1 Control of investment during implementation ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ Μ.Π.Σ. ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ Αθαναηλέας Σωτήρης (Μ ) Μπέσκος Γεώργιος (Μ )

2 Επίπεδα επιτυχίας ενός project Το προϊόν ξεπερνά τις προσδοκίες, ο πελάτης είναι ενθουσιασμένος. Το προϊόν επαληθεύει τον αρχικό σχεδιασμό, το κόστος κυμάνθηκε στα προβλεπόμενα όρια. Μη αναμενόμενα αποτελέσματα, ο πελάτης αποδέχεται το προϊόν. Απουσία σχεδίου – απόκληση των εκτιμήσεων, ο πελάτης αποδέχεται το προϊόν. Απουσία σχεδίου ή εκτιμήσεων, τροποποιήσεις είναι αναγκαίες.

3 Επίπεδα επιτυχίας ενός project Πελάτης δυσαρεστημένος, πληρώνει με καθυστέρηση. Απουσία βασικών λειτουργιών, χρειάζεται περισσότερη δουλειά στο στάδιο της υλοποίησης. Το προϊόν δεν κάνει αυτό για το οποίο σχεδιάστηκε, ανασχεδιασμός απαραίτητος. Το προϊόν είναι εντελώς άχρηστο.

4 Λόγοι αποτυχίας ενός project Οι απαιτήσεις του χρήστη δεν έχουν οριστεί σωστά. Το project δεν έχει ιδιοκτήτη, ή χρήστη. Ο project manager δεν έχει τα απαραίτητα προσόντα και δεξιότητες. Δεν υπάρχουν ή δεν συμφωνούν οι στόχοι του project.

5 Λόγοι αποτυχίας ενός project Project υψηλού κινδύνου, το οποίο όμως δεν έχει γίνει αντιληπτό. Αλλαγή σε απαιτήσεις και προτεραιότητες. Υψηλότερο κόστος από ότι είχε αρχικά εκτιμηθεί. Επιλογή χαμηλής ποιότητας υλισμικού και λογισμικού. Υπερεκτιμημένες δεξιότητες και προσόντα.

6 Κανόνες επιτυχίας ενός project Οι ρόλοι κλειδιά του project πρέπει να αποτελούνται από τους κατάλληλους ανθρώπους.(Sponsor (ανάδοχος, χορηγός), business owner, project manager). Sponsor:  Έχει όλη την ευθύνη για την επιτυχή υλοποίηση του project.  Έχει έναν ιδιαίτερο ρόλο στην προστασία της επένδυσης και πρέπει να καταλάβει πώς τα οφέλη θα μετρηθούν και θα ελεγχθούν.

7 Κανόνες επιτυχίας ενός project  θα πρέπει να ενημερωθεί, με τη βοήθεια επαναληπτικών αξιολογήσεων, για τις αλλαγές στις απαιτήσεις, για την πρόοδο της ανάπτυξης του συστήματος και την αποτελεσματικότητας της διαχείρισης κινδύνου.  δεν διαχειρίζεται άμεσα το project, αναθέτει στον business owner να αντιπροσωπεύσει τα ενδιαφέροντά του και να διαχειριστεί τους επιχειρησιακούς πόρους που απαιτούνται στο project. Project manager  Μπορεί να συμμετέχει σε διάφορα projects ταυτόχρονα, ανάλογα με το μέγεθός τους.  Διαχειρίζεται την ομάδα του project (technical, functional specialists).

8 Κανόνες επιτυχίας ενός project Οι στόχοι και ο πιθανός αντίκτυπος του project πρέπει να δηλωθούν.  οι στόχοι – προσδοκίες του project δεν διατυπώνονται - συμφωνούνται πάντα καλά.  Οι στόχοι πρέπει τουλάχιστον να καταστήσουν σαφές ποια επιχειρησιακή αλλαγή αναμένεται ως συνέπεια της επένδυσης.  τα οφέλη μπορούν να τεθούν ως στόχοι.

9 Κανόνες επιτυχίας ενός project Το project πρέπει να σχεδιαστεί έτσι ώστε όλες οι λειτουργίες του να εμπεριέχονται μέσα σε μια συνολική δομή.  Για να παρακολουθήσουμε την πρόοδο του project πρέπει η δομή του να είναι γνωστή.  Μεγάλης διάρκειας projects καλό είναι να χωρίζονται σε μικρότερα μέρη – ελέγχουμε καλύτερα την αβεβαιότητα.

10 Κανόνες επιτυχίας ενός project Το project πρέπει να ικανοποιεί πρωτίστως τις προσδοκίες του πελάτη ή του χρήστη του συστήματος.

11 Κανόνες επιτυχίας ενός project Οι τρόποι επικοινωνίας για το project πρέπει να οργανωθούν  Πρέπει να υπάρχει μια διαδικασία για την εξέταση των προβλημάτων - ζητημάτων που εάν δεν επιλυθούν θα βλάψουν σοβαρά την ολοκλήρωση προγράμματος.  Πλαίσιο συζητήσεων σε τακτά χρονικά διαστήματα και σε πολλά λειτουργικά επίπεδα

12 Κανόνες επιτυχίας ενός project Ύπαρξη οικονομικά αποδοτικών διαδικασιών για τη διοίκηση και τον έλεγχο.  μια καλή διοικητική υποδομή, αλλά όχι γραφειοκρατική, είναι απαραίτητη για ένα επιτυχημένο project.  Ο οικονομικός έλεγχος θα είναι μέρος των διαδικασιών  η εσωτερική πειθαρχία αποτρέπει την οργανωτική αστάθεια και τα δυσμενή αποτελέσματα που προκύπτουν από τα άτομα που προσχωρούν ή που αφήνουν στην ομάδα

13 Κανόνες επιτυχίας ενός project τα ποσά και οι πόροι πρέπει να είναι διαθέσιμα.  εάν οι εκτιμήσεις δεν είναι πολύ ακριβής, ή εάν οι προγραμματισμένοι και ζητούμενοι πόροι δεν είναι διαθέσιμοι, το χρονοδιάγραμμα του project υποχρεωτικά θα επεκταθεί.(‘Ο διπλασιασμός των πόρων δεν διχοτομεί το χρονικό διάστημα’)

14 Κανόνες επιτυχίας ενός project Απαραίτητες ενέργειες έτσι ώστε το τελικό προϊόν να παραδοθεί στον τελικό χρήστη χωρίς ατέλειες.  επαρκή δοκιμή χρηστών του συστήματος και λεπτομερή κατάρτιση χρηστών.  Ελλιπής προγραμματισμός και εκτέλεση δοκιμής συστημάτων και χρηστών οδηγούν στη μειωμένη απόδοση και σε αύξηση του κόστους.

15 Οικονομική διαχείριση του project Σκοπός της οικονομικής διαχείρισης του project είναι να προβλέψει, να παρακολουθήσει και να ελέγξει τις χρηματικές εισροές και εκροές, έτσι ώστε να μην υπάρξουν αποκλείσεις από τις αρχικές οικονομικές εκτιμήσεις. οι πόροι χρηματοδότησης αποτελούν βασικό δείκτη απόδοσης της εφαρμογής.

16 Οικονομική διαχείριση του project Είδη δαπανών  Κύριες δαπάνες – δαπάνες κεφαλαίου. Χρήματα που ξοδεύονται για να αποκτήσουν ή να αναβαθμίσουν τα περιουσιακά στοιχεία όπως τα κτίρια και τα μηχανήματα.  Δαπάνες εισοδήματος Έξοδα στις καθημερινές τρέχοντας δαπάνες (π.χ. μισθοί και αμοιβές). αναμένονται για να παρέχουν ένα όφελος για μόνο μια συγκεκριμένη λογιστική περίοδο.

17 Οικονομική διαχείριση του project Είδη δαπανών  Η διάκριση μεταξύ δαπανών κεφαλαίου και των δαπανών εισοδήματος είναι σημαντική για το χρηματοοικονομικό αποτέλεσμα του project :  Οι υπερβολικές δαπάνες κεφαλαίου ή εισοδήματος μπορούν να κρυφτούν από την λανθασμένη τοποθέτηση τους στην άλλη κατηγορία.

18 Οικονομική διαχείριση του project Παράγοντες κόστους στην συντήρηση του συστήματος  Οι επαναλήψεις που μπορεί να είναι απαραίτητες για να ανταποκριθεί το σύστημα στις αρχικές προδιαγραφές.  Στη προσοχή που δίνεται στην παραγωγή κώδικα χωρίς ατέλειες.  Επεκτάσεις που απαιτούνται για την καλύτερη λειτουργία του συστήματος.  Το επίπεδο ευελιξίας του συστήματος για να προσαρμοστούν τυχόν νέες απαιτήσεις.  Το κατά πόσο οι πρόσθετες λειτουργίες που προγραμματίστηκε να παραδοθούν σε ένα δεύτερο στάδιο του project θα διευκολύνουν μια γρήγορη παράδοση του πρώτου σταδίου.

19 Μελέτη περίπτωσης του Channel tunnel Το κόστος στο project αυτό ξεπέρασε το διπλάσιο των αρχικών εκτιμήσεων:  Δημιουργία χαλαρών συμβάσεων που περιείχαν τις γενικές προδιαγραφές των απαιτήσεων προκειμένου να ξεκινήσει το project.  Αλλαγές στις απαιτήσεις με υψηλότερης ποιότητας προϊόντα οι οποίες δεν ήταν σωστά κοστολογημένες.  Ανησυχία των Project managers για τη δυνατότητα εκμετάλλευσης που θα μπορούσε να δώσει το project στους αναδόχους του.

20 Διαχείριση Ωφελειών (benefits management) Εισαγωγή Καθορισμός των μέτρων απόδοσης Μέτρηση των αλλαγών Παράδοση των αλλαγών The benefits project Αρμοδιότητες του line manager Financial and business planning Charge-out procedures TSB Banking Division (TSB Group Plc) Case Study

21 Εισαγωγή (1/2) Η Διαχείριση Ωφελειών αποτελεί υποσύνολο της Διαχείρισης αλλαγών. Οι αλλαγές διαχειρίζονται διαφορετικά, ανάλογα με το αν: το project είναι τεχνικό, π.χ. η εγκατάσταση ενός έτοιμου συστήματος είναι business project και περιλαμβάνει την υιοθέτηση νέων μεθόδων και διεργασιών Υπεύθυνοι για την διαχείριση αλλαγών και ωφελειών μπορεί να είναι : κάποιο IT steering group ή ο ΙΤ director Συχνά δεν γίνεται η διαχείριση των ωφελειών κυρίως για τους παρακάτω λόγους: Απαιτείται αρκετή σκέψη και προσπάθεια για να καθοριστεί η base position Δεν χρησιμοποιούνται διαδικασίες μέτρησης από νωρίς στο project Η αρχική πρόβλεψη και ο τελικός απολογισμός των μετρήσιμων ωφελειών προϋποθέτει διαχειριστική κρίση (management judgment) Όταν τα προβλεπόμενα οφέλη δεν πραγματοποιηθούν, το αποτέλεσμα συνήθως αποκρύβεται και δεν ανακοινώνονται

22 Εισαγωγή (2/2) Αυτό που αποτελεί γεγονός σήμερα είναι ότι η διαχείριση των ωφελειών δεν τυγχάνει σωστής αντιμετώπισης και δεν γίνεται σωστά. Η διαχείριση των ωφελειών δεν πρέπει να αγνοείται αν θέλουμε να απαντηθούν ερωτήσεις σχετικά με την αξία των IT projects. Η αποτελεσματική διαχείριση των ωφελειών απαιτεί προσοχή σε τρεις κύριες κατηγορίες ενεργειών: Καθορισμός των μέτρων απόδοσης Μέτρηση των αλλαγών Παράδοση των αλλαγών

23 Καθορισμός των μέτρων απόδοσης Οι στόχοι του project πρέπει να εκφραστούν σε μετρήσιμους όρους και σύμφωνα με αυτούς τους όρους θα εκτιμηθούν και τα οφέλη του project. Η ερώτηση που γεννιέται από αυτήν την ανάγκη είναι: ‘Ποια μετρήσιμα κριτήρια πρέπει να διαλέξουμε;’ Τα κριτήρια πρέπει να αναδεικνύουν τις αλλαγές που αναμένονται σε κύριους δείκτες απόδοσης, όπως είναι: Για τα χρηματοοικονομικά: το ισοζύγιο Για τις πωλήσεις: τα κόστη διαχείρισης παραγγελιών, τα μεγέθη πωλήσεων σε όγκο ή χρηματική αξία. Για την εξυπηρέτηση πελατών: το επίπεδο ικανοποίησης των πελατών ή ο χρόνος αναμονής Για την παραγωγή:η εκμετάλλευση πόρων Η φύση των ωφελειών θα αποτελέσει τον κύριο παράγοντα για τον τύπο της διαχείρισης ωφελειών που θα καθοριστεί για το project.

24 Μέτρηση των αλλαγών Η μέθοδος που χρησιμοποιείται πιο συχνά είναι η post-implementation review. Στη μέθοδο αυτή: εστιάζουμε στο τι έχει επιτευχθεί και παρεμβαίνουμε όποτε κρίνεται απαραίτητο για να μεγιστοποιήσουμε τα οφέλη. αυτό που ενδιαφέρει είναι το τι έχει παραδοθεί και το κόστος του project (σπάνια εστιάζει στα οφέλη). διενεργείται από το ΙΤ department. είναι αντιδραστική (reactive) και όχι προδραστική (proactive). Τα επίπεδα κάθε δείκτη που επιλέχθηκε ως κριτήριο μέτρησης της απόδοσης του συστήματος πρέπει να καθορίζονται πριν από την παράδοση του συστήματος και να καταγράφονται όταν το σύστημα έχει τεθεί σε πλήρη λειτουργία.

25 Παράδοση των αλλαγών Υπάρχουν 4 συμπληρωματικές μέθοδοι οι οποίες πρέπει να εφαρμοστούν για να βεβαιωθεί ότι τα οφέλη μιας ΙΤ επένδυσης πραγματοποιήθηκαν και χρησιμοποιούνται για να επωφεληθεί η επιχείρηση: The benefit project Line manager responsibility Financial and business planning Charge-out procedures

26 The benefit project Για κάθε μεγάλο project θα πρέπει να ορίζεται ένα sub-project που ως σκοπό έχει τη διαχείριση των ωφελειών (το οποίο ονομάζεται benefit project). Το benefit project: Ξεκινά πριν από το κύριο project και τελειώνει μετά από αυτό Είναι το ίδιο σημαντικό με το κύριο project Υπεύθυνος ορίζεται ένας sub-project manager Είναι προδραστικό Απαιτεί ανάδραση προς ένα executive manager, ο οποίος και θα αναλάβει δράση αν κάτι δεν προχωρά όπως αναμενόταν.

27 Line manager responsibility Η διαχείριση των ωφελειών πρέπει να θεωρείται ως υπευθυνότητα του line manager. Οι στόχοι του project πρέπει να συμφωνηθούν και να οριστούν πριν την υλοποίηση του project. Η πραγματοποίηση των τελικών ωφελειών θεωρείται συνήθως υπευθυνότητα του project sponsor, ο οποίος συνήθως μεταβιβάζει αυτήν του την υπευθυνότητα στον line manager. Υπάρχουν δυο συσχετιζόμενες μέθοδοι για την επίτευξη αποτελεσματικής διαχείρισης ωφελειών από τον line manager: Financial and business planning Charge-out procedures

28 Financial and business planning (1/2) Αυτό που πρέπει να επισημάνουμε είναι ότι πρέπει να κάνουμε αποτίμηση της ΙΤ επένδυσης και των ωφελειών της πριν από την ολοκλήρωση της επένδυσης και όχι μετά. Όπως και με το κόστος της επένδυσης έτσι και τα οφέλη από την επένδυση πρέπει να προσδιορίζονται από την αρχή. Η συσχέτιση μεταξύ της επένδυσης και των ωφελειών δεν μπορεί να ποσοτικοποιηθεί και να μετρηθεί με ακρίβεια, όμως ακόμα και τα μη- μετρήσιμα (intangible) οφέλη είναι πραγματικά και πρέπει να ληφθούν υπόψη κατά τον προγραμματισμό και λήψη του business plan. Για αυτό το λόγο, τα μετρήσιμα και τα μη-μετρήσιμα οφέλη πρέπει να είναι ορατά και κατανοητά από αυτούς που συντάσσουν το business plan. Oι αρχικές προτάσεις και τα business cases για μεγάλες ΙΤ επενδύσεις πρέπει να είναι διαθέσιμα 6-12 μήνες πριν από την έναρξη της υλοποίησης του συστήματος.

29 Financial and business planning (2/2) Ακόμα και αν τα οφέλη δεν μπορούν να προβλεφθούν με ακρίβεια πρέπει να αντιμετωπίζονται ως business performance measures H ενσωμάτωση των ωφελειών μέσα στο business plan και στο λειτουργικό προϋπολογισμό κατανέμει την ευθύνη για την πραγματοποίησή τους εκεί όπου ανήκει.

30 Charge-out procedures Tα ΙΤ κόστη κατανέμονται σε λειτουργικούς προϋπολογισμούς και αντικατοπτρίζουν την χρήση των ΙΤ resources και ΙΤ facilities. Tα change-out procedures έχουν αναφερθεί ως: ‘Η δημιουργία μιας εμπορικής σχέσης μεταξύ του ΙΤ τμήματος και της επιχείρησης’ (Butler Cox). Μια ακραία περίπτωση που μπορεί να εμφανιστεί με βάση τον παραπάνω ισχυρισμό είναι: ότι το ΙΤ department ενός οργανισμού μπορεί να γίνει subcontractor της επιχείρησης και να μπορεί να πουλήσει τις υπηρεσίες του και σε άλλες επιχειρήσεις και οργανισμούς. (outsourcing, subcontracting)

31 Case Study – TSB Banking Division (TSB Group Plc) (1/3) Εισαγωγή: Στα μέσα του 1980 ο χρηματοοικονομικός τομέας βρέθηκε υπό τεράστια πίεση, κάτι που ανάγκασε πολλούς οργανισμούς να αναθεωρήσουν την στρατηγική τους. Η TSB Banking Division είχε 1600 υποκαταστήματα διεσπαρμένα σε όλη την Αγγλία, Ουαλία, Σκωτία και Ιρλανδία. Η στρατηγική που ακολούθησε ήταν ένα μείγμα οργανωτικής αναθεώρησης και αυτοματοποίησης. Χρονικά κράτησε από το

32 Case Study – TSB Banking Division (TSB Group Plc) (2/3) Αυτοματοποίηση: Στόχος ήταν η αυτοματοποίηση του διοικητικού τομέα κάθε υποκαταστήματος και ο τομέας της υποστήριξης των πωλήσεων. Αυτοί οι δυο τομείς απαιτούσαν πρόσβαση στις ίδιες προσωπικές και χρηματοοικονομικές πληροφορίες των πελατών που ήταν αποθηκευμένες τοπικά, άλλα και σε κεντρικές βάσεις δεδομένων. Το σύστημα που επιλέχθηκε για την επίτευξη του στόχου ήταν το Unisys ‘B’ series. Κάθε υποκατάστημα εφοδιάστηκε με μία Β39 συσκευή, στην οποία θα αποθηκεύονταν όλες οι τοπικές πληροφορίες των πελατών. Η εγκατάσταση των συσκευών πραγματοποιήθηκε τα δυο πρώτα χρόνια σε όλα τα υποκαταστήματα.

33 Case Study – TSB Banking Division (TSB Group Plc) (3/3) Αύξηση του χώρου των πελατών: Λόγω της εγκατάστασης των συσκευών τα υποκαταστήματα δεν ήταν πια υποχρεωμένα να κρατάνε αρχεία-χαρτιά και χώρους αρχειοθέτησης. Έτσι ο χώρος για τους πελάτες αυξήθηκε κατά 55%, φτάνοντας σε ολικό ποσοστό του χώρου για τους πελάτες στο 80% του υποκαταστήματος. Αιτιολόγηση και έλεγχος: Λόγω της μεγάλης χρηματοδότησης που απαιτούσε το έργο η full Board approval ήταν απαραίτητη. Για να γίνει κάτι τέτοιο ήταν αναγκαίο να υποδειχθούν τα καθαρά οφέλη που θα επέφερε ένα τόσο μεγάλο έργο στον οργανισμό. Τελικά μερικά από τα κύρια μετρήσιμα οφέλη ήταν: 20% αύξηση στις πωλήσεις 50%-60% μείωση του κόστους διοίκησης 15 εκατομμύρια λίρες κέρδος από την αύξηση του χώρου των πελατών