Transformation of the IT Function at British Petroleum Κραββαρίτης Κωνσταντίνος Μητροπούλου Περσεφόνη Χρηστίδης Δημήτρης

Introduction

Ιστορία της British Petroleum •1909: William Knox D’Arcy  Anglo- Persian Oil Company (APOC) •1935: Anglo-Iranian Oil Company (AIOC) •1954: Ονομάστηκε BP • : Εξαγορά των Britoil, Sohio

Εισαγωγικά •BPX  CEO: John Browne •1989 : Ανεξαρτητοποίηση BPX •Πρωταρχικός Στόχος : $12 για κάθε βαρέλι •1991 : Επίτευξη στόχου •XIT  General Manager: John Cross

Αλλαγές στο XIT (1) FromTo Systems ProviderInfrastructure Planner Monopoly SupplierMixed Sourcing Business StandardsIndustry Standards Decentralized BiasCentralized Topsight System AnalystsBussiness Consultants CraftsmanProject Managers Large FunctionLean Teams

Αλλαγές στο ΧIT (2) •Πλήρης οργανωτική αλλαγή •Επανασχεδιασμός διεργασιών •Ανανέωση στελεχών •Απόκτηση στρατηγικού πλεονεκτήματος •Μέσα  Delayering, Outsourcing, Downsizing

Αποτελέσματα •“The mission of XIT is to become the best in class in its support of BPX’s goal to be the best upstream company in the world” •Budget  -63% •Προσωπικό  -90% •Savings  $

The Transformed IT Organization

From System Provider to Infrastructure Planner (1) •Νέα δουλειά: Architecting, Planning, Overseeing Infrastructure •Καθορισμός κοινής πλατφόρμας •Προβλήματα –Πολυπλοκότητα αρχιτεκτονικής –Αύξηση κόστους ΙΤ –Έλλειψη συνεπούς αρχιτεκτονικής •Το ΙΤ «συμμάζευε» αντί να καθοδηγεί

From System Provider to Infrastructure Planner (2) •Λύσεις –Κοινά συστήματα εφαρμογών –Διαμοιρασμός διαφορετικών εργασιών σε διαφορετικά «γραφεία» –Outsourcing –Μείωση εφαρμογών (170  75) και κέντρων αποθήκευσης δεδομένων (6  2) •“ The right information, of the right quality, available to the right people at the right time.” –Διαχείριση DB με το Sybase –Δημιουργία Information και System Standards –Εφαρμογές Desktop και εγκατάσταση mail system

Information Management Principles •Διαμοιρασμός δεδομένων μεταξύ διεργασιών •Διαχείριση δεδομένων ανεξάρτητα από τις διεργασίες •Κοινοί ορισμοί για τις διεργασίες και τα δεδομένα •Κοινοί μέθοδοι και standards για την πρόσβαση των χρηστών στα δεδομένα •Αρχειοθέτηση πληροφοριών •Portability •Αυξημένο Quality of Service

From Monopoly Supplier to Mixed Sourcing (1) •Εγκατάλειψη της αποκλειστικής εσωτερικής ανάπτυξης IS •Εφαρμογή Outsourcing •Ανάθεση έργων  SEMA Group, Syncordia, SAIC και άλλες εταιρείες για εξειδικευμένες υπηρεσίες •Ανάθεση «γενικευμένων» έργων –Έργα που αποσκοπούν στη μείωση κόστους –Επιπλέον μείωση κόστους, οικονομίες κλίμακας –Το ΙΤ προσωπικό ασχολείται με τα Business Processes

From Monopoly Supplier to Mixed Sourcing (2)

From Monopoly Supplier to Mixed Sourcing (3) •Αξιολόγηση συνεργατών –Κόστος –Απόδοση –Ρίσκο –Ευελιξία •Exploration Outsourcing Principles –Εμφανή κόστη –Εμπιστοσύνη μεταξύ BP-Supplier –Σωστή συνεννόηση BP-Supplier –Δημιουργία σχέσης win/win –Μακρά συνεργασία

From Business to industry standards (1) •Η PBX ηγήθηκε στην δημιουργία του POSC •POSC: Petrotechnical Open Software Corporation •Σκοπός του POSC ήταν να εδραιώσει βιομηχανικά πρότυπα και μία ανοιχτή πλατφόρμα ολοκλήρωσης λογισμικού στην αναζήτηση και παραγωγή πετρελαίου. –Πρώτος στόχος η ανάπτυξη ενός κοινού μοντέλου δεδομένων. •Η ανάπτυξη ενός κοινού μοντέλου δεδομένων ήταν πολύπλοκη διαδικασία αλλά θα έδινε τεράστια οφέλη.

From Business to industry standards (2) •Μέχρι το 1995, το κοινό μοντέλο δεδομένων οδήγησε σε οικονομίες της τάξης των 60 με 100 εκατομμυρίων δολαρίων. •Τα μέλη του POSC πίστευαν ότι αυτή η συνεργασία μπορούσε να αποφέρει πολλά οφέλη. •Το POSC οδήγησε στον ανασχεδιασμό πολλών διεργασιών που επιτρέπουν τον διαμοιρασμό της εξειδικευμένης γνώσης μεταξύ των εταιριών και έτσι αύξησε την αξία που παρήγαγε η διαδικασία ανακάλυψης και παραγωγής πετρελαίου.

From decentralized bias to centralized topsight •Σε αντίθεση με τις υπόλοιπες διευθύνσεις της PBX, η διεύθυνση πληροφορικής απέκτησε κεντρικοποιημένη διαχείριση. Λόγοι •Καλύτερη διαχείριση του IT budget •Global optimization αντί για local optimization •Γρηγορότερη και ευκολότερη διαχείριση της πληροφορίας Αποτέλεσμα Η κεντρικοποιημένη διαχείριση έδωσε την δυνατότητα της θέσπιση standards για την συνολική υποδομή της εταιρίας. Δημιουργία του Global IT Council

From systems analysts to business consultants (1) •Ο μετασχηματισμός του XIT καθόρισε εκ νέου και την δουλειά του αναλυτή. •Στα πλαίσια του XIT οι αναλυτές έχουν δύο βασικές ευθύνες: –Supply management –Demand management •Το demand management περιλαμβάνει τις παρακάτω αλλαγές στην πρακτική της XIT: –Να δίνει προτεραιότητες στις ανάγκες εφαρμογών πληροφορικής –Να μετρά την συνολική επίδοση και να ενσωματώνει τις καλύτερες πρακτικές στα τρέχοντα projects –Να ανασχεδιάζει τις επιχειρηματικές διεργασίες –Να διευκολύνει τον διαμοιρασμό και την διαχείριση της πληροφορίας και της γνώσης σε όλη την PBX Τα παραπάνω ταιριάζουν περισσότερο σε έναν business consultant παρά σε έναν systems analyst.

From systems analysts to business consultants (2) •Το νέο σύνολο των ικανοτήτων του προσωπικού του IT ορίστηκε ως εξής:

From systems analysts to business consultants (3) John Cross said: “Part of the IT change agenda has been to redefine the IT competencies that mattered to the business. We must reposition and remotivate a new type of IT professional---one like the British SAS troops--willing to go anywhere and do anything” Norman Garden, XlT’s Global Programs Leader for Organizational Development, said: “The goal is for XlT to be recognized as a model for BP’s work practices. Its members will be recognized as capable of working as leaders, implementors, consultants, advisors, coaches, and change agents.” Στο περιβάλλον που διαμορφώθηκε στην BPX, η Πληροφορική αντιμετωπίζεται σαν την «κόλλα» που ενώνει τις διάφορες επιχειρηματικές δραστηριότητες και ξεκινά τις αλλαγές. Η διαδικασία του μετασχηματισμού του προσωπικού της ήταν τόσο επιτυχημένη, που ζητήθηκε από την XIT να πουλήσει την συμβουλευτική της πρακτική.

From craftsmen to project managers •Πριν τον μετασχηματισμό η XIT ήθελε άτομα με πολύ καλές τεχνικές γνώσεις που μπορούσαν αν παράγουν εφαρμογές. •Μετά τον μετασχηματισμό χρειάζεται άτομα που θα μπορούν να λειτουργήσουν σαν project managers. •“We don’t need programmers, but solution facilitators.” •Μετά τον μετασχηματισμό το XIT είναι υπεύθυνο για τα εξής: –Να διαχειρίζεται τις σχέσεις με τους εξωτερικούς συνεργάτες και να διατηρεί την απόλυτη ευθύνη για την ολοκλήρωση των εργασιών. –Να διασφαλίζει την ποιότητα των προϊόντων και των υπηρεσιών που λαμβάνει από outsourcing. –Να μαθαίνει από κάθε συνεργασία με post-project αξιολόγηση και αποτίμηση. –Να ψάχνει την αγορά για νέες εταιρίες που θα μπορούσαν να γίνουν μελλοντικοί συνεργάτες.

From large function to lean team (1) •Ο μετασχηματισμός της BPX απαιτούσε μικρές και ευέλικτες δομές μέσα στον οργανισμό της. •Για αυτό τον λόγο ο Cross σταμάτησε να προσλαμβάνει προσωπικό και απέλυσε 650 άτομα την πρώτη χρονιά, 250 άτομα μετά την διαδικασία του outsourcing και 150 άτομα έφυγαν οικειοθελώς. •Για την διαδικασία της μείωσης του προσωπικού προσλήφθηκε διευθυντής ανθρώπινων πόρων και έγιναν ειδικά σεμινάρια για να αντιμετωπιστεί το άγχος και η πίεση που δημιουργήθηκε στο προσωπικό. •Η νέα ευέλικτη δομή είχε σαν σκοπό την μείωση της πολυπλοκότητας και του κόστους, είχε σχεδιαστεί για να εξυπηρετεί τον σκοπό της, να έχει μικρό μέγεθος, να έχει ευρύ φάσμα και να επικεντρώνεται στις επιχειρηματικές ανάγκες. •Υπήρχε η κεντρική ομάδα και τοπικές μονάδες που είχαν σαφώς προσδιορισμένες αρμοδιότητες.

From large function to lean team (2) •Ο ομαδικός προσανατολισμός του XIT περιλαμβάνει οκτώ στοιχεία: –Το προσωπικό μετακινείται σε όλο τον πλανήτη με σκοπό την δημιουργία παγκόσμιων σχέσεων εμπιστοσύνης. –Ένα πρόγραμμα χτισίματος ομάδας που έδινε έμφαση στην χρήση πολυλειτουργικών ομάδων. –Ο Cross κατάργησε τον τίτλο του manager και όλα τα μέλη της ομάδας του έγιναν “partners”. –Ο ρόλος τους ήταν να αποτελούν μέντορες του τοπικού προσωπικού. –Το προσωπικού του XIT σχημάτιζε πολυεπίπεδες ομάδες εργασίας, μέσα από τις οποίες μάθαιναν όλοι μαζί. –Σε τοπικό επίπεδο, οι το ανώτερο IT προσωπικό αποτελούσε μέλος της τοπικής ομάδας management. –Στο νέο σύνολο ικανοτήτων του XIT, οι συμβουλευτικές ικανότητες και η ομαδικότητα συμπληρώνουν τις τεχνικές ικανότητες. –Το IT προσωπικό είναι σε αυξημένο βαθμό υπεύθυνο για την διαχείριση της καριέρας του.

Framework of Process – Purpose – People

Changing the role of Management •Αλλαγή σε κάθε τμήμα του οργανισμού  ανάγκη για IT αλλαγές. •XIT: νέα φιλοσοφία διοίκησης - management.  3P s. •Strategy – Structure – Systems(3S s ) •Purpose – Process – People (3P s ) (Bartlett & Ghoshal -1994) •Επτάγωνο μοντέλο: χρήσιμο οργανωτικό πλαίσιο για τροποποίηση της ΙΤ λειτουργίας κάθε οργανισμού.

The Heptagonal model of the Transformed IT Organization

From Strategy to Purpose •Στρατηγική : –ένα πολύ ευρύ στρατηγικό όραμα  ανίκανο να δραστηριοποιήσει τους υπαλλήλους –μία υψηλά εστιασμένη στρατηγική πρόθεση  δημιουργεί έναν οργανισμό καθόλου ευέλικτο και στρατηγικά διορατικό. •Σκοπός, χαρακτηρίζει τον στρατηγικό στόχο της ομάδας management της XIT.  Οι Browne & Cross δεν έθεσαν ως ΜΟΝΑΔΙΚΟ στρατηγικό στόχο τα οικονομικά οφέλη.  Κατεύθυνση προς την ανάπτυξη μιας εύρωστης και ευέλικτης ικανότητας ΙΤ. –Systems Provision  Infrastructure planning (1) –Είναι η Βάση της νέας φιλοσοφίας. –Θέτει μια γενική κατεύθυνση που προσαρμόζεται στις μεταβαλλόμενες επιχειρησιακές συνθήκες.

From Structure to Process •Πριν – μεγάλες ιεραρχικές σχέσεις καθοδηγούμενες από το κύρος και την εξουσία. •Τώρα – οριζόντιες οργανωτικές διαδικασίες που συναντούν λειτουργίες και διαιρέσεις μιας επιχείρησης (process-oriented). –Γενικές οδηγίες –Χωρίς σαφείς εντολές –Δυνατότητα πρωτοβουλίας, συνεργασίας, μάθησης –ΧΙΤ:Mixed Sourcing (2), Industry Standards (3), Centralized topsight (4) –“…the only things that count are the strength of an idea and the value of the contribution”

From Systems to People •Συστήματα –Σημαντικοί πόροι: κεφάλαιο, εξοπλισμός –Καλά καθορισμένες εργασίες –Τυποποίηση ≠ •Άνθρωποι –Πολύτιμοι πόροι: Γνώσεις και δεξιότητες –Ατομική δημιουργικότητα –Καινοτομία –ΧΙΤ:Business Consultants (5), Project Managers (6), Lean Teams (7) –Συνεχής εκπαίδευση “improving people is necessary for the business to improve”

Υποδείξεις για εφαρμογή του μοντέλου των 3P s σε άλλες επιχειρήσεις •Οποιοσδήποτε ανασχηματισμός της λειτουργίας ΙΤ πρέπει να ακολουθεί το πλαίσιο των 3Ps. •Αλλαγή στη μια διάσταση απαιτεί ιδιαίτερη προσοχή και στις άλλες. •Σκοπός: προσεκτική μελέτη (κατανοητός, φιλόδοξος) και να αποτελεί τη βάση των μετέπειτα αλλαγών. •Ο ανασχεδιασμός των διαδικασιών εφαρμόζεται τόσο στην ΙΤ λειτουργία, όσο και σε ολόκληρο τον οργανισμό. •Η ανάπτυξη των εργαζομένων είναι πρωταρχική. Ο μετασχηματισμός επιτυγχάνεται μέσω αυτών.

Το Επτάγωνο ως διαγνωστικό Εργαλείο •Το μοντέλο μετασχηματισμού ελέγχθηκε σε ένα εργαστήριο με μία άλλη βρετανική πολυεθνική στην προσπάθεια να φτιάξουν ένα πρόγραμμα αλλαγών. •Μία ακτίνα για κάθε πλευρά. •Βέλη –αξιολογούν την πρόοδο των επιχειρήσεων –δείχνουν τα δυνατά σημεία και τις αδυναμίες του κάθε τμήματος.

Το Επτάγωνο ως διαγνωστικό Εργαλείο

Πώς επιτυγχάνονται ριζικές αλλαγές στην ΙΤ λειτουργία (1/2) •Να είναι μέρος ενός ευρύτερου μετασχηματισμού. - Η αποστολή του BPX IT ήταν συνδεδεμένη με την αποστολή της επιχείρησης. •Να θέτει νωρίς και απαιτητικούς στόχους. –Στόχος μείωσης κόστους κατά 40%. •Να εξωτερικεύει το πρόγραμμα μετασχηματισμού. - Οι πωλητές πληροφορούνται και μπορούν να συνεισφέρουν. •Να δημιουργεί ένα πνεύμα που να σπάει τα καθιερωμένα. –Αμφισβήτηση παλιών πρακτικών –Δημιουργική χρήση της γλώσσας (“the journey”)

Πώς επιτυγχάνονται ριζικές αλλαγές στην ΙΤ λειτουργία (2/2) •Να χτίζει μία δυνατή σχέση μεταξύ των CEO(Executive)– CIO(Information). –Browne & Cross μοιράστηκαν τους ίδιους στόχους. –“Browne attributes much of the achievement to Cross, while Cross attributes it to Browne. This could be a measure of a good relationship!” •Να αναπτύσσει και να εφαρμόζει ομαδική δουλειά.

Ερωτήσεις 1)Ποιο από τα εφτά στοιχεία πιστεύετε έπαιξε τον σημαντικότερο ρόλο στην διαδικασία μετασχηματισμού του οργανισμού; 2)Τι θα είχατε κάνει εσείς διαφορετικά; 3)Πόσο πιστεύετε ότι θα είχε προχωρήσει ο μετασχηματισμός αν δεν υπήρχε τόσο καλή συνεργασία και επικοινωνία μεταξύ του Cross και του Browne; 4)Ποιο νομίζετε ήταν το σημαντικότερο πλεονέκτημα του πλαισίου Purpose-Process-People που το έκανε να επικρατήσει του παραδοσιακού πλαισίου των 3Ss (Strategy – Structure –Systems);