Αξιολόγηση Δομών Δήμου Αθηναίων Θεόδωρος Λιβάνιος, Γενικός Γραμματέας Δήμου Αθηναίων Σεπτέμβριος 2013

Βασικά βήματα Από την αρχή μέχρι το τέλος της αξιολόγησης Βήμα 1 Πολιτική απόφαση Απαραίτητη και αναγκαία συνθήκη Βήμα 2 Συγκρότηση ομάδας εργασίας Η ομάδα που θα επιφορτιστεί την υλοποίηση της αξιολόγησης Βήμα 3 Καταγραφή υπάρχουσας κατάστασης Για το δήμο και τους φορείς του Βήμα 4 Αξιολόγηση υπάρχουσας κατάστασης Εντοπίζοντας προβλήματα και δυσλειτουργίες Βήμα 5 Προτάσεις Αντιμετωπίζοντας τα προβλήματα και σχεδιάζοντας το μέλλον Βήμα 6 Υλοποίηση Εφαρμογή και διαρκής αξιολόγηση

Βήμα 1: «Πολιτική» απόφαση Να ξέρουμε γιατί αξιολογούμε και τι θέλουμε να κάνουμε ΚΙΝΗΤΡΟ Τι ΘΕΛΟΥΜΕ ΝΑ ΚΑΝΟΥΜΕ Γίνεται γιατί η αυτοδιοίκηση έχει την ωριμότητα να ανταποκριθεί στη σημερινή πραγματικότητα Γίνεται γιατί χρειάζεται προσαρμογή στις νέες συνθήκες Γίνεται γιατί πρέπει η διοίκηση του δήμου να ξέρει γιατί και πως είναι οργανωμένος ο Δήμος Πρέπει να αποσυνδεθεί η αξιολόγηση δομών με τη γενικότερη πολιτική Η αξιολόγηση είναι ποιοτική. Το ποσοτικό αποτέλεσμα προκύπτει Να αναδιοργανωθεί ο δήμος με ορίζοντα τουλάχιστον 4ετίας Να λυθούν προβλήματα συναρμοδιοτήτων, επικαλύψεων καθώς και χρόνια προβλήματα Να προετοιμαστούν διοικητικές οργανικές υποδομές για την εφαρμογή νέων μεθόδων διοίκησης Να αποκτήσει ο δήμος πιο ευέλικτη και πιο αποτελεσματική δομή

Βήμα 2: Συγκρότηση ομάδας εργασίας Επιλέγοντας την κατάλληλη ομάδα ΣΥΣΤΑΣΗ ΜΕΓΕΘΟΣ Επιλέχθηκαν προϊστάμενοι οργανικών μονάδων με κρίσιμο και αντιπροσωπευτικό ρόλο στη λειτουργία του Δήμου (πχ οικονομικά, δημοτική αστυνομία, τεχνικές υπηρεσίες, καθαριότητα) Συμμετείχε και εκπρόσωπος σωματείων εργαζομένων Ήταν σε άμεση συνεργασία με αντίστοιχες μονάδες των ΝΠΔΔ Κεντρικό ρόλο είχε η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού Κρίσιμη απόφαση είναι το μέγεθός της Πρέπει να εξασφαλίζεται η κάλυψη όσο το δυνατόν μεγαλύτερου φάσματος της λειτουργίας του δήμου αλλά και να διατηρηθεί το μέγεθός της σε λειτουργικό επίπεδο Στο Δήμο Αθηναίων ήταν 12μελής σύνθεσης Απαραίτητη ο σχεδιασμός χρονοδιαγράμματος

Βήμα 3: Καταγραφή κατάστασης Το κρίσιμο βήμα Αν υπάρξει πραγματική και ουσιαστική καταγραφή της υπάρχουσας κατάστασης, τότε θα αναζητηθούν και οι καλύτερες λύσεις Είναι απαραίτητο και ουσιαστικό βήμα να γίνει: Νομικά πρόσωπα δημοσίου δικαίου (Ιδρύματα, ΝΠΔΔ) Νομικά πρόσωπα ιδιωτικού δικαίου (ΑΑΕ, Αστικές μη κερδοσκοπικές, κοινωφελείς κτλ) Καταγραφή δομής Ν.Π. Δήμου Εντός του δήμου Μεταξύ δήμου και Ν.Π. ή ανάμεσα στα Ν.Π. Καταγραφή αλληλοεπικαλύψεων Προσωπικό που απασχολείται, αριθμός οργανικών μονάδων, Μ.Ο. εργαζόμενων ανά οργανική μονάδα Προσωπικό Ν.Π. Καταγραφή δεικτών Προβλήματα στη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού Διοικητικές δυσλειτουργίες Εντοπισμός διοικητικών δυσλειτουργιών Εντοπισμός νέων προκλήσεων πχ ηλεκτρονική διακυβέρνηση, αποκέντρωση

Βήμα 3: Καταγραφή κατάστασης Καταγραφή δομής Ν.Π. Δήμου - αλληλοεπικαλύψεων Τομέας υποδομών, περιβάλλοντος 12 διευθύνσεις 1 ΝΠΔΔ Τομέας οικονομικής ανάπτυξης και απασχόλησης 1 διεύθυνση 7 ανώνυμες 1 ειδικού σκοπού Τομέας κοινωνικής πολιτικής, παιδείας, πολιτισμού και αθλητισμού 3 διευθύνσεις 3 ΝΠΔΔ 2 ιδρύματα 2 κοινωφελείς 1 Α.Ε. 1 Αστική μη κερδοσκοπική 1η Ιανουαρίου 2011 Νομικά Πρόσωπα 2 Ιδρύματα 4 ΝΠΔΔ 2 Κοινωφελείς 1Αστική μη Κερδοσκοπική 1 Ειδικού Σκοπού 8 Ανώνυμες Εταιρείες 18

Βήμα 3: Καταγραφή κατάστασης Ο Κεντρικός Δήμος Αθηναίων Τομέας Διευθύνσεις Τμήματα Αυτοτελή γραφεία Διοικητικές 13 (1) 70 1 Οικονομικές 7 33 4 Τεχνικές 13 75 5 Μη εντασσόμενες Σύνολο 34 (1) 182 10 Αριθμός Υπαλλήλων Αριθμός Τμημάτων (%) 0-3 38 20,9 4-5 22 12,1 6-10 44 24,2 11-30 40 22,0 31-100 34 18,7 100+ 4 2,2 2 ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ Το προσωπικό του ΚΥΑΔΑ ήταν διασκορπισμένο σε μια σειρά διευθύνσεων και απασχολούνταν εκεί με «διάθεση» Στο ξεχωριστό ΝΠΔΔ, στον Εθνικό Κήπο το μόνιμο προσωπικό που είχε ως αρμοδιότητα τη συντήρησή του, ήταν τοποθετημένο στην Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού με συνέπεια πειθαρχικός και διοικητικός προϊστάμενος να ήταν ο εκάστοτε Δντης Ανθρώπινου Δυναμικού

Βήμα 4: Αξιολόγηση κατάστασης Ο Κεντρικός Δήμος Αθηναίων ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ….αλλά και ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ Μη ενσωμάτωση των μεταφερόμενων από το Καλλικράτη αρμοδιοτήτων Κατακερματισμός διαχείρισης ευρωπαϊκών προγραμμάτων Κατακερματισμός της διεξαγωγής των προμηθειών Αδρανοποίηση υπηρεσιών λόγω απασχόλησης με συμβασιούχους (πχ 1595, Διεύθυνση Αλλοδαπών) Διάρθρωση τεχνικών υπηρεσιών Οικονομική διοίκηση του δήμου Κατακερματισμός διεύθυνσης δημοτικών προσόδων με αποτέλεσμα όλα τα τμήματα να είναι υποστελεχωμένα Η διεύθυνση αδειών καταστημάτων οφείλει να αναλάβει το σύνολο των διαδικασιών αδειοδοτήσεων Ανάγκη απεικόνισης νέων οργάνων και διαδικασιών που εισήγαγε ο Καλλικράτης Θεσμοθέτηση στο ανώτατο δυνατό επίπεδο διεύθυνσης εσωτερικού ελέγχου Συντονισμός απαντήσεων προς εποπτικούς φορείς και ανεξάρτητες αρχές Αποκέντρωση  σημεία εξυπηρέτησης του δημότη Ηλεκτρονική διακυβέρνηση Μείωση περιττών υπογραφών

Βήμα 4: Αξιολόγηση κατάστασης Ο προβληματισμός για τις Γενικές Διευθύνσεις + Ολοκληρώνει τη διοικητική δομή του δήμου σε υπηρεσιακό επίπεδο Βοηθάει στο συντονισμό των διευθύνσεων με ομοειδές αντικείμενο πχ οικονομικές διευθύνσεις, τεχνικές υπηρεσίες Δεν έχει εφαρμοστεί ποτέ - Μπορεί να λειτουργήσει ως παράγοντας συγκρούσεων μεταξύ αιρετών (αντιδημάρχων) και γενικών διευθυντών Εισάγεται ένα ακόμη επίπεδο στη λειτουργία του δήμου με αποτέλεσμα να ελλοχεύουν τυχόν καθυστερήσεις Υπάρχει δυσπιστία ως προς τα προσόντα των γενικών διευθυντών και αν αυτοί θα μπορούν να διαδραματίσουν τον ρόλο τους επ’ ωφελεία του δήμου

Βήμα 4: Αξιολόγηση κατάστασης Τα νομικά του πρόσωπα – πολιτισμός / αθλητισμός ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ….αλλά και ΠΡΟΚΛΗΣΗ Υπήρχαν 3 νομικά πρόσωπα τα οποία έχουν παρεμφερές αντικείμενο Ακόμα και ο Οργανισμός Νεολαίας και Άθλησης είχε πολιτιστικά κέντρα και είχε αντίστοιχα προγράμματα Τα Μουσικά σύνολα είχαν έναν μόνο υπάλληλο ως διοικητικό προσωπικό Κανένα από δυο μεγάλα νομικά πρόσωπα δεν είχε επάρκεια πόρων για να συντηρεί τις δομές για τις οποίες ήταν υπεύθυνο Κανένα από τα 3 νομικά πρόσωπα δεν εφήρμοζε διπλογραφικό σύστημα Οι κεντρικές τους υπηρεσίες τους ήταν διάσπαρτες σε διάφορα κτήρια πολλά από τα οποία ήταν ενοικιαζόμενα Έπρεπε να υπάρχει ένα κεντρικός φορέας για τη χάραξη της δημοτικής πολιτικής για τον πολιτισμό , τον αθλητισμό και τη νεολαία

Βήμα 4: Αξιολόγηση κατάστασης Τα νομικά του πρόσωπα – κοινωνική αλληλεγγύη ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ….αλλά και ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ Υπήρχε πλήρης κατακερματισμός δράσεων και αρμοδιοτήτων με αποτέλεσμα να είναι αδύνατος ο συντονισμός και η παρακολούθησή τους Ο Οργανισμός Υγείας και Κοινωνικής Αλληλεγγύης, μια κοινωφελής επιχείρηση η οποία δεν έχει προσωπικό, είχε ουσιαστικά ευνουχίσει τις αρμόδιες διευθύνσεις προληπτικής ιατρικής και κοινωνικής αλληλεγγύης Η οικονομική κρίση δημιούργησε την ανάγκη για τη δημιουργία νέων δομών και νέων υπηρεσιών προς τους δημότες Έπρεπε οι νέες δομές να στελεχωθούν με το διαρκώς μειούμενο προσωπικό του δήμου

Βήμα 5: Προτάσεις Ο νέος Ο.Ε.Υ. του Δήμου 2011 2012 Διοικητικές 13 (1) Τομέας Διευθύνσεις Τμήματα Αυτοτελή γραφεία Διοικητικές 13 (1) 70 1 Οικονομικές 7 33 4 Τεχνικές 13 75 5 Μη εντασσόμενες Σύνολο 34 (1) 182 10 Τομέας Διευθύνσεις Τμήματα Αυτοτελή γραφεία Διοικητικές 9 (3) 60 - Οικονομικές 4 23 Τεχνικές 8 41 Μη εντασσόμενες 2 Σύνολο 23 (3) 132 2011 2012 Αριθμός Υπαλλήλων Αριθμός Τμημάτων (%) Μεταβολή 0-3 38 20,9 11 8,3 -12,6 4-5 22 12,1 13 9,8 -2,3 6-10 44 24,2 31 23,5 -0,7 11-30 40 22,0 47 35,6 13,6 31-100 34 18,7 23 17,4 -1,3 100+ 4 2,2 7 5,3 3,1

Βήμα 5: Προτάσεις Ο νέος Ο.Ε.Υ. του Δήμου ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΑΠΑΝΤΗΣΕΙΣ Μη ενσωμάτωση των μεταφερόμενων από το Καλλικράτη αρμοδιοτήτων Κατακερματισμός διαχείρισης ευρωπαϊκών προγραμμάτων Κατακερματισμός της διεξαγωγής των προμηθειών Αδρανοποίηση υπηρεσιών λόγω απασχόλησης με συμβασιούχους (πχ 1595, Διεύθυνση Αλλοδαπών) Διάρθρωση τεχνικών υπηρεσιών Οικονομική διοίκηση του δήμου Κατακερματισμός διεύθυνσης δημοτικών προσόδων με αποτέλεσμα όλα τα τμήματα να είναι υποστελεχωμένα Η διεύθυνση αδειών καταστημάτων οφείλει να αναλάβει το σύνολο των διαδικασιών αδειοδοτήσεων Ανάγκη απεικόνισης νέων οργάνων και διαδικασιών που εισήγαγε ο Καλλικράτης Οι νέες αρμοδιότητες ενσωματώνονται πλήρως Η διεύθυνση επιχειρησιακού σχεδιασμού, οργάνωσης και πληροφορικής αναλαμβάνει το σύνολο της διαχείρισης των Ε.Π. Η Διεύθυνση προμηθειών έχει αποκλειστικό ρόλο για τη διενέργεια των προμηθειών. Τίθενται νέες διαδικασίες (έλεγχος αποθήκης κτλ) Θεμελιώνεται το τμήμα εξυπηρέτησης δημοτών και στελεχώνεται με μόνιμο προσωπικό Νέος τρόπος οργάνωσης των τεχνικών υπηρεσιών.

Βήμα 5: Προτάσεις Η διάρθρωση των νομικών προσώπων Επίσης: Ο Εθνικός Κήπος λύθηκε ως αυτόνομο ΝΠΔΔ και δημιουργήθηκε το τμήμα «Εθνικού Κήπου» στην διεύθυνση πρασίνου και περιβάλλοντος Ξεκίνησαν οι διαδικασίες λύσης της Αθηναϊκό Αέριο Α.Ε. Αναζητείται βέλτιστη χρηματοοικονομική λύση για τη συγχώνευση του ΚΕΚ ΑΕ Ένα νέο ΝΠΔΔ το οποίο προέκυψε από τη συγχώνευση Μουσικών Συνόλων, ΟΝΑ και ΠΟΔΑ. Ενιαίος φορέας Αθλητισμού και Πολιτισμού στη πόλη. Ευέλικτη δομή Οργανισμός Πολιτισμού Αθλητισμού και Νεολαίας Προέκυψε από τη συγχώνευση της Αναπτυξιακής Εταιρείας με την Εταιρεία Τουριστικής και Οικονομικής Ανάπτυξης Ενδιάμεσος φορέας διαχείρισης του ΕΣΠΑ Εταιρεία Ανάπτυξη και Τουριστικής Προβολής Αθηνών Λύθηκαν και οι αρμοδιότητες που είχαν ανατέθηκαν στη διεύθυνση παιδείας και δια βίου μάθησης και στη διεύθυνση κοινωνικής αλληλεγγύης και υγεία Κοινωφελείς επιχειρήσεις

Βήμα 5: Προτάσεις Το σχέδιο στελέχωσης

Βήμα 5: Προτάσεις Το σχέδιο στελέχωσης Μ.Ο. Ηλικίας Σύνολο Δήμου 44,84 Μ.Ο. Ηλικίας Άνευ Δημ. Αστυνομίας 47,13 Μ.Ο. Δημοτικής Αστυνομίας 34,12

Εκτιμώμενες Αποχωρήσεις Βήμα 5: Προτάσεις Το σχέδιο στελέχωσης Έτος Εκτιμώμενες Αποχωρήσεις 2013 250 2014 2015 280 2016 2017 300 Σύνολο 1.360

Βήμα 5: Προτάσεις Το σχέδιο στελέχωσης Περίπτωση Πλήθος (%) Μετάταξη 278 14,8 Συνταξιοδότηση 1.366 72,5 Απόλυση λόγω σωματικής ανικανότητας 50 2,7 Θάνατος 110 5,8 Άλλος Λόγος 80 4,2

Βήμα 6: Υλοποίηση Εφαρμογή και διαρκής αξιολόγηση ψηφιση Επιχειρησιακο σχεδιο μεταβασησ Η διαδικασία ξεκίνησε με τη συγχώνευση των νομικών προσώπων και την αναδιάταξή τους Στη συνέχεια ψηφίστηκαν οι νέοι ΟΕΥ του δήμου και των οργανισμών όπου αποτυπώνονται οι αλλαγές που αποφασίστηκαν Για την ομαλή λειτουργία του δήμου μετά τη ψήφιση του νέου ΟΕΥ καταρτίστηκε επιχειρησιακό σχέδιο μετάβασης Το σχέδιο αυτό περιελάμβανε μια σειρά δράσεων όπως τοποθέτηση προσωπικού, μετάπτωση πληροφοριακών συστημάτων.

Βήμα 6: Υλοποίηση Εφαρμογή και διαρκής αξιολόγηση επαναξιολογηση Η διαδικασία της αξιολόγησης δεν είναι μια στατική διαδικασία αλλά αντιθέτως πρέπει να συνεχιστεί και να παρακολουθείται . Στο Δήμο Αθηναίων ένα έτος μετά την εφαρμογή του νέου οργανισμού πραγματοποιήθηκε νέα αναθεώρηση όπου μεταξύ άλλων θεσπίστηκαν 3 γενικές διευθύνσεις κτλ

Σας ευχαριστώ