ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Άλκηστις Παπαϊωάννου Ph.D., M.Sc. Πανεπιστήμιο Πελοποννήσου Τμήμα Οργάνωσης και Διαχείρισης Αθλητισμού

ΕΙΣΑΓΩΓΗ Για την επίτευξη των στόχων της κάθε επιχείρησης απαιτείται η υλοποίηση ενός συνόλου εργασιών, από όλους τους εργαζόμενους, σε ένα συγκεκριμένο χώρο και χρόνο και με συγκεκριμένο τρόπο. Συνεπώς κάθε εργαζόμενος έχει να εκτελέσει ένα συγκεκριμένο έργο, τόσο ποσοτικό όσο και ποιοτικό. Η εκτέλεση-ολοκλήρωση αυτού του έργου ορίζεται ως απόδοση του εργαζομένου και αποτελεί αντικείμενο αξιολόγησης. Αξιολόγηση της απόδοσης: η διαδικασία με την οποία υπολογίζεται το πόσο καλά ή όχι ο κάθε εργαζόμενος εκτελεί το έργο του, σύμφωνα με συγκεκριμένα κριτήρια που έχουν προκαθοριστεί.

ΣΥΝΕΧΕΙΑ Στην ευρύτερη έννοια της αξιολόγησης της απόδοσης συμπεριλαμβάνεται και η αξιολογική καταγραφή των δυνατών και αδύνατων σημείων του εργαζόμενου. Συνεπώς η αξιολόγηση της απόδοσης είναι μια διαδικασία: Συλλογής πληροφοριών και δεδομένων και αξιολόγησης τους (στο πλαίσιο των στόχων και αναγκών της επιχείρησης και Ενημέρωσης των εργαζομένων (αξιολογούμενων) και των στελεχών για την λήψη κατάλληλων αποφάσεων που θα στοχεύουν στη βελτίωση της απόδοσης.

ΣΥΝΕΧΕΙΑ Οι πληροφορίες και τα δεδομένα που προκύπτουν από την αξιολόγηση της απόδοσης χρησιμεύουν στην επιχείρηση και στους εργαζόμενους για: τη διαπίστωση της αποτελεσματικότητας των εργαζομένων. Τη βελτίωση της απόδοσης. Τη βελτίωση του συστήματος ανταμοιβών. Την αποτελεσματικότερη τοποθέτηση των εργαζομέ-νων με βάση τις ικανότητες και τις επιδόσεις. Την πληροφόρηση των εργαζομένων, τις προοπτικές εξέλιξης τους και τον προγραμματισμό της σταδιοδρο-μία τους.

ΣΥΝΕΧΕΙΑ Την βελτίωση των συστημάτων προσέλκυσης και επιλογής. Τη διαπίστωση των εκπαιδευτικών αναγκών και την ανάπτυξη κατάλληλων εκπαιδευτικών προγραμμάτων. Την διαπίστωση προβλημάτων προσωπικού χαρακτή-ρα, που επηρεάζουν την απόδοση των εργαζομένων. Την χρησιμοποίηση τους ως απόδειξη για τη νομιμό-τητα, ορθότητα και αντικειμενικότητα των όποιων διοικητικών αποφάσεων λαμβάνονται (π.χ. απολύ-σεις, προαγωγές). Την διαπίστωση οργανωτικών και διοικητικών αδυνα-μιών / ατελειών.

ΣΥΝΕΧΕΙΑ Παρά την χρησιμότητα της αξιολόγησης της απόδοσης και τη μακρόχρονη εφαρμογή της στις επιχειρήσεις, έχουν διαπιστωθεί κάποιες αιτίες που τα συστήματα αξιολόγησης αποτυγχάνουν. Αυτές οι αιτίες είναι: Τα στελέχη δεν έχουν επαρκή πληροφόρηση για την απόδοση των υφισταμένων τους. Τα πρότυπα απόδοσης είναι ασαφή. Τα στελέχη δεν λαμβάνουν σοβαρά υπόψη τους την αξιολόγηση. Τα στελέχη δεν είναι προετοιμασμένα για την συνέντευξη αξιολόγησης.

ΣΥΝΕΧΕΙΑ Τα στελέχη δεν είναι ειλικρινή και τίμια κατά την αξιο-λόγηση. Τα στελέχη δεν έχουν τις απαιτούμενες δεξιότητες για αξιολόγηση. ο αξιολογούμενος δεν έχει συνεχή (ανα) πληροφόρη-ση για την απόδοση του. Δεν παρέχονται αρκετοί πόροι για την ανταμοιβή της απόδοσης. Δεν γίνεται αποτελεσματική συζήτηση για την ανάπτυξη του υφισταμένου με βάση την απόδοση του. Τα στελέχη δεν χρησιμοποιούν ξεκάθαρη και κατανο-ητή γλώσσα, κατά την αξιολόγηση των υφιστάμενων τους.

Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΑΠΟΔΟΣΗΣ Χαρακτήρας. Συμπεριφορά. Αποτελέσματα. ΠΡΟΤΥΠΑ ΑΠΟΔΟΣΗΣ Σχετίζονται με στρατηγικούς στόχους. Επικεντρώνονται στα κριτήρια απόδο-σης που είναι κρίσιμα για την επίτευξη του έργου. Συμπεριλαμβάνονται παράγοντες που επηρεάζουν την απόδοση του εργα/ου. Είναι αξιόπιστα (συγκρίσιμα αποτελέσματα). ΠΡΟΤΥΠΑ ΑΠΟΔΟΣΗΣ Σχετίζονται με στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ (βαθμολογική κατάταξη) ΣΥΓΚΡΙΣΗ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΜΕ ΠΡΟΤΥΠΑ ΕΝΗΜΕΡΩΣΗ ΑΞΙΟΛΟΓΗΘΕΝΤΩΝ (Συνέντευξη αξιολόγησης) ΔΙΟΡΘΩΤΙΚΕΣ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ ΤΗΣ Δ.Α.Π. ΚΑΙ ΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ

ΠΟΙΟΣ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΑΞΙΟΛΟΓΕΙ ΤΗΝ ΑΠΟΔΟΣΗ Ο Άμεσος Προϊστάμενος. Οι συνάδελφοι και συνεργάτες. Οι υφιστάμενοι. Οι ίδιοι οι εργαζόμενοι (αυτό-αξιολόγηση). Οι πελάτες. Κυκλική αξιολόγηση – 360 Degree Feedback. Ηλεκτρονικοί Υπολογιστές.

ΕΥΘΥΝΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΩΝ ΠΟΡΩΝ ΣΤΕΛΕΧΗ Σε συνεργασία με τα στελέχη καθορίζει τα κριτήρια και τα πρότυπα απόδοσης. Σε συνεργασία με τη Δ.Α.Π. καθορίζουν τα κριτήρια και τα πρότυπα απόδοσης. Σχεδιάζει και διατηρεί σε λειτουργία το όλο σύστημα αξιολόγησης. Συμπληρώνουν τα έντυπα αξιολόγησης και κάνουν τις τυπικές αναφορές. Επιλέγει και προτείνει μεθόδους αξιολόγησης. Σε μερικές περιπτώσεις συνεργάζονται με τη Δ.Α.Π. για την αξιολόγηση των υφισταμένων τους. Καθιερώνει τυπικό σύστημα αναφορών και ενημέρωσης. Συζητούν τις αξιολογήσεις με τους υφισταμένους τους. Φροντίζει για την έγκαιρη συμπλήρωση των εντύπων αξιολόγησης και τη λήψη αναφορών. Εκπαιδεύει τους αξιολογητές.

Αντικειμενικοί Σκοποί της Αξιολόγησης της Απόδοσης Αντικειμενικοί Σκοποί της Αξιολόγησης της Απόδοσης Αντικειμενικοί Σκοποί της Αξιολόγησης της Απόδοσης Διοικητικοί Σκοποί Αναπτυξιακοί Σκοποί Παροχή ανατροφοδότησης στους υφιστάμενους, ώστε να γνωρίζουν που βρίσκονται σχετικά με την απόδοση τους και την προσδοκώμενη από την διοίκηση απόδοσή τους, και σε σχέση με την απόδοση άλλων υπαλλήλων (σε συγκρίσιμο επίπεδο). Παροχή συμβουλευτικής καθοδήγησης στους υφιστάμενους ώστε να βελτιώσουν την απόδοσή τους και να αναπτύξουν τις δυνατότητες τους μελλοντικά.   Ανάπτυξη έγκυρων στοιχείων ανταμοιβής (μισθός και επίδομα), λήψη αποφάσεων σχετικά με την προαγωγή του ανθρώπινου δυναμικού και την παροχή τρόπων μεταβίβασης/γνωστοποίησης/κοινοποίησης των συγκεκριμένων αποφάσεων. Ανάπτυξη οργανωσιακής δέσμευσης μέσω της συζήτησης των ευκαιριών σταδιοδρομίας και του προγραμ-ματισμού της σταδιοδρομίας. Παροχή βοηθείας στο διευθυντή, ώστε να λαμβάνει αποφάσεις διατήρησης και απαλλαγής σε σχέση με την εκτέλεση των καθηκόντων και να προειδοποιεί τους υφιστάμενους του για την ανεπαρκή απόδοση τους. Παρακίνηση των υφισταμένων μέσω της αναγνώρισης και της υποστήριξης. Ενίσχυση των σχέσεων προϊσταμένου – υφισταμένων. Εντοπισμός των μεμονωμένων και οργανωτικών προβλημάτων. (Chelladurai, 1999)

ΜΕΘΟΔΟΙ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ Τρεις βασικές κατηγορίες μεθόδων αξιολόγησης έχουν αναπτυχθεί: Χαρακτηριστικά προσωπικότητας (π.χ. πρωτο-βουλία, ικανότητα λήψης αποφάσεων), Κριτήρια συμπεριφοράς (π.χ. υπηρεσίες), Απόδοση με βάση τα αποτελέσματα που επιτυγ-χάνει ο εργαζόμενος (ποσοτικά δεδομένα, π.χ. ύψος πωλήσεων, αριθμός συμβολαίων, κ.α.).

Αξιολόγηση βάσει Χαρακτηριστικών Προσωπικότητας Αξιολόγηση βάσει Χαρακτηριστικών Προσωπικότητας Διευθυντής Παραγωγής Διοικητικά προσόντα Δυναμισμός Αυτοπεποίθηση Δυνατότητα επικοινωνίας Αυτοέλεγχος Οργανωτικές ικανότητες Πωλητής Δυνατότητα επικοινωνίας Αυτοπεποίθηση Ευελιξία Τόλμη Επιμονή Εξωστρέφεια

Αξιολόγηση βάσει Κριτηρίων Συμπεριφοράς Αξιολόγηση βάσει Κριτηρίων Συμπεριφοράς Διευθυντής Παραγωγής Συνέπεια στην έκδοση της μηνιαίας Αναφοράς Στύλ διοίκησης Πωλητής Μέσος αριθμός τηλεφωνημάτων σε πελάτες Αριθμός ημερών απουσίας

Αξιολόγηση βάσει Αποτελεσμάτων Διευθυντής Παραγωγής Παραχθείσα ποσότητα Ποσότητες Ελλατωματικών Κόστος παραγωγής ανά μονάδα προϊόντος Πωλητής Συνολικό ύψος πωλήσεων Συγκριτική αύξηση πωλήσεων Αριθμός νέων πελατών

ΜΕΘΟΔΟΙ ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ Μέθοδος αφηγηματικής έκθεσης. Απλή γραπτή περιγραφή: των δυνατών και αδύνατων σημείων ενός εργαζόμενου της απόδοσής του των δυνατοτήτων εξέλιξής του προτάσεων για τη βελτίωσή του Πολλές φορές το κείμενο αντανακλά τις δυνατότητες γραπτής έκφρασης του συνάκτη. Μέθοδος υποχρεωτικής επιλογής: δίνονται στον αξιολογητή ζεύγη προτάσεων περιγραφής χαρακτηρι-στικών, από τα οποία επιλέγει υποχρεωτικά τη συμπε-ριφορά που κρίνει ότι ανταποκρίνεται περισσότερο στον υφιστάμενο του (π.χ. 1(α)εργάζεται σκληρά, 1(β)εργάζεται γρήγορα).

ΣΥΝΕΧΕΙΑ Αξιολόγηση από ειδικό (της Δ.Α.Π.): οι επιχειρή-σεις για την μείωση της υποκειμενικότητας του άμεσου προϊσταμένου, ζητούν από ειδικούς της Δ.Α.Π. να αξιολογήσουν τον εργαζόμενο (συνέντευξη από τον άμεσο προϊστάμενο για κάθε υφιστάμενο και συμπλήρωση φύλλου αξιολόγησης και παράδοση στον άμεσο προϊστάμενο από τον ειδικό της Δ.Α.Π.). Μέθοδος διαγραμματικής κλίμακας: Συνδυάζονται στοιχεία Κλίμακας Βαθμολόγησης πάνω σε συγκεκριμένα χαρακτηριστικά ή παράγοντες (πάνω σε Κρίσιμα Περιστατικά). Επιλέγονται κριτήρια όπως: παραγωγικότητα, ποιότητα εργασίας, γνώση, συνεργασία, πρωτοβουλία Εφαρμόζεται βαθμολόγηση βάσει κλίμακας, π.χ. 1 - 5 Τα αποτελέσματα: δε δίνουν λεπτομερή στοιχεία επιτρέπουν ποσοτική ανάλυση και συγκρίσεις

ΣΥΝΕΧΕΙΑ Μέθοδος απλής κατάταξης: Συγκριτική βαθμολόγηση βάσει επιπέδων απόδοσης, με σκοπό την κατάταξη τους σε απλή αριθμητική σειρά π.χ. 1ος , 2ος, 3ος ………10ος. Μέθοδος της «εναλλάξ» κατάταξης: Βαθμολό-γηση από τον καλύτερο(Ν1) προς τον χειρότερο (Νn). Δημιουργία 2 καταλόγων με τους «καλύτερους» και τους «χειρότερους». Μέθοδος της κατανομής βαθμών: κατανομή ενός συνόλου βαθμών (συνήθως 100), μεταξύ των υφισταμένων τους με βάση τη σχετική τους αξία (ικανοί και λιγότερο ικανοί).

ΣΥΝΕΧΕΙΑ Μέθοδος σύγκρισης ζευγαριών: οι αξιολογούμενοι συγκρίνονται κατά ζευγάρια βάσει απόδοσης ή για συγκεκριμένα χαρακτηριστικά. Η κατάταξη του κάθε αξιολογούμενου προκύπτει από το πόσες φορές υπερέχει έναντι όλων των άλλων. Μέθοδος υποχρεωτικής διασποράς: σύγκριση εργαζομένων μεταξύ τους και κατανομή σε συγκεκρι-μένα επίπεδα-ποσοστά. Αυτή η μέθοδος δεν επιτρέπει στον αξιολογητή να κατατάξει, πάνω από ένα ποσο-στό, τους υφισταμένους του σε μια κατηγορία απόδο-σης και έτσι μειώνονται τα λάθη λόγω επιείκειας ή υπερβολικής αυστηρότητας.

ΜΕΘΟΔΟΙ ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ Μέθοδος του καταλόγου ελέγχου: ο αξιολογητής «τσεκάρει» αν και σε τι βαθμό ανταποκρίνεται ο κάθε υφιστάμενος του σε προτάσεις που περιγράφουν συμπεριφορά ή συγκεκριμένα χαρακτηριστικά (υποκειμενική μέθοδος). Μέθοδος του σταθμισμένου καταλόγου ελέγχου: τα αξιολογούμενα χαρακτηριστικά ή οι παρατηρούμενες συμπεριφορές έχουν συγκεκριμένο συντελεστή βαρύτητας, που δεν γνωρίζει ο αξιολογητής κατά την διάρκεια της αξιολόγησης των υφισταμένων του.

ΣΥΝΕΧΕΙΑ Μέθοδος κρίσιμων περιστατικών: Αξιολόγηση Συμπεριφοράς σε σχέση με Κρίσιμα Περιστατικά: Εστίαση στη συμπεριφορά του εργαζόμενου σε σχέ-ση με την αποτελεσματικότητα. Επιλογή κρίσιμων περιστατικών και γραπτή αξιολό-γηση του τρόπου που αυτά αντιμετωπίστηκαν από τον εργαζόμενο. Δεν εξετάζονται χαρακτηριστικά προσωπικότη-τας, μόνο συμπεριφορές. Μέθοδοι μέτρησης της Συμπεριφοράς: Συνδυάζονται στοιχεία Κλίμακας Βαθμολόγησης πάνω σε Κριτήρια και Αξιολόγησης Συμπεριφοράς πάνω σε Κρίσιμα Περιστατικά. Καθορίζονται συκεκριμένες, ορατές και μετρήσιμες συμπεριφορές στην εργασία, προς αξιολόγηση. Παραδείγματα: Προβλεπτικότητα, Προγραμματισμός, Επίλυση Προβλημάτων, Χειρισμός Επειγουσών Καταστάσεων.

ΜΕΘΟΔΟΙ ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ Μέτρηση παραγωγικότητας: εφαρμόζεται στις θέσεις εργασίας που η απόδοση του εργαζομένου μπορεί να ποσοτικοποιηθεί και να μετρηθεί με βάση τι επιτυγχάνει στο τμήμα ή την επιχείρηση (π.χ. πωλήσεις, ποσοστό μείωσης εργατικών ατυχημά-των. Τα στελέχη: μερίδιο αγοράς, ύψος πωλήσεων, αξία μετοχής, κ.α.). Πιθανά προβλήματα: Μεγαλύτερο ενδιαφέρον των εργαζομένων για βραχυρόνια ή μεσοχρόνια αποτελέσματα και λιγότε-ρο για μακροχρόνια. Μείωση συνεργατικότητας. Αδιαφορία για την ορθότητα των χρησιμοποιούμε-νων μεθόδων.

ΣΥΝΕΧΕΙΑ Διοίκηση μέσω αντικειμενικών στόχων (MBO): Η φιλοσοφία του συστήματος συνίσταται σε δύο βασικές αρχές: η διοίκηση για να φτάσει σε επιθυμητά αποτελέσματα πρέπει να θέσει σε κάθε τμήμα, ομάδα και άτομο συγκεκριμένους στόχους και να ελέγχει αυτούς βάσει των προκαθορισμένων στόχων, ώστε ο κάθε υπάλληλος να έχει σαφή γνώση και σωστή αντίληψη για αυτό που προσδοκά η επιχείρηση από αυτόν και με βάση το οποίο θα τον αξιολογήσει, απαιτείται η ουσιαστική συμμετοχή του κάθε ατόμου ή ομάδας στον καθορισμό των στόχων του οργανισμού, ώστε να επιτυγχάνεται η συναίνεση, η παρακίνηση και η δέσμευση τους για την αποτελεσματική υλοποίηση τους.

ΣΥΝΕΧΕΙΑ Η εφαρμογή της μεθόδου απαιτεί τα εξής βήματα: Ο προϊστάμενος και ο υφιστάμενος κάθε τμήματος καθορίζουν τους στόχους και ο υφιστάμενος δεσμεύεται για την επίτευξη τους σε συγκεκριμένη χρονική περίοδο Ο προϊστάμενος και ο υφιστάμενος καθορίζουν σαφή, μετρήσιμα και επιτεύξιμα πρότυπα απόδοσης. Καθορίζονται συγκεκριμένοι έλεγχοι προόδου επίτευξης των αποτελεσμάτων. Στο τέλος της χρονικής περιόδου προϊστάμενος και υφιστάμενος αξιολογούν την επίτευξη των στόχων και αποφασίζουν για νέους στόχους.

ΣΥΝΕΧΕΙΑ Πλεονεκτήματα: Τα ποσοτικά αποτελέσματα είναι εύκολα μετρήσιμα. Ανάπτυξη της πρωτοβουλίας και καινοτομίας των εργαζομένων. Αύξηση της παρακίνησης των εργαζομένων για βελτίωση της απόδοσης τους. Επίτευξη καλύτερου συντονισμού του έργου της επιχείρησης.

ΣΥΝΕΧΕΙΑ Μειονεκτήματα: Απαιτεί πολύ χρόνο και αφοσίωση από τα ανώτατα στελέχη. Απαιτεί εκπαίδευση όλων. Είναι δύσκολη η σύγκριση των εργαζομένων μεταξύ τους (διαφοροποίηση στόχων και επίπεδο επίτευξης). Άσκηση πίεσης από τους προϊσταμένους για την επίτευξη υψηλότερων στόχων. Είναι απαραίτητη η υψηλή προσαρμοστικότητα του συστήματος, όταν αλλάζουν οι συνθήκες. Δεν είναι εύκολο να εφαρμοστεί σε επιχείρηση που επικρατεί το αυταρχικό στυλ διοίκησης. Δεν ταιριάζει σε εργασίες με ελάχιστη ή καθόλου ευελιξία. Απαιτεί πολλή γραφειοκρατική εργασία.

ΜΕΘΟΔΟΙ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ Αξιολόγηση των ικανοτήτων και δυνατοτήτων που έχει ο εργαζόμενος για να αποδώσει στο μέλλον σε συγκεκρι-μένες θέσεις εργασίας, ή υπό συγκεκριμένες συνθήκες. Οι δύο πιο γνωστές μέθοδοι είναι: Ψυχολογική αξιολόγηση: με βάση πληροφορίες στοι-χεία που προκύπτουν από συνεντεύξεις, ψυχολογικά τεστ, συζητήσεις. Ο αξιολογητής (ψυχολόγος) συντάσσει έκθεση σχετικά με την πνευματική ικανότητα, τη συναι-σθηματική ωριμότητα, την αφοσίωση στην επιχείρηση, κ.α. Επειδή η συγκεκριμένη μέθοδος κοστίζει συνήθως χρησιμοποιείται για την αξιολόγηση στελεχών. Κέντρα αξιολόγησης: διενεργείται από ομάδα ειδικών ψυχολόγων και συμβούλων επιχ/ων και αξιολογούνται οι ικανότητες και η καταλληλότητα των στελεχών για πρόσληψη, προαγωγή, κ.α. Η εφαρμογή οποιασδήποτε μεθόδου εξαρτάται από: α) το κόστος εφαρμογής, β) τον αριθμό των εργαζομένων, γ) την αντικειμενικότητα των αξιολογούμενων στοιχείων, δ) την αποδοχή της μεθόδου και ε) το σκοπό της αξιολόγησης.

ΣΦΑΛΜΑΤΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΤΗ Επιείκεια ή αυστηρότητα. Αξιολόγηση βασισμένη στην πρόσφατη απόδοση. Σχετική βαθμολογία (μεταξύ εργαζομένων). Τάση προς το κέντρο (της βαθμολογικής κλίμακας). Προσωπικές προκαταλήψεις / στερεότυπα. Επίδραση φωτοστέφανου (ο αξιολογητής επηρεάζεται από ένα έντονο χαρακτηριστικό – αρνητικό ή θετικό- του αξιολογούμενου και τον βαθμολογεί και σε όλα τα υπόλοιπα χαρακτηριστικά σύμφωνα με αυτό). Κοινά χαρακτηριστικά/ομοιότητα (συμπάθεια σε άτομα που τους μοιάζουν). Εντυπωσιασμός.

ΣΥΝΕΧΕΙΑ Τα σφάλματα μπορούν να μειωθούν αν γίνουν ενέργειες για: Εκπαίδευση των αξιολογητών. Τήρηση αρχείου αποδεικτικών στοιχείων απόδοσης. Επανακαθορισμός και εφαρμογή σαφών και ποσοτικών κριτηρίων και πρότυπων απόδοσης. Επιλογή και χρήση κατάλληλων μεθόδων. Επιβράβευση των προϊσταμένων-αξιολογητών που κάνουν ακριβή, αντικειμενική και δίκαιη αξιολόγηση.

ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ (ΕΝΗΜΕΡΩΣΗ ΑΞΙΟΛΟΓΗΘΕΝΤΩΝ) Η ενημέρωση του προϊσταμένου-αξιολογητή προς τους υφισταμένους, για το πώς αξιολογήθηκε η απόδοση τους και τι χρειάζεται να κάνουν για να τη βελτιώσουν είναι από τα πιο βασικά βήματα στη διαδικασία αξιολόγησης. Τρεις τύποι συνέντευξης αξιολόγησης εφαρμόζονται ανάλογα με το ποιοι είναι οι υφιστάμενοι, το σκοπό της συνέντευξης και την ιδιοσυγκρασία & επάρκεια του προϊσταμένου: Απλή ενημέρωση και παροχή οδηγιών, στον υφιστάμενο (μονόπλευρη ενημέρωση, αμυντική στάση αξιολογηθέντα, αντιδραστικές συμπεριφορές. Κατάλληλη για νέους υπαλλήλους). Ενημέρωση και ακρόαση. Ανοικτή συζήτηση.

McLean & Chelladurai (1995) Περιγραφή των παραγόντων της προπονητικής απόδοσης ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΣΕ ΣΧΕΣΗ ΜΕ ΤΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ   Αποτελέσματα της ομάδας Είναι τα αποτελέσματα που προκύπτουν στην ομάδα (ή σε μεμονωμένους αθλητές) και αντανακλούν/εκφράζουν το βαθμό στον οποίο η ομάδα (ή ο μεμονωμένος αθλητής) είναι επιτυχημένη με το να κερδίζει στους αγώνες, να βελτιώνει την κατάταξη της σε σχέση με την προηγούμενη χρονιά, ή να κερδίζει στους επαναληπτικούς αγώνες μετά από ισοπαλία (playoffs). Προσωπικά αποτελέσματα Είναι τα αποτελέσματα που προκύπτουν μόνο στον προπονητή και συμπεριλαμβάνουν την αναγνώριση και τις ανταμοιβές που λαμβάνει ο προπονητής από εξωτερικούς παράγοντες/συντελεστές, όπως είναι τα μέσα μαζικής ενημέρωσης, οι άλλοι προπονητές κ.α. ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΣΕ ΣΧΕΣΗ ΜΕ ΤΙΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ Άμεσες εργασιακές συμπεριφορές Οι συγκεκριμένες συμπεριφορές είναι η εφαρμογή των διαπροσωπικών ικανοτήτων και των κατάλληλων στρατηγικών και τακτικών που χρησιμοποιήθηκαν για να αυξήσουν/βελτιώσουν την απόδοση των αθλητών και της ομάδας συνολικά. Πιο συγκεκριμένα, είναι η ποιότητα της αλληλεπίδρασης με τους αθλητές, η σωστή διαχείριση της προπονητικής εξάσκησης, η διδασκαλία των ικανοτήτων και των τεχνικών, η εφαρμογή των κατάλληλων στρατηγικών και τακτικών, η σωστή χρησιμοποίηση των διαθέσιμων ταλέντων, και η παρακίνηση των αθλητών. Έμμεσες εργασιακές συμπεριφορές Οι συγκεκριμένες συμπεριφορές λαμβάνουν χώρα στο γήπεδο ή στο χώρο προπόνησης και σχετίζονται με την στελέχωση/προσέλκυση ποιοτικών αθλητών, την ανίχνευση αθλητών (αντίπαλων ομάδων) και τη χρησιμοποίηση στατιστικών στοιχείων που συμβάλλουν έμμεσα στην επιτυχία του προγράμματος. Διατήρηση της συμπεριφοράς της διοίκησης Οι συγκεκριμένες συμπεριφορές είναι η πίστη στις πολιτικές, στις διαδικασίες, στην διάθεση/καταβολή συγκεκριμένου προϋπολογισμού και στις διαπροσωπικές σχέσεις με τους ανώτερους/ προϊσταμένους και τους συναδέλφους που ενισχύουν την διοίκηση του οργανισμού. Συμπεριφορά των δημοσίων σχέσεων Οι συγκεκριμένες συμπεριφορές είναι οι δραστηριότητες διασύνδεσης των προγραμμάτων με σημαντικές κοινωνικές ομάδες που συμβάλλουν στην οργανωτική ευημερία. McLean & Chelladurai (1995)

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ Chelladurai, P. (1999). Human Resource Management in Sport and Recreation. Champaign: Human Kinetics. MacLean, J. C., & Chelladurai, P. (1995). Dimensions of coaching performance: Development of a scale. Journal of Sport Management, 9(2), 194-207. Χυτήρης, Λ. (2001). Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων. Αθήνα: Intebooks. Μπουραντάς Δ., Παπαλεξανδρή Ν.,(2002) Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων, Αθήνα: Εκδόσεις Μπένου Ευγ.