Διαιρεση Εργασιας- Εξειδικευση  Ποσοι εργαζομενοι?  Ποιες διαδικασιες?  Ευρος καθηκοντων = Οριζοντια Εξειδικευση  Δικαιωμα για ληψη αποφασεων = Καθετη Εξειδικευση Πλεονεκτηματα/Μειονεκτηματα της Εξειδικευσης  Σημαντικα πλεονεκτηματα που συνοδευονται από σημαντικα μειονεκτηματα.

Το εφευρημα της εναλλαγης θεσεων εργασιας Εμπλουτισμος εργασιας = Μειωση του βαθμου εξειδικευσης. Θεραπεια κατά της πληξης και της επαναληψης. Hertzberg: Οριζοντιος και Καθετος Εμπλουτισμος δηλαδη:  Αυξηση καθηκοντων/ εργασιων μεχρι ολοκληρωτικης αναθεσης (Saab)  Δικαιωμα ληψης αποφασεων από εργαζομενους.  Tavistock Institute: Σχεδιασμος θεσεων εργασιας με βαση την ομαδα, οχι το ατομο.  Θεωρια των Αναγκων του Marlow.

Πεντε προσδιοριστικοι παραγοντες του σχεδιασμου θεσεων εργασιας: 1. Το μεγεθος της επιχειρησης 2. Η χρησιμοποιουμενη τεχνολογια 3. Διεργασιες (Processes) Αντικειμενα δραστηριοποιησης. 4. Κουλτουρα διοικησης και στυλ μανατζμεντ. 5. Υφισταμενα οργανωτικα και διοικητικα συστηματα. ΔΕΝ ΥΠΑΡΧΟΥΝ ΣΥΓΚΕΚΡΙΜΕΝΕΣ ΣΥΝΤΑΓΕΣ

Εννοια της σχεσης εξουσιας  Εξουσια = Το δικαιωμα ληψης αποφασεων  Πηγες εξουσιας: - Ιδιωτικες επιχειρησεις: Ιδιοκτητες/Μετοχοι - Δημοσιες επιχειρησεις: Θεσμοι, συνταγμα, κτλ  Ιδιοκτητες, προισταμενοι, υφισταμενοι, Πυραμιδικο Μοντελλο.  Ευρος Διοικησης= Ποσες θεσεις εργασιας κατω από ένα προισταμενο και ποσα ενδιαμεσα ιεραρχικα επιπεδα.

Η εννοια του ευρους διοικησης (στα πυραμιδικα)  Η οριζοντια διαιρεση της εργασιας δημιουργει αναγκες συντονισμου.  Συντονισμος μεσω προισταμενων.  Η καθετη διαιρεση εργασιας συνεπαγεται δημιουργια διοικητικων θεσεων (ληψη αποφασεων, προγραμματισμος, καθοδηγηση και ελεγχος).  Ευρος διοικησης η ελεγχου (Span of Control) = O αριθμος των εργαζομενων που θα αναφερονται σε κάθε προισταμενο.  Δεδομενα Ευρους διοικησης : α. Ο κάθε προισταμενος μπορει να διοικησει περιορισμενο αριθμο υφισταμενων, και β. Συνδεεται αντιστροφα με τον αριθμο ιεραρχικων επιπεδων. Παραδειγματα.

Υπερ και κατά των πολλων ιεραρχικων επιπεδων. Κατά: 1. Οσο περισσοτερα, τοσο πιο αναποτελεσματικη 2. Δυσκολος προγραμματισμος και ελεγχος 3. Παρακαμψεις ιεραρχικων επιπεδων 4. Προισταμενος συχνα στενος κορσες υφισταμενων Υπερ:  Καλλιτερη επιβλεψη υφισταμενων  Η αποτελεσματικη ομαδα 5-7 ατομα  Περισσοτερες ευκαιριες προαγωγων.

Καθορισμος του ευρους ελεγχου η διοικησης ΞΑΝΑ ΔΕΝ ΥΠΑΡΧΟΥ ΣΥΝΤΑΓΕΣ, όμως: Το ευρος διοικησης θα πρεπει να είναι το μεγαλυτερο δυνατον στο οποιο μπορει να ανταποκριθει αποτελεσματικα ο προισταμενος στο χρονο εργασιας του. Συνεπως:  Υπολογισμος του διαθεσιμου χρονου του προισταμενου για διοικηση υφισταμενων αφου αφαιρεθει ο χρονος για αλλα καθηκοντα αυτου.  Ποσοι μπορει να είναι οι υφισταμενοι σ’ αυτό το χρονικο περιθωριο?

Προσδιοριστικοι παραγοντες αυτου του χρονου:  Διοικητικες ικανοτητες  Εκπαιδευση των υφισταμενων  Πολυπλοκοτητα του αντικειμενου  Συντονισμος μεταξυ υφισταμενων  Ομοιοτητα μεταξυ των θεσεων υφισταμενων  Τυποποιηση και σαφηνεια καθηκοντων  Ωριμοτητα και κλιμα  Ταχυτητα αλλαγων  Γεωγραφικη διασπορα εργαζομενων.

Ευρος διοικησης από 1-25 Παραδειγματα - Lockheed Martin

Εννοια τμηματος  Σκοπος: Η αποτελεσματικη εργασια της εταιρειας.  Μεθοδος: Η ομαδοποιηση δηλαδη η συνθεση των διαφορων θεσεων εργασιας σε ομαδες-υποτμηματα και τμηματα.  Διακρινουμε την ποσοτικη (ποσες θεσεις θα ομαδοποιηθουν) και την ποιοτικη ομαδοποιηση (ποιες συγκεκριμενες θεσεις σε ποιο τμημα).

Πεντε θεμελιωδη κριτηρια τμηματοποιησης 1. Αλληλεξαρτηση θεσεων 2. Βαθμος εξειδικευσης θεσεων 3. Αξιοποιηση πορων 4. Αποτελεσματικοτητα διοικησης – ελεγχος 5. Προσανατολισμος στην αγορα. Αλλα κριτηρια: μεγεθος επιχειρησης, φυση προιοντων/δραστηριοτητων, γεωγραφικη διασπορα, ανταγωνισμος/πολυπλοκοτητα/αβεβαιοτητ α.

Τμηματοποιηση κατά λειτουργια  Θεσεις εργασιας που αφορουν την ιδια λειτουργια τοποθετουνται στο ιδιο τμημα/υποτμημα (πχ παραγωγη, πωλησεις, μαρκετιγκ, προσωπικο, λογιστηριο).  Η λογικη είναι ότι αυτές οι θεσεις εχουν μεγαλυτερη αλληλεξαρτηση = περισσοτερος συντονισμος.  Καταλληλη για μικρομεσαιες επιχειρησεις – πλειοψηφια στην Ελλαδα.  Μονο συνολικο αποτελεσμα μετρησιμο, στεγανα = απροθυμια συνεργασιας/συντονισμου.

Τμηματοποιηση κατά προιον η υπηρεσια  Καταλληλη για σχετικα μεγαλες επιχειρησεις, τουλαχισστον δυο προιοντα/υπηρεσιες.  Πχ Ετοιμα ενδυματα/χαλια/νηματα = 3 τμηματα  Πχ Ασφαλειες ζωης/γεωργικης παραγωγης/πλοιων = 3 τμηματα  Κυριαρχη λογικη η αλληλεξαρτηση των θεσεων που αφορουν το ιδιο προιον/υπηρεσια.  Συγκεκριμενα πλεονεκτηματα / μειονεκτηματα.

Γεωγραφικη τμηματοποιηση  Για μεγαλες επιχειρησεις/πολυεθνικες  Καλλιτερος συντονισμος τοπικα/ αποκεντρωση των αποφασεων.  Μειονεκτηματα όπως κατά προιον. See key account manager.  Άλλες τμηματοποιησεις: Κατά Πελατες (συνηθως στο μαρκετιγκ καιπωλησεις) και Kατα Δικτυα Διανομης (χονδρικη/λιανικη, Key Account Managers).

Συνδυασμος κριτηριων τμηματοποιησης  Τιθεται σε κάθε ιεραρχικο επιπεδο.  Στην πραξη χρησιμοποιουνται – σωστα- περισσοτερα του ενός κριτηρια τμηματοποιησης.  Η πειρα εξισου σημαντικη με την θεωρητικη προσεγγιση.  Το κοστος αποτυχημενων εφαρμογων μπορει να είναι τεραστιο.

 Οργανωση κατά Στρατηγικες Επιχειρηματικες Μοναδες  Συνηθως για μεγαλες επιχειρησεις με διαφοροποιημενες δραστηριοτητες.  Δημιουργουνται όταν δεν υπαρχουν συνεργειες στις δραστηριοτητες.  Είναι ανεξαρτητες μοναδες μεσα στην επιχειρηση  Ελεγχουν αποκτηση/κατανομη πορων  Εχουν P&L  Aυτονομια στις αποφασεις, επιχειρηση μεσα στην επιχειρηση. Πχ Retail and Corporate Banking.

Συνεχεια – Πλεονεκτηματα  Αυτονομια  Ευελιξια στις αλλαγες δομης.  Αποτελεσματικοτερη διοικηση/τεχνογνωσια/εμπειρια  Ξεχωριστο Profit Centre.  Kαλλιτερος εσωτερικος συντονισμος  Συντονισμος μεταξυ των ΣΕΜ μεσω της Γενικης Διευθυνσης και των Κεντρικων Επιτελικων Μοναδων.  Συνολικη επιβλεψη των ΣΕΜ από το ΔΣ

Η μητρικη οργανωση (Matrix)  Taυτοχρονη τμηματοποιηση κατά κατά λειτουργια και προιον η γεωγραφικη περιοχη.  Η κάθε θεση εργασιας ανηκει σε δυο τμηματα.  Συνεπως εχει δυο προισταμενους.  Τρεις τυποι μητρικης: - Ισοδυναμη κατανομη εξουσιας μεταξυ τμηματων. - Ανιση εξουσια Α (μειζον λειτουργικο, ησσον γεωγραφικο/κατά προιον) πιο συνηθες, - Ανιση εξουσια Β (αντιστροφως, μειζον το προιον – Product Manager)

Συνεχεια – Πλεονεκτητα μητρικης  Καθετη και οριζοντια ολοκληρωση λειτουργιων.  Ευελιξια μετακινησης προσωπικου.  Αποκεντρωση/παρακινηση  Αξιοποιηση ανθρωπινων πορων. Μειονεκτηματα μητρικης  Υψηλο διοικητικο κοστος.  Συγκρουσεις εξουσιας/συγχυση πρι τις αρμοδιοτητες  Προβληματα με το προσωπικο/αβεβαιοτητα/ αγχος.

 Προκειται περι υποστηρικτικων υπηρεσιων στα κυρια τμηματα πχ πληροφορικη, ασφαλεια, καθριτητα, συντηρηση, προσωπικο, νομικη υποστηριξη.  Προβλημα οι οργανωτικες ασαφειες = προβληματα ελεγχου/κατανομης ευθυνων.  Συγχυση θεσεων εξουσιας/ καθυστερησεις/ αμφισβητησεις περι την προτεραιοτητα διεκπεραιωσης.

Συνεχεια – Βασικοι τροποι αντιμετωπισης προβληματων τμηματων υπηρεσιων:  Χρεωση κοστους υπηρεσιων σε εκαστο τμημα.  Σαφηνεια στον καθορισμο σχεσεων εξουσιας και διαδικασιων συνεργασιας.  Αναπτυξη ‘’επιτελικης παιδειας ‘’ στους εργαζομενους στα τμηματα υπηρεσιων.  Τοποθετηση κατά το δυνατον πλησιεστερα στα τμηματα που παρεχονται οι υπηρεσιες.  Εξεταση και επιλογη εξωτερικου παροχου υπηρεσιων (outsourcing). Εφαρμογες στη ναυτιλια.

Παρατηρησεις και κριτηρια αξιολογησης της διαδικασιας τμηματοποιησης. Παρατηρησεις Walker & Lorsch σε ιδια εργοστασια με διαφορετικη τμηματοποιηση (προιον/λειτουργια ) Κατά λειτουργικη τμηματοποιηση: Πιο αποδοτικο Υψηλη ικανοποιηση εργαζομενων Τμηματοποιηση κατά Προιον Καλλιτερος συντονισμος/επικοινωνια Προσαρμογη στις αλλαγες/επιλυση Καλλιτερη αναπτυκη στελεχων.

Κριτηρια αξιολογησης αποτελεσματικοτητας τμηματοποιησης.  Υλοποιηση της στρατηγικης  Αποτελεσματικη χρηση πορων  Καλος συντονισμος/συνεργασια  Επικοινωνια/ευελιξια  Προσαρμοστικοτητα  Παρακινηση, αφοσιωση, ηθικο εργαζομενων.  Αξιοποιηση στελεχων  Αποτελεσματικη διοικηση/ελεγχος