Δημιουργία κλίματος κινήτρων ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ Δημιουργία κλίματος κινήτρων Η απόδοση έργου από τους εργαζόμενους στον οργανισμό, δεδομένων των μέσων και των συστημάτων οργάνωσής της, εξαρτάται από δύο κατηγορίες παραγόντων: η πρώτη περιλαμβάνει τις γνώσεις και τις ικανότητες που είναι απαραίτητες για την απόδοση του έργου. Η δεύτερη περιλαμβάνει τους παράγοντες που προσδιορίζουν τη διάθεση του ατόμου να αποδώσει. Πρόκειται δηλαδή για το «μπορώ και το θέλω». Η παρακίνηση των εργαζομένων αποτελεί ένα από τα πιο σημαντικά ζητήματα της Διοίκησης αφού είναι στενά συνδεδεμένη με την ανθρώπινη συμπεριφορά και με την απόδοση στο χώρο της οργάνωσης.

Τι κάνει τον άνθρωπο να θέλει να εργάζεται περισσότερο ή λιγότερο; Οι θεωρίες που αναπτύχθηκαν γύρω από αυτό το ζήτημα προσπαθούν να δώσουν απαντήσεις σε ερωτήματα όπως: Τι κάνει τον άνθρωπο να εργάζεται περισσότερο ή λιγότερο; Τι προσδιορίζει τη συμπεριφορά απέναντι στην εργασία και την οργάνωση;

ΟΡΙΣΜΟΙ Μια εσωτερική κατάσταση του ατόμου, που το κάνει να συμπεριφέρεται με τρόπο που διασφαλίζει την επίτευξη κάποιου στόχου Motivation movere=κινώ Διαδικασία ενεργοποίησης των ικανοτήτων των εργαζομένων με σκοπό την επίτευξη των στόχων του οργανισμού. Η υποκίνηση ενεργοποιεί, κατευθύνει και συντηρεί την ανθρώπινη συμπεριφορά Ο όρος παρακίνηση ή υποκίνηση χρησιμοποιείται για μεταφράσει τον αγγλοσαξωνικό όρο «motivation” ο οποίος προέρχεται από τη λατινική λέξη “movere” που σημαίνει «κινώ». Συχνά αυτός ο όρος θεωρείται ταυτόσημος των λέξεων θέληση, επιθυμία, κίνητρο, στόχος. Στην πραγματική της διάσταση, η παρακίνηση αποτελεί μια βασική ψυχολογική διαδικασία που ως αποτέλεσμα έχει τον επηρεασμό της συμπεριφοράς του ανθρώπου. Οι B. BERELSON και G. STEINER ορίζουν την έννοια του κινήτρου σαν μία «εσωτερική κατάσταση που ενεργοποιεί, δραστηριοποιεί ή κινεί και που κατευθύνει τη συμπεριφορά προς τους στόχους». Η παρακίνηση λοιπόν θα μπορούσε να ορισθεί ως η εσωτερική διαδικασία ώθησης της συμπεριφοράς του ανθρώπου προς τους στόχους των οποίων η υλοποίηση έχει ως συνέπεια την ικανοποίηση των αναγκών του.

Δυνατότητες επηρεασμού της απόδοσης με την παρακίνηση 80-90% Περιοχή που επηρεάζεται από την παρακίνηση Ποσοστό ικανότητας απόδοσης έργου Πιστεύεται ότι οι επιχειρήσεις μπορούν να κάνουν τους εργαζόμενους να βελτιώσουν σημαντικά τις αποδόσεις τους αυξάνοντας, με διάφορους τρόπους, την παρακίνησή τους. Στην παραπάνω διαφάνεια παρουσιάζεται μια άποψη για τις δυνατότητες που έχει η παρακίνηση να βελτιώσει την απόδοση έργου. 20-30% Hersey P., Blanchard K., Management of organization behavior. Prentice Hall 1972

Διάθεση για απόδοση Γνώσεις Δεξιότητες Ικανότητες ΜΠΟΡΩ ΘΕΛΩ Προσδιοριστικοί παράγοντες της παραγωγικότητας-απόδοσης του εργαζομένου ΜΠΟΡΩ Γνώσεις Δεξιότητες Ικανότητες ΘΕΛΩ Διάθεση για απόδοση Ένας από τους βασικότερους ρόλους των διοικητικών στελεχών είναι να κάνουν τους συνεργάτες τους να έχουν τη διάθεση, να θέλουν, να αποδώσουν. Η αναγκαιότητα της παρακίνησης των εργαζομένων για μεγαλύτερη απόδοση πηγάζει από το γεγονός ότι, στο υφιστάμενο μοντέλο πολιτισμού (παραγωγής και κατανάλωσης), η εργασία είναι ετεροπροσδιοριζόμεη, συχνά χωρίς ενδιαφέρον, και η αξία που δημιουργείται από αυτή δεν καρπώνεται στο σύνολό της από τον εργαζόμενο. Στις περισσότερες περιπτώσεις δηλαδή, και ιδιαίτερα στα χαμηλότερα κλιμάκια της ιεραρχίας, η εξαρτημένη εργασία δεν αποτελεί για το άτομο μια άμεσα επιθυμητή δημιουργική δραστηριότητα από μόνη της. Έτσι ενώ η επιχείρηση μισθώνει το χρόνο και τα προσόντα του ατόμου, δεν μπορεί να το κάνει να φθάσει τη μέγιστη δυνατή απόδοσή του αν το ίδιο δεν το επιθυμεί, και δεν είναι δεδομένο ότι το επιθυμεί.

Προσδιοριστικοί παράγοντες της παραγωγικότητας-απόδοσης του εργαζομένου ΑΤΟΜΟ ΘΕΛΗΣΗ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ ΑΠΟΔΟΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ ΜΕΣΑ ΟΡΓΑΝΩΣΗ

Απλοποιημένη διαδικασία παρακίνησης δημιουργούν οδηγούν σε ΑΝΑΓΚΕΣ ΚΙΝΗΤΡΑ ΣΤΟΧΟΥΣ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ΔΡΑΣΗ εξάλειψη, μείωση ή αύξηση που έχει ως αποτέλεσμα ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ ΑΝΑΓΚΩΝ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ ΣΤΟΧΩΝ που επιτυγχάνει Η διαδικασία της παρακίνησης είναι το σύνολο των σχέσεων αλληλεπίδρασης και αλληλεξάρτησης μεταξύ των στοιχείων της, δηλαδή αναγκών, κινήτρων και στόχων. Η ανάγκη παράγει το κίνητρο (ώθηση) και το κίνητρο οδηγεί στον προσδιορισμό στόχων και δράσης-πράξεων για την υλοποίησή τους. Η υλοποίηση των στόχων έχει ως συνέπεια την ικανοποίηση των αναγκών και τη μείωση ή εξάλειψη του κινήτρου. Στην πραγματικότητα όμως η παρακίνηση αποτελεί ένα εξαιρετικά πολυσύνθετο φαινόμενο. Οι ανάγκες του ανθρώπου προσδιορίζονται από πολυάριθμους εσωτερικούς και εξωτερικούς παράγοντες, εξελίσσονται και η ιεραρχική δομή τους διαφοροποιείται σημαντικά μέσα στο χρόνο και το περιβάλλον. Οι σχέσεις μεταξύ αναγκών, κινήτρων, στόχων, συμπεριφοράς, υλοποίησης στόχων και ικανοποίησης είναι πολύ δύσκολο να προσδιορισθούν ποιοτικά και ποσοτικά και διαφοροποιούνται σημαντικά μεταξύ των ανθρώπων και μεταξύ των συνθηκών μέσα στις οποίες αυτοί ζουν και αναπτύσσονται. Επίσης συχνά υπάρχουν συγκρούσεις, μεταξύ των αναγκών ενός ατόμου, που μεταφέρονται σε επίπεδο κινήτρων, στόχων και συμπεριφοράς.

Παρακίνηση * Μotivation Movere=κινώ, Motive or drive = κίνητρο Τι κάνει τον άνθρωπο να θέλει να εργάζεται περισσότερο ή λιγότερο Τι προσδιορίζει τη συμπεριφορά απέναντι στην εργασία και την οργάνωση Ποιες μεταβλητές πρέπει να επηρεασθούν και προς ποια κατεύθυνση ώστε ο εργαζόμενος να αποδώσει περισσότερο Πρώτοι οι JAMES και McDUGALL προσπάθησαν να αποδείξουν ότι ένα μεγάλο μέρος της ανθρώπινης συμπεριφοράς δεν εξηγείται από κάποιο «συνειδητό ορθολογισμό», αλλά από ένα αριθμό ενστίκτων που υπάρχουν έμφυτα όπως και στα ζώα. Η αγάπη, ο φόβος, η ζήλια, η περιέργεια, η μίμηση αποτελούν μερικά από τα ένστικτα που οι παραπάνω θεωρητικοί πίστευαν ότι προσδιορίζουν την ανθρώπινη συμπεριφορά. Σύμφωνα με τη θεωρία των ενστίκτων υπάρχει συνήθως μια εσωτερική προδιάθεση για κάθε μορφή συμπεριφοράς. Στη συνέχεια ο S.FREUD τόνισε τη σπουδαιότητα των υποσυνείδητων κινήτρων, που στην ουσία δεν διαφέρουν πολύ από τα ένστικτα.

ΕΣΩΤΕΡΙΚΑ ΚΙΝΗΤΡΑ ΕΞΩΤΕΡΙΚΑ ΚΙΝΗΤΡΑ ΚΑΤΗΓΟΡΙΕΣ ΚΙΝΗΤΡΩΝ ΕΣΩΤΕΡΙΚΑ ΚΙΝΗΤΡΑ Πηγάζουν από το εσωτερικό του ατόμου, ωθώντας το να γίνει πιο παραγωγικό. Προκειμένου να λειτουργήσουν ο εργαζόμενος πρέπει να αξιολογήσει την απόδοσή του στην εργασία και την παραγωγικότητά του ΕΞΩΤΕΡΙΚΑ ΚΙΝΗΤΡΑ Πρόκειται για τα κίνητρα που ενισχύονται από το εργασιακό περιβάλλον και συνήθως προκύπτουν μετά την ολοκλήρωση μιας εργασίας Αν και δεν υπάρχει συμφωνία μεταξύ των θεωρητικών για την ταξινόμηση των κινήτρων, στην βιβλιογραφία έχουν επικρατήσει τρεις βασικές κατηγορίες. Α. Τα πρωτογενή κίνητρα. Αυτή η κατηγορία περιλαμβάνει όλα τα φυσιολογικά ή βιολογικά κίνητρα που προέρχονται από τις ανάγκες που είναι συνυφασμένες με την ύπαρξη του ανθρώπου ως βιολογικού οργανισμού. Αυτά συνήθως αποκαλούνται και στοιχειώδη κίνητρα και υπάρχουν στον άνθρωπο από τη φύση του. Δεν είναι δηλαδή επίκτητα αλλά έμφυτα. Μεταξύ αυτών τα σπουδαιότερα είναι η πείνα, η δίψα, ο ύπνος, η αποφυγή καταπόνησης, το οξυγόνο, το σεξ. Β. Τα γενικά κίνητρα (general motives). Είναι μη βιολογικά κίνητρα που συνδέονται όμως με τη φύση του ανθρώπου, είναι δηλαδή περισσότερο έμφυτα παρά επίκτητα. Συνήθως είναι δύσκολο να διακριθούν από αυτά των δύο άλλων κατηγοριών. Τα πιο σημαντικά από αυτά είναι: Κίνητρο της ικανότητας Κίνητρο της περιέργειας Κίνητρο της δραστηριότητας Κίνητρο της στοργής ή αγάπης Γ. Τα δευτερογενή κίνητρα. Πρόκειται για τα κίνητρα που αποκτά ο άνθρωπος ζώντας μέσα στο περιβάλλον του και είναι αποτέλεσμα της κοινωνικοποίησής του. Η μορφή τους, η έντασή τους και η εξέλιξή τους προσδιορίζονται από το χαρακτήρα και την εξέλιξη ιδιαίτερα του κοινωνικού περιβάλλοντος του ανθρώπου. Αποτελούν τα πιο σημαντικά κίνητρα σε ότι αφορά την εξήγηση της ανθρώπινης συμπεριφοράς, αφού στο σημερινό επίπεδο ανάπτυξης η ένταση των πρωτογενών και γενικών κινήτρων έχει μειωθεί πολύ λόγω της ικανοποίησής τους σε σημαντικό βαθμό. Κυριότερα δευτερογενή κίνητρα είναι: Κίνητρο της κοινωνικής ένταξης (affiliation motive) Κίνητρο της ασφάλειας Κίνητρο της επιτυχίας Κίνητρο του κύρους Κίνητρο της δύναμης ή εξουσίας

ΠΑΡΑΔΟΣΙΑΚΕΣ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ Παροχή οικονομικών κινήτρων Παροχή κοινωνικών κινήτρων ή δημιουργία πιο ευχάριστων συνθηκών εργασίας (ενίσχυση κοινωνικών εκδηλώσεων στο χώρο της εργασίας, αναγνώριση της συνολικής προσφοράς των εργαζομένων κτλ.) Εμπλουτισμός και διεύρυνση της εργασίας Ενίσχυση μιας συγκεκριμένης συμπεριφοράς (π.χ. ταξίδια σε εργαζόμενους με αυξημένη παραγωγικότητα)

ΘΕΩΡΙΕΣ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΚΙΝΗΤΡΩΝ ΘΕΩΡΙΕΣ ΤΩΝ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΑΝΑΓΚΩΝ (Maslow, Skinner, Herzberg, Mc Clelland) ΑΛΛΕΣ ΘΕΩΡΙΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ (Θεωρία προσδοκιών, ισοτιμίας κτλ.)

ΘΕΩΡΙΕΣ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΥΠΟΔΕΙΓΜΑΤΑ ΠΟΥ ΕΣΤΙΑΖΟΥΝ ΣΤΟ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΤΗΣ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗΣ (ανάγκες-κίνητρα * content models) Θεωρία Ιεράρχησης Αναγκών A. MASLOW Θεωρία των δύο παραγόντων (υγιεινής-παρακίνησης) F. ΗERZBERG Θεωρία ERG ADLERFER (Taylor, Mayo)* ΥΠΟΔΕΙΓΜΑΤΑ ΠΟΥ ΕΣΤΙΑΖΟΥΝ ΣΤΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗΣ (μεταβλητές, σχέσεις μεταξύ μεταβλητών) Θεωρία της Προσδοκίας VROOM Θεωρία (Υπόδειγμα) (προσπάθεια*απόδοση* ανταμοιβή*ικανοποίηση) PORTER-LAWLER Θεωρία των Επιτευγμάτων (κοινωνικές σχέσεις*δύναμη* επιτεύγματα) McCLELLAND Θεωρία της Δικαιοσύνης S. ADAMS

Θεωρία Ιεράρχησης Αναγκών A. MASLOW ΒΑΣΙΚΕΣ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ Η προσπάθεια του ανθρώπου για ικανοποίηση των αναγκών είναι αέναη. Αυτά που επιθυμεί εξαρτώνται από αυτά που ήδη έχει. Η δύναμη παρακίνησης των αναγκών είναι αντιστρόφως ανάλογη του βαθμού ικανοποίησής της. Οι ανάγκες δεν εξαφανίζονται, διαφοροποιείται η παρακινητική τους δύναμη. Οι ανθρώπινες ανάγκες είναι ιεραρχικά δομημένες. Ανάγκες ολοκλήρωσης Ανάγκες αναγνώρισης Κοινωνικές ανάγκες Ο Abraham Maslow, με κλινικές έρευνες, προσπάθησε να προσδιορίσει αυτό που παρακινεί την ανθρώπινη συμπεριφορά. Διερεύνησε τις ανάγκες του ανθρώπου καθώς και την παρακινητική τους δύναμη και τις ταξινόμησε σε πέντε κατηγορίες: τις φυσιολογικές, τις ανάγκες εκτίμησης ή αναγνώρισης, και τις ανάγκες ολοκλήρωσης. Ο άνθρωπος προσπαθεί συνεχώς να ικανοποιήσει καλύτερα τις ανάγκες του. Συνέχεια επιθυμεί και επιθυμεί περισσότερα. Αυτά που επιθυμεί εξαρτώνται από αυτά που ήδη έχει. Δηλαδή, οι ανάγκες που προσπαθεί να ικανοποιήσει εξαρτώνται από το βαθμό της ικανοποίησής τους. Η παρακινητική δύναμη των αναγκών είναι αντίστροφη του βαθμού ικανοποίησής τους. Δηλαδή, όσο πιο πολύ ικανοποιείται μια ανάγκη τόσο λιγότερο παρακινεί. Οι ανθρώπινες ανάγκες είναι ιεραρχικά δομημένες σύμφωνα με την προτεραιότητά τους για την ικανοποίηση. Όταν μια κατηγορία αναγκών ικανοποιηθεί τότε η επόμενη παίρνει τη θέση της. Ανάγκες ασφάλειας Ανάγκες βασικές (φυσιολογικές)

Θεωρία Ιεράρχησης Αναγκών A. MASLOW ΦΥΣΙΟΛΟΓΙΚΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ ΟΞΥΓΟΝΟ, ΝΕΡΟ, ΤΡΟΦΗ, ΕΝΔΥΣΗ, ΚΑΛΗ ΣΩΜΑΤΙΚΗ ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ(ΥΓΕΙΑ), ΚΛΠ. ΑΝΑΓΚΕΣ ΑΣΦΑΛΕΙΑΣ Η ΣΙΓΟΥΡΙΑΣ ΜΟΝΙΜΗ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗ, ΚΑΤΟΙΚΙΑ, ΣΥΝΤΑΞΗ, ΚΛΠ. ΑΝΑΓΚΕΣ ΚΟΙΝΩΝΙΚΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ ΕΝΤΑΞΗΣ ΚΑΙ ΑΠΟΔΟΧΗΣ ΣΕ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ(ΕΣ) ΟΜΑΔΕΣ, ΦΙΛΙΚΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ, ΑΓΑΠΗ, ΣΤΟΡΓΗ. ΑΝΑΓΚΕΣ ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗΣ (ΕΓΩΙΣΤΙΚΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ) ΚΥΡΟΣ, ΦΗΜΗ, ΕΚΤΙΜΗΣΗ, ΣΕΒΑΣΜΟΣ, ΕΠΙΤΥΧΙΑ, ΑΝΕΞΑΡΤΗΣΙΑ, ΕΛΕΥΘΕΡΙΑ, ΑΥΤΌ-ΣΕΒΑΣΜΟΣ,ΑΥΤΌ-ΕΚΤΙΜΗΣΗ (ΚΥΡΙΑΡΧΗ ΠΑΡΑΚΙΝΗΤΙΚΗ ΔΥΝΑΜΗ) ΑΝΑΓΚΕΣ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗΣ ΝΑ ΓΙΝΕΙ ΑΥΤΌ ΠΟΥ ΘΕΛΕΙ ΚΑΙ ΕΊΝΑΙ ΙΚΑΝΟΣ ΝΑ ΓΙΝΕΙ ΟΡΑΜΑΤΑ*ΟΝΕΙΡΑ*ΠΡΟΣΔΟΚΙΕΣ Φυσιολογικές ανάγκες: Τούτη η κατηγορία περιλαμβάνει όλες τις ανάγκες που συνδέονται με την ύπαρξη του ανθρώπου ως βιολογικού οργανισμού. Το οξυγόνο, το νερό, η τροφή, η ένδυση, υγεία είναι οι πιο βασικές ανάγκες αυτής της κατηγορίας. Αυτές βρίσκονται στη βάση της πυραμίδας του Maslow, δηλαδή είναι οι πρώτες που ο άνθρωπος προσπαθεί να ικανοποιήσει. Ανάγκες ασφάλειας ή σιγουριάς: Αμέσως μετά από τις φυσιολογικές, βρίσκονται οι ανάγκες ασφάλειας ή σιγουριάς. Ο άνθρωπος έχει την ανάγκη να αισθάνεταιμια σιγουριά για την ύπαρξή του και την ικανοποίηση των φυσιολογικών αναγκών στο μέλλον. Επιθυμεί να είναι ασφαλής απέναντι σε κινδύνους και αβεβαιότητες του περιβάλλοντος (π.χ. οικονομική συγκυρία, ανεργία, ατυχήματα κ.λπ.). Επιδιώκει λοιπόν αμέσως μετά μια «λογική» ικανοποίηση των φυσιολογικών του αναγκών, την ικανοποίηση των αναγκών ασφαλείας (π.χ. μόνιμη απασχόληση, σύνταξη, κατοικία κ.λπ.) Κοινωνικές ανάγκες: Μετά τις φυσιολογικές και αασφαλείας, ο άνθρωπος επιδιώκει την ικανοποίηση των κοινωνικών αναγκών. Σε αυτήν τν κατηγορία εντάσσονται οι ανάγκες του ανθρώπου να ανήκει σε μία ή περισσότερες κοινωνικές ομάδες, να γίνεται αποδεκτός από αυτές, να αναπτύσσει φιλικές σχέσεις, να προσφέρει και να κερδίζει αγάπη και στοργή. Ανάγκες αναγνώρισης: Αποκαλούνται συχνά και εγωιστικές ανάγκες. Οι πιο σημαντικές είναι η ανάγκη του ανθρώπου για αναγνώριση από τους άλλους, για κύρος, φήμη, εκτίμηση, σεβσαμό, ανάγκη για επιτυχία, ικανότητα, γνώσεις, άσκηση δύναμης ή επιρροής σε άλλους, ανεξαρτησία, ελευθερία καθώς και αυτό-σεβασμό και αυτό-εκτίμηση. Ανάγκες ολοκλήρωσης: Είναι η ανώτερη κατηγορία αναγκών και τελευταία από άποψη προτεραιότητας. Πρόκειται για τις ανάγκες που έχει ο άνθρωπος να γίνει αυτό που θέλει να γίνει. Να πραγματοποιήσει όλα του τα όνειρα, οράματα και προσδοκίες.

Αδυναμίες θεωρίας του Maslow Διαφορετική ιεράρχηση αναγκών με βάση προσωπικότητα, κοινωνία, οργάνωση, κλπ. Ατομικές διαφορές Ταξινόμηση αναγκών ανά κατηγορίες. Δεν προβλέπεται το ότι μία ανάγκη μπορεί να ανήκει σε περισσότερες των μία κατηγοριών (π.χ. για ορισμένους τα χρήματα: μέσω κάλυψης φυσιολογικών αναγκών αλλά και ασφάλειας και ανάγκες αναγνώρισης) Υποκίνηση γενικώς για την ζωή και όχι ειδικά για την εργασία – όχι ερευνητικά δεδομένα Βαθμός ικανοποίησης ανάγκης -ποσοτικά και ποιοτικά κτλ. Μία βασική αδυναμία αφορά την ταξινόμηση των αναγκών στις διάφορες κατηγορίες. Στη σημερινή εποχή, ο διαχωρισμός των αναγκών είναι πολύ δυσχερής και πολλές φορές αδύνατος. Για παράδειγμα, οι φυσιολογικές ανάγκες είναι δύσκολο να διαχωριστούν από τις κοινωνικές. Μία άλλη βασική αδυναμία είναι στενά συνδεδεμένη με την πρώτη και αφορά την ίδια πρόταση. Αυτή προκύπτει από το γεγονός ότι δεν είναι δυνατόν να προσδιορισθεί ποιοτικά και ποσοτικά η ικανοποίηση μιας ανάγκης. Αυτή είναι σε μεγάλο βαθμό υποκειμενική. Υπάρχουν άτομα που ικανοποιούν μια ανάγκη σχετικά με μικρές απαιτήσεις ενώ άλλα με πολύ μεγαλύτερες. Η θέση του Maslow ότι η παρακίνηση του ανθρώπου εξαρτάται κατά κύριο λόγο μόνο από μια κατηγορία αναγκών δεν φαίνεται να έχει γενική ισχύ. Η ικανοποίηση μιας ανάγκης δεν σημαίνει αναγκαστικά τη μείωση της έντασής της. Πολλές φορές όσο ικανοποιείται μια ανάγκη τόσο πιο έντονη γίνεται («τρώγοντας έρχεται η όρεξη»). Αυτό συμβαίνει περισσότερο στις ανώτερες ανάγκες. Στην περίπτωση που διαπιστωθεί από κάποιο άτομο ότι μια ανάγκη του είναι αδύνατο να ικανοποιηθεί, τότε είναι δυνατόν να την εγκαταλείψει, να μην τον παρακινεί πλέον και να προσανατολισθεί προς την επιδίωξη ικανοποίησης άλλων «κατώτερων ή ανώτερων» αναγκών.

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΤΗΣ ΘΕΩΡΙΑΣ ΤΟΥ MASLOW ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ Η απόρριψη της τεϊλοριστικής αντίληψης που υποστηρίζει ότι οι εργαζόμενοι επιδιώκουν μόνο οικονομικές απολαβές Οι διαφορές που υπάρχουν μεταξύ των ανθρώπων σε ότι αφορά την ένταση των αναγκών τους, συνεπάγεται την αναγκαιότητα, σε πολλές περιπτώσεις, διαφορετικής συμπεριφοράς από τον οργανισμό και τους μάνατζερς σύμφωνα με τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά και ανάγκες των εργαζομένων. Η παρακινητική δύναμη του χρήματος έχει φθίνουσα τάση. Δηλαδή η αξία μιας επιπλέον χρηματικής μονάδας είναι μικρότερη για τους υψηλόμισθους εργαζόμενους από την αξία της ίδιας μονάδας για τους χαμηλόμισθους Η διοίκηση θα πρέπει να ελέγχει την ένταση των αναγκών των εργαζομένων και την εξέλιξή της. Σημαντική συνέπεια για τη διοίκηση είναι η απόρριψη της τεϊλοριστικής αντίληψης που υποστηρίζει ότι οι εργαζόμενοι επιδιώκουν μόνο οικονομικές απολαβές 2. Σημαντικό συμπέρασμα της εν λόγω θεωρίας είναι οι διαφορές που υπάρχουν μεταξύ των ανθρώπων σε ότι αφορά την ένταση των αναγκών τους, πράγμα που συνεπάγεται την αναγκαιότητα, σε πολλές περιπτώσεις, διαφορετικής συμπεριφοράς από την επιχείρηση και τους μάνατζερς σύμφωνα με τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά και ανάγκες των εργαζομένων. 3. Η θεωρία του Maslow αφήνει να νοηθεί ότι η παρακινητική δύναμη του χρήματος χαρακτηρίζεται από μια φθίνουσα τάση. Δηλαδή η αξία μιας επί πλέον χρηματικής μονάδας είναι μικρότερη για τους υψηλόμισθους εργαζομένους από την αξία της ίδιας μονάδας για τους χαμηλόμισθους. Για αυτό άλλωστε οι επιχειρήσεις στα ανώτερα στελέχη αντί για επιπλέον οικονομικές αμοιβές χορηγούν άλλα προνόμια (π.χ. αυτοκίνητο, γραφείο κ.λπ.) που συμβολίζουν κύρος, επιτυχία, αναγνώριση κ.λπ. Τέλος, λαμβάνοντας υπόψη ότι η παρακίνηση εξαρτάται και από τη σχέση μεταξύ αυτών που προσφέρουν οι εργαζόμενοι στην επιχείρηση και αυτών που απολαμβάνουν , είναι προφανές ότι η διοίκηση πρέπει να ελέγχει (με έρευνες κλίματος κ.λπ.) την ένταση των αναγκών των εργαζομένων και την εξέλιξή της.

Θεωρία υγιεινής-παρακίνησης F. Herzberg “Σκέψου μία περίοδο που αισθάνθηκες εξαιρετικά ευχαριστημένος (κρίσιμο περιστατικό) ή εξαιρετικά δυσαρεστημένος για την εργασία σου και εξήγησε τι συνέβη» Βασισμένη σε έρευνα 200 εργαζομένων ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΥΓΙΕΙΝΗΣ ΚΑΙ ΔΙΑΤΗΡΗΣΗΣ (ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ) πολιτική επιχείρησης και διοίκησης τρόπος εποπτείας διαπροσωπικές σχέσεις ασφάλεια-σιγουριά συνθήκες εργασίας μισθός θέση ΔΥΣΑΡΕΣΚΕΙΑ - ΜΗ ΔΥΣΑΡΕΣΚΕΙΑ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗΣ (Η ΙΔΙΑ Η ΕΡΓΑΣΙΑ) Επιτεύγματα-επίτευξη στόχου αναγνώριση δυνατότητες ανάπτυξης δυνατότητες προαγωγών ενδιαφέρον της εργασίας ευθύνη-ελευθερία πρωτοβουλιών ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ - ΜΗ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ Η θεωρία του Herzberg είναι η πιο συζητημένη και αποδεκτή ίσως στο χώρο της Διοίκησης, παρά τις έντονες κριτικές που έχουν γίνει. Η αρχική έρευνα έγινε σε 200 περίπου μηχανικούς και λογιστές της περιοχής του Pittzburg. Βασίστηκε στη μέθοδο του «κρίσιμου περιστατικού» και στην ελεύθερη συνέντευξη. Οι παράγοντες της πρώτης κατηγορίας που είχαν προσκαλέσει δυσαρέσκεια στους ερωτηθέντες αφορούσαν το περιβάλλον της δουλειάς και συγκεκριμένα ήταν: η πολιτική της επιχείρησης, οι διαπροσωπικές σχέσεις, οι συνθήκες εργασίας, η κοινωνική θέση (status), η ασφάλεια της απασχόλησης και ο μισθός. Οι παράγοντες της δεύτερης κατηγορίας που είχαν προκαλέσει ικανοποίηση ή ευχαρίστηση στους ερωτηθέντες, και κατά συνέπεια διάθεση για αύξηση της απόδοσης, αφορούσαν την ίδια τη δουλειά (καθαυτή) και το ίδιο το άτομο. Αυτοί οι παράγοντες αναφέρονται κύρια στα επιτεύγματα των ερωτηθέντων, την αναγνώρισή τους, την ευθύνη, την προαγωγή, τις δυνατότητες ανάπτυξής τους, τα ίδια τα καθήκοντα (ενδιαφέρον, σημαντικότητα, δυσκολία κ.λπ.). Την πρώτη κατηγορία ο Herzberg την ονόμασε παράγοντες υγιεινής (hygiene factors) ή διατήρησης. Οι παράγοντες υγιεινής ή διατήρησης κατά τον Herzberg δεν παρακινούν τους εργαζόμενους για αύξηση της απόδοσής τους. Οι παράγοντες της δεύτερης κατηγορίας ονομάστηκαν παράγοντες παρακίνησης΄(ή κίνητρα). Αυτοί είναι οι μόνοι που μπορούν να «παράγουν» παρακίνηση. Η ύπαρξή τους δηλαδή κάνει τους εργαζόμενους να έχουν τη διάθεση ή θέληση να αποδώσουν όλο και περισσότερο.

Αντιστοίχηση μεταξύ των θεωριών του Maslow και Herzberg ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝ ΔΟΥΛΕΙΑΣ ΕΠΙΤΕΥΓΜΑΤΑ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗ ΕΓΩ ΠΡΟΑΓΩΓΕΣ ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗ ΘΕΣΗ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗΣ ΚΟΙΝΩΝΙΚΕΣ ΔΙΑΠΡΟΣΩΠΙΚΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ ΕΠΙΒΛΕΨΗ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΥΓΙΕΙΝΗΣ-ΔΙΑΤΗΡΗΣΗΣ ΑΣΦΑΛΕΙΑΣ ΣΙΓΟΥΡΙΑΣ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΑΣΦΑΛΕΙΑ ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Η θεωρία του Herzberg είναι ουσιαστικά μια περαιτέρω ανάπτυξη αυτής του Maslow. Ο Maslow προσπάθησε να δείξει ποιες είναι οι ανάγκες του ανθρώπου, ενώ ο Herzberg, προσπάθησε να δείξει τους παράγοντες που ικανοποιούν τις ανάγκες στο χώρο της επιχείρησης. Έτσι οι παράγοντες υγιεινής του Herzberg αντιστοιχούν στις φυσιολογικές ανάγκες και τις ανάγκες ολοκλήρωσης (όπως φαίνεται στο παραπάνω σχήμα). Η ύπαρξη όμως της παραπάνω αντιστοιχίας μεταξύ των δύο θεωριών μπορεί να υποστηριχθεί μόνο στην περίπτωση που οι βασικές ανάγκες έχουν ικανοποιηθεί. ΦΥΣΙΟΛΟΓΙΚΕΣ ΜΙΣΘΟΣ

ΑΔΥΝΑΜΙΕΣ ΤΗΣ ΘΕΩΡΙΑΣ ΤΟΥ HERZBERG Δεν λαμβάνει υπ’ όψιν τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά των διαφόρων ομάδων ή ατόμων. Είναι μάλλον απίθανο οι εργάτες να παρακινούνται από τους ίδιους παράγοντες που παρακινούνται τα ανώτερα διοικητικά στελέχη Η κύρια κριτική αναφέρεται στο δείγμα. Υποστηρίζεται ότι η θεωρία του Herzberg δεν ισχύει στην περίπτωση των εργατών όπου οι βασικές ανάγκες τους δεν έχουν ικανοποιηθεί. Κύριος υποστηρικτής της εν λόγω κριτικής είναι ο Scott Meyers ο οποίος προσπάθησε να ελέγξει την εγκυρότητα της θεωρίας του Herzberg με έρευνα σε 282 μηχανικούς επιστήμονες, προϊσταμένους, τεχνικούς και εργάτες της εταιρίας Texas Instruments. Ο Meyers διαπίστωσε την ύπαρξη δύο κατηγοριών εργαζομένων. Η πρώτη κατηγορία περιλαμβάνει αυτούς που αναζητούν ευκαιρίες για επιτεύγματα, ευθύνη, ανάπτυξη και γενικά ό,τι ο Herzberg ονομάζει παράγοντες παρακίνησης και ενδιαφέρονται λίγο για τους παράγοντες υγιεινής ή διατήρησης όπως μισθό, συνθήκες εργασίας, ασφάλεια, διαπροσωπικές σχέσεις (growth seekers). Η δεύτερη κατηγορία περιλαμβάνει τα άτομα που ενδιαφέρονται κυρίως για τους παράγοντες υγιεινής ή διατήρησης όπως μισθό, συνθήκες εργασίας, ασφάλεια, διαπροσωπικές σχέσεις κ.λπ. (maintenance seekers). Αξίζει να σημειωθεί ότι σύμφωνα με την εν λόγω έρευνα, τα άτομα της πρώτης κατηγορίας όταν η επιχείρηση τους μεταχειρίζεται σαν άτομα της δεύτερης κατηγορίας, τότε αυτά τείνουν να συμπεριφέρονται σαν άτομα της δεύτερης κατηγορίας. Η σημαντική αδυναμία της θεωρίας του Herzberg είναι ότι δεν λαμβάνει υπόψη της τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά των διαφόρων ατόμων ή ομάδων. Σε συγκεκριμένες κοινωνικο-οικονομικές συνθήκες είναι μάλλον απίθανο οι εργάτες να παρακινούνται από τους ίδιους παράγοντες που παρακινούνται τα ανώτερα διοικητικά στελέχη.

Συμπεράσματα της Θεωρίας του Herzberg για τη Διοίκηση ΕΜΠΛΟΥΤΙΣΜΟΣ (Job enrichment) Η εργασία κάθε ατόμου πρέπει να έχει εκείνο το περιεχόμενο το οποίο του εξασφαλίζει τη δυνατότητα ικανοποίησης των ανώτατων αναγκών ΚΑΘΕΤΟΣ : Συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων ΟΡΙΖΟΝΤΙΟΣ: Αύξηση ποικιλίας καθηκόντων-εργασιών Περιορίστε τους μηχανισμούς ελέγχου ΕΥΘΥΝΗ, ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗ Αυξήστε τις υποχρεώσεις των εργαζομένων ΕΥΘΥΝΗ, ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗ Δώστε στον εργαζόμενο πλήρη μονάδα εργασίας ΕΥΘΥΝΗ, ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗ, ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗ Παραχωρείστε μεγαλύτερη εξουσία, ΕΥΘΥΝΗ, ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗ, ελευθερία και αυτονομία ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗ Ενημέρωση των εργαζομένων για την πρόοδο ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗ της εργασίας τους Ανάθεση καθηκόντων με μεγαλύτερη ΑΝΑΠΤΥΞΗ, ΓΝΩΣΕΙΣ ποικιλία και δυσκολία Παραχώρηση σε εργαζομένων ΕΥΘΥΝΗ, ΑΝΑΠΤΥΞΗ ειδικών ή εξειδικευμένων καθηκόντων ΠΡΟΑΓΩΓΕΣ Τις συνέπειες της θεωρίας του Herzberg για τη διοίκηση της επιχείρησης τις αναπτύσσει ο ίδιος με την πρόταση που αποκαλείται «εμπλουτισμός της εργασίας ή των καθηκόντων» (job enrichment). Βασιζόμενος στους παράγοντες παρακίνησης προτείνει ότι η εργασία του κάθε ανθρώπου στην επιχείρηση πρέπει να έχει εκείνο το περιεχόμενο που εξασφαλίζει τις δυνατότητες ικανοποίησης των ανώτερων αναγκών. Έτσι, κάθε εργαζόμενος θα πρέπει συγχρόνως με την εκτέλεση ορισμένων καθηκόντων να παίρνει μέρος και στη διαχείριση της δουλειάς του ή των καθηκόντων του. Δηλαδή, να συμμετέχει στις αποφάσεις που αφορούν στον προγραμματισμό, στην οργάνωση και στον έλεγχο της δουλειάς του. Αυτό το είδος εμπλουτισμού ονομάζεται «κάθετος εμπλουτισμός». Παράλληλα με αυτό προτείνεται και ο «οριζόντιος εμπλουτισμός» που αναφέρεται στην αύξηση της ποικιλίας των καθηκόντων ή εργασιών που κάνει κάθε εργαζόμενος, λαμβάνοντας συγχρόνως μέρος σε περισσότερες φάσεις της παραγωγικής διαδικασίας ή αλλάζοντας σε τακτά χρονικά διαστήματα θέση και καθήκοντα (job rotation). Ο Herzberg υποστηρίζει ότι ο οριζόντιος εμπλουτισμός από μόνος του είναι ουσιαστικά ανώφελος αφού εκεί που χρειάζεται (στους εργάτες) δεν καταφέρνει τίποτα άλλο παρά τη συνένωση ενός αριθμού εργασιών ανιαρών και χωρίς ενδιαφέρον. Αυτός έχει κάποια σημασία μόνο όταν συνδυάζεται με τον κάθετο εμπλουτισμό που ο Herzberg θεωρεί το πιο σημαντικό από πλευράς παρακίνησης και κατά συνέπεια παραγωγικότητας.

Κριτική στη θεωρία Herzberg Αντιρρήσεις αναφορικά με αντικίνητρα όπως το χρήμα, κύρος και διαπροσωπικές σχέσεις

ΘΕΩΡΙΑ ΤΗΣ ΔΙΚΑΙΟΣΥΝΗΣ (Equity theory) S. ADAMS (1963) συνεισφορές του ατόμου συνεισφορές άλλων ατόμων απολαβές του ατόμου απολαβές άλλων ατόμων Αδικία (inequity): όταν ο δείκτης των συνεισφορών (δούναι) ως προς τις απολαβές (λαβείν) μεταξύ των εργαζομένων είναι άνισοι. Οι απολαβές είναι έννοια ευρύτερη του μισθού Όταν ο εργαζόμενος αντιλαμβάνεται ότι αμείβεται περισσότερο αυξάνει την ποσότητα και την ποιότητα της εργασίας ενώ πράττει ακριβώς το αντίθετο όταν αισθάνεται ότι αδικείται. Όταν το αίσθημα της αδικίας είναι έντονο το άτομο αυξάνει τις απουσίες ή εγκαταλείπει την επιχείρηση Το αίσθημα τις αδικίας δεν είναι σε σύγκριση μόνο με τις απολαβές και την ανταμοιβή των άλλων εργαζομένων αλλά και ως προς τους συντελεστές παραγωγής (Κεφάλαιο). Η θεωρία της δικαιοσύνης, που κύρια ανέπτυξε ο Stacy Adams, βασίζεται στην υπόθεση ότι το άτομο στην οργάνωση επιθυμεί ίση ή δίκαιη μεταχείριση σε σύγκριση με τα άλλα μέλη της. Αντιλαμβάνεται την ισότητα ή δικαιοσύνη συγκρίνοντας αυτά που το ίδιο προσφέρει στην οργάνωση με αυτά που απολαμβάνει αυτή, καθώς και με τα αντίστοιχα άλλων εργαζομένων ή ομάδων εργαζομένων εντός ή εκτός επιχείρησης. Συνεισφορές του ατόμου προς την οργάνωση θεωρείται οτιδήποτε προσφέρει σε αυτή όπως γνώσεις, ικανότητες, χρόνος, προσπάθεια, αποτελέσματα, εμπειρία, συνέπεια, αφοσίωση, εντιμότητα, ποιότητα-ποσότητα εργασίας κ.λπ. Απολαβές αποτελούν όλα εκείνα που η οργάνωση προσφέρει στο άτομο, όπως οι οικονομικές αμοιβές, οι προαγωγές, το κύρος, το ενδιαφέρον, της δουλειάς, η ασφάλεια, η κοινωνική θέση, η ικανοποιητική διοίκηση, οι συνθήκες εργασίας κ.λπ. Σημειώνεται ότι, η ύπαρξη αισθήματος αδικίας σε κάθε ανθρώπινη σχέση (όχι μόνο εργασιακή) δημιουργεί δυσαρέσκεια που ασφαλώς δεν επιτρέπει την παρακίνηση.

Θεωρία της δικαιοσύνης Κάθε οργανισμός πρέπει να ελέγχει το αίσθημα της αδικίας Πρέπει να προσπαθεί διαρκώς ώστε οι πολιτικές, το σύστημα και η δομή των αμοιβών να ελαχιστοποιούν το αίσθημα της αδικίας Οι οργανισμοί και οι μάνατζερ να προσαρμόζουν αυτά που δίνουν στις ανάγκες των εργαζομένων Κάθε επιχείρηση ή οργανισμός (και κάθε μάνατζερ), πρέπει να ελέγχει το αίσθημα της αδικίας που υπάρχει στα μέλη της και να εντοπίζει τις πηγές του. Πρέπει να προσπαθεί διαρκώς ώστε η πολιτική, το σύστημα και η δομή των αμοιβών να έχει τη μορφή που ελαχιστοποιεί το αίσθημα της αδικίας. Αυτό σημαίνει ότι χρειάζεται συστηματική, αντικειμενική και συνεχή πληροφόρηση των εργαζομένων σχετικά με τις συνεισφορές και τις απολαβές του «καθένα» και των «άλλων». Οι επιχειρήσεις και οι μάνατζερ πρέπει να προσαρμόζουν αυτά που «δίνουν» στις ανάγκες των εργαζομένων ώστε να έχουν τη μεγαλύτερη δυνατή αξία για αυτούς.

ΘΕΩΡΙΑ ΤΩΝ ΠΡΟΣΔΟΚΙΩΝ (Expectancy theory) V ΘΕΩΡΙΑ ΤΩΝ ΠΡΟΣΔΟΚΙΩΝ (Expectancy theory) V. VROOM πως παρακινείται ο εργαζόμενος ??? ΠΑΡΑΚΙΝΗΣΗ= f {προσδοκία ότι η αύξηση των προσπαθειών θα οδηγήσει στην αύξηση της απόδοσης Χ προσδοκία ότι η αύξηση της απόδοσης θα οδηγήσει στην αύξηση των ανταμοιβών Χ ένταση επιθυμίας των ανταμοιβών} * «διαπραγμάτευση» μεταξύ εργαζόμενου και επιχείρησης, η παρακίνηση του εργαζόμενου εξαρτάται από αυτά που πιστεύει ότι θα προσφέρει στην επιχείρηση και αυτά τα οποία η επιχείρηση θα του προσφέρει ως αντάλλαγμα. Η θεωρία των προσδοκιών (expectancy theory) αναπτύχθηκε από το Victor Vroom. Το περιεχόμενό της διαφέρει από αυτό των θεωριών των Maslow, Herzberg και Alderfer. Δεν προσπαθεί να περιγράψει αυτό που παρακινεί τους εργαζομένους, όπως κάνουν οι τελευταίοι, αλλά τη διαδικασία της παρακίνησης, δηλαδή το πώς παρακινείται ο εργαζόμενος 1. Οι εργαζόμενοι αντιλαμβάνονται αν το επίπεδο της απόδοσής τους, ή γενικότερα η συνεισφορά τους στην επιχείρηση, συνδέεται άμεσα ή έμμεσα με τις εξωτερικές και εσωτερικές ανταμοιβές τους. Εσωτερικές ανταμοιβές είναι αυτές που έχουν αξία οι ίδιες και προσδιορίζονται από το άτομο αυτό καθαυτό (π.χ. αίσθημα επιτυχίας, ανάπτυξη, ολοκλήρωση κ.λπ.) ενώ οι εξωτερικές ανταμοιβές προσδιορίζονται από εξωτερικούς παράγοντες και αποτελούν μέσα για την απόκτηση άλλων αξιών (π.χ. το χρήμα, η προαγωγή). 2. Οι εργαζόμενοι αντιλαμβάνονται αν μπορούν να φθάσουν στο προσδοκώμενο επίπεδο απόδοσης 3. Οι εργαζόμενοι αισθάνονται αν οι προσφερόμενες ανταμοιβές από την επιχείρηση έχουν αξία γι’αυτούς. Σύμφωνα με αυτές τις υποθέσεις , ο Vroom υποστηρίζει, ότι ο εργαζόμενος παρακινείται όταν πιστεύει ότι η αύξηση της απόδοσής του, η οποία με τη σειρά της θα οδηγήσει στην απόκτηση ανταμοιβών που έχουν αξία γι’αυτόν. Βασική αδυναμία της θεωρίας είναι η υπόθεση που κάνει ότι οι εργαζόμενοι πριν καταβάλλουν κάθε προσπάθεια υπολογίζουν την πιθανότητα της απόδοσης και της ανταμοιβής τους, κάτι που στην πραγματικότητα δεν μπορεί να μετρηθεί ποσοτικά. Επίσης η θεωρία του Vroom δεν προσδιορίζει συγκεκριμένες τεχνικές με τις οποίες η διοίκηση θα μπορούσε να εφαρμόσει για να πετύχει την παρακίνηση στην πράξη.

Saul Gellerman ΕΠΕΚΤΑΣΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥ ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ Ανάθεση Καθηκόντων. Ώθηση των εργαζομένων να κάνουν περισσότερα από αυτά που νομίζουν ότι μπορούν ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥ «Δεν προσπαθώ να σε παγιδεύσω αλλά να σε κάνω καλύτερο» ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ Ενεργή ώθηση των εργαζομένων στη λήψη αποφάσεων που επηρεάζουν την εργασία τους «ΥΠΕΡΒΟΛΙΚΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ» Οι περισσότεροι προϊστάμενοι περιορίζουν σε υπερβολικά στενά πλαίσια τη δουλειά των υφισταμένων τους Τα θεωρητικά υποδείγματα που παρουσιάσθηκαν μέχρι τώρα δεν αναλύουν τη σχέση μεταξύ ικανοποίησης και απόδοσης. Κάνουν όμως μια σιωπηρή υπόθεση ότι η ικανοποίηση οδηγεί στην απόδοση. Υποστηρίζουν δηλαδή την παραδοσιακή άποψη, που θεωρεί την ικανοποίηση των εργαζομένων ως αίτιο απόδοσης. Αντίθετα με αυτή τη θεώρηση, οι Porter και Lawler υποστηρίζουν ότι η ικανοποίηση είναι αποτέλεσμα της απόδοσης. Το θεωρητικό υπόδειγμα των Porter και Lawler στηρίζεται σε τέσσερις βασικές μεταβλητές: την προσπάθεια, την απόδοση, την ανταμοιβή και την ικανοποίηση. Η προσπάθεια που καταβάλλει ο εργαζόμενος είναι η εξωτερίκευση της παρακίνησης. Αυτή εξαρτάται από δύο βασικούς παράγοντες, πρώτον, από την αντιλαμβανόμενη πιθανή σχέση μεταξύ προσπάθειας, απόδοσης και ανταμοιβών και δεύτερον, από την αξία των πιθανών ανταμοιβών για τον εργαζόμενο. Πρόκειται ουσιαστικά για τη θεωρία των προσδοκιών του Vroom.

ΘΕΩΡΙΑ ΕΠΙΤΕΥΓΜΑΤΩΝ McCLELLAND (δεκαετία ΄50) ΑΝΑΓΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ (Affiliation) Κοινωνική ένταξη του ατόμου ΑΝΑΓΚΗ ΓΙΑ ΔΥΝΑΜΗ (Power) Ανάγκη άσκησης επιρροής σε άλλα άτομα ΑΝΑΓΚΗ ΓΙΑ ΕΠΙΤΕΥΓΜΑΤΑ (Achievement) Χαρακτηριστικά ατόμων που επιδιώκουν επιτεύγματα: Ανάληψη προσωπικής ευθύνης για λήψη αποφάσεων και επίλυση προβλημάτων Ανάληψη υπολογισμένου κινδύνου Επιζήτηση επανα-πληροφόρησης ως προς αποτελέσματα και βαθμό επίτευξης στόχων Ενδιαφέρον για υλοποίηση στόχων Σοβαρή ενασχόληση και εργατικότητα Σύμφωνα με τις έρευνες του McClelland, ο άνθρωπος κατά τη διάρκεια της εξέλιξής του στο κοινωνικό του περιβάλλον, αποκτά τρεις σημαντικές αμάγκες-κίνητρα που προσδιορίζουν την παρακίνησή του. Αυτές είναι η ανάγκη για κοινωνικές σχέσεις και κοινωνική ένταξη (affliation), ανάγκη για δύναμη (power) και η ανάγκη για επιτεύγματα (achievement). Η ανάγκη κοινωνικών σχέσεων και κοινωνικής ένταξης του ατόμου αντιστοιχεί στην κατηγορία των κοινωνικών αναγκών του Maslow. Αυτή σημαίνει ότι το άτομο επιθυμεί και επιδιώκει τη δημιουργία φιλικών σχέσεων, την αγάπη και στοργή, και την ένταξη του σε μια ή περισσότερες κοινωνικές ομάδες και την αποδοχή του από αυτές. Η ανάγκη για δύναμη σημαίνει ότι το άτομο επιθυμεί να ασκεί επιρροή σε άλλα άτομα. Να έχει υφισταμένους τους οποίους διευθύνει, εξουσιάζει και επηρεάζει τη συμπεριφορά τους, Όσοι διοικούν συνήθως έχουν λίγο ή πολύ την ανάγκη της δύναμης. Η ανάγκη για επιτεύγματα αναφέρεται στην επιθυμία του ατόμου να έχει υψηλή απόδοση με πρότυπο το «άριστα» ή να είναι ο «νικητής» ή να έχει επιτυχία στα πλαίσια ανταγωνισμού με άλλους.

ΘΕΩΡΙΑ ΕΠΙΤΕΥΓΜΑΤΩΝ Ανάγκη για επίτευξη στόχων. Όταν είναι έντονη οι εργαζόμενοι ικανοποιούνται με την πετυχημένη ολοκλήρωση του καθήκοντος άσχετα εάν κάποιος αναγνωρίζει την προσπάθεια ή όχι. Η επιθυμία για επίτευξη τους κάνει να αναλαμβάνουν μόνο ότι οι ίδιοι θεωρούν ότι μπορούν να επιτύχουν (πολλές φορές δεν αναλαμβάνουν δύσκολα καθήκοντα) Ο McClelland υποστηρίζει ότι αυτές οι τρεις ανάγκες παρακινούν το άτομο ανάλογα με την ένταση που τις χαρακτηρίζει. Θεωρεί την ανάγκη (ή κίνητρο) των επιτευγμάτων ως την πιο σημαντική και κρίσιμη για την οικονομική ανάπτυξη ενός έθνους, αφού αυτή προσδιορίζει τις προσπάθειες των επιχειρηματικών και των ανώτερων διοικητικών στελεχών. Ασχολείται διεξοδικά με αυτήν την ανάγκη και πιστεύει ότι μπορεί να διδαχθεί σε άτομα που δεν παρακινούνται αρκετά από αυτή.

ΘΕΩΡΙΑ ΕΠΙΤΕΥΓΜΑΤΩΝ Ανάγκη για δημιουργία δεσμών. Ανάγκη για φιλικές και θερμές σχέσεις. Επιδιώκουν συνεργασία, αποδοχή, σεβασμό και αφοσίωση. Αναζητούν «έγκριση» και επιβεβαίωση από ομάδα. Αποδίδουν καλύτερα όταν είναι σε επαφή με τρίτους (π.χ. πελάτες) αλλά συνήθως δεν ξεχωρίζουν από ομάδα ούτε παροτρύνουν ομάδα με χαμηλή απόδοση. «Το κίνητρο δεν είναι η απόδοση αλλά η αποδοχή από την ομάδα»

ΘΕΩΡΙΑ ΕΠΙΤΕΥΓΜΑΤΩΝ Ανάγκη για εξουσία ή δύναμη. Επιθυμία για έλεγχο και επηρεασμό της συμπεριφοράς των άλλων. Δύο τρόποι ικανοποίησης της ανάγκης: α) Αναζητά εξουσία για επικράτηση σε προσωπικό επίπεδο ή β) τη χρησιμοποιεί για να προσφέρει στην ομάδα ή στον οργανισμό (ικανοποιώντας και τη δική του ανάγκη)

ΘΕΩΡΙΑ ΕΠΙΤΕΥΓΜΑΤΩΝ Κριτική στη θεωρία του Mc Clelland: οι ανάγκες είναι επίκτητες δηλαδή μαθαίνονται όμως ερευνητικά δεδομένα από το χώρο της ψυχολογίας διαφωνούν.

ΘΕΩΡΙΑ DOUGLAS McGREGOR: X, Y Η αδυναμία των ασχολουμένων με διοικητικά και οργανωτικά θέματα συνίσταται στην ανικανότητά τους να χρησιμοποιήσουν ικανοποιητικά το ανθρώπινο δυναμικό και την ιδιοφυία του Το πρόβλημα δεν έγκειται στην οργάνωση των δομών ή στην τελειοποίηση των μεθόδων διοίκησης αλλά στον τρόπο διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού

Mc Gregor ΘΕΩΡΙΑ Χ ΘΕΩΡΙΑ Ψ Οι εργαζόμενοι: Αποφεύγουν τη δουλειά Τους αρέσει η δουλειά & την απολαμβάνουν Αντιπαθούν τη δουλειά Κατευθύνονται εκ των έσω Χρειάζονται στενή καθοδήγηση Επιζητούν ευθύνες Έχουν λίγες φιλοδοξίες, αποφεύγουν τις ευθύνες Είναι δημιουργικοί, αξιοποιούν τις πνευματικές τους ικανότητες Κίνητρο=τιμωρία &ανταμοιβή Θέλουν να συμμετέχουν στη επίλυση προβλημάτων

ΚΙΝΗΤΡΑ Θετική ενίσχυση: ένα από τα πιο ισχυρά αλλά συχνά υποτιμημένο κίνητρο. Για να επιτύχει τον στόχο της πρέπει: Να είναι εξειδικευμένη ή να σχετίζεται με επιτέλεση συγκεκριμένου έργου Να λαμβάνει χώρα δημόσια και σε χρόνο κοντά στο συμβάν Να ενισχύεται κάθε βελτίωση και όχι μόνο η άριστη επίδοση κτλ.

Τεχνικές παρακίνησης Διοίκηση μέσω στόχων - Η διοίκηση πρέπει να θέσει στο κάθε τμήμα, ομάδα ή άτομο συγκεκριμένους στόχους και να ελέγχει με βάση αυτούς - Ουσιαστική συμμετοχή του ατόμου στον καθορισμό των στόχων Η διοίκηση μέσω στόχων (ΔΜΣ) αποτελεί ένα σύστημα που τις τελευταίες δεκαετίες κυριάρχησε στη διοικητική σκέψη. Συνίσταται σε δύο βασικές αρχές που αναγράφονται στη διαφάνεια.

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΜΕΣΩ ΣΤΟΧΩΝ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ Η ανώτατη διοίκηση καθορίζει του γενικούς στόχους Οι γενικοί στόχοι επιμερίζονται για να καθοριστούν οι στόχοι των τμημάτων Ο προϊστάμενος του τμήματος επιμερίζει τους στόχους ώστε να καθορίσει για κάθε υφιστάμενο συγκεκριμένο στόχο Ο προϊστάμενος και ο υφιστάμενος καταλήγουν σε συμφωνία οριστικών και συγκεκριμένων στόχων που αναλαμβάνει να υλοποιήσει ο υφιστάμενος σε συγκεκριμένο χρόνο Οι δύο παρακολουθούν από κοινού σε τακτά χρονικά διαστήματα την πρόοδο της υλοποίησης των στόχων Εκτός αυτών των βημάτων που καθορίζουν τη διαδικασία, ο προϊστάμενος με τον υφιστάμενο καθορίζουν την τελική αξιολόγηση των αποτελεσμάτων του δευτέρου, τα συγκρίνουν με το στόχο, εντοπίζουν τις αποκλίσεις και τα αίτια αυτών και η διαδικασία αρχίζει εκ νέου από την αρχή. Πλεονεκτήματα της ΔΜΣ: Αποσαφηνίζονται καλύτερα οι οργανωτικές δομές, οι αρμοδιότητες και οι ευθύνες Επιτυγχάνεται καλύτερος συντονισμός Οι εργαζόμενοι, από τη μια, κατανοούν καλύτερα τα καθήκοντά τους και τα αποτελέσματα τα οποία θα πρέπει να φθάσουν και από την άλλη έχουν καλύτερο ηθικό και διάθεση να καταβάλλουν προσπάθειες αφού συμμετέχουν ουσιαστικά στον καθορισμό των στόχων. Γίνονται περισσότερο αποτελεσματικές οι υπόλοιπες διοικητικές λειτουργίες όπως ο έλεγχος, η καθοδήγηση, ο προγραμματισμός, η εκπαίδευση, αξιολόγηση, η αμοιβή του προσωπικού κ.λπ. Αναμφισβήτητα όμως σε καμία περίπτωση η διοίκηση με στόχους δεν θα πρέπει να θεωρηθεί πανάκεια που αντιμετωπίζει επιτυχώ2 όλα τα προβλήματα διοίκησης. Διότι, αν δεν συνδυαστεί με αποτελεσματική ηγεσία, έλεγχο, προγραμματισμό, συστήματα αμοιβών, εκπαίδευση, ανάπτυξη ομάδων, σωστή λήψη αποφάσεων κ.λπ., δεν θα μπορέσει να λύσει σχεδόν κανένα πρόβλημα.