1o Συνέδριο Διοικητικών Επιστημόνων «Διοικητική Θεωρία και Πράξη : Διοίκηση και Κοινωνία» «Τα Εμπόδια των Μεταρρυθμίσεων» Δημήτρης Β. Παπούλιας Καθηγητής Πανεπιστημίου Αθηνών Τμήμα Οικονομικών Επιστημών Αθήνα 5 / 10 / 2005

Περίληψη Εισαγωγή  Την περίοδο πραγματοποιήθηκαν στην Ελλάδα διαρθρωτικές αλλαγές στην προσπάθεια μετασχηματισμού των Δημοσίων Επιχειρήσεων (ΔΕ) σε επιχειρήσεις του ανταγωνισμού και της αγοράς με σημαντικές προόδους και εξελίξεις που μπορούν να στοιχειοθετήσουν μια μεταρρυθμιστική εμπειρία ιδιαίτερης αξίας και σημασίας για την οικονομία της χώρας.  Η εμπειρία αυτή έχει χαρακτηριστικά “τέχνης” γιατί συνδυάζει στοιχεία επανειλημμένων δοκιμών και στοιχεία πολιτικής και οικονομικής θεωρίας αλλά κυρίως στοιχεία από το επιστημονικό και εφαρμοσμένο Management στο διεθνή χώρο και την Ελλάδα.  Το μέγα ζητούμενο στην περίπτωσή μας ή ο επιζητούμενος στόχος ήταν και είναι η μετατροπή των κλασικών ΔΕ σε επιχειρήσεις της αγοράς και του ανταγωνισμού. Δηλαδή σε αυτό που στη βιβλιογραφία ονομάζεται επιχειρήσεις αγγλοσαξονικού τύπου που έχουν γνωστά χαρακτηριστικά και ιδιότητες. Η πρώτη μεγάλη δυσκολία σε αυτή την κατεύθυνση προερχόταν από το γεγονός ότι οι ΔΕ της χώρας είναι πολλών μορφών ενώ οι υπάρχουσες επιχειρήσεις της αγοράς και του ανταγωνισμού δεν έχουν όλα εκείνα τα χαρακτηριστικά που η βιβλιογραφία υποθέτει (Βλέπε πίνακες 1, 2, 3 και 4).  Η δεύτερη μεγάλη δυσκολία προερχόταν από το πολιτικό περιβάλλον μέσα στο οποίο ζουν και αναπτύσσονται οι ΔΕ αλλά και οι επιχειρήσεις της αγοράς και του ανταγωνισμού, το οποίο καθορίζει τις εξελίξεις με όρους που αποσκοπούν στην πολιτική υπεροχή των κυβερνώντων έναντι των πολιτικών τους αντιπάλων.  Η εμπειρία καταγράφει μία τυπολογία μετασχηματισμών που σχηματικά παίρνει την μορφή είτε Αντιμετώπισης Προβλημάτων, είτε Διοίκησης Αλλαγών ή Πραγματοποίησης Μεταρρυθμίσεων. Κάθε μορφή μετασχηματισμού από αυτές, Πρόβλημα- Αλλαγή- Μεταρρύθμιση, έχει τις δικές της διαστάσεις και χρειάζεται πληρότητα στοιχείων για να είναι στο τέλος επιτυχής με βάση τη μέτρηση αποτελεσμάτων και τη σύγκρισή της με τους στόχους (Βλέπε τυπολογία 1).  Οι διαστάσεις αφορούν τους θεσμούς, την ηγεσία, τους βαθμούς δυσκολίας, την έκταση του ζητήματος, το νέο λόγο και τις νέες πράξεις που υιοθετούνται προκειμένου να υπάρξει ένα νέο πλαίσιο αρχών, κανόνων και επικοινωνίας (Βλέπε τυπολογία 2).  Πρόκειται σε όλες τις περιπτώσεις για μία διαδρομή από το σημείο Α στο σημείο Β όπου υπάρχει μερική γνώση εκείνου που συνθέτει το Α, υπάρχει μη γνώση του Β αλλά υπάρχει κυρίως η μη γνώση της διαδρομής ΑΒ. Που είναι και το σημαντικότερο στοιχείο της όλης διαδικασίας γιατί αυτή καθορίζει το Β, την μορφή του νέου πλαισίου (reframing), αλλά κυρίως γιατί η διαδρομή ΑΒ γίνεται ο χώρος δημιουργίας πλούτου και ιδεών για τη χώρα και την οικονομία και που τελικά όλα μαζί καθορίζουν το Β. Δηλαδή το τελικό αποτέλεσμα.  Η διαδρομή ΑΒ εμπεριέχει συγκρούσεις που χρειάζονται εξομάλυνση, σταδιοποίηση, περιορισμούς και διεύρυνση. Όπως και πολυπλοκότητες οι οποίες με τη σειρά τους απαιτούν ανάλυση, κατανόηση, απλοποίηση και αξιοποίηση της εμπειρίας. Η ύπαρξη συνέχειας από προηγούμενες προσπάθειες είναι παράγοντας μεγάλης σημασίας για το τελικό αποτέλεσμα (Βλέπε τυπολογία των κοινωνικών μεταρρυθμίσεων).

Μεθοδολογικά Ζητήματα  Οι γενικότεροι τρόποι αντίληψης της συμπεριφοράς των επιχειρήσεων καθορίζουν εν πολλοίς τη διαδρομή ΑΒ και το Β. Η βιβλιογραφία καταγράφει πολλές σχολές σκέψης,μεταξύ αυτών τη σχολή σκέψης “Κοινωνική Μηχανική” όπου η κύρια διάσταση είναι στα προγράμματα, τα μοντέλα, τις μετρήσεις και τον έλεγχο. Ενώ η σχολή σκέψης “Αναστοχαστική Πράξη” προβάλλει τη συστημική προσέγγιση, τη δυναμική αντίληψη, τις μαλακές προσεγγίσεις και τη μη- προβλεψιμότητα καταστάσεων. Η δεύτερη σχολή σκέψης ενδείκνυται για τις περιπτώσεις με αυξημένη πολυπλοκότητα όπως ο μετασχηματισμός των ΔΕ σε επιχειρήσεις της αγοράς και του ανταγωνισμού.(Βλέπε τρόποι αντίληψης της συμπεριφοράς των επιχειρήσεων)  Αυτό σημαίνει ότι ανάλογα με την περίπτωση βρίσκουν εφαρμογή και οι τρεις γνωστές πρακτικές του Management. Πρώτον εκείνη του Σχεδιάζω - Εφαρμόζω - Ελέγχω με ανατροφοδότηση. Μετά η ανάλυση στον άξονα Σταθερότητα – Τάξη – Πολυπλοκότητα - Χάος. Και τρίτον η ανάλυση στο επίπεδο Συγκρούσεις - Πολυπλοκότητα. Κάθε μία από αυτές τις πρακτικές,ανάλογα και με την περίπτωση, αντιστοιχεί στην τυπολογία μετασχηματισμών Αντιμετώπισης Προβλημάτων, Διοίκησης Αλλαγών και Πραγματοποίησης Μεταρρυθμίσεων (Βλέπε τυπολογία 3).  Όλα αυτά τα χρόνια συσσωρεύτηκε μια τεράστια εμπειρία μετασχηματισμών των ΔΕ σε επιχειρήσεις της αγοράς και του ανταγωνισμού. Η εμπειρία είναι δύο ειδών. Πρώτα κυβερνητική εμπειρία που αναφέρεται στην εξουσία που διαθέτουν ακόμα οι κυβερνήσεις, στην εμπιστοσύνη που πρέπει να επιδεικνύουν στους άλλους και την ιδεολογία που είναι απαραίτητη. Μετά διοικητική εμπειρία που καταγράφει όλες τις κινήσεις που διασφαλίζουν κάποια σταθερότητα στη διαδρομή ΑΒ και την επιτυχή κατάληξη του Β (Βλέπε μαθήματα από την κυβερνητική και διοικητική εμπειρία).

Οι Μετασχηματισμοί ως “Τέχνη”  Η εμπειρία του μετασχηματισμού των ΔΕ σε επιχειρήσεις της αγοράς και του ανταγωνισμού παίρνει τη μορφή “Τέχνης” και με τη συγκριτική αναφορά του με άλλους χώρους της επιχειρηματικής δημιουργίας όπως καταγράφονται στη θεωρία του Management. Πρώτον, με την εμπειρία της καινοτομίας που βρίσκεται συνήθως πίσω από κάθε ανθρώπινη προσπάθεια και οδηγεί σε διάκριση και διαφορετικότητα (Βλέπε η μεταρρύθμιση ως καινοτομία). Δεύτερον, με την προνοητικότητα που πρέπει να διαθέτουν ή να αναπτύσσουν οι επιχειρήσεις για την αντιμετώπιση μελλοντικών καταστάσεων (Βλέπε χρονικά στιγμιότυπα της προνοητικότητας στις μεταρρυθμίσεις). Τρίτον, με την εμπειρία από τις επιχειρήσεις που διαθέτουν πολλούς εργαζομένους και την πρόσφατη διαπίστωση ότι η σωστή αξιοποίησή τους μπορεί να αποδώσει περισσότερα από ότι συνήθως πιστεύεται (Βλέπε επιχειρήσεις κόσμου). Τέταρτον, με την εμπειρία παρατήρησης και θέασης του κόσμου των επιχειρήσεων μέσα από πλήθος οπτικών γωνιών και τη σύνθεση μιας τελικής άποψης που οδηγεί την πορεία του μετασχηματισμού σε θετικό τελικό αποτέλεσμα (Βλέπε οι επιχειρήσεις είναι οργανώσεις).  Όλα τα παραπάνω δοκιμάστηκαν σε πόλλες ελληνικές ΔΕ. Επιχειρήσεις εισηγμένες στο ΧΑΑ και άλλες εκτός χρηματιστηρίου. Π.χ. στον ΟΤΕ, σ τη ΔΕΗ, σ τα ΕΛΛΠΕ σ τα ΕΛΤΑ και άλλα. Σε όλες τις τέσσερις περιπτώσεις οι μετασχηματισμοί πήραν τη μορφή μεγάλης αναδιάρθρωσης που κράτησε μεγάλο χρονικό διάστημα και είχε χαρακτηριστικά μεγάλης αλλαγής ή και μεταρρύθμισης (Βλέπε πίνακες για ΔΕΗ και ΟΤΕ).  Επιγραμματικά η αναδιάρθρωση περιέλαβε κλασικά βήματα γνωστά από τη θεωρία του Management. Επιλογή ηγεσίας, Επιχειρησιακό Σχέδιο, αξιοκρατική επιλογή στελεχών, είσοδος στο χρηματιστήριο, νέες σχέσεις - νέος λόγος - νέες πράξεις στο εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον, όπως και θεσμικές παρεμβάσεις με νέους νόμους και νέους κανονισμούς (Βλέπε οι κύριες ιδιωτικοποιήσεις μετοχοποιήσεις – (1991 – 2005).  Πίσω όμως από την εφαρμογή των κλασικών κανόνων του Management που αποδείχθηκε καθοριστική, υπήρξε ευρύτατη χρήση των πλαισίων που περιγράψαμε στα προηγούμενα. Επρόκειτο πάντως για μια συγκλονιστική εμπειρία εφαρμογής των γνωστών μεθόδων του Management σε ένα χώρο όπου ετερογενείς δυνάμεις εμπόδιζαν αυτή ακριβώς την εφαρμογή. Το μετασχηματισμό δηλαδή των κλασικών ΔΕ σε επιχειρήσεις της αγοράς και του ανταγωνισμού.

Επιμύθιο  Οι μετασχηματισμοί αυτοί πρέπει να συνεχιστούν με την ίδια ένταση όπως και πριν. Οι κλασικές ΔΕ πρέπει να αποδοθούν όλες στο ιδιωτικό τομέα της οικονομίας. Με τάξη όμως και ευλάβεια γιατί πρόκειται για περιουσιακά στοιχεία του δημοσίου πολύ μεγάλης αξίας. Χρειάζεται παράλληλα ιδιαίτερη φροντίδα για το ρυθμιστικό πλαίσιο και περαιτέρω ανάπτυξη της επιχειρηματικότητας. Γιατί πολλές επιχειρήσεις της αγοράς και του ανταγωνισμού έχουν χαρακτηριστικά που τις κάνουν να προσομοιάζουν με ΔΕ τα οποία πρέπει να αποβάλλουν.  Η τεχνογνωσία που ανάπτυξε τα τελευταία χρόνια το κράτος πρέπει να αξιοποιηθεί στο χώρο παραγωγής των δημοσίων αγαθών και των δημοσίων υποδομών. Η δημόσια διοίκηση, ιδιαίτερα παιδεία, υγεία, ασφάλεια, πολιτισμός και δημόσιες υποδομές όπως εθνικές οδοί, λιμάνια, αεροδρόμια, εναέριος χώρος βρίσκονται από πλευράς οργάνωσης, διοίκησης και αποτελεσματικότητας στην κατάσταση των ΔΕ της περιόδου του Κανείς τότε δεν πίστευε ότι οι ΔΕ έκρυβαν μέσα τους τόσο πλούτο και τέτοια δημιουργική δύναμη. Το ίδιο είναι σίγουρο ότι συμβαίνει με τα σχολεία, τα πανεπιστήμια, τα νοσοκομεία, τα μουσεία κ.ά., όπως και τα λιμάνια, τα αεροδρόμια κλπ.  Είναι προφανές ότι αυτή η τελευταία συζήτηση είναι διαφορετικών διαστάσεων και άλλου περιεχομένου. Αλλά είναι καιρός να αρχίσει γιατί άργησε πολύ.

ΔΕ ΔΕ : Δημόσια Επιχείρηση ΕΑ : Επιχείρηση της Αγοράς ΔΕ1 ΔΕ2. ΔΕν ΕΑ ΕΑ1 ΕΑμ ΕΑ2.

Πίνακας 1 Anglo-Saxon type of firms “ Chandlerian firms” Επιχειρήσεις που είναι αυτόνομες μονάδες λήψης αποφάσεων και ελέγχου Είναι βεμπεριανές γραφειοκρατίες Υπόκεινται στον έλεγχο ανεξάρτητων αρχών Επιδιώκουν μια επιχειρηματική αποστολή σε ένα πλουραλιστικό περιβάλλον Έχουν διοικητική ιεραρχία που αποφασίζει για τα προϊόντα, τις τιμές και τις επενδύσεις, την οργάνωση της παραγωγής και λογοδοτούν για τα αποτελέσματα

Πίνακας 2 Δημόσιες Επιχειρήσεις (ΔΕ) Είναι κρατική ιδιοκτησία Είναι μονοπώλια Πραγματοποιούν ευρύτερες κοινωνικές λειτουργίες Είναι βεμπεριανές γραφειοκρατίες μόνο επιφανειακά Διαχειρίζονται, δεν διοικούν Υπηρετούν πελατειακά πολιτικά συστήματα Είναι κρατικές - πολιτικές επιχειρήσεις κατάλληλα αποκεντρωμένες από το κράτος Tsoukas H και Papoulias D B (2005). Managing third-order change : The case of the Public Power Corporation in Greece. Long Range Planning 38, p

Πίνακας 3 Κοινωνικοποιημένες Επιχειρήσεις Διάχυση προς τα κάτω του Management Μη ύπαρξη στόχων και δεσμεύσεων Ευρύτερη συμφωνία σε αποφάσεις με τους κοινωνικούς εταίρους Αδυναμία λήψης αποφάσεων Αύξηση του κόστους Δεν υπάρχει δικαιοδοσία Σπατάλη – Διαπλοκή – Διαφθορά Αλλά παρά ταύτα, υπάρχει ο κρυμμένος πλούτος των ΔΕ Ποιος θα τον αναδείξει ; η περίπτωση του ΟΤΕ και της ΔΕΗ

Επιχειρήσεις του ιδιωτικού τομέα με κρατική προσομοίωση Αποκλειστική δραστηριότητα με το ελληνικό κράτος και τις ΔΕ Ανορθόδοξοι τρόποι για την αποκλειστική σχέση Παρουσία σε πολλούς κλάδους ταυτόχρονα Προνομιακές σχέσεις με την πολιτική εξουσία Στελέχωση από συνταξιούχους του δημοσίου και ΔΕ Πελατειακές σχέσεις με την πολιτική εξουσία Πίνακας 4

Κοινωνικοποιημένες επιχειρήσεις Δημόσιες Επιχειρήσεις Επιχειρήσεις του ιδιωτικού τομέα με κρατική προσομοίωση Επιχειρήσεις αγγλοσαξονικού τύπου Όλες οι μορφές επιχειρήσεων πρέπει να τείνουν σε εκείνο που στη βιβλιογραφία ονομάζεται επιχειρήσεις αγγλοσαξονικού τύπου ή Chandlerian firms

Τυπολογία 1. Μορφές Μετασχηματισμών Αντιμετώπιση Προβλημάτων (ΑΠροβ) Διοίκηση Αλλαγών (ΔΑλλ) Πραγματοποίηση Μεταρρυθμίσεων (ΠΜετ) Τυπολογία 2. Διαστάσεις των Μετασχηματισμών ΔιαστάσειςΑΠροβΔΑλλΠΜετ Θεσμοί Ηγεσία Βαθμοί Δυσκολίας Πολυπλοκότητα Συγκρούσεις Έκταση Οικ. Διάσταση Πληθυσμός Συνέχεια με το παρελθόν Επικοινωνία Νέος λόγος Νέες πράξεις Ethics ?

A B Η μερική γνώση του Α Η μη γνώση του Β Η μη γνώση της διαδρομής ΑΒ Η διαδρομή ΑΒ το σημαντικότερο Α Β Γιατί αυτή κυρίως καθορίζει το Β Καθορίζει τη μορφή του νέου πλαισίου (αναπλαισίωση) (reframing)

Ορθολογικός σχεδιασμός (1) Προϋπολογισμός Προβλέψεις Προβλήματα ελέγχου παραγωγής Ευρετικός σχεδιασμός (2) Πολεοδομικός σχεδιασμός Προβλήματα παραγωγικότητας Πολιτικές παρεμβάσεις (3) Διαπραγματεύσεις Συγκρότηση συνασπισμών Ατελώς ορισμένοι πειραματισμοί (4) Αλλαγές μεγάλων συστημάτων x y Χαμηλή πολυπλοκότητα Υψηλή πολυπλοκότητα Χαμηλός βαθμός σύγκρου σης Υψηλός βαθμός σύγκρου σης Τυπολογία των κοινωνικών μεταρρυθμίσεων Συγκρούσεις Εξομάλυνση Σταδιοποίηση Ακολουθία Μετατόπιση Περιορισμός Διεύρυνση Πολυπλοκότητα Ανάλυση Κατανόηση Απλοποίηση Προετοιμασία Αξιοποίηση εμπειρίας Συνέχεια

Τρόποι Αντίληψης της Συμπεριφοράς των Επιχειρήσεων Κοινωνική μηχανική Πρόγραμμα Μοντέλο Εφαρμογή Μέτρηση Αποτελέσματα Διορθώσεις Αναστοχαστική Πράξη Συστημική προσέγγιση Δυναμική αντίληψη Μαλακές προσεγγίσεις Μη – προβλεψιμότητα Μη - κανονικότητα Tsoukas H (1994). New Thinking in Organizational Behaviour. Butterworth – Heinemann : Oxford.

Τυπολογία 3. Παρεμβάσεις και Μετασχηματισμοί Προβλέπω – σχεδιάζω – εφαρμόζω – ελέγχω επανεκτιμώ συνεχώς το μέλλον σχεδιάζω με εναλλακτικούς τρόπους εφαρμόζω λαμβάνοντας υπόψιν τη ρευστότητα του περιβάλλοντος ελέγχω σε όλη τη διάρκεια της διαδικασίας Σταθερότητα – τάξη – πολυπλοκότητα – χάος Πολυπλοκότητα - Συγκρούσεις Αντιμετώπιση ΠροβλημάτωνΔιοίκηση ΑλλαγώνΠραγματοποίηση Μεταρρυθμίσεων Παπούλιας Δ. ( ). Χίλιες Μικρές Ιστορίες για τις ΔΕΚΟ(προς δημοσίευση).

Μαθήματα από την Κυβερνητική Εμπειρία 1. Οι κυβερνήσεις διαθέτουν ακόμα δύναμη και εξουσία «παρά την παγκοσμιοποίηση των αγορών και την πρόοδο του ιδιωτικού τομέα». 2. Η εμπιστοσύνη είναι το μεγάλο κεφάλαιο για κάθε κυβέρνηση «υποσχεθείτε ότι ακριβώς μπορείτε να πραγματοποιήσετε». 3. Οι κυβερνήσεις υπερεκτιμούν τη δύναμη τους για αλλαγές βραχυπρόθεσμα και την υποεκτιμούν μακροπρόθεσμα «εστιάστε σε μακροπρόθεσμα ζητήματα και στη στρατηγική». 4. Οι κυβερνήσεις βασίζονται σε ανεξάρτητη γνώση «η τέχνη διακυβέρνησης έχει γίνει και λίγο επιστήμη». 5. Οι κυβερνήσεις ανανεώνονται ή πεθαίνουν «νέα πρόσωπα, νέες ιστορίες, νέους τρόπους για…., νέες πολιτικές». 6. Οι δυναμικές κυβερνήσεις παραμένουν ανοικτές «ανοιχτείτε στις ιδέες του ιδιωτικού τομέα και τις ιδέες της κοινής γνώμης». 7. Οι κυβερνήσεις χρειάζονται ιδεολογία. Μια κυβερνητική φιλοσοφία «Κάποιους κανόνες που να κατευθύνουν την κοινωνία στο μέλλον». 8. Όλες οι ιδέες πρέπει να ενσωματώνονται σε κάποια πλαίσια «Η δημιουργία θεσμών είναι απαραίτητη». Mulgam G (2005). Lessons of Power. Prospect, May, p

Μαθήματα από τη Διοικητική Εμπειρία Το πώς των Μεταρρυθμίσεων – Ένα Πλαίσιο Αρχών και Κανόνων. 1.Διάγνωση και καταγραφή 2.Επιλογή ηγεσίας 3.Επιχειρησιακό σχέδιο Προβλέπω – σχεδιάζω – εφαρμόζω – ελέγχω 4.Επανεκτιμώ – εναλλακτικά – ρευστότητα – ελέγχω διαρκώς άλλο στη θεωρία - άλλο στην πράξη – άλλο πραγματοποιείται 5.Πολυπλοκότητα και συγκρούσεις 6.Τάξη – σταθερότητα – πολυπλοκότητα – χάος 7.Κατάλληλο κλίμα 8.Νέος λόγος – Ethics 9.Αναπλαισίωση (reframing) 10.Εποπτεία Παπούλιας Δ.( ). Χίλιες Μικρές Ιστορίες για τις ΔΕΚΟ (προς δημοσίευση).

Οι Μετασχηματισμοί ως «Τέχνη» 1.Οι μετασχηματισμοί ως καινοτομία 2.Χρονικά στιγμιότυπα της προνοητικότητας στις μεταρρυθμίσεις 3.«Επιχειρήσεις Κόσμου» ( Business People) 4.Οπτικές γωνίες παρατήρησης και θέασης στις μεταρρυθμίσεις. 5.Εφαρμογές ΟΤΕ ΔΕΗ

Η Μεταρρύθμιση ως Καινοτομία Υπάρχει μια εμπειρική αίσθηση ότι οι διαδικασίες προετοιμασίας μιας μεταρρύθμισης ή μιας μεγάλης αλλαγής ομοιάζουν με τις διαδικασίες προαγωγής της καινοτομίας και της δημιουργικότητας Η μεταρρύθμιση χρειάζεται κλίμα, ιδεολογία, ένταξη των απόψεων σε θεσμούς, σχέδια, ηγεσία, εμπλοκή όλων, σταδιακή προσέγγιση και μέτρηση αποτελεσμάτων Η καινοτομία αναλόγως, χρειάζεται κατάλληλο περιβάλλον, πίστη στην επιχειρηματική δημιουργία, ένταξη των απόψεων σε ευρύτερα πλαίσια, επιχειρησιακό σχέδιο, κατάλληλη ηγεσία, συμμετοχή των εργαζομένων, σταδιακή προσέγγιση και μέτρηση αποτελεσμάτων Παπούλιας Δ ( ). Χίλιες Μικρές Ιστορίες για τις ΔΕΚΟ (προς δημοσίευση).

Η Μεταρρύθμιση ως Καινοτομία Η καινοτομία χρειάζεται ένα μείγμα ανοικτότητας, πειθαρχίας και επικέντρωση Η καινοτομία είναι κάτι περισσότερο από προϊόντα. Είναι κλίμα, νέοι τρόποι σκέψης, βελτίωση επιδεξιοτήτων και τρόπων εργασίας Η ανατρεπτική καινοτομία (disruptive innovation) δημιουργεί τις θεμελιώδεις δυνάμεις του ανταγωνισμού Η καινοτομία γίνεται με μικρά βήματα Καινοτομία σημαίνει εκπαίδευση, εργαλεία, κίνητρα, μέτρηση αποτελεσματικότητας Το πιο ενδιαφέρον στοιχείο μιας εταιρίας είναι το «δημιουργικό κεφάλαιο». Florida R και Goodnight J (2005). Managing for creativity. Harvard Business Review. July – August, p

ΠαρελθόνΠαρόνΜέλλον ΠαρελθόνΧώρος εμπειρίας Επιχειρησιακή μνήμη Χρήσιμη γνώση ΠαρόνΌτι άρχισε παλαιότερα ImprovisationΣτρατηγική Προνοητικότητα ΜέλλονΚάτι μπορούσε να φανεί από παλαιότερα ΣενάριαR + D Χρονικά Στιγμιότυπα της Προνοητικότητας στις Μεταρρυθμίσεις Ιδιαιτέρως ο συνδυασμός Μέλλον με : Παρελθόν, Παρόν, Μέλλον Cunba M P E (2004). “ Time Traveling : Organizational Foresight as Temporal Reflexivity “. In Tsoukas H and Shepherd J ( Eds ) “ Managing the Future “. Blackwell : Oxford.

«Επιχειρήσεις Κόσμου» (Business People) H επιτυχία των επιχειρήσεων σήμερα εκτυλίσσεται γύρω από τον κόσμο, όχι το κεφάλαιο Σε πολλές επιχειρήσεις τα κόστη των εργαζομένων είναι πολλές φορές υψηλότερα από τα άλλα κόστη Η μέτρηση των αποτελεσμάτων στις επιχειρήσεις και πρακτικές του Management δεν αντανακλούν ακόμα την ειδική οικονομική διάσταση των « Επιχειρήσεων Κόσμου» Οι εργαζόμενοι είναι ο σπουδαιότερος πόρος Οι επιχειρήσεις εργαζομένων είναι συνήθως επιχειρήσεις υπηρεσιών Επιχειρήσεις εργαζομένων είναι οι επιχειρήσεις γνώσης Μετρήσεις αποτελεσματικότητας Διοίκηση εργαζομένων Αμοιβές ( όχι μόνο οικονομικές ) Barber F και Strack R (2005). “ The Surprising Economics of a “People Business”. Harvard Business Review, June p

Οι Επιχειρήσεις είναι Οργανώσεις 1.Οι οργανώσεις ως μηχανές 2.Οι οργανώσεις ως βιολογικοί οργανισμοί 3.Οι οργανώσεις ως εγκέφαλοι 4.Οι οργανώσεις ως κουλτούρες 5.Οι οργανώσεις ως πολιτικά συστήματα 6.Οι οργανώσεις ως ψυχικές φυλακές 7.Οι οργανώσεις ως ροή και μετασχηματισμός 8.Οι οργανώσεις ως εργαλεία κυριαρχίας Οι τρόποι παρατήρησης, θέασης, παρακολούθησης, ανάλυσης του κόσμου των επιχειρήσεων μέσα από πολλές οπτικές γωνίες είναι ένα ισχυρότατο εργαλείο του Management. Ιδιαιτέρως στην περίπτωση πραγματοποίησης μεταρρυθμίσεων. Μοργκαν Γκ (2000). Οι Όψεις της Οργάνωσης. Καστανιώτης : Αθήνα

Εισάγοντας τις αλλαγές : Κυβερνητικές πολιτικές και ενέργειες της ΔΕΗ Κυβερνητικές πολιτικές Ενέργειες της ΔΕΗ Η εκπλήρωση των κριτηρίων του Μάαστριχ από την Ελληνική οικονομία για ένταξη στην ΟΝΕ καθίσταται η πλέον σημαντική στρατηγική οδηγία για τη χώρα Αδράνεια. Διατήρηση του status quo Έως 1999 Εξορθολογισμός των δημοσίων οικονομικών και των οργανισμών του δημόσιου τομέα Διορισμός νέου Δ.Σ. και νέο ανώτατο διευθυντικό τιμ με επιτυχημένη παρουσία. Ανώτερα στελέχη ανταγωνιστικώς επιλεγμένα Δημιουργία συνταξιοδοτικού ταμείου εργαζομένων 1999 Νομοθεσία για την απελευθέρωση της ελληνικής ηλεκτρικής αγοράς, σύμφωνα με οδηγία της Ε.Ε Πλάνο αναδιάρθρωσης2000 Σύσταση της νέας Ρυθμιστικής Αρχής Ενέργειας(ΡΑΕ) 1999 Η ΔΕΗ γίνεται Ανώνυμη Εταιρία 2000 Προσαρμογή του ελληνικού δικαίου για τις συμβάσεις ηλεκτρισμού στο ευρωπαϊκό δίκαιο 2000 Οργανωσιακή διάσπαση σε τέσσερις επιχειρησιακές μονάδες(εξόρυξη, παραγωγή, μεταφορά, διανομή) και δύο Γεν. Διευθύνσεις (οικονομικά και προσωπικό) 2001

Κατευθυντήριες οδηγίες της Ελληνικής Επιτροπής Κεφαλαιαγοράς για τους νεοεισερχόμενους στο Χρηματιστήριο Αξιών της Αθήνας 2000 Δύο νέα μέλη στο ΔΣ τα οποία αντιπροσωπεύουν τους μετόχους 2001 Δημιουργία του Διαχειριστή Ελληνικού Συστήματος Μεταφοράς 2000 Επιχειρησιακό Σχέδιο Η Κυβέρνηση αποφασίζει να εκδώσει νέες μετοχές της ΔΕΗ στο Χρηματιστήριο. Αρχική προσφορά νέων μετοχών με δημόσια εγγραφή : 15,3% ,2% ,7% Εντυπωσιακά Αποτελέσματα Το δίκαιο εταιρικής διακυβέρνησης σε ισχύ 2002 Εφαρμογή Αρχών Εταιρικής Διακυβέρνησης 2002

ΗμερομηνίαΓεγονός Νοε ‘92 Πρώτη προσπάθεια ιδιωτικοποίησης από την κυβέρνηση της Ν.Δ. («στρατηγικός επενδυτής»). Σεπ ‘93 Παύση των διαπραγματεύσεων. Το ΠΑΣΟΚ επανέρχεται στην κυβέρνηση. Νοε ‘94 Το ΥΠΕΘΟ δε βρίσκει ανταπόκριση από ξένους θεσμικούς επενδυτές για μερική ιδιωτικοποίηση. Απρ ‘96 1η δημόσια διάθεση μετοχών και εισαγωγή στο ΧΑΑ. Το ποσοστό του Ελληνικού Δημοσίου διαμορφώνεται στο 92,4%. Ιουν ‘97 2η δημόσια διάθεση μετοχών και διαπραγμάτευση στο Χρηματιστήριο του Λονδίνου. Το ποσοστό του Ελληνικού Δημοσίου διαμορφώνεται στο 81,3%. Ιαν ‘98 Το Ελληνικό Δημόσιο μεταβιβάζει το 6,3% του μετοχικού κεφαλαίου στη ΔΕΚΑ ΑΕ. Το ποσοστό του Ελληνικού Δημοσίου διαμορφώνεται στο 75,1%. Νοε ‘98 3η δημόσια διάθεση μετοχών και διαπραγμάτευση στο Χρηματιστήριο της Νέας Υόρκης (NYSE). To ποσοστό του Ελληνικού Δημοσίου διαμορφώνεται στο 65,1%. Ιουν ‘99 4η δημόσια διάθεση μετοχών σε ΧΑΑ και NYSE. To ποσοστό του Ελληνικού Δημοσίου διαμορφώνεται στο 51,1%. Απρ ‘00 To ποσοστό του Ελληνικού Δημοσίου αυξάνεται σε 52,4%. Ιουλ ‘00 Η ΔΕΚΑ ΑΕ εκδίδει μετατρέψιμο ομόλογο και αντλεί κεφάλαια αξίας 14,97 εκατ. μετοχών. Αυγ ‘01 Το Ελληνικό Δημόσιο μεταβιβάζει 10,68% του μετοχικού κεφαλαίου στη ΔΕΚΑ ΑΕ. To ποσοστό του Ελληνικού Δημοσίου διαμορφώνεται στο 41,7%. Ιουν ‘02 Διάθεση 8% του μετοχικού κεφαλαίου του Ελληνικού Δημοσίου με τη διαδικασία της υποβολής ανταγωνιστικών προσφορών ( book building ). To ποσοστό του Ελληνικού Δημοσίου διαμορφώνεται στο 33.7% Οι Κύριες Φάσεις Ιδιωτικοποίησης του ΟΤΕ

Κύριες Ιδιωτικοποιήσεις – Μετοχοποιήσεις 1991 – Τράπεζα Πειραιώς 1992 ΑΓΕΤ Λεωφορεία Αθήνας Ναυπηγεία Ελευσίνας 1993 Τράπεζα Αθηνών Ελληνική Εταιρία Ζάχαρης Άδειες Κινητής Τηλεφωνίας 1994 Ναυπηγεία Νεωρίου Σύρου 1996 ΟΤΕ ΟΤΕ Τράπεζα Μακεδονίας – Θράκης Γενική Τράπεζα Τράπεζα Κρήτης Ελληνικά Πετρέλαια 1 Τράπεζα Κεν Ελλάδος ΟΤΕ 3 ΧΑΑ 1

1999 Ιονική Τράπεζα ΟΤΕ 4 ΔΕΠΑ ΕΥΔΑΠ Olympic Catering 1 Olympic Catering 2 Duty Free Shops ETΒΑ 1 Ελληνικά Πετρέλαια 2 ΕΛΒΟ ΧΑΑ 2 COSMOTE Εμπορική Τράπεζα Αγροτική Τράπεζα 2001 ΟΠΑΠ 1 Διώρυγα Κορίνθου ΟΛΘ ΟΥΑΘ Ναυπηγεία Σκαραμαγκά ΔΕΗ 1 ΟΤΕ 5

2002 ΕΤΒΑ 2 ΟΠΑΠ 2 ΟΤΕ 6 Μαρίνες Αττικής ΔΕΗ Ελληνικά Πετρέλαια 3 Duty Free Shops 2 Αγνό Mont Parnais OΠAΠ 3 ΧΑΑ 3 ΟΛΠ ΕΤΕ 1 ΔΕΗ Γενική Τράπεζα 2005 ΕΤΕ 2 ΟΠΑΠ 3

Ο31Ι ΑΜΕΣΕΣ ΣΥΜΜΕΤΟΧΕΣ ΤΟΥ ΚΡΑΤΟΥΣ ΣΕ ΕΙΣΗΓΜΕΝΕΣ ΕΤΑΙΡΕΙΕΣ ΕΤΑΙΡΙΑΣΥΜΜΕΤΟΧΗ (%) ΑΝΑΛΟΓΟΥΣΑ ΧΡΗΜΑΤΙΣΤΗΡΙΑΚΗ ΑΞΙΑ Αγροτική83, Εμπορική9,46246 ΟΤΕ38, ΕΛΛΠΕ35, ΟΠΑΠ34, ΔΕΗ51, ΕΥΔΑΠ61,0452 ΕΥΑΘ74,673 ΟΛΠ74,5295 ΟΛΘ75,076 ΠΗΓΗ : ΧΑ, ΕUROBANK ΧΡΗΜΑΤΙΣΤΗΡΙΑΚΗ (Ποσά σε εκατ. ευρώ)