Προώθηση της Ολοκλήρωσης στο Σχεδιασμό και την Παροχή Κοινωνικών Υπηρεσιών στην Τοπική Αυτοδιοίκηση μέσω της κατάρτισης του προσωπικού της – Μοχλός για την τοπική ανάπτυξη (Prissm) Φανή Κατσούλη Ψυχολόγος

Η έννοια της ολοκλήρωσης - Τι είναι «ολοκλήρωση»; Η έννοια της ολοκλήρωσης - Τι είναι «ολοκλήρωση»; Είναι ένα σύνολο προσεγγίσεων και μεθόδων που αποσκοπεί στον καλύτερο συντονισμό και στη μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα της συνεργασίας μεταξύ των διαφόρων υπηρεσιών Στόχος αυτής της ολοκλήρωσης είναι : η επίτευξη των καλύτερων αποτελεσμάτων στην ικανοποίηση των χρηστών από τις υπηρεσίες που τους παρέχονται η μείωση του κόστους σε επίπεδο του σχεδιασμού, της οργάνωσης και της λειτουργίας των εν λόγω υπηρεσιών. Η ολοκλήρωση μπορεί να είναι μερική ή ολική

Η έννοια της ολοκλήρωσης, είναι μια συνέχεια ή μια κλίμακα που περιλαμβάνει : - αρχικά το επίπεδο της απόλυτη αυτονομίας (τον κατακερματισμό των υπηρεσιών τόσο σε επίπεδο οργάνωσης όσο και σε επίπεδο λειτουργίας), - στη συνέχεια του συντονισμού (συντονισμένες δράσεις και διαδικασίες λήψης αποφάσεων, δημιουργία δικτύου υπηρεσιών προσαρμοσμένου στον χρήστη), και - το πιο ολοκληρωμένο επίπεδο: τη δομική ολοκλήρωση (συγκέντρωση των υπηρεσιών σε μια ενιαία δομή). Κάθε βαθμίδα της κλίμακας περιλαμβάνει και αυτή με τη σειρά της εσωτερικές διαβαθμίσεις. Η δομική ολοκλήρωση, όμως, δεν είναι συνώνυμη με τη βέλτιστη ολοκλήρωση.

Η επιλογή του επιπέδου ολοκλήρωσης εξαρτάται από: την κατάσταση της υπηρεσίας τον στόχο της τις θεσμικές πρακτικές Ο Henk Nies , περιγράφει την ολοκλήρωση ως «ένα ενιαίο σύστημα σχεδιασμού και/ή παροχής υπηρεσιών που υλοποιείται και τελεί υπό την από κοινού διαχείριση μεταξύ εταίρων (συγγενικών οργανισμών), οι οποίοι, είτε παραμένουν ανεξάρτητοι σε νομικό επίπεδο είτε αλληλοεξαρτώνται νομικά.» Κάθετη ολοκλήρωση Στενός συντονισμός ανάμεσα στους οργανισμούς και στη διαχείριση των υπηρεσιών στα διαφορετικά επίπεδα (εθνικό, περιφερειακό και τοπικό). Οριζόντια ολοκλήρωση Συγκέντρωση υπό την ίδια σκέπη μεγάλων δημόσιων υπηρεσιών, οι οποίες ήταν μέχρι πρότινος χωρισμένες. Δεν υφίσταται ούτε ορισμός, ούτε ενιαίο μοντέλο όσον αφορά την ολοκλήρωση.

Ποιοι είναι οι στόχοι της ολοκλήρωσης; Τι θα κερδίσουμε αν μοιραστούμε δεδομένα και έργα με εταίρους; Είναι πραγματικά απαραίτητο; Δύο είναι οι κύριοι λόγοι που χαρακτηρίζουν όλα τα εγχειρήματα ολοκλήρωσης: Η υλοποίηση ενός κοινού έργου Η αναζήτηση αμοιβαίων οφελών Και βασικές προϋποθέσεις για αυτούς είναι η αλληλεγγύη μεταξύ των φορέων και η πολιτική βούληση Η αναζήτηση κοινού οφέλους από όλους τους εταίρους Όταν είμαστε πολλοί, μπορούμε με λιγότερα μέσα να καταφέρουμε περισσότερα και να τα καταφέρουμε καλύτερα· πρόκειται για τη λογική του "αμφίπλευρου κέρδους".

Τα άμεσα οφέλη είναι : 1. μείωση του κόστους 2.συντονισμός στην παραγωγή δεδομένων 3. κοινή χρήση δεξιοτήτων, λιγότερο δαπανηρών όταν τις μοιράζονται οι εταίροι μεταξύ τους, 4. κοινή χρήση μέσων (εργαλείων, προγραμμάτων κατάρτισης,...). Τα έμμεσα οφέλη προέρχονται από: 1. τον αντίκτυπο της ολοκλήρωσης 2. την εξοικονόμηση χρόνου 3. των αποφάσεων μεγαλύτερης ακρίβειας, καλύτερα διατυπωμένων, πιο αποτελεσματικών και πιο αποδοτικών, λόγω καλύτερης ποιότητας της προπαρασκευαστικής εργασίας. Η πολιτική βούληση οι αποφάσεις λαμβάνονται με γνώμονα τις κατευθυντήριες γραμμές και τις πολιτικές επιλογές, ο απώτερος σκοπός των οποίων είναι η ικανοποίηση των χρηστών.

υλοποίηση ενός κοινού σχεδίου (λογική του σχεδίου υπηρεσίας): υιοθέτηση μιας εκτενούς και εξελικτικής αντίληψης του πεδίου των υπηρεσιών Προϋποθέτει : - την ένταξη στην ανάλυση σχετικά με την προσφορά, ενός σημαντικού αριθμού ενδιαφερόμενων κύκλων (φορείς παροχής και διαχειριστές) την ορθολογιστική οργάνωση ή την τοπική διαχείριση των υπηρεσιών: κρατικές υπηρεσίες, οργανισμοί υπό κηδεμονία, συλλογικότητες, ταμεία αλληλασφάλισης, σύλλογοι, ελεύθεροι επαγγελματίες, κτλ. Πρέπει να υιοθετηθεί μια λογική που αντιλαμβάνεται τις υπηρεσίες ως ενιαίο σύνολο. «Αλυσίδα των υπηρεσιών»: Η προσφορά προς τους πληθυσμούς στόχους πρέπει να διέπεται από μια συνολική λογική που να μην περιορίζεται μόνο στην ύπαρξη και στην προσβασιμότητα των υπηρεσιών. Επίσης, να υπάρχει συνοχή μεταξύ εξοπλισμών και δραστηριότητας, και κοινή παρέμβαση των επαγγελματιών του ίδιου πεδίου.

Η αλληλεγγύη συχνά χαρακτηρίζεται από μια οικονομική διάσταση, όταν πρόκειται να σχεδιαστεί διαδικασία ολοκλήρωσης σε επίπεδο πολλών πόλεων. την αναζήτηση μιας ισορροπίας: δεν έχει τόση σημασία η ίση οικονομική συμβολή μεταξύ των εταίρων, όσο η ποιότητα της συμβολής του καθένα, σε σχέση με την αποστολή και το δυναμικό του. Η ανταλλαγή της γνώσης/μια κοινή κουλτούρα παροχής υπηρεσιών Ο ενιαίος χαρακτήρας της περιοχής μιας πόλης στην οποία επεμβαίνουν διαφορετικοί θεσμικοί φορείς (ή ιδιώτες: πρώην σύλλογοι), καθιστά απαραίτητη την ανταλλαγή των πληροφοριών που κατέχει ο καθένας

ΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΤΩΝ ΚΙΝΔΥΝΩΝ ΚΑΙ ΕΥΚΑΙΡΙΩΝ ΜΙΑΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗΣ 1. Η ολοκλήρωση οφείλει να εξυπηρετεί ένα καθορισμένο σχέδιο και διοικητικούς στόχους μεγαλύτερου εύρους απ’ ό,τι οι απλές οικονομίες κλίμακας 1.1. Οι διαδικασίες ολοκλήρωσης μπορούν να ενταχθούν σ’ έναν γενικότερο σχεδιασμό των αιρετών: να διευκολυνθεί η κινητοποίηση Εικόνα μιας δημόσιας διοίκησης που εκσυγχρονίζεται και γίνεται πιο αποτελεσματική, ελέγχοντας το κόστος λειτουργίας της. 1.2. Ανάλυση των διοικητικών κινδύνων για την προετοιμασία της ολοκλήρωσης Θετική: η ολοκλήρωση είναι σε θέση, μακροπρόθεσμα, να συμβάλει στην υλοποίηση οικονομιών κλίμακας. Αρνητική: η ολοκλήρωση κινδυνεύει να απομακρύνει την υπηρεσία από τον χρήστη. Είναι σημαντικό να φροντίσουμε ώστε η ολοκλήρωση να μην υλοποιηθεί εις βάρος της ποιότητας της σχέσης με τον χρήστη.

2. Τα καθεστώτα και οι συνθήκες εργασίας 2.1 Η οργάνωση της υπηρεσίας και των διαδικασιών της εργασίας Η εναρμόνιση της οργάνωσης θα πρέπει να γίνει ανάμεσα στους φορείς που πρόκειται να συμμετάσχουν στην ολοκλήρωση 2.2 Η δημιουργία ή η ύπαρξη μιας επαγγελματικής κουλτούρας   Θα πρέπει να προκύψει μια κοινή κουλτούρα μεταξύ των φορέων, ή ακόμα και των διαφορετικών Διευθύνσεων, τμημάτων, νομικών προσώπων που πρόκειται να συμμετάσχουν στη διαδικασία της ολοκλήρωσης. Σχετικά με τους κινδύνους που μπορεί να προκύψουν από τη διαδικασία της ολοκλήρωσης, καθεστώτα και συνθήκες εργασίας, οργάνωση της υπηρεσίας και διαδικασία της εργασίας, επαγγελματική κουλτούρα και ιστορικό των οργανισμών, είναι σημαντική η εμπειρία της Διεύθυνσης Ανθρωπίνων Πόρων σχετικά με το κοινωνικό κλίμα και τον βαθμό ετοιμότητας για την αλλαγή.

ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΑ ΕΠΙΠΕΔΑ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗΣ Οι ανάγκες των χρηστών/πελατών οφείλουν να αποτελούν το κύριο μέλημα κατά την επιλογή (ανάλυση στην επόμενη ενότητα), αλλά λαμβάνοντας υπόψη παράλληλα τις δυνατότητες εξέλιξης των εν λόγω υπηρεσιών, ούτως ώστε να βρούμε τις πιο ενδεδειγμένες απαντήσεις, ανάλογα με τα δομικά και λειτουργικά μέσα που διαθέτουμε, σε επίπεδο ανθρώπινου δυναμικού και οικονομικών πόρων. Επίπεδα Βαθμοί ολοκλήρωσης (9 ο μέγιστος βαθμός) Αυτονομία 1) διαχωρισμός/κατακερματισμός των υπηρεσιών 2) σύνδεση Συντονισμός 3) διατμηματική ομάδα/εργασία 4) ad hoc συνεργασία 5) δίκτυο 6) Υπηρεσία ή κέντρο εξυπηρέτησης μιας στάσης 7) εταιρική σχέση  Ολοκλήρωση 8) δομική ολοκλήρωση (συγχώνευση) 9)εξατομικευμένη υπηρεσία διαχείρισης (case management)

3.1 Αυτονομία 3.1.1 Διαχωρισμός/πλήρης κατακερματισμός των υπηρεσιών Πλεονεκτήματα:  δε μεταφέρεται ο έλεγχος μιας υπηρεσίας σε μια άλλη. δεν αφομοιώνονται οι ειδικές αρμοδιότητες μιας υπηρεσίας από μια άλλη υπηρεσία.  Μειονεκτήματα:  η διαδικασία λήψης αποφάσεων είναι ανεξάρτητη/ έλλειψη συντονισμού ανάμεσα στις δημόσιες υπηρεσίες. τα συστήματα είναι άτεγκτα, επέρχεται διαχωρισμός σε όλα τα επίπεδα, η προσέγγιση είναι αμιγώς τυποποιημένη. 3.1.2 Ένωση μεταξύ υπηρεσιών  Πλεονεκτήματα:  Οι οργανισμοί έρχονται σε συμφωνίες, δημιουργούν διαύλους για τη διάχυση των πληροφοριών, υιοθετούν πρωτόκολλα για να διευκολύνουν τις μελλοντικές συνεργασίες  Ο οργανισμός εξακολουθεί να λειτουργεί αυτόνομα: έχει τους δικούς του κανόνες αποδοχής, αξιολόγησης, διοίκησης, διαδικασίας λήψης αποφάσεων

3.2 Συντονισμός 3.2.1 Διατμηματική ομάδα /εργασία:  Πλεονεκτήματα: Είναι σε θέση να εφαρμοστεί γρήγορα σε τοπικό επίπεδο. Σύστημα που επικεντρώνεται κυρίως στη διαδικασία και όχι στη δομική ολοκλήρωση οργανισμών επιφορτισμένων με διαφορετικές υπηρεσίες Μειονεκτήματα: πολύ περιορισμένη (τοπικής εμβέλειας). πολύ ασθενής φορμαλισμός: θα χρειαστεί σχεδιασμό, διαβούλευση και προετοιμασία του προσωπικού 3.2.2 Συνεργασία ad hoc : η πίεση από το περιβάλλον ή η απάντηση σε μια κατάσταση κρίσης μπορεί να εξωθήσει τους οργανισμούς σε κάποιου επιπέδου ολοκλήρωση μεταξύ των υπηρεσιών. Πλεονεκτήματα: Διάχυση της πληροφορίας η δραστηριότητα (συνδεδεμένη με το περιβάλλον) πιθανή συνειδητοποίηση της ανάγκης για υιοθέτηση υψηλότερου βαθμού ολοκλήρωσης  Μειονεκτήματα: περιορισμένης εμβέλειας, δεδομένου ότι συνδέεται με μια κατάσταση κρίσης, με αποτέλεσμα να μην υπάρχει επίσημη δέσμευση για υλοποίηση μεγαλύτερης ολοκλήρωσης των διαφόρων υπηρεσιών.

3.2.3 Δίκτυο: δομή και μηχανισμοί που διαπερνούν τους διαφορετικούς οργανισμούς και υπηρεσίες μιας περιοχής. Πλεονεκτήματα:  εθελοντική οργάνωση επαγγελματιών, οι οποίοι μοιράζονται τα μέσα και τους πόρους τους για να αναπτύξουν δράσεις με κατεύθυνση την ίδια ομάδα χρηστών σχεδιασμένη προσέγγιση οι οργανισμοί διατηρούν την υπάρχουσα δομή τους, αλλά δέχονται να προσαρμοστούν στις διαδικασίες που ορίζονται από το πλαίσιο του δικτύου. έντονη διάχυση της πληροφορίας μέτρα που αποσκοπούν στην ενδυνάμωση της συνεργασίας μεταξύ των επαγγελματιών βήμα προς τα εμπρός, το οποίο μπορεί να προλειάνει το έδαφος για το πέρασμα σε ένα πιο ολοκληρωμένο σύστημα το κόστος του είναι χαμηλό και οι αλλαγές που απαιτούνται είναι λιγότερο σημαντικές σε σχέση μ’ ένα ενιαίο σύστημα ολοκλήρωσης. Μειονεκτήματα: συμβουλευτική διαδικασία λήψης αποφάσεων αβεβαιότητα όσον αφορά τον βαθμό οργανωτικής δέσμευσης  

3.2.4 Υπηρεσία ή κέντρο εξυπηρέτησης μιας στάσης Πλεονεκτήματα:  μέσω ενός μόνο κτηρίου, οι χρήστες των υπηρεσιών έχουν πρόσβαση σε πολλές διαφορετικές υπηρεσίες, οι οποίες προηγουμένως ήταν διάσπαρτες σε διάφορα γεωγραφικά κέντρα ανά την περιφέρεια. προοπτικές στενής συνεργασίας καλύτερη ανταλλαγή των πληροφοριών και από κοινού εργασία ανάμεσα στα μέλη του προσωπικού διαφορετικών υπηρεσιών έντονη προβολή στην τοπική κοινωνία απλοποίηση των διαδικασιών για τους χρήστες.   Διαμόρφωση στα πρότυπα ενός «σούπερ-μάρκετ» (διοικητικό κέντρο), γραφεία πολλαπλών υπηρεσιών, οργανωμένα στον ίδιο χώρο. Διαχείριση που χαρακτηρίζεται από μεγάλο βαθμό ολοκλήρωσης, η οποία προσφέρει στους χρήστες μια αρχική αξιολόγηση των αναγκών τους, καθιστώντας έτσι στη συνέχεια εφικτή την επιλογή της κατάλληλης υπηρεσίας, η οποία βρίσκεται μέσα στον ίδιο χώρο

3.2.5 Εταιρικές σχέσεις Υπάρχουν δύο τύποι εταιρικής σχέσης μεταξύ οργανισμών και υπηρεσιών. Η τυπική εταιρική σχέση συνίσταται στη δημιουργία ενός οργανισμού μέσω επίσημης εταιρικής σχέσης, η οποία συνεπάγεται ορισμένες δομικές αλλαγές και συναφή κόστη  Η άτυπη εταιρική σχέση αποτελεί, έναν τρόπο εργασίας: διάφοροι οργανισμοί συμπεριφέρονται ως εταίροι χωρίς αυτό να συνεπάγεται απαραίτητα μια δομική αλλαγή Η ανάπτυξη μιας τυπικής/άτυπης εταιρικής σχέσης έχει τρεις βασικούς σκοπούς:  να παράσχει συντονισμένες υπηρεσίες στους χρήστες, να ικανοποιήσει το γενικό συμφέρον /να επιλύσει προβλήματα που ξεπερνούν τα στεγανά των παραδοσιακών υπηρεσιών και τα επαγγελματικά όρια να μετριάσει τις συνέπειες του οργανωτικού κατακερματισμού, απορροφώντας τους αρνητικούς κραδασμούς που συνεπάγεται

Το μοντέλο εταιρικής σχέσης θα επιλεχθεί, λαμβάνοντας υπόψη πολλούς παράγοντες: τοπικές ιδιαιτερότητες, προτιμήσεις των εταίρων και θέματα που σχετίζονται με το κόστος. 1.Μοντέλο κοινού/ξεχωριστού οργανισμού 2. μοντέλο εικονικού οργανισμού 3. η συνύπαρξη του προσωπικού που προέρχεται από τους οργανισμούς-εταίρους 4. η δημιουργία μιας διοικητικής ομάδας χωρίς προοριζόμενο ανθρώπινο δυναμικό Πλεονεκτήματα εταιρικών σχέσεων: καλύτερη προσαρμογή των υπηρεσιών στις ανάγκες των χρηστών, καλύτερη χρήση των πόρων καλύτερη ανταλλαγή των πληροφοριών  η από κοινού εργασία βοηθάει στην υιοθέτηση πιο δημιουργικών προσεγγίσεων, όσον αφορά την επίλυση ορισμένων προβλημάτων & ενθαρρύνει τον πειραματισμό, οδηγώντας σε καινοτόμες βελτιώσεις των υπηρεσιών/εταίρων καλύτερη προβολή, καλύτερη θέση σ’ ένα ανταγωνιστικό σύστημα, οικονομίες κλίμακας.

3. ολοκλήρωση 3.1 Δομική ολοκλήρωση (συγχώνευση) Η δομική ολοκλήρωση προϋποθέτει την ανασύσταση του συνόλου του προσωπικού διαφορετικών υπηρεσιών, διαφορετικών καταβολών (κουλτούρα εργασίας, τεχνογνωσία/εξειδίκευση, οικονομικά) στο εσωτερικό ενός και μόνο οργανισμού ή ενός και μόνο οργάνου λήψης αποφάσεων (ενιαία δομή), με στόχο την παροχή μιας γκάμας υπηρεσιών σε ειδική ομάδα του πληθυσμού. Ένα από τα θεμελιώδη χαρακτηριστικά ενός ολοκληρωμένου οργανισμού είναι η δημιουργία ενός ενιαίου χώρου πρόσβασης για τους εν δυνάμει χρήστες, ώστε να είναι δυνατή η συνολική αξιολόγηση των αναγκών τους και η επιλογή των πιο ενδεδειγμένων υπηρεσιών (αξιολόγηση των αναγκών, επεξεργασία του φακέλου και παροχή από την ίδια υπηρεσία  

Πλεονεκτήματα: οι χρήστες ξέρουν πολύ καλά πού να απευθυνθούν για να λάβουν την απαραίτητη στήριξη δυνατότητα πιο γρήγορης αντιμετώπισης συγκεκριμένων αναγκών. θετική σχέση κόστους/αποτελεσματικότητας Μειονεκτήματα: εφόσον αφορά δημόσια όργανα, η εν λόγω ανασύσταση θα πρέπει να εγκριθεί μέσω αποφάσεων ή/και να νομιμοποιηθεί μέσω κειμένων (ένα νομοθετικό ή ρυθμιστικό πλαίσιο μπορεί να προβλεφθεί). η ύπαρξη αποκλίσεων όσον αφορά την κουλτούρα, ανάμεσα στις διαφορετικές υπηρεσίες που συγχωνεύονται (τόσο σε επαγγελματικό όσο και σε οργανωτικό επίπεδο), προϋποθέτει μια αρκετά σοβαρή δουλειά κατάρτισης και κατανόησης των ειδικών αναγκών που υφίστανται. η έλλειψη ικανής ή άμεσης δημόσιας χρηματοδότησης των υπηρεσιών. ο βαθμός της αναδιοργάνωσης μπορεί να επιφέρει μεγάλη συγκέντρωση της δραστηριότητας στο οργανωτικό κομμάτι και όχι πλέον στις παροχές προς τους χρήστες η πολυπλοκότητα του συστήματος: πολλοί εμπλεκόμενοι παράγοντες, διαφορετικά διακυβεύματα και εξουσίες κανένας συγκεκριμένος φορέας δεν είναι επιφορτισμένος με τη συνολική ευθύνη των ολοκληρωμένων υπηρεσιών υγείας, γεγονός που δυσχεραίνει τη λήψη αποφάσεων. η ολοκλήρωση ανάγεται σε αυτοσκοπό, η εκπλήρωση των αναγκών των χρηστών έρχεται σε δεύτερη μοίρα, η εκπλήρωση γίνεται απλώς το μέσο για την επίλυση των προβλημάτων του συστήματος και της μείωσης του κόστους.

3.2. Εξατομικευμένη διαχείριση («case management») μοντέλο ολοκλήρωσης των υπηρεσιών σε επίπεδο μεμονωμένου χρήστη. υλοποιείται μέσω διαφορετικών προσεγγίσεων : Η εντατική εξατομικευμένη διαχείριση: οι διαχειριστές συντονίζουν τις υπηρεσίες με αποδέκτες τους χρήστες (πρόκειται κυρίως για χρήστες με σοβαρές και σύνθετες ανάγκες), ούτως ώστε να τις προσαρμόσουν σε κάθε άτομο ξεχωριστά, τόσο αναφορικά με τη διάρκεια όσο και αναφορικά με την περιοχή.   Η διατομεακή συνεργασία: η εξατομικευμένη διαχείριση υλοποιείται από μια διατμηματική ομάδα ή από επαγγελματίες προερχόμενους από διαφορετικούς οργανισμούς.   Ο συντονισμός της φροντίδας από τους χρήστες: η συγκεκριμένη προσέγγιση είναι εκείνη που προσφέρει τον μεγαλύτερο έλεγχο από τους χρήστες. Η συχνή χρήση των «εξατομικευμένων προϋπολογισμών» ενισχύει τη δυνατότητα να κληθούν επιλεκτικά οι χρήστες να συντονίσουν και να αγοράσουν οι ίδιοι ορισμένες υπηρεσίες που χρειάζονται.  

ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΩΝ ΑΝΑΓΚΩΝ πληθώρα των διαφορετικών καταστάσεων, τις τοπικές ιδιαιτερότητες. οι κοινότητες οφείλουν να έχουν επίγνωση των πραγματικών αναγκών στην περιφέρειά τους. Οι προσδοκίες ποικίλλουν, όχι μόνο ανάλογα με τις διαφορετικές καταστάσεις, αλλά και ανάλογα με τον τύπο των υπηρεσιών για τον οποίο μιλάμε (ποιότητα της φροντίδας όσον αφορά την υγεία, αποτελεσματικότητα του δικτύου μέσων μαζικής μεταφοράς, κτλ.) Οι κοινωνικές ανισότητες (ηλικιωμένα άτομα, νέοι…), συνεπάγονται διαφορετικές ανάγκες και απαιτούν συγκεκριμένη αντιμετώπιση Οι ανάγκες και οι προσδοκίες των χρηστών εξελίσσονται, η δομή του πληθυσμού μεταβάλλεται ακριβώς όπως η κοινωνική συμπεριφορά και οργάνωση.

Η ανάλυση των αναγκών πρέπει: λαμβάνοντας υπόψη την απόσταση, τον χρόνο και το κόστος. να αναζητά, το σύνολο των υπηρεσιών που τον αφορούν κάθε τομέα να αναζητά και να λαμβάνει υπόψη της τα γεωγραφικά χαρακτηριστικά και τη δομή του πληθυσμού 4.1- Προσαρμογή των υπηρεσιών στις κατηγορίες χρηστών 4.2 Εναρμόνιση της προσφοράς των υπηρεσιών με την τοπική στρατηγική (εθνική, ευρωπαϊκή)  Χωροταξικός σχεδιασμός -δικτύο υπηρεσιών ποιότητας - υψηλό επίπεδο προσβασιμότητας - αποδεκτό κόστος

ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗ: Η ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ ΤΗΣ ΑΛΛΑΓΗΣ Η οργάνωση του εγχειρήματος: οι φάσεις της ολοκλήρωσης : Συνένωση που υλοποιείται τμηματικά σε βάθος χρόνου Συνένωση που πραγματοποιείται σε διάστημα μόνο λίγων μηνών. Η ταχύτητα υλοποίησης εξαρτάται από την ισχυρή βούληση και στήριξη σε πολιτικό και διοικητικό επίπεδο, καθώς και από την συνεργασία των υπαλλήλων.

Η εκκίνηση Τα στοιχεία που αποτελούν το έναυσμα -ευκαιρίες που προκύπτουν μέσω συγκεκριμένου πλαισίου, -η επίλυση μιας υφιστάμενης δυσκολίας και -η ύπαρξη πολιτικής βούλησης.

Ευκαιρίες που προκύπτουν μέσω συγκεκριμένου πλαισίου Δύο βασικοί άξονες: Βελτίωση της πρόσβασης του κοινού σε πληροφορίες που έχουν στην κατοχή τους οι δημόσιες αρχές, με έμφαση κυρίως στο πλαίσιο διαφάνειας και εύκολης πρόσβασης μέσα από το οποίο γίνεται η διάθεση των πληροφοριών θεμελιώδους σημασίας Ενθάρρυνση της συμμετοχής του κοινού στη λήψη αποφάσεων. Η διαπίστωση μιας δυσκολίας και η ανάγκη εξεύρεσης λύσεων για να ξεπεραστεί. Κατηγορίες: Οικονομικές , Οργανωτικές, Νομικές Η ύπαρξη πραγματικής βούλησης και κινήτρων σε πολιτικό επίπεδο Οι αρχικοί στόχοι

Εταιρική δέσμευση: πρωταρχικοί κανόνες και αρχές Αποτελούν τη βάση πάνω στην οποία θα στηρίζεται πλέον η ολοκλήρωση, χωρίς αυτό να σημαίνει ότι δε θα εξελίσσονται Επικουρικότητα και αναπλήρωση: η ευθύνη τέλεσης μιας δράσης πρέπει να πραγματοποιείται από τη μικρότερη δυνατή οντότητα που μπορεί να διασφαλίσει την υλοποίησή της (επικουρικότητα) Αλληλεγγύη Κοινή χρήση των μέσων (οικονομικών, ανθρώπινων, υλικών, ...) Αμοιβαία εμπιστοσύνη: δημιουργία σύμβασης κατόπιν συμφωνίας για κοινές αξίες, τον κώδικα που διέπει τη σχέση και την από κοινού δράση μεταξύ των εταίρων.

Η υλοποίηση -Προσδιορισμός των εταίρων – των εμπλεκόμενων φορέων -Προσδιορισμός των εταίρων – των εμπλεκόμενων φορέων  - Η τυποποίηση της ολοκληρωμένης δομής: η δημιουργία λειτουργικού μηχανισμού

Η συμμετοχή όλων των ενδιαφερόμενων φορέων για την ολοκλήρωση απαιτεί ένα σχέδιο φορείς της διαδικασίας ολοκλήρωσης είναι: Ο κύριος του έργου, ο οποίος αποφασίζει για τη στρατηγική, εξασφαλίζει τους οικονομικούς πόρους και ελέγχει την καλή εκτέλεση των εργασιών (το εκτελεστικό όργανο της πόλης). Ένα όργανο/μία επιτροπή στρατηγικής καθοδήγησης: συγκεντρώνει ειδικότερα τα αιρετά πρόσωπα αναφοράς και τους γενικούς διευθυντές ή τους επικεφαλής των διαφόρων υπηρεσιών. Ένα όργανο/ μία τεχνική επιτροπή, της οποίας ο ρόλος συνίσταται στην προετοιμασία των αποφάσεων της διευθύνουσας επιτροπής ως προς τις τεχνικές πτυχές της ολοκλήρωσης: απαρτίζεται από μέλη της γενικής διεύθυνσης και μεσαία στελέχη, ειδικότερα, η υπηρεσία ανθρώπινων πόρων, νομικών υποθέσεων, οικονομικών υποθέσεων, καθώς και οι επικεφαλής των μελλοντικών ολοκληρωμένων υπηρεσιών. Συνδεδεμένος φορέας, μπορεί να είναι: μία υπηρεσία της ομάδας ή ένας εξωτερικός πάροχος συμβουλευτικών υπηρεσιών (έχει ως πλεονέκτημα την ουδετερότητα και την εξωτερικότητα)

Θεματικές κοινότητες (επαγγελματικά κέντρα) -Ομάδες αρμόδιες για έναν τομέα - συντονίζουν δράσεις συναφείς με τον τομέα τους - αποτελούνται από υπηρεσίες με συναφείς αποστολές στον τομέα δραστηριότητάς τους Η αξιολόγηση των μέσων – Οι χρηματοδοτήσεις – Ο φάκελος των αποφάσεων - Ανεξαρτήτως του περιεχομένου της ολοκλήρωσης και των τρόπων χρηματοδότησης, η φάση αξιολόγησης των μέσων ολοκληρώνεται με την κατάθεση πρότασης ετήσιου προϋπολογισμού, ο οποίος θα περιλαμβάνει ένα κεφάλαιο έσοδα-πόροι και ένα κεφάλαιο δαπάνες σχετικά με τη λειτουργία και τις επενδύσεις. Αυτός ο προϋπολογισμός καθορίζει την ορθή λειτουργία του μηχανισμού καθ’ όλη τη διάρκεια του έτους που ακολουθεί.

Η αναδιοργάνωση των υπηρεσιών προϋποθέτει την εδραίωση μιας κουλτούρας αλλαγής 3.1.Επιπτώσεις στην οργανωτική δομή Καθολική ολοκλήρωση: δημιουργία μιας ενιαίας οργανωτικής δομής. Να δημιουργηθούν λειτουργικά σχήματα, που θα καταστήσουν εφικτή τη συνεργασία πάνω σε μία κοινή θεματική Η αναδιοργάνωση και η δημιουργία νέων διευθύνσεων πρέπει να απεικονίζονται σε ένα οργανόγραμμα, το οποίο θα αναφέρει τις διάφορες υπηρεσίες, τη μεταξύ τους σύνδεση, αλλά και το όνομα των υπαλλήλων ώστε να διευκολυνθεί η εισαγωγή μιας κουλτούρας αλλαγής.

3.2.Ενημέρωση, επικοινωνία και διαβούλευση με τους υπαλλήλους  Η επικοινωνία, η ενημέρωση και η διαβούλευση με τους υπαλλήλους είναι καθοριστικές για την επιτυχία της διαδικασίας ολοκλήρωσης. Αντίθετα, η ελλιπής ενημέρωση για την ολοκλήρωση μπορεί να έχει ως αποτέλεσμα τη μικρή υποστήριξη των υπαλλήλων, τη δημιουργία φόβου και επιφυλάξεων. Ένα σχέδιο αλλαγής σε μία πόλη εστιάζεται στους σκοπούς της δημόσιας δράσης (λογική σχεδίου) και δεν περιορίζεται στην εισαγωγή εργαλείων ή νέων μεθόδων.   Η υλοποίηση της αλλαγής πρέπει συνεπώς να βασίζεται στο διάλογο και την επικοινωνία σε όλα τα επίπεδα της δομής και καθ’ όλη τη διαδικασία.

3.4 Ποιο είδος επικοινωνίας πρέπει να υιοθετηθεί; 3.3 Στόχοι της ενημέρωσης, της επικοινωνίας και της διαβούλευσης με τους υπαλλήλους θετικές εξελίξεις όσον αφορά τις υπηρεσίες και την πόλη, αλλά και μια ευκαιρία για τους ίδιους εσωτερική επικοινωνία και διάλογος με τους υπαλλήλους. Θα πρέπει να προβλέπει τους τρόπους διασφάλισης της ενημέρωσης και των ανταλλαγών με το προσωπικό. Η επικοινωνία θα πρέπει, επίσης, να είναι τακτική, να τηρεί, ιδανικά, ήδη γνωστές προθεσμίες, αλλιώς πριν και μετά από κάθε σημαντικό στάδιο (ώστε να αναγγέλλεται το επόμενο στάδιο, να αξιολογείται συλλογικά στη συνέχεια και να συλλέγονται οι εντυπώσεις). Θα πρέπει συνεπώς να υπάρχει ένας γενικός έλεγχος του ρυθμού επικοινωνίας. 3.4 Ποιο είδος επικοινωνίας πρέπει να υιοθετηθεί; Η επιλογή του τρόπου επικοινωνίας, ατομικής/ομαδικής, γραπτής ή προφορικής, εξαρτάται από τα μηνύματα που θέλουμε να μεταφέρουμε και το βαθμό συμμετοχής που θέλουμε να επιτύχουμε. Και οι τέσσερις μορφές επικοινωνίας πρέπει να χρησιμοποιούνται, σε διαφορετικές χρονικές στιγμές:

Ο ρόλος των ανθρώπινων πόρων στη διαδικασία ολοκλήρωσης 4.1 Ο ρόλος των Διευθύνσεων Ανθρώπινων Πόρων στην εσωτερική επικοινωνία   Η υποστήριξη των υπαλλήλων μπορεί να πραγματοποιηθεί σε 3 στάδια: Γενικές ενημερωτικές συναντήσεις ανά ομάδα και στον χώρο εργασίας τους, στις οποίες θα μετέχουν όσο το δυνατόν περισσότεροι υπάλληλοι που ασκούν ίδιας φύσεως καθήκοντα ώστε να ενημερωθούν για τη δομή, την οργάνωση και τη λειτουργία της και να συζητήσουν πολλά θέματα όπως ο χρόνος εργασίας, η αμοιβή, η διαχείριση της σταδιοδρομίας, το οργανόγραμμα και ο σύλλογος εργαζομένων. Ατομικές συναντήσεις με κάθε ενδιαφερόμενο υπάλληλο ώστε να γίνεται επισκόπηση της κατάστασής του. Γενικές συναντήσεις προκειμένου να γίνεται ένας απολογισμός πριν τη μετάβαση στον νέο οργανισμό.

4.2 Μία αρχική διαδικασία Είναι εξέχουσας σημασίας να υπάρχει επικοινωνία και ανταλλαγή απόψεων με το προσωπικό όσο το δυνατόν νωρίτερα. Είναι απαραίτητο να δοθούν αξιόπιστες και ξεκάθαρες πληροφορίες σχετικά με το ανθρώπινο δυναμικό ήδη κατά την ανακοίνωση του σχεδίου, αλλά και κατά την πορεία της υλοποίησής του. Θα πρέπει, συνεπώς, με μια ημερήσια διάταξη να διευκρινίζονται στους συμμετέχοντες στις συναντήσεις τα σημεία που θα συζητηθούν διευκρινίζοντας ότι τα ατομικά ζητήματα θα συζητηθούν σε μεταγενέστερο χρόνο, στο πλαίσιο ατομικών ή τομεακών συναντήσεων. Στην αρχή του σχεδίου, η επικοινωνία θα πρέπει να έχει γενικό χαρακτήρα και να μην θίγονται οι λεπτομέρειες.

Οργάνωση meetings όπου δίνεται η δυνατότητα να: 4.3 Η ομαδική επικοινωνία  Οργάνωση meetings όπου δίνεται η δυνατότητα να: να αναπτυχθεί μια κοινή κουλτούρα στους υπαλλήλους των διαφορετικών υπηρεσιών της ίδιας πόλης. να εξασφαλιστεί η ευρεία διάδοση των μηνυμάτων να συναντηθούν και να συνομιλήσουν μεταξύ τους οι υπάλληλοι των διαφόρων διοικητικών υπηρεσιών να εξετάζονται θέματα γενικά και στρατηγικής φύσεως: οι μεγάλες προκλήσεις, οι μέθοδοι, το χρονοδιάγραμμα και οι αξιολογήσεις. 4.4 Εξατομικευμένη υποστήριξη των υπαλλήλων : προώθηση της υποστήριξης της διαδικασίας αναδιοργάνωσης να καθησυχάσει τον υπάλληλο για την τύχη του, που είναι συνήθως το πρώτο του μέλημα. Να του δώσει τη δυνατότητα να εκφράσει την άποψή του, τις δυσκολίες του, τις ανάγκες και τις προσδοκίες του. Ο υπάλληλος θα πρέπει επίσης να μπορεί να θέτει ελεύθερα (δηλαδή χωρίς να αισθάνεται το βάρος της ιεραρχίας) όλα τα ζητήματα που αφορούν την προσωπική του κατάσταση, και να λαμβάνει σαφείς απαντήσεις (κατά τη διάρκεια ή μετά τη συνομιλία).  

4.5 Γραπτή επικοινωνία   Η γραπτή επικοινωνία πρέπει να διεξάγεται ταυτόχρονα με την προφορική, λειτουργώντας μάλιστα υποστηρικτικά : Μόλις ληφθεί η απόφαση ολοκλήρωσης των υπηρεσιών, μπορεί να αναγγελθεί στην εφημερίδα του δήμου και στον τοπικό τύπο. Άρθρα με έκτακτες ειδήσεις, επικαιρότητα, επισκοπήσεις μπορούν να δημοσιεύονται τακτικά σε δημοτικά έντυπα, αποτυπώνοντας την πρόοδο της μεταρρύθμισης. Μπορεί επίσης να γίνεται δημοσίευση μαρτυριών υπαλλήλων των ενδιαφερόμενων υπηρεσιών της τοπικής αυτοδιοίκησης ή άλλων ενοποιημένων υπηρεσιών. Πληροφορίες μέσω του intranet του οργανισμού τοπικής αυτοδιοίκησης. Μπορεί επίσης να δημιουργηθεί ένα ενδοδίκτυο (intranet) αφιερωμένο στη διαδικασία της ολοκλήρωσης ή ειδική στήλη στο ήδη υπάρχον ενδοδίκτυο. Δελτία τύπου επικαιροποιημένα για τον σκοπό αυτό Παράλληλα, θα μπορούσε να δημιουργηθεί ένα φόρουμ για την ολοκλήρωση, στο οποίο οι υπάλληλοι μπορούν να θέτουν τις ερωτήσεις τους, να βρίσκουν απαντήσεις στις ερωτήσεις που έχουν ήδη τεθεί και να συζητούν μεταξύ τους. Θα μπορούσαν επίσης να αναρτηθούν μαρτυρίες σε video streaming. Παιδαγωγικός οδηγός, ο οποίος θα διανεμηθεί στους υπαλλήλους. Ο οδηγός αυτός θα υπενθυμίζει τους στόχους και το χρονοδιάγραμμα της ολοκλήρωσης, και μπορεί να περιλαμβάνει μεταξύ άλλων κεφάλαια για το «τι αλλάζει;»

4.6 Η πλαισίωση με στελέχη – εποπτεία Σημαντική γιατί η ολοκλήρωση μπορεί να συνεπάγεται αύξηση φόρτου εργασίας , περιπλοκότητα λήψης αποφάσεων και αναδιοργάνωση ομάδων. Κινητοποιούν τις ομάδες, μεταδίδουν πληροφορίες, γνωρίζουν τις δυσκολίες /εμπόδια η επιτυχία της ολοκλήρωσης εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από αυτά τα στελέχη

ΣΚΕΨΕΙΣ, ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ Για να προλάβουμε τους κινδύνους χρειάζεται να επενδύσουμε στο κοινωνικό τομέα . Οι δαπάνες για τα παιδιά, τους νέους και την εκπαίδευση συμβάλλουν στην πρόληψη των μελλοντικών «θεραπευτικών» δαπανών. Οι δαπάνες αυτές δεν αντιμετωπίζονται πλήρως ως κόστος αλλά ως επένδυση για την πρόληψη των μελλοντικών κινδύνων.

Προσαρμογή των δημόσιων πολιτικών στην εξέλιξη των κοινωνικών αναγκών   -Η γήρανση του πληθυσμού οδηγεί σε προβληματισμό και σε προσαρμογή των υποδομών και των υπηρεσιών που αφορούν στην παροχή των υπηρεσιών «φροντίδας» -Επιπλέον, ο μετασχηματισμός των οικογενειακών υποδομών απαιτεί προσαρμογές των δικαιωμάτων αλλά και των υπηρεσιών και των παροχών. -Σε ό,τι αφορά τη μέριμνα για τη βελτίωση των συνθηκών διαβίωσης, απαιτείται ένας γενικότερος προβληματισμός τόσο ως προς τις περιβαλλοντικές απαιτήσεις όσο και ως προς την πρόσβαση στην κατοικία. -Τέλος, η καταπολέμηση του κοινωνικού αποκλεισμού και της εργασιακής ανασφάλειας, εγείρει το ζήτημα της ετερογένειας των πολιτών υπέρ των οποίων θα αναληφθούν δράσεις και κατά συνέπεια, της ετερογένειας των τρόπων μέριμνας.

Αποτελεσματικότητα και αποδοτικότητα των δημόσιων πολιτικών   Αποτελεσματικότητα και αποδοτικότητα των δημόσιων πολιτικών  - Η χρήση των νέων τεχνολογιών ενημέρωσης και επικοινωνίας (ΤΠΕ) αποδεικνύεται αποτελεσματική κυρίως στους τομείς της εκπαίδευσης και της υγείας. - Ενθαρρύνεται επίσης όλο και περισσότερο η συμμετοχή των πολιτών (εξειδικευμένη διαχείριση). Στόχος είναι να συμμετάσχουν στην εκπόνηση των πολιτικών και τη λήψη αποφάσεων αλλά και να ενθαρρυνθεί περαιτέρω η εμπλοκή τους στη ζωή της κοινότητας.