Καλησπέρα σας! Ως συνέχεια της ενότητας που αφορά στα συστήματα διασφάλισης της ποιότητας σε ΑΕΙ, θα σας παρουσιάσω την εμπειρία της ΒΚΠ του ΠαΜακ να κατανοήσει και να αξιολογήσει τις διαδικασίες της ηγεσίας μέσα από μια φιλοσοφία (προσπάθεια??) συνεχούς βελτίωσης της ποιότητας. Η διεξαγόμενη έρευνα βασίστηκε στο πρώτο κριτήριο του Μοντέλου Επιχειρηματικής Αριστείας EFQM που αφορά στην ηγεσία Ηγεσία και Ποιότητα στις Ακαδημαϊκές Βιβλιοθήκες: Η περίπτωση της Βιβλιοθήκης του Πανεπιστημίου Μακεδονίας Νούλα Αλβανούδη

ΑΚΑΔΗΜΑΪΚΕΣ ΒΙΒΛΙΟΘΗΚΕΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΗΣΗΣ ΑΠΟΣΤΟΛΗ Η ενίσχυση και υποστήριξη των εκπαιδευτικών και ερευνητικών δραστηριοτήτων του ιδρύματος, η συμβολή στην ανάκτηση, διαχείριση, παροχή και διάθεση εξειδικευμένων πληροφοριών στην ευρύτερη εθνική και διεθνή κοινότητα και η ουσιαστική συμμετοχή της σε κάθε δραστηριότητα για την παιδεία και τον πολιτισμό (Νόμος 4009/2011, άρθρο 48) Η βιβλιοθήκη είναι η πιο γνωστή και η πιο διαδεδομένη μορφή υπηρεσίας πληροφόρησης και τα τελευταία χρόνια η ζήτηση υπηρεσιών πληροφόρησης μεταβάλλεται συνεχώς ποιοτικά και ποσοτικά. Αποστολή της ακαδημαϊκής βιβλιοθήκης είναι η ενίσχυση και υποστήριξη των εκπαιδευτικών και ερευνητικών δραστηριοτήτων του ιδρύματος, η συμβολή της στην ανάκτηση, διαχείριση, παροχή και διάθεση εξειδικευμένων πληροφοριών στην ευρύτερη εθνική και διεθνή κοινότητα και η ουσιαστική συμμετοχή της σε κάθε δραστηριότητα για την παιδεία και τον πολιτισμό. Για την εκπλήρωση της αποστολής τους και την επίτευξη των στόχων τους οι ακαδημαϊκές βιβλιοθήκες εφαρμόζουν τις αρχές του μάνατζμεντ και της ΔΟΠ στις διοικητικές τους διεργασίες (για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητά τους και την ικανοποίηση των αναγκών και προσδοκιών των χρηστών τους). Δεδομένου ότι ο ρόλος των βιβλιοθηκών και των επιστημόνων της πληροφόρησης συνεχώς διευρύνεται, οι υπεύθυνοι βιβλιοθηκών καλούνται να αναπτύξουν τις ηγετικές τους ικανότητες έτσι ώστε να ηγούνται και να διαχειρίζονται την αλλαγή πιο αποτελεσματικά

Ακαδημαϊκές Βιβλιοθήκες Σύνθετοι Οργανισμοί Ανταγωνισμός 2 1 3 5 4 Μείωση Πόρων Διαχείριση Αλλαγής Ψηφιοποίηση Στις συζητήσεις των ακαδημαϊκών βιβλιοθηκών είναι πολύ κοινό να ακούσει κανείς να γίνεται αναφορά για σύνθετους οργανισμούς, ανταγωνιστικό περιβάλλον, περιορισμένους πόρους, διαχείριση της αλλαγής, κουλτούρα αξιολόγησης, εξαιρετική ταχύτητα με την οποία ψηφιοποιούνται οι πληροφορίες και η γνώση, σύγκλιση και συνεργασία, ανασχεδιασμό και ανάθεση σε τρίτους, και πολλά άλλα θέματα που σχετίζονται με την αποτελεσματικότερη λειτουργία τους και τη διαχείριση της πληροφορίας. Στόχος όλων αυτών η παροχή ποιοτικών υπηρεσιών για την καλύτερη εξυπηρέτηση των πληροφοριακών αναγκών τόσο των μελών της ακαδημαϊκής κοινότητας όσο και της ευρύτερης κοινωνίας που εξυπηρετούν μέσα από τη δημιουργικότητα, την καινοτομία και την αφοσίωση στη συνεχή μάθηση Συνεργασία Ανάθεση Αξιολόγηση

Ποιότητα μέσω της Ηγεσίας Ποιότητα μέσω Ηγεσίας Ακαδημαϊκές Βιβλιοθήκες Ποιότητα Ηγεσία CONTENTS Έρευνες που αφορούν στην ποιότητα των βιβλιοθηκών εστιάζουν κυρίως στη μέτρηση της ικανοποίησης των «πελατών» και στον προσδιορισμό των αναγκών τους. Από τη βιβλιογραφία προκύπτει ότι παρόλη την προσοχή που έχει δοθεί στην ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών και πηγών από τις βιβλιοθήκες, σχετικά λιγότερη προσοχή έχει δοθεί στη συστηματική κατανόηση των διαδικασιών της ηγεσίας σε σχέση με τις προσπάθειες συνεχούς βελτίωσης της ποιότητας. Η αποτελεσματική ηγεσία και η δέσμευσή της στις αρχές της ΔΟΠ θεωρείται απαραίτητο συστατικό στη βελτίωση της ποιότητας. Η παροχή ποιοτικών υπηρεσιών αποτελεί θέμα επιβίωσης για τις βιβλιοθήκες και μέσο ενίσχυσης της ανταγωνιστικότητάς τους και σε περιόδους κρίσης και συνεχών αλλαγών η ανάγκη για αποτελεσματική ηγεσία μέσω της ποιότητας γίνεται πιο έντονη.

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ ? Σκοπός έρευνας & ερευνητικά ερωτήματα ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ ? ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ΒΚΠ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΒΚΠ ΔΥΝΑΤΑ ΣΗΜΕΙΑ ? ΣΗΜΕΙΑ ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ ? Μέσω της παρούσας έρευνας γίνεται διερεύνηση των αντιλήψεων της Διεύθυνσης και των υπαλλήλων της Βιβλιοθήκης του Πανεπιστημίου Μακεδονίας για την έννοια της αποτελεσματικής ηγεσίας. Σκοπός της είναι να εντοπίσει τα δυνατά σημεία της ηγεσίας της Βιβλιοθήκης του Πανεπιστημίου Μακεδονίας καθώς τα σημεία που χρήζουν βελτίωσης.

Ποιότητα & Αυτο - αξιολόγηση Το Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας EFQM είναι από τα πιο γνωστά μοντέλα και πλαίσια αυτο – αξιολόγησης που έχουν χρησιμοποιηθεί σε βιβλιοθήκες. Άλλα παραδείγματα αποτελούν το CAF, το LISIM και η Κάρτα Ισόρροπης Απόδοσης. Όπως προκύπτει από τη βιβλιογραφία τα τελευταία δέκα χρόνια εντοπίζονται παραδείγματα βιβλιοθηκών που είτε έχουν εφαρμόσει το Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας EFQM είτε έχουν βραβευθεί μέσω αυτού. Το Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας EFQM (Εικόνα 2) στηρίζεται σε εννέα (9) κριτήρια. Τα πρώτα πέντε (5) κριτήρια αποτελούν τα “Enablers”, δηλαδή το τι κάνει ο οργανισμός για την επίτευξη της επιχειρηματικής αριστείας, και περιλαμβάνουν την ηγεσία, τους ανθρώπους, την πολιτική και στρατηγική, τις συνεργασίες και τους πόρους, και τις διαδικασίες. Τα επόμενα 4 κριτήρια αποτελούν τα “Results”, δηλαδή το τι πετυχαίνει ο οργανισμός, και περιλαμβάνουν τα αποτελέσματα στους ανθρώπους, στους πελάτες, στην κοινωνία και τα βασικά αποτελέσματα των επιδόσεων. Τα “Results” προκαλούνται από τα “Enablers” ενώ τα “Enablers” βελτιώνονται παίρνοντας feedback από τα “Results”. Όλα αυτά μέσα από μια συνεχής διαδικασία μάθησης, δημιουργικότητας και καινοτομίας.

Σχεδιασμός Έρευνας Σχεδιασμός προσέγγισης Υπηρεσίας - Διασφάλιση έγκρισης Διεύθυνσης - Προσδιορισμός ενδοεπιχειρησιακών πηγών συλλογής δεδομένων - Διασφάλιση συναίνεσης ερωτώμενων - Ενίσχυση ενδιαφέροντος ερωτώμενων Σχεδιασμός και οι Άξονες του Ερωτηματολογίου Συνέντευξης - Ημι - δομημένη συνέντευξη - Δυο (2) ερωτηματολόγια - Πιλοτική εφαρμογή - Κοινοί Άξονες - Θεωρητικό πλαίσιο διερεύνησης ---Για τη χρησιμοποίηση της ΒΚΠ ως μελέτης περίπτωσης για τη συγκεκριμένη έρευνα θεωρήθηκε σκόπιμο να διασφαλιστεί πρώτα η έγκριση της Διεύθυνσης της Υπηρεσίας καθώς και η συμμετοχή τόσο της ίδιας όσο και του προσωπικού της Υ.ΒΙ.Π σε αυτήν. Ακολούθησε ο προσδιορισμός των ενδοεπιχειρησιακών πηγών συλλογής δεδομένων, δηλαδή των ανθρώπων προς συνέντευξη καθώς και των πηγών πληροφόρησης των σχετικών τόσο με τα συμμετέχοντα άτομα όσο και με την εξεταζόμενη Υπηρεσία. Για την εξασφάλιση της συναίνεσης των ερωτώμενων για συμμετοχή τους στη ερευνητική διαδικασία καθώς και για την ενίσχυση του ενδιαφέροντος τους για αυτήν δόθηκαν όλες οι απαραίτητες πληροφορίες για το αντικείμενο και τους σκοπούς της έρευνας και υπογραμμίστηκε η σημασία της συμμετοχής τους σε αυτήν. ---Στην παρούσα μελέτη ο τύπος συνέντευξης που χρησιμοποιήθηκε είναι η ημι-δομημένη (semi–structured interview), δηλαδή χρησιμοποιήθηκε ένα σύνολο προκαθορισμένων ερωτήσεων αλλά υπήρξε ευελιξία ως προς τη σειρά των ερωτήσεων, την τροποποίηση του περιεχομένου ανάλογα με τον ερωτώμενο και ως προς την προσθαφαίρεση ερωτήσεων και θεμάτων για συζήτηση. Αναπτύχθηκαν δυο ερωτηματολόγια και προηγήθηκε πιλοτική εφαρμογή τους πριν την τελική έρευνα. Το πρώτο χρησιμοποιήθηκε για τη Διεύθυνση της Υπηρεσίας ενώ το δεύτερο ερωτηματολόγιο χρησιμοποιήθηκε για τους τρεις υπαλλήλους. Οι άξονες ήταν κοινοί για όλους τους συμμετέχοντες. Αναπτύχθηκε θεωρητικό πλαίσιο διερεύνησης της μελέτης περίπτωσης και για τους τέσσερις άξονες του ερωτηματολογίου.

ΗΓΕΣΙΑ Άξονες Ερωτηματολογίου Συνέντευξης Αποστολή Όραμα & Αξίες (1) Άξονες Ερωτηματολογίου Συνέντευξης Αποστολή Όραμα & Αξίες (1) Υποκίνηση & Υποστήριξη Προσωπικού (3) ΗΓΕΣΙΑ Διοίκηση της Οργάνωσης, της Απόδοσης & της Αλλαγής (2) Διαχείριση Σχέσεων (4) Οι άξονες του ερωτηματολογίου αφορούσαν στο τι κάνει η Ηγεσία της Υ.ΒΙ.Π για να: Δώσει σαφείς κατευθύνσεις στην Υπηρεσία αναπτύσσοντας την αποστολή, το όραμα και τις αξίες (Ενότητα Α) Αναπτύξει και να εφαρμόσει ένα σύστημα διοίκησης της οργάνωσης, της απόδοσης και της αλλαγής (Ενότητα Β) Υποκινήσει και υποστηρίξει τους υπαλλήλους της Υπηρεσίας και να δράσει ως πρότυπο ρόλου (Ενότητα Γ) Διαχειριστεί τις σχέσεις με το Ίδρυμα και με τις άλλες ομάδες συμφερόντων ώστε να διασφαλιστούν οι κοινές ευθύνες (Ενότητα Δ)  [l1]Για τους συμμετέχοντες υπαλλήλους? Για το προσωπικό? Πριν τις συνεντεύξεις αποστάλθηκαν μέσω ηλεκτρονικού ταχυδρομείου οι άξονες του ερωτηματολογίου. Η διατύπωση των ερωτήσεων έγινε πολύ προσεκτικά έτσι ώστε να εξυπηρετούν τους ερευνητικούς στόχους, να είναι ξεκάθαρο το περιεχόμενό τους και να μην υπάρχουν ασάφειες. Χρησιμοποιήθηκαν (open – ended questions) οι οποίες άφηναν τον ερωτώμενο να αναπτύξει την απάντησή του δίχως προκαθορισμούς. Σκοπός των εκτεταμένων και ημι-δομημένων συνεντεύξεων που διεξήχθησαν ήταν η συλλογή όσο το δυνατόν πλουσιότερων δεδομένων για τις εμπειρίες, τις απόψεις και τις στάσεις των συμμετεχόντων

Διεξαγωγή Έρευνας Διάρκεια : ένας (1) μήνας Καταγραφή δεδομένων: μαγνητόφωνο & σημειώσεις Άμεση αλληλεπίδραση & κλίμα εμπιστοσύνης Αποσαφήνιση βασικών εννοιών – κοινός εννοιολογικός κώδικας Η διαδικασία των συνεντεύξεων διήρκησε ένα μήνα περίπου. Οι μέθοδοι καταγραφής των δεδομένων που χρησιμοποιήθηκαν κατά τη διάρκεια των συνεντεύξεων ήταν αυτή του μαγνητόφωνου (αφού δόθηκε η έγκριση από τους συμμετέχοντες) και αυτή των σημειώσεων. Κατά τη διεξαγωγή των συνεντεύξεων υπήρξε άμεση αλληλεπίδραση ερευνήτριας και ερευνώμενου ενώ μεγάλη βαρύτητα δόθηκε στην ανάπτυξη ενός κλίματος εμπιστοσύνης μεταξύ της ερευνήτριας και των ερωτώμενων έτσι ώστε τα δεδομένα που θα προκύψουν να είναι αληθή, πλούσια και να ικανοποιούν τον γενικότερο ερευνητικό σχεδιασμό. Όπου χρειάστηκε έγινε αποσαφήνιση βασικών εννοιών της έρευνας και δόθηκαν οι απαραίτητες διευκρινήσεις έτσι ώστε να υπάρχει ξεκάθαρος και κοινός εννοιολογικός κώδικας ανάμεσα στους συμμετέχοντες. Σε κάθε φάση των συνεντεύξεων καθώς και της ανάλυσης γινόταν αναζήτηση σχέσεων, συσχετίσεων, αιτιακών σχέσεων, αντιθέσεων, αλληλουχιών, τάσεων καθώς και αντιστοίχηση κατηγοριών/ υποκατηγοριών με τα ερευνητικά ερωτήματα που αντιστοιχούν. Στο τέλος κάθε συνέντευξης γινόταν η απομαγνητοφώνησή της, δηλαδή οι διαδικασίες και ενέργειες μετατροπής του προφορικού λόγου σε γραπτό κείμενο. Για την αποθήκευση και ανάκτηση του ποιοτικού υλικού χρησιμοποιήθηκε η θεματική κωδικοποίηση των δεδομένων (thematic/ topic coding), η καταλογογράφηση (indexing), η οργάνωση δηλαδή και δόμηση των κωδικών του ποιοτικού υλικού σε κατηγορίες, και η σύνδεση μεταξύ διαφορετικών κατηγοριών του ποιοτικού υλικού (cross referral). Για την ανάλυση των ποιοτικών δεδομένων ακολουθήθηκαν οι εξής διαδικασίες: ο περιορισμός των δεδομένων (data reduction), η παρουσίαση των δεδομένων (data display) και ο έλεγχος και η απόδοση νοήματος στα δεδομένα (conclusion drawing and verification), οι οποίες έλαβαν χώρα πριν, κατά τη διάρκεια αλλά και μετά τη συλλογή του ποιοτικού υλικού (Miles and Huberman 1994).

4 Άξονες – Συμφωνία Απόψεων Για την ικανοποίηση του σκοπού της διεξαγόμενης έρευνας έγινε ανάλυση των απόψεων τόσο της Διεύθυνσης όσο και των υπαλλήλων και στους τέσσερις άξονες του ερωτηματολογίου, ενώ ακολούθησε σύγκριση των απόψεων των συμμετεχόντων υπαλλήλων μεταξύ τους καθώς και η σύγκρισή τους με τις απόψεις της Διεύθυνσης. Εντοπίστηκαν τόσο οι κοινές όσο και οι διαφορετικές τοποθετήσεις τους. Κατά τη σύγκριση των απόψεων του προσωπικού και της Διεύθυνσης προέκυψε ότι στην ενότητα σχετικά με τη Διοίκηση της Οργάνωσης, της Απόδοσης και της Αλλαγής υπάρχει σημαντική σύγκλιση απόψεων της τάξης του 82,3 % (συμφωνία στους 14 από τους 17 τομείς) ενώ στην ενότητα σχετικά με την Αποστολή, το Όραμα και τις Αξίες μόνο κατά το 44,4 % συμφωνούν απόλυτα οι υπάλληλοι και η Διεύθυνση (συμφωνία στους 4 από τους 9 τομείς). Υψηλό ποσοστό συμφωνίας απόψεων της τάξης του 75% εντοπίζεται και στην ενότητα που αφορά στη Διαχείριση Σχέσεων (συμφωνία στους 3 από τους 4 τομείς), ενώ σχετικά με την Υποκίνηση και Υποστήριξη Προσωπικού προκύπτει συμφωνία της τάξης του 60% (συμφωνία στους 9 από τους 15 τομείς). 82.3% 75% 60% 44,4% Διοίκηση της Οργάνωσης, της Απόδοσης & της Αλλαγής. Διαχείριση Σχέσεων Υποκίνηση & Υποστήριξη Προσωπικού Αποστολή, Όραμα & Αξίες

Αποστολή, Όραμα & Αξίες - Ομοφωνία Μεταβλητές Καμία Ανεπαρκής Μέτρια Καλή Πολύ καλή Διασφάλιση Διαφάνειας & Ηθικής Διαχείριση Συγκρούσεων με Χρήστες Αποτελεσματική Επικοινωνία Επικοινωνία Στρατηγικών Στόχων Η κατάταξη (** πολύ καλή * καλή - *μέτρια - ανεπαρκής -- καμία) των απόψεων του προσωπικού και της Διεύθυνσης σε σχέση με το πώς κρίνουν την απόδοση της ηγεσίας έγινε σύμφωνα με τις απαντήσεις που έχουν δώσει. Οι απόψεις του προσωπικού που συγκλίνουν μεταξύ τους συγκλίνουν και με την άποψη της Διεύθυνσης με μόνη εξαίρεση την πιο θετική άποψη της Διεύθυνσης σχετικά με τη δημιουργία συνθηκών για αποτελεσματική επικοινωνία (παρόλο που και από τους τρεις υπαλλήλους υπογραμμίζεται η προσιτότητα και η διαθεσιμότητα της Διεύθυνσης, κρίνεται ότι η δημιουργία κατάλληλων συνθηκών για αποτελεσματική επικοινωνία είναι ένας τομέας που χρήζει βελτίωσης). Στα δυνατά σημεία της Διεύθυνσης ανήκει η πολύ σημαντική συμβολή της στη διασφάλιση της διαφάνειας και της ηθικής στην Υπηρεσία καθώς και στην παροχή κατευθύνσεων για τη διαχείριση συγκρούσεων με τους χρήστες. Αδυναμία εντοπίζεται από την πλειοψηφία στην αποτελεσματική επικοινωνία των στρατηγικών στόχων της Βιβλιοθήκης τόσο στον εσωτερικό όσο και στον εξωτερικό

Διοίκηση της Οργάνωσης, της Απόδοσης & της Αλλαγής- Ομοφωνία (1) Διοίκηση της Οργάνωσης, της Απόδοσης & της Αλλαγής- Ομοφωνία (1) 목표대비 달성률 Μεταβλητές Καμία Ανεπαρκής Μέτρια Καλή Πολύ καλή Ικανοποίηση αναγκών & προσδοκιών ΟΣ Μέτρηση Ποιότητας Πληροφοριακά Συστήματα Διοίκησης Ηλεκτρονική Διοίκηση Στρατηγικός σχεδιασμός ομάδων εργασίας Δείκτες Μέτρησης Απόδοσης (στατιστικά) Σχεδιασμός/Ανάπτυξη διαδικασιών & δομών Διαχείριση Αλλαγών Φιλοσοφία & Πρακτική Διοίκησης Έργου Αναφορικά στις μεταβλητές της ενότητας σχετικά με τη Διοίκηση της Οργάνωσης, της Απόδοσης και της Αλλαγής στα πολύ δυνατά σημεία της Διεύθυνσης κατατάσσεται η ικανοποίηση των αναγκών και των προσδοκιών των ομάδων συμφερόντων καθώς και οι ενέργειες μέτρησης της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών και πηγών. Βλέπουμε επίσης ότι υπάρχει συμφωνία απόψεων σχετικά με τη ευρεία χρήση πληροφοριακών συστημάτων διοίκησης στην Υπηρεσία και τη διασφάλιση της ευρείας ηλεκτρονικής προσβασιμότητας σε πληροφορίες της. Στα πολύ δυνατά σημεία ανήκει επίσης και ο στρατηγικός σχεδιασμός ομάδων εργασίας. Η θετική άποψη της Διεύθυνσης για την ύπαρξη της λογικής υλοποίησης δραστηριοτήτων της Βιβλιοθήκης με τη φιλοσοφία και πρακτική της Διοίκησης έργου φέρνει σύμφωνους και τους υπαλλήλους. Καλή κρίνεται η απόδοση της Διεύθυνσης αναφορικά στην απόδοση στατιστικών καθώς και στο πως έχουν σχεδιαστεί και αναπτυχθεί οι διοικητικές διαδικασίες και οργανωτικές δομές ενώ υπογραμμίζεται ότι η ύπαρξη προϊσταμένων σε επίπεδο τμημάτων θα συνέβαλε στην αποτελεσματικότερη λειτουργία τους. Σε γενικές γραμμές ευχαριστημένοι εμφανίζονται οι υπάλληλοι σχετικά με το πώς διαχειρίζεται η Διεύθυνση τις αλλαγές…ΣΥΝΕΧΕΙΑ

Διοίκηση της Οργάνωσης, της Απόδοσης & της Αλλαγής- Ομοφωνία (2) Διοίκηση της Οργάνωσης, της Απόδοσης & της Αλλαγής- Ομοφωνία (2) 목표대비 달성률 Μεταβλητές Καμία Ανεπαρκής Μέτρια Καλή Πολύ καλή Επικοινωνία Αλλαγών Διαδικασίες - καταγραφή Συστήματα Ελέγχου Μετρήσιμοι Στόχοι (Γενικά) Συστήματα Μέτρησης Απόδοσης Εντοπίζεται όμως μια αδυναμία στην επικοινωνία των αλλαγών. Υπογραμμίζεται επίσης η ανάγκη για πιο συστηματική και πιο ολοκληρωμένη καταγραφή διαδικασιών κυρίως όσον αφορά στο εσωτερικό πελάτη. Μέτρια κρίνονται και τα συστήματα ελέγχου της Υπηρεσίας ενώ Ανεπαρκής κρίνεται η ανάπτυξη μετρήσιμων στόχων στην Υπηρεσία με τον αναμενόμενο βαθμό απόδοσης του προσωπικού όχι ξεκάθαρο

Υποκίνηση & Υποστήριξη Προσωπικού - Ομοφωνία 목표대비 달성률 Υποκίνηση & Υποστήριξη Προσωπικού - Ομοφωνία Μεταβλητές Καμία Ανεπαρκής Μέτρια Καλή Πολύ καλή Δημιουργικότητα, Καινοτομία & Βελτίωση Ατομικές Ανάγκες & Συνθήκες Ενθάρρυνση & Υποστήριξη (ιδέες, κ.ά) Ανάπτυξη Υποστήριξη Στην ενότητα σχετικά με την Υποκίνηση και Υποστήριξη προσωπικού παρατηρείται ότι η προώθηση μιας κουλτούρας δημιουργικότητας, καινοτομίας και βελτίωσης από τη Διεύθυνση καθώς και ο σεβασμός και η ενασχόληση της με τις ατομικές ανάγκες και συνθήκες του προσωπικού ανήκουν στα πολύ δυνατά της σημεία. ). ευχαριστημένη (πολύ καλή) εμφανίζεται τόσο η πλειοψηφία των υπαλλήλων (77%) όσο και η Διεύθυνση με την απόδοση της τελευταίας σχετικά με την ενθάρρυνση και υποστήριξη του προσωπικού να υποβάλει προτάσεις και ιδέες. Ενώ υποστηρίζεται η ανάπτυξη, η επιμόρφωση και η εκπαίδευση του προσωπικού, υπογραμμίζεται η ανάγκη να γίνεται πιο οργανωμένα και συστηματικά. Στον τομέα της υποστήριξης του προσωπικού μέσω της καθοδήγησης, η πλειοψηφία του προσωπικού εμφανίζεται πολύ ευχαριστημένη και η Διεύθυνση κρίνει την απόδοση της καλή Η υποστήριξη του προσωπικού για την πραγματοποίηση των υποχρεώσεων και των στόχων του, η συνεχή ενημέρωση του για σημαντικά θέματα της Υπηρεσίας και η υποκίνηση για επαγγελματική ενημέρωση ανήκουν επίσης στα δυνατά σημεία της Διεύθυνσης. Θετική άποψη εκφράζουν σχετικά με την καθοδήγηση δια του παραδείγματος, την εξουσιοδότηση του προσωπικού και την ανάθεση ευθυνών Συνεχής ενημέρωση Υποκίνηση για επαγγ. ενημέρωση Καθοδήγηση δια του παραδείγματος Εξουσιοδότηση & Ανάθεση Ευθυνών

Διαχείριση Σχέσεων - Ομοφωνία Μεταβλητές Καμία Ανεπαρκής Μέτρια Καλή Πολύ καλή Κοινοί Στόχοι & Σκοποί ΒΚΠ & Ίδρυμα Προώθηση, Προβολή & Διάδοση Πηγών & Υπηρεσιών ΟΣ Δημόσια Καταξίωση, Σεβασμός & Αναγνώριση ΒΚΠ & Υπηρεσιών Στην ενότητα της Διαχείρισης Σχέσεων βλέπουμε ότι η Βιβλιοθήκη ευθυγραμμίζεται με την αποστολή, τους στόχους και τους σκοπούς του Ιδρύματος διασφαλίζοντας κοινή κατεύθυνση με αυτό ενώ αναγνωρίζεται η ύπαρξή της στους στόχους του. Ομοφωνία επίσης παρατηρείται σε σχέση με την ανάπτυξη μια λογικής προώθησης, προβολής και διάδοσης των πηγών και των υπηρεσιών της Βιβλιοθήκης σε σχέση με τις ομάδες συμφερόντων αφήνοντας όμως περιθώρια βελτίωσης. Η θετική άποψη της Διεύθυνσης σε σχέση με την δημόσια καταξίωση, το σεβασμό και την αναγνώριση της Βιβλιοθήκης και των υπηρεσιών της συμφωνεί με την άποψη των υπαλλήλων

Αποστολή, Όραμα & Αξίες - Διαφωνία 목표대비 달성률 Αποστολή, Όραμα & Αξίες - Διαφωνία Μεταβλητές Καμία Ανεπαρκής Μέτρια Καλή Πολύ καλή Επικοινωνία Αποστολής, Οράματος & Στόχων Σχέσεις Αμοιβαίου Σεβασμού Ηθικοί κανόνες & Οργανωσιακή Κουλτούρα Διαχείριση Συγκρούσεων Προσωπικού Η Π Σχέσεις Αμοιβαίας Εμπιστοσύνης Προχωρόντας στις μεταβλητές όπου εκφράστηκαν διαφορετικές τοποθετήσεις μπορούμε να πούμε τα ακόλουθα: Αναφορικά στην επικοινωνία της αποστολής, του οράματος και των στόχων μόνο το 33% του προσωπικού έχει ομόφωνη άποψη με τη Διεύθυνση (καλή) ενώ η πλειοψηφία την κατατάσσει στα σημεία προς βελτίωση (μέτρια) και υπογραμμίζεται επίσης η απουσία διατυπωμένου οράματος για την υπηρεσία. αναφορικά στις σχέσεις αμοιβαίου σεβασμού και στο ότι οι ηθικοί κανόνες (αν και δεν υπάρχει κάποιο αξιακό πλαίσιο καταγεγραμμένο) έχουν περάσει στην οργανωσιακή κουλτούρα της Βιβλιοθήκης, η άποψη του προσωπικού εμφανίζεται πιο θετική από αυτή της Διεύθυνσης Σχετικά ακραίες απόψεις εμφανίζονται όσον αφορά στη διαχείριση των συγκρούσεων ανάμεσα στο προσωπικό από τη Διεύθυνση με την τελευταία να θεωρεί ότι είναι αποτελεσματική και τις απόψεις του προσωπικού να κυμαίνονται ανάμεσα στο μέτρια (77%) και στο πολύ καλή (33%) εντοπίζοντας την ανάγκη να είναι πιο εμφανής ο ρόλος της. Διακύμανση εντοπίζεται σχετικά με την ανάπτυξη σχέσεων αμοιβαίας εμπιστοσύνης ανάμεσα στο προσωπικό και τη Διεύθυνση με την πλειοψηφία να κρίνει ότι χρειάζεται μεγαλύτερη προσπάθεια από τη Διεύθυνση (μέτρια), ένα μικρό ποσοστό(33%) να την κρίνει πολύ καλή και την ίδια τη Διεύθυνση να την κρίνει καλή.

Διοίκηση της Οργάνωσης, της Απόδοσης & της Αλλαγής – Διαφωνία Μεταβλητές Καμία Ανεπαρκής Μέτρια Καλή Πολύ καλή Μετρήσιμοι Στόχοι (στα πλαίσια έργων) Προσαρμογή στις αλλαγές Περιγραφή θέσεων εργασίας Η Π Στον τομέα της Διοίκηση της Οργάνωσης, της Απόδοσης και της Αλλαγής η θετική άποψη της Διεύθυνσης για την ανάπτυξη μετρήσιμων στόχων (στα πλαίσια των έργων) φέρνει σύμφωνους σε πολύ μεγάλο ποσοστό τους υπαλλήλους. Οι περιγραφές θέσεων εργασίας κρίνονται τόσο από τη Διεύθυνση όσο και από το προσωπικό ότι ανήκουν στα αδύνατα σημεία της Υπηρεσίας, ενώ για την προσαρμογή στις αλλαγές η Διεύθυνση εμφανίζεται να είναι πιο αυστηρή με την αποτελεσματικότητα της σε αυτόν τον τομέα (μέτρια) συγκριτικά με την πλειοψηφία του προσωπικού (77% καλή).

Υποκίνηση & Υποστήριξη Προσωπικού - Διαφωνία 목표대비 달성률 Υποκίνηση & Υποστήριξη Προσωπικού - Διαφωνία Μεταβλητές Καμία Ανεπαρκής Μέτρια Καλή Πολύ καλή Επιμόρφωση & Εκπαίδευση Δημιουργία Πρότυπου Ρόλου Υποκίνηση & Ενεργή Συνεισφορά Υποστήριξη & Καθοδήγηση Παροχή Κινήτρων & Αντικινήτρων Αναγνώριση & Επιβράβευση Η Π Στην ενότητα σχετικά με την Υποκίνηση και Υποστήριξη του προσωπικού. Μεγάλες αποκλίσεις δεν υπάρχουν στις απόψεις του προσωπικού και της Διεύθυνσης σχετικά με την επιμόρφωση και εκπαίδευση του προσωπικού, όπου σε γενικές γραμμές όλοι εμφανίζονται ευχαριστημένοι. Αρνητική (“ανεπαρκής”) είναι η άποψη της πλειοψηφίας του προσωπικού σχετικά με την υποκίνηση του για ενεργή συμμετοχή στην Υπηρεσία, ενώ ευχαριστημένη δεν εμφανίζονται να είναι και η Διεύθυνση (μέτρια). Ο τομέας που δίνει ιδιαίτερη βαρύτητα και στον οποίο εμφανίζεται δυσαρεστημένο το 33% του προσωπικού είναι αυτός της υποστήριξης του προσωπικού μέσω της καθοδήγησης, τομέας που η πλειοψηφία εμφανίζεται πολύ ευχαριστημένη και η Διεύθυνση κρίνει την απόδοση της καλή. Διαφωνία απόψεων παρατηρείται σχετικά με την αναγνώριση και επιβράβευση του προσωπικού καθώς και με την παροχή κινήτρων και αντικινήτρων με τις εκτιμήσεις για την αποτελεσματικότητα της Διεύθυνσης σε αυτό το κομμάτι να κυμαίνονται από ανεπαρκή έως καλή και κατά μέσο όρο να θεωρούνται σημεία που χρήζουν βελτίωσης

Διαχείριση Σχέσεων - Διαφωνία Μεταβλητές Καμία Ανεπαρκής Μέτρια Καλή Πολύ καλή Ανάπτυξη & Διατήρηση Συνεργασιών & Δικτύων Π Η η θετική άποψη της Διεύθυνσης σε σχέση με την ανάπτυξη και διατήρηση συνεργασιών και δικτύων και την τόνωση των σχέσεων εντός του Ιδρύματος έρχεται σε αντίθεση με την μέτρια άποψη της πλειοψηφίας του προσωπικού.

Δυνατά Σημεία Ηγεσίας (1) ΑΞΙΑΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΔΙΑΦΑΝΕΙΑ & ΗΘΙΚΗ ΣΥΝΕΧΗΣ ΠΡΟΣΠΑΘΕΙΑ ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ ΘΕΤΙΚΗ ΣΤΑΣΗ ΣΤΙΣ ΑΡΧΕΣ ΑΡΙΣΤΕΙΑΣ & ΔΟΠ ΣΧΕΣΕΙΣ ΑΜΟΙΒΑΙΟΥ ΣΕΒΑΣΜΟΥ ΔΥΝΑΤΑ ΣΗΜΕΙΑ ΠΡΟΣΑΝΑΤΟΛΙΣΜΟΣ ΣΤΟΧΩΝ ΣΤΗΝ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΟΣ ΣΥΣΧΕΤΙΣΗ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΜΕ ΣΤΟΧΟΥΣ Συνοψίζοντας μπορούμε να πούμε ότι στα δυνατά σημεία της ηγεσίας αναγνωρίζονται τα: ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΟΜΑΔΩΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΡΓΟΥ

Δυνατά Σημεία Ηγεσίας (2) ΕΥΘΥΓΡΑΜΜΙΣΗ & ΚΟΙΝΗ ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΗ ΜΕ ΤΟ ΙΔΡΥΜΑ ΕΝΘΑΡΡΥΝΣΗ ΣΥΜΜΕΤΟΧΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΕ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΕΣ ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ & ΕΡΓΑ ΕΝΘΑΡΡΥΝΣΗ ΓΙΑ ΕΠΙΜΟΡΦΩΣΗ & ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ Η ΒΚΠ ΣΤΟΥΣ ΣΤΟΧΟΥΣ ΤΟΥ ΙΔΡΥΜΑΤΟΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟΤΗΤΑΣ, ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ & ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗ & ΔΙΑΤΗΡΗΣΗ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΩΝ & ΔΙΚΤΥΩΝ ΜΕ ΟΣ ΔΥΝΑΤΑ ΣΗΜΕΙΑ ΕΝΘΑΡΡΥΝΣΗ ΥΠΟΒΟΛΗΣ ΠΡΟΤΑΣΕΩΝ ΔΗΜΟΣΙΑ ΚΑΤΑΞΙΩΣΗ, ΣΕΒΑΣΜΟΣ & ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗ ΒΚΠ ΣΕΒΑΣΜΟΣ & ΕΝΑΣΧΟΛΗΣΗ ΜΕ ΑΤΟΜΙΚΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ & ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΟΜΑΔΩΝ

Σημεία Βελτίωσης Ηγεσίας (1) ΕΠΙΚΑΙΡΟΠΟΙΗΣΗ ΠΕΡΙΓΡΑΦΩΝ ΘΕΣΕΩΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΔΙΑΤΥΠΩΣΗ ΟΡΑΜΑΤΟΣ ΚΑΤΑΓΡΑΦΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΩΝ ΕΡΓΑΣΙΩΝ ΕΝΙΣΧΥΣΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΕΝΙΣΧΥΣΗ ΓΝΩΣΤΟΠΟΙΗΣΗΣ ΑΠΟΣΤΟΛΗΣ, ΟΡΑΜΑΤΟΣ & ΣΤΟΧΩΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΕΤΡΗΣΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΣΗΜΕΙΑ ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ ΕΝΙΣΧΥΣΗ & ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗ ΕΛΕΓΧΟΥ ΣΑΦΕΣΤΕΡΗ & ΣΥΣΤΗΜΑΤΙΚΟΤΕΡΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΩΝ ΣΤΟΧΩΝ Αντίθετα οι ανάγκες που προκύπτουν αφορούν στα: ΩΡΙΜΑΝΣΗ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΑΛΛΑΓΩΝ ΤΡΟΠΟΠΟΙΗΣΗ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΩΝ ΔΟΜΩΝ

Σημεία Βελτίωσης Ηγεσίας (2) ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗ ΣΥΝΕΧΗΣ ΕΝΗΜΕΡΩΣΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΕΝΙΣΧΥΣΗ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ ΕΝΙΣΧΥΣΗ ΠΡΟΩΘΗΣΗΣ, ΠΡΟΒΟΛΗΣ & ΔΙΑΔΟΣΗΣ ΒΚΠ ΕΝΙΣΧΥΣΗ ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗΣ & ΕΠΙΒΡΑΒΕΥΣΗΣ ΣΗΜΕΙΑ ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ ΕΝΙΣΧΥΣΗ ΣΧΕΣΕΩΝ ΕΝΤΟΣ ΙΔΡΥΜΑΤΟΣ ΠΑΡΟΧΗ ΚΙΝΗΤΡΩΝ & ΑΝΤΙΚΙΝΗΤΡΩΝ

Προσωπικό Βιβλιοθήκης Επιρροή Στυλ Ηγεσίας ΣΤΥΛ ΗΓΕΣΙΑΣ Ίδρυμα Κοινωνία Εικόνα Βιβλιοθήκης Προσωπικό Βιβλιοθήκης + - + παρουσιάζεται συνοπτικά η επιρροή (θετική ή αρνητική) του Στυλ Ηγεσίας της Υ.ΒΙ.Π στη Βιβλιοθήκη και στο ευρύτερο περιβάλλον της

Διαχείριση Συγκρούσεων Σεβασμός & Εμπιστοσύνη Επιρροή Στυλ Ηγεσίας & Προσωπικό ΣΤΥΛ ΗΓΕΣΙΑΣ Ενημέρωση Υποκίνηση Επικοινωνία Υποστήριξη Διαχείριση Συγκρούσεων Επιβράβευση παρουσιάζονται οι μεταβλητές σε σχέση με το προσωπικό που αποδείχτηκε ότι επηρεάζονται πιο πολύ (είτε θετικά είτε αρνητικά) από το στυλ ηγεσίας της Διεύθυνσης της Βιβλιοθήκης. Αξιακό Πλαίσιο Σεβασμός & Εμπιστοσύνη

Αξιολόγηση Απόδοσης Ηγεσίας EFQM Συμπεράσματα (1) Αξιολόγηση Απόδοσης Ηγεσίας EFQM Κατάλληλο εργαλείο Οφέλη Πρόκληση Μέσα από την προσπάθεια αξιολόγησης της απόδοσης της Ηγεσίας της ΒΚΠ του Πανεπιστημίου Μακεδονίας με την αξιοποίηση του πρώτου κριτηρίου του EFQM για την Ηγεσία, το Μοντέλο EFQM αποδεικνύεται ένα εργαλείο κατάλληλο για τις βιβλιοθήκες κάτι που επιβεβαιώνεται και από την βιβλιογραφία (γόνιμο και λειτουργικό μοντέλο για τον εμπλουτισμό των συστημάτων ποιότητας στη βιβλιοθήκη). Η συνειδητοποίηση του ρόλου της Ηγεσίας μιας ακαδημαϊκής βιβλιοθήκης για συνεχή βελτίωση (kaizen), η αφύπνιση και ο προβληματισμός του προσωπικού για σημαντικά θέματα ηγεσίας και ποιότητας που αφορούν στην Υπηρεσία, ο εντοπισμός των περιοχών προς βελτίωση και η συνειδητοποίηση ότι η αποτίμηση σε μόνιμη βάση αποτελεί μια αναγκαιότητα αποτελούν μερικά από τα οφέλη αυτής της εμπειρίας. Πρόκληση σίγουρα αποτελεί ότι η Βιβλιοθήκη μπορεί να δει την απόδοσή της να βελτιώνεται μέσα από αυτή την εμπειρία και την αξιοποίηση (που ήδη έχει ξεκινήσει) των δεδομένων και αποτελεσμάτων που συγκεντρώθηκαν. Η παρούσα έρευνα αποτελεί ένα βήμα προς τη βελτίωση της ποιότητας της Βιβλιοθήκης μέσω της αποτελεσματικής Ηγεσίας. Δεδομένου ότι στην Ελλάδα δεν έχει πραγματοποιηθεί κάποια ανάλογη έρευνα στο χώρο των βιβλιοθηκών, η διεξαγόμενη έρευνα θέλει να δώσει το έναυσμα για την έναρξη ενασχόλησης με τη συμβολή της ηγεσίας στις διαδικασίες βελτίωσης της ποιότητας καθώς και την παρακίνηση για μια σειρά μελλοντικών ερευνών στο θέμα αυτό. Η Υπηρεσία θα αποκτήσει μεγαλύτερα και ολοκληρωμένα οφέλη από την πλήρη εφαρμογή του Μοντέλου Επιχειρηματικής Αριστείας EFQM με απώτερο σκοπό της χρησιμοποίηση του ως τρόπου λειτουργίας σε μια προσπάθεια συνεχής αποτίμησης της προόδου της και την παράλληλη καλλιέργεια μιας διαρκής ώθησης προς την αριστεία. Προϋπόθεση για την αποτελεσματικότητα; Η δέσμευση της Ηγεσίας και η συμμετοχή όλων των ενδιαφερομένων ομάδων.

Συμπεράσματα (2) Ευημερία Πρόοδος & Διαχείριση Αλλαγής Ηγεσία Διαχείριση Αλλαγής Ευημερία Πρόοδος & Αποτελεσμα- τικότητα Η αξιολόγηση αγκαλιάζει την αλλαγή και ενθαρρύνει τις βιβλιοθήκες για την αντιμετώπιση της αλλαγής ως μια θετική δύναμη. Οι ηγέτες των ακαδημαϊκών βιβλιοθηκών δεν θα πρέπει ποτέ να σταματήσουν να προσπαθούν να αποδεικνύουν ότι οι βιβλιοθήκες τους έχουν τις προϋποθέσεις για να είναι η καρδιά των ιδρυμάτων. Αυτή η στάση θα ανοίξει ορίζοντες σε ευκαιρίες τις οποίες μπορούν να χρησιμοποιήσουν για να αποδείξουν την αξία και την αποτελεσματικότητα των βιβλιοθηκών τους. Οι βιβλιοθήκες του μέλλοντος χρειάζονται πραγματικούς ηγέτες εάν θέλουν να ευημερήσουν και να αναπτυχθούν, εάν θέλουν να ισορροπήσουν ανάμεσα στο παρόν και στο μέλλον (Moropa 2010). Αξιολόγηση

Ευχαριστώ! Νούλα Αλβανούδη noula@uom.gr