Μάθημα 1ο Διαχείριση Σταδιοδρομίας

Παρουσίαση με θέμα: "Μάθημα 1ο Διαχείριση Σταδιοδρομίας"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Μάθημα 1ο Διαχείριση Σταδιοδρομίας
Εργασιακή Ψυχολογία Μάθημα 1ο Διαχείριση Σταδιοδρομίας This presentation demonstrates the new capabilities of PowerPoint and it is best viewed in Slide Show. These slides are designed to give you great ideas for the presentations you’ll create in PowerPoint 2010! For more sample templates, click the File tab, and then on the New tab, click Sample Templates. Γαλανάκης Μιχάλης PhD, Εργασιακός Ψυχολόγος

2 1 2 3 Ποιο είναι το αντικείμενο της Εργασιακής Ψυχολογίας? Νόηση
Συναίσθημα 3 Συμπεριφορά Η ευτυχισμένη ζωή είναι γεμάτη από έρωτα και εργασία. Για τους περισσότερους από εμάς η εργασία αποτελεί την βασικότερη δραστηριότητα μας καθημερινά στην οποίο αναλώνουμε περισσότερο από το 50% του προσωπικού μας χρόνου. Η εργασία μας ορίζει, μας διαμορφώνει, μας κοινωνικοποιεί, μας βελτιώνει, μας βοηθάει να ικανοποιήσουμε βασικές και ανώτερες ανάγκες μας. Freud.

3 Μερικά στοιχεία για την φύση της εργασίας και τις αλλαγές της.
1 Ο κόσμος της εργασίας αλλάζει με ταχύτατους πλέον ρυθμούς και απρόβλεπτες εξελίξεις. Ολοένα και περισσότερος κόσμος αποφασίζει να αλλάξει εργασία ή ακόμη και εργασιακό αντικείμενο επειδή δεν είναι ικανοποιημένος με το περιβάλλον, το αφεντικό ή τις συνθήκες της σημερινής του εργασίας. Αρκετοί από εσάς σε 10 χρόνια από σήμερα θα απασχολείστε σε εργασίες τις οποίες δεν θα μπορούσατε με κανέναν τρόπο να μαντέψετε σήμερα ότι θα κάνετε. Τα εκπαιδευτικά προγράμματα των εταιρειών επικεντρώνονται ολοένα και λιγότερο σε ειδικές τεχνικές και γνώσεις και περισσότερο στην καλλιέργεια δεξιοτήτων γενικής προσαρμογής και ανάπτυξης όπως είναι η ομαδικότητα, η κινητοποίηση, η δημιουργικότητα, η επικοινωνία, η διαχείριση συγκρούσεων και η διαπραγμάτευση καθώς αυτά αποτελούν απαραίτητα εφόδια επιτυχίας ανεξάρτητα από το εργασιακό αντικείμενο. Παράλληλα τα τελευταία έτη έχει αναπτυχθεί έντονο ενδιαφέρον για την ψυχολογική υγεία των εργαζομένων. Η βιβλιογραφία για το στρες και την επαγγελματική εξουθένωση έχει 20πλαστιαστεί σε σύγκριση με το διάστημα

4 4 βασικοί άξονες Εργασιακής Ψυχολογίας
Ψυχολογία Προσωπικού : Αναφέρεται στην εφαρμογή ψυχολογικών γνώσεων και τεχνικών στις διαδικασίες επιλογής, εκπαίδευσης και αξιολόγησης προσωπικού. Ψυχολογία Οργανώσεων : Αναφέρεται στην διερεύνηση του τρόπου με τον οποίο διαφορετικά περιβάλλοντα και τεχνικές διοίκησης επηρεάζουν την κινητοποίηση, την ικανοποίηση και την παραγωγικότητα των εργαζομένων. Ψυχολογία Υγείας στο εργασιακό πλαίσιο : Αναφέρεται στην μελέτη φαινομένων παθογένειας και την αντιμετώπιση τους στο εργασιακό πλαίσιο για την προάσπιση της ατομικής και συλλογικής υγείας. Εργονομία : Αναφέρεται στον τρόπο με τον οποίο εργαζόμενοι και μηχανές – εξοπλισμός αλληλεπιδρούν, καθώς και ποιες είναι οι συνέπειες αυτής της αλληλεπίδρασης.

5 Μαθήματα Διαχείριση Σταδιοδρομίας Η επικοινωνία στις επιχειρήσεις
Διαδικασίες Επιλογής Προσωπικού Ανάλυση εργασίας Κινητοποίηση Προσωπικού Διαπραγμάτευση Ηγεσία Εργασιακό στρες Ομαδικότητα Επαγγελματική Ικανοποίηση Διαχείριση έργου (Project Management)

6 Διαχείριση Σταδιοδρομίας
Ως σταδιοδρομία ορίζεται «το σύνολο των σχετικών με την εργασία εμπειριών που καλύπτουν όλο το διάστημα της ζωής του ατόμου» (Greenhaus, 1987). Ο σχεδιασμός για τη διαχείριση της σταδιοδρομίας των εργαζομένων θεωρείται ως κεντρική λειτουργία της διεύθυνσης ανθρωπίνων πόρων γιατί αυξάνει την εργασιακή ικανοποίηση και την οργανωτική δέσμευση (Chen et al, 2003). Επιπλέον, ο σχεδιασμός για τη διαχείριση της σταδιοδρομίας συνιστά ένα μέσο για την αύξηση της γνώσης των οργανωσιακών στόχων, παρέχει ανατροφοδότηση στην οργάνωση και βελτιώνει την καινοτομία (Virtanen et al, 2003).

7 Στάδια Διαχείρισης Σταδιοδρομίας
το στάδιο της εξερεύνησης (exploration stage), το στάδιο της καθιέρωσης (establishment stage), το στάδιο της διατήρησης (maintenance stage) και το στάδιο της απεμπλοκής (disengagement stage).

8 Στάδιο Εξερεύνησης Το στάδιο της εξερεύνησης αφορά την περίοδο κατά την οποία οι εργαζόμενοι πρωτοεισέρχονται στον εργασιακό στίβο. Σε αυτή τη φάση προσπαθούν να ανακαλύψουν τα πραγματικά τους ενδιαφέροντα και τις ικανότητες και να απασχοληθούν σε έναν κατάλληλο για αυτούς τομέα. Θα προσπαθήσουν να αντλήσουν πληροφορίες και ανατροφοδότηση από το περιβάλλον για τα καθήκοντα και τις αρμοδιότητές τους αλλά και κοινωνική υποστήριξη. Επιπλέον, θα προσπαθήσουν να αναπτύξουν όλες τις απαραίτητες δεξιότητες που θα καταστήσουν επιτυχή την εργασιακή τους απόδοση ώστε να συμβαδίζει με τις απαιτήσεις της οργάνωσης (Chen et al, 2003).

9 Στάδιο Καθιέρωσης Κατά το στάδιο της καθιέρωσης οι εργαζόμενοι απολαμβάνουν την επιτυχία από πρότερα επιτεύγματά τους και την αναγνώριση από τους συναδέλφους τους. Είναι φιλόδοξοι, εργατικοί, πρόθυμοι να βελτιώσουν τις γνώσεις τους και πολύ ανοιχτοί στην επιδίωξη των επαγγελματικών τους στόχων. Επενδύουν σημαντική αξία στην εργασιακή τους απόδοση και προαγωγή, και ανιχνεύουν το προσωπικό τους κύρος απόδοσης καθώς και τις εξωτερικές ευκαιρίες και απειλές, με σκοπό να προσδιορίσουν το ανταγωνιστικό τους πλεονέκτημα. Σε αυτό το στάδιο επιδιώκεται η αυτονομία, η δημιουργική ανάπτυξη και οι καινοτόμες δεξιότητες, αλλά και οι ευκαιρίες μάθησης. Οι κυριότερες προκλήσεις σε αυτό το στάδιο συνίστανται στη διατήρηση της καλής απόδοσης, την επιδίωξη προαγωγής και την εξισορρόπηση εργασιακών και οικογενειακών ευθυνών (Chen et al, 2003).

10 Στάδιο Διατήρησης Κατά το στάδιο της διατήρησης, το κύριο μέλημα των εργαζομένων είναι η διατήρηση των επιτευγμάτων που έχουν προηγηθεί, καθώς και η επαναξιολόγηση της κατεύθυνσης της σταδιοδρομίας. Σε αυτό το στάδιο συνήθως έχει κατακτηθεί ένα επίπεδο εργασιακού κύρους και αυτό που αναζητείται είναι κίνητρα για την επίτευξη ακόμα μεγαλύτερων στόχων. Έχει επίσης κατακτηθεί ένας σπουδαίος βαθμός γνώσης και η εργασιακή εμπειρία είναι πλούσια, με συνέπεια να υπάρχει επαρκής κατάρτιση για τη διοίκηση άλλων. Εντούτοις, πρέπει να επισημανθεί ότι ενδεχομένως σε αυτό το στάδιο έχουν ήδη υπάρξει κάποιες μετακινήσεις ανοδικά στην πυραμίδα, και οι ευκαιρίες προαγωγής πιθανόν να περιορίζονται, για αυτό και πρέπει να δοθεί ιδιαίτερη έμφαση στη διεύρυνση της εργασίας και τις οργανωσιακές προοπτικές. Η πρόκληση σε αυτό το στάδιο συνίσταται στη διατήρηση του κύρους, της κινητοποίησης, του επαγγελματισμού και της ανταγωνιστικότητας, καθώς και στη διεύρυνση των επαγγελματικών οριζόντων και επιτευγμάτων. Πρέπει να ληφθεί υπ’ όψιν και η απειλή από νεοεισερχόμενους, για αυτό και είναι σημαντική η διασφάλιση τους εργασιακού τους πεδίου από την οργάνωση, ώστε να μειωθεί η προσλαμβανόμενη απειλή (Chen et al, 2003).

11 Στάδιο Απεμπλοκής Κατά το στάδιο της απεμπλοκής ο εργαζόμενος έχει ήδη αποκτήσει σπουδαία εμπειρία και γνώση. Εντούτοις, παύει να επενδύει στην εργασία του τόσο πολύ και εστιάζει σε άλλους ρόλους, καθώς ο ίδιος ο ρόλος στην εργασία αλλάζει. Αυτό μπορεί να περιλαμβάνει την καθοδήγηση, την παροχή συμβουλών και το πέρασμα της εμπειρίας του σε νεώτερους και πιο άπειρους εργαζομένους. Η κυριότερη ελπίδα σε αυτό το στάδιο είναι ότι έχει αποκτηθεί μια καλή φήμη και η μοναδική επιθυμία είναι ότι η αφοσίωση στην οργάνωση θα ανταμειφθεί αναλόγως. Καθώς πλησιάζει η συνταξιοδότηση, οι ευθύνες λιγοστεύουν, γι’ αυτό, παράλληλα με τη διατήρηση της καλής εργασιακής απόδοσης, οι προσπάθειες θα κατευθυνθούν επίσης προς τη δόμηση της ταυτότητας του εαυτού εκτός εργασίας, ενώ θα δοθεί έμφαση σε άλλες δραστηριότητες, όπως η οικογενειακή και κοινωνική ζωή κτλ. Η συνταξιοδότηση αποτελεί ένα πρόβλημα από μόνη της, καθώς ζητείται από τον εργαζόμενο, μετά από όλη την προσπάθεια που έχει καταβάλει και από όλα αυτά που έχει επενδύσει, να αποσυρθεί και να προσαρμοστεί σε έναν λιγότερο παραγωγικό τρόπο ζωής (Chen et al, 2003).

12 Προγράμματα διαχείρισης σταδιοδρομίας
Η διαχείριση και ανάπτυξη της σταδιοδρομίας είναι μία διαδικασία η οποία επιτρέπει στους εργαζομένους να κινηθούν ανοδικά στην ιεραρχία σε ανώτερες και ανώτατες θέσεις. Πολλοί οργανισμοί έχουν επίσημα συστήματα που επιτρέπουν στους εργαζομένους να κινηθούν με αυτόν ακριβώς τον τρόπο. Αυτό ονομάζεται career ladder (σκάλα σταδιοδρομίας). Η σκάλα σταδιοδρομίας είναι μια σειρά εργασιακών εμπειριών που θεωρούνται απαραίτητες για να επιτευχθεί μια προαγωγή στα πλαίσια του οργανισμού. Πιο συγκεκριμένα, αυτό που στην πράξη γίνεται είναι η ύπαρξη μιας προόδου θέσεων για εκείνους που αποκτούν τα απαραίτητα προσόντα και έχουν καλή εργασιακή απόδοση (Spector, 1996)

13 Είδη προγραμμάτων διαχείρισης της σταδιοδρομίας
Προγράμματα με έμφαση στους στόχους Προγράμματα με έμφαση στα καθήκοντα Προγράμματα με έμφαση στις προκλήσεις

14 Προγράμματα με έμφαση στους στόχους
Ένα πρόγραμμα σταδιοδρομίας που δίνει έμφαση στους στόχους θα πρέπει, στο στάδιο εξερεύνησης, να περιλαμβάνει την παροχή βοήθειας προς τους εργαζομένους ώστε να κατανοήσουν τα επαγγελματικά τους ενδιαφέροντα, την παροχή κατάλληλων περιγραφών θέσεων, επαρκή υποστήριξη από πιο έμπειρους συναδέλφους και συζητήσεις με τον προϊστάμενο αναφορικά με το περιεχόμενο της εργασίας. Στο στάδιο της καθιέρωσης, ένα πρόγραμμα διαχείρισης της σταδιοδρομίας με έμφαση στους στόχους θα πρέπει να περιλαμβάνει την ανάθεση έργων και την ευκαιρία για γνωστοποίηση των επιτευγμάτων, να ενθαρρύνει τη μάθηση και να παρέχει διαρκή εκπαίδευση. Στο στάδιο της διατήρησης, ένα πρόγραμμα με έμφαση στους στόχους θα πρέπει να δώσει ιδιαίτερη έμφαση στις ατραπούς σταδιοδρομίας (career paths) εντός της οργάνωσης, στη δυνατότητα προσφοράς εναλλακτικών προγραμμάτων σταδιοδρομίας, ώστε να μπορούν οι ίδιοι οι εργαζόμενοι να κάνουν τις επιλογές που αφορούν το μέλλον τους, χωρίς εντούτοις να θέσουν σε κίνδυνο τις δυνατότητες προαγωγής τους, και παράλληλα στην εκπαίδευση προσωπικού για την κατάρτιση επαγγελματιών συμβούλων ή εξειδικευμένων ομιλητών, μέσα από τους εργαζομένους. Στο στάδιο της απεμπλοκής τα προγράμματα με έμφαση στους στόχους θα πρέπει να περιλαμβάνουν τον σχεδιασμό διαδοχής, την εκπαίδευση των αντικαταστατών, την παροχή συμβουλευτικής όσον αφορά στη συνταξιοδότηση αλλά και την προοπτική ενδεχομένως διατήρησης μια επίτιμης συμβουλευτικής θέσης, για όσους φυσικά το αξίζουν (Chen et al, 2003).

15 Προγράμματα με έμφαση στα καθήκοντα
Όσον αφορά το στάδιο της εξερεύνησης, ένα κατάλληλο πρόγραμμα ανάπτυξης της σταδιοδρομίας με έμφαση στα καθήκοντα θα πρέπει να περιλαμβάνει πρωταρχικά την υλοποίηση εκπαίδευσης για επαγγελματική ανάπτυξη. Στο στάδιο της καθιέρωσης, εκτός από τα παραπάνω, θα πρέπει επίσης να περιληφθούν προγράμματα εκπαίδευσης στο εξωτερικό, ανάθεση επιπλέον καθηκόντων, εναλλαγή πόστων εργασίας, εναλλακτικοί τομείς εξειδίκευσης και εμπλουτισμός του περιεχομένου της εργασίας. Για το στάδιο της διατήρησης, τα κατάλληλα προγράμματα θα πρέπει να περιλαμβάνουν την αντικειμενική αξιολόγηση, ως μέσο αξιολόγησης της διοίκησης γενικότερα, τη μελλοντική ανάπτυξη, την ενθάρρυνση του προσωπικού για εκμάθηση πρόσθετων διαπροσωπικών και συμβουλευτικών δεξιοτήτων και τέλος την ανάπτυξη ενός πλάνου καριέρας που θα εμπεριέχει πιο απαιτητικούς ρόλους. Τέλος, στο στάδιο της απεμπλοκής, τα κατάλληλα προγράμματα θα πρέπει να περιλαμβάνουν την παροχή μέσων αυτοαξιολόγησης, προκειμένου να διατηρηθεί το κύρος που έχει αποκτηθεί, αλλά και να υπάρχει συνεχής βελτίωση της εργασιακής απόδοσης, καθώς και την ενθάρρυνση για συμμετοχή σε επαγγελματικές ενώσεις και σωματεία (Chen et al, 2003).

16 Προγράμματα με έμφαση στις προκλήσεις
Όσον αφορά στο στάδιο της εξερεύνησης, ένα κατάλληλο πρόγραμμα σταδιοδρομίας με έμφαση στις προκλήσεις θα πρέπει να περιλαμβάνει την παροχή εξειδικευμένης εκπαίδευσης, ώστε να γίνει γνωστό το πλήρες δυναμικό κάθε εργαζόμενου, και την παροχή καθοδήγησης, που στοχεύει στο να βοηθήσει τους εργαζομένους να βελτιώσουν την εργασιακή τους απόδοση. Επιπλέον πρέπει να περιλαμβάνει τη διευκρίνιση από τους ανωτέρους των συνεχών απαιτήσεων, όσον αφορά στα χαρακτηριστικά, το περιεχόμενο και τα προσόντα που σχετίζονται με την εργασία. Στο στάδιο της καθιέρωσης τα προγράμματα θα πρέπει να περιλαμβάνουν την αξιολόγηση της απόδοσης, ώστε να βοηθηθούν οι εργαζόμενοι να προσαρμόσουν ανάλογα τις προσπάθειές τους, αλλά και να ενημερωθούν για τις υπάρχουσες προοπτικές προαγωγής και τέλος, να τους βοηθήσουν να επιτύχουν καλή ισορροπία ανάμεσα στην οικογενειακή και εργασιακή ζωή. Στο στάδιο της διατήρησης τα προγράμματα θα πρέπει να περιλαμβάνουν το σχεδιασμό κατάλληλων υλικών ανταμοιβών αλλά και κινήτρων, την επιχορήγηση εξωτερικών εκπαιδευτικών δραστηριοτήτων και την παροχή διαπροσωπικών σχέσεων συμβουλευτικού και καθοδηγητικού χαρακτήρα, που καλύπτουν συγκεκριμένες ανάγκες. Τέλος, ένα κατάλληλο πρόγραμμα με έμφαση στις προκλήσεις για το στάδιο της απεμπλοκής περιλαμβάνει τη συμβουλευτική με στόχο τη διατήρηση θετικών στάσεων για την εργασία και τη με κάθε τρόπο αποφυγή δημιουργίας αρνητικών ή πεσιμιστικών απόψεων. Οι εργαζόμενοι που βρίσκονται σε αυτό το στάδιο θα πρέπει να ενθαρρύνονται να συμμετέχουν σε κοινωνικές δραστηριότητες και η οργάνωση θα πρέπει να τους βοηθήσει να σχεδιάσουν τη ζωή τους κατά της περίοδο της συνταξιοδότησης (Chen et al, 2003).

17 Διαδικασίες Διαχείρισης Σταδιοδρομίας
Σχεδιασμός Διαδοχής (succession Planning) Εναλλαγή πόστων εργασίας (Job Rotation) Χαρτογράφηση δρόμων σταδιοδρομίας (Career Path Development) Εργαστήρια ανάπτυξης σταδιοδρομίας Πλήρωση κενών θέσεων Αποτίμηση Ικανοτήτων Ανατροφοδότηση απόδοσης Διορισμός διοικητικών συμβούλων Mentoring

18 Διαδικασίες διαχείρισης σταδιοδρομίας
Σχεδιασμός Διαδοχής ή Προετοιμασία διάδοχων καταστάσεων (Succession Planning) Ο σχεδιασμός διαδοχής είναι ίσως η σημαντικότερη συνιστώσα των συστημάτων διαχείρισης της σταδιοδρομίας την οποία αναπτύσσουν οι οργανισμοί προκειμένου να καλύψουν τις ανάγκες τους σε στελέχη. Η διαδικασία σχεδιασμού διαδοχής βασίζεται τόσο στην αξιολόγηση και εκτίμηση των δυνατοτήτων εξέλιξης των στελεχών τους, όσο στην οργανωτική ανάλυση της δομής τους (δημιουργία νέων θέσεων, κατάργηση υφισταμένων, εντοπισμός κενών θέσεων) (Ξένος, 2003). Μια επιτυχής διαδικασία διαδοχής συνίσταται στη συνάντηση ανωτέρων στελεχών σε τακτική βάση με σκοπό την ανίχνευση νεαρών εργαζομένων ως αντικαταστατών σε θέσεις κλειδιά. Ο σχεδιασμός διαδοχής βασίζεται συνήθως στη φιλοσοφία ότι τα ιεραρχικά ανώτερα στελέχη έχουν την ευθύνη για την εκπαίδευση των υφισταμένων τους σε τεχνικές δεξιότητες και στην ανάπτυξη των ηγετικών τους ικανοτήτων (Ξένος, 2003). Στη διαδικασία περιλαμβάνονται και ατομικές συζητήσεις με τους νεώτερους αυτούς εργαζομένους, όπου γίνεται αναφορά στις δεξιότητες, την εμπειρία, τα δυνατά και αδύνατα σημεία τους καθώς και σε μελλοντικές ανάγκες για ανάπτυξη. Στις συναντήσεις σχεδιασμού διαδοχής θα πρέπει να λαμβάνουν μέρος όλοι οι εργαζόμενοι, χωρίς εξαιρέσεις, προκειμένου να παρέχονται ίσες ευκαιρίες σε όλους τους εργαζομένους (Dreher & Dougherty, 1997). Έτσι, διασφαλίζεται ότι οι όποιες επιλογές για την προώθηση στελεχών σε ανώτερα ιεραρχικά επίπεδα βασίζονται αποκλειστικά και μόνο στις ικανότητές τους (Ξένος, 2003).

19 Διαδικασίες διαχείρισης σταδιοδρομίας
Εναλλαγή πόστων εργασίας (Job Rotation) Η εναλλαγή πόστων εργασίας είναι μια οργανωσιακή πολιτική που επηρεάζει την ανάπτυξη των εργαζομένων, καθώς τους παρέχει μια ευρεία γκάμα εμπειριών και τους δίνει την ευκαιρία να δοκιμάσουν τις δυνατότητές τους σε πολλούς διαφορετικούς τομείς. Διαφορετικές πολιτικές εναλλαγής επιφέρουν διαφορετικά αποτελέσματα. Για παράδειγμα, η χρονικά μικρή παραμονή του εργαζόμενου σε μια θέση μπορεί να έχει ως συνέπεια τη μη ανάληψη ευθυνών από αυτόν. Σπουδαίο ρόλο παίζει και ο άμεσος προϊστάμενος, ο οποίος μπορεί να καταστήσει την διαδικασία της εναλλαγής μια πραγματική εμπειρία μάθησης, εάν αφιερώσει τον ανάλογο χρόνο και ενέργεια (Mc Gregor, 1960). Η εναλλαγή εξυπηρετεί και μια ακόμη, πολύ σημαντική λειτουργία: να μειώνει τους κινδύνους από τις προκαταλήψεις στην αξιολόγηση της απόδοσης του ατόμου. Η εναλλαγή πόστων εργασίας μπορεί να είναι ένα πολύ αποτελεσματικό μέσο διάθεσης ευκαιριών για την ανάπτυξη των εργαζομένων. Το αν τελικά θα είναι, εξαρτάται από το άτομο, τις θέσεις στις οποίες μετακινείται, για πόσο καιρό, με ποιους προϊσταμένους και από το αν οι στόχοι καριέρας του λαμβάνονται υπ’ όψιν. Η συστηματική εναλλαγή πόστων εργασίας, με σκοπό την ανάπτυξη των εργαζομένων, τους παρέχει την ευκαιρία να γίνουν ορατοί από στελέχη σε ανώτερες θέσεις αλλά και να γνωρίσουν παράλληλες κουλτούρες που ενυπάρχουν στην οργάνωση καθώς και εναλλακτικά πόστα σε ανώτερα επίπεδα της οργάνωσης (Dreher & Dougherty,1997). Οι Tharmmaphornrphilas & Norman (2004) υποστηρίζουν ότι το διάστημα εναλλαγής πόστου μπορεί να καθοριστεί κατόπιν έρευνας για κάθε εργασία, ανάλογα με τον τύπο της και (συνεπώς) με διαφορετικά κριτήρια αξιολόγησης.

20 Διαδικασίες διαχείρισης σταδιοδρομίας
Χαρτογράφηση τυπικών ατραπών εξέλιξης της σταδιοδρομίας (Career Paths) Η οργάνωση μπορεί να σχεδιάσει τυπικές ατραπούς σταδιοδρομίας, ενδεχομένως για όλες τις πιθανές θέσεις εργασίας, βασισμένες είτε σε ιστορικά αρχεία είτε στην κρίση της διοίκησης (Dreher & Dougherty, 1997). Μια οργάνωση μπορεί να επιλέξει είτε στενά είτε ευρεία μονοπάτια καριέρας για τους εργαζομένους της. Εταιρείες με διαφορετικά επίπεδα απόδοσης επιλέγουν διαφορετικά career paths. Οι εταιρείες με εξέχουσα απόδοση έχουν περισσότερες πιθανότητες να παρέχουν ολοκληρωμένες-κυκλικές εμπειρίες και ευρεία μονοπάτια για την προαγωγή των υπαλλήλων τους, με συνέπεια να αποκτούν ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, καθώς δίνουν τη δυνατότητα σε αυτούς να αποκτήσουν δεξιότητες που σχετίζονται με πολλαπλές λειτουργικές περιοχές (Huang, 2000).

21 Διαδικασίες διαχείρισης σταδιοδρομίας
Εργαστήρια ανάπτυξης σταδιοδρομίας (Career Development Workshops) Στα εργαστήρια ανάπτυξης της σταδιοδρομίας, όπου χρησιμοποιούνται οι πληροφορίες που έχουν συλλεγεί από τη χαρτογράφηση των τυπικών ατραπών σταδιοδρομίας ως οδηγός, οι εργαζόμενοι ενθαρρύνονται να αναζητήσουν ενεργά πρόσθετες πληροφορίες για συγκεκριμένα μονοπάτια ή τομείς της οργάνωσης. Με αυτόν τον τρόπο γίνονται ορατοί σε ένα μεγάλο εύρος ανωτέρων στελεχών, έτσι ώστε αυτοί οι τελευταίοι να τους έχουν υπ’ όψιν τους σε πιθανές διαδικασίες διαδοχής (Dreher & Dougherty, 1997). Επιπλέον, τα εργαστήρια ανάπτυξης της σταδιοδρομίας μπορούν να εστιάσουν στο να παροτρύνουν και να εκπαιδεύσουν τους εργαζομένους να αναλάβουν οι ίδιοι την ευθύνη για τη σταδιοδρομία τους, αναπτύσσοντας πολλές και διαφορετικές δεξιότητες και δομώντας δίκτυα σχέσεων εκτός της οργάνωσης (Eby, 1997).

22 Διαδικασίες διαχείρισης σταδιοδρομίας
Πλήρωση κενών θέσεων (Job Posting) Οι οργανώσεις μπορούν να χρησιμοποιήσουν τη μέθοδο της πλήρωσης θέσεων με τον εξής τρόπο. Οι εργαζόμενοι ενημερώνονται για κενές θέσεις που υπάρχουν αλλά και για τις απαιτήσεις που αυτές οι θέσεις έχουν, έτσι ώστε να είναι πλήρως ενημερωμένοι για το είδος αυτών των θέσεων και την εργασιακή εμπειρία που μπορούν αυτές να τους προσφέρουν σε ανώτερα ιεραρχικά επίπεδα. Η διαδικασία αυτή αναζήτησης πληροφοριών και η κατάρτιση για την ετοιμότητα αποδοχής ευκαιριών αυξάνει την ορατότητα του εργαζομένου, ακόμα κι αν η θέση πληρωθεί από κάποιον άλλον (Dreher & Dougherty, 1997).

23 Διαδικασίες διαχείρισης σταδιοδρομίας
Αποτίμηση ικανοτήτων (Competency Ratings) Ένας τύπος διοικητικής αξιολόγησης είναι η χρήση κλιμάκων αποτίμησης δυναμικού και ικανοτήτων. Αυτές οι κλίμακες αποτίμησης χρησιμεύουν στο να καθορίζουν τις δυνατότητες προαγωγής ενός εργαζόμενου σε ανώτερες θέσεις, αλλά σε αντίθεση με τις τυπικές διαδικασίες αξιολόγησης έχουν έναν διακριτό αναπτυξιακό χαρακτήρα. Η οργάνωση θα πρέπει να καθορίσει το σύνολο των απαραίτητων ικανοτήτων που απαιτούνται για ανοδική κινητικότητα, με συνέπεια να καταστεί αναγκαία η συστηματική μέτρηση κάθε μιας από αυτές τις απαραίτητες ικανότητες. Οι κλίμακες αποτίμησης συμπληρώνονται από ομάδες ανωτέρων στελεχών (Dreher & Dougherty, 1997).

24 Διαδικασίες διαχείρισης σταδιοδρομίας
Ανατροφοδότηση απόδοσης Η παροχή ανατροφοδότησης της απόδοσης ενός εργαζομένου θεωρείται πολύ σημαντική, ιδιαίτερα εάν βρίσκεται στα πρώτα στάδια της καριέρας του. Σε αυτή τη διαδικασία, τα ανώτερα στελέχη εκπαιδεύονται να χρησιμοποιούν συγκεκριμένες ομάδες δεξιοτήτων και δραστηριοτήτων στις συνεδρίες αξιολόγησης της απόδοσης με τους υφισταμένους, και ανταμείβονται για αυτό. Η διαδικασία περιλαμβάνει παροχή συμβουλών όσον αφορά στην απόδοση, θέσπιση στόχων και αμοιβαίο σχεδιασμό μελλοντικών εμπειριών με αναπτυξιακό χαρακτήρα (Dreher & Dougherty, 1997).

25 Διαδικασίες διαχείρισης σταδιοδρομίας
Διορισμός διοικητικών συμβούλων Αυτή η διαδικασία περιλαμβάνει το διορισμό από την οργάνωση ανωτέρων στελεχών ως συμβούλων, οι οποίοι θα είναι υπεύθυνοι κυρίως για την κοινωνικοποίηση και διαφώτιση του νεοεισερχόμενου για τις πολιτικές αλλά και την κουλτούρα της οργάνωσης, ενώ μπορούν να παρέχουν και βοήθεια σε αποφάσεις που αφορούν θέματα καριέρας, όπως για παράδειγμα η ανάληψη νέων ευθυνών (Dreher & Dougherty, 1997).

26 Διαδικασίες διαχείρισης σταδιοδρομίας
Ύπαρξη ενός μέντορα Στη βιβλιογραφία είναι ιδιαίτερη εκτενής η αναφορά και η έρευνα σε θέματα που εξετάζουν τις σχέσεις ενός μέντορα με έναν προστατευόμενο (protégé), και τα πλεονεκτήματα που αυτή η σχέση προσφέρει, τόσο στα άτομα όσο και στην οργάνωση. Ο μέντορας ορίζεται ως το πρόσωπο που παρέχει συμβουλές και υποστήριξη σε έναν προστατευόμενο, μέσω μιας σχέσης αλληλεπίδρασης (Gibson, 2004). Η καθοδήγηση από ένα μέντορα (mentoring) ορίζεται ως η σχέση ανάμεσα σε ένα ανώτερο στέλεχος της οργάνωσης (μέντορας) και σε ένα κατώτερο (προστατευόμενος), η οποία βοηθά τον τελευταίο να προαχθεί μέσα στην οργάνωση (Kram, 1985). Η καθοδήγηση παρέχει στον προστατευόμενο την ευκαιρία να αναπτύξει δεξιότητες, να έχει πρόσβαση στις ευκαιρίες ανάπτυξης, να περιβληθεί με την ανάλογη εμπιστοσύνη για την ανάθεση δυσκολότερων έργων και να του παρέχονται συμβουλές (ό.π.). Η καθοδήγηση από ένα μέντορα είναι μία δυνατή σχέση ανάπτυξης, η οποία διαμορφώνει τις εργασιακές εμπειρίες του προστατευομένου. Αυτή η σχέση εκπληρώνει δύο λειτουργίες: α) την εργαλειακή, κατά την οποία παρέχεται εκπαίδευση, υποστήριξη, προστασία, ανάθεση καθηκόντων και ορατότητα προς τους ανωτέρους και β) την ψυχοκοινωνική, η οποία προσφέρει αποδοχή, συμβουλευτική, φιλία αλλά και την παροχή ενός προτύπου ρόλου (ό.π.). Τέλος, η έρευνα σε αυτόν τον τομέα έχει δείξει ότι η ύπαρξη καθοδήγησης από ένα μέντορα αυξάνει θετικά τη συσχέτιση με την επιτυχή σταδιοδρομία και παράλληλα οι ίδιοι οι μέντορες έχουν επίσης περισσότερες πιθανότητες να είναι επιτυχημένοι (Bozionelos, 2004).

27 Σχεδιασμός σταδιοδρομίας και Αξιολόγηση
Για να είναι αποτελεσματικός ο σχεδιασμός των προγραμμάτων σταδιοδρομίας, πρέπει να στηρίζεται σε ένα ρεαλιστικό και δίκαιο σύστημα αξιολόγησης, απαλλαγμένο από προκαταλήψεις και μεροληψίες (McGregor, 1960). Καθώς τα αποτελέσματα της αξιολόγησης επηρεάζουν τόσο τις μισθολογικές αυξήσεις όσο και τις προαγωγές και τις εναλλαγές πόστων εργασίας (Wailerdsak & Suehiro, 2004), το σύστημα αξιολόγησης πρέπει να χρησιμοποιεί, μεταξύ άλλων, συστηματική έρευνα και αντικειμενικά εργαλεία μέτρησης, με πλήρη παρ’ όλα αυτά συνείδηση των τυπικών σφαλμάτων μέτρησης (McGregor, 1960). Υπάρχουν πολλές μέθοδοι αξιολόγησης, κάθε μια από τις οποίες εξυπηρετεί διαφορετικούς σκοπούς. Η κάθε οργάνωση μπορεί να χρησιμοποιήσει μια τυποποιημένη μέθοδο ή μια μέθοδο που έχει αναπτύξει ή ίδια ή ένα συνδυασμό των δύο. Η αξιολόγηση της απόδοσης πραγματοποιείται συνήθως μια φορά το χρόνο ή σε άλλες περιπτώσεις δύο. Η αξιολόγηση μπορεί να στηρίζεται στη μέτρηση αξόνων επίτευξης ή /και ικανότητας. Μερικά παραδείγματα είναι τα παρακάτω. Ένας άξονας αξιολόγησης μπορεί να αφορά την ικανότητα, όπου μετρώνται η απόδοση, η οξύνοια και η αφοσίωση στη μάθηση. Ένας άλλος άξονας μπορεί να αφορά την προσωπικότητα, όπου μετρώνται η καλοσύνη, η γενναιοδωρία, η πειθαρχία και η επίδειξη δίκαιης συμπεριφοράς. Άλλος άξονας αφορά την απόδοση, όπου μετρώνται η τεχνική επάρκεια, η προοπτική οξυδέρκειας και στρατηγικής, η προσπάθεια για επίτευξη, η οργανωτικότητα, ο έλεγχος και η αποφασιστικότητα, η δημιουργικότητα και ανάληψη πρωτοβουλιών. Άλλος άξονας μπορεί να αφορά τη δεκτικότητα, όπου μετρώνται η ηγεσία, οι ομαδικές σχέσεις και η ομαδική εργασία, η ψυχική και συναισθηματική ωριμότητα, η ικανότητα διοίκησης άλλων, η ευελιξία και η προσαρμοστικότητα .(Wailerdsak & Suehiro, 2004).

28 Σχεδιασμός σταδιοδρομίας και Αξιολόγηση
Η δημιουργία κέντρων αξιολόγησης συνιστά επίσης μια πολύ καλή μέθοδο για τη βοήθεια των εργαζομένων που βρίσκονται στα πρώτα στάδια της καριέρας τους. Τα κέντρα αξιολόγησης τυπικά συνίστανται σε μια ποικιλία ατομικών και ομαδικών ασκήσεων, όπου η απόδοση των αξιολογούμενων παρατηρείται και κατατάσσεται σε κλίμακες από μάνατζερ της ίδιας εταιρείας. Αυτά τα κέντρα δεν χρησιμεύουν μόνο για την παρατήρηση και επιλογή εκείνων που έχουν τα προσόντα για προαγωγή, αλλά επιπλέον αποτελούν ένα εργαλείο ανάπτυξης. Σε ένα κέντρο αξιολόγησης με αναπτυξιακό χαρακτήρα, οι αναφορές αξιολόγησης παρέχουν λεπτομερή πληροφόρηση για τα δυνατά και αδύνατα σημεία της απόδοσης του αξιολογούμενου. Είναι πολύ σημαντικό να προσφέρεται η ευκαιρία συμμετοχής στα κέντρα αξιολόγησης σε όλους τους εργαζομένους (Dreher & Dougherty, 1997), καθώς έρευνες δείχνουν ότι η συμμετοχή σε προγράμματα εκπαίδευσης και σχεδιασμού της σταδιοδρομίας προσφέρονται με άνισο τρόπο σε αυτούς, ανάλογα με το καθεστώς πρόσληψής τους (μόνιμοι ή συμβασιούχοι) και τα χρόνια θητείας τους στην οργάνωση. Οι νεοεισερχόμενοι συμβασιούχοι λαμβάνουν σημαντικά λιγότερη εκπαίδευση από τους μόνιμους, με αποτέλεσμα την ύπαρξη ανισοτήτων στον εργασιακό χώρο (Virtanen et al. 2003). Όσον αφορά στην αξιολόγηση, προκύπτουν μερικά δεοντολογικά προβλήματα που αφορούν προσωπικά δεδομένα και πληροφορίες για το άτομο, τα οποία βρίσκονται στη διάθεση της οργάνωσης, καθώς και το βαθμό στον οποίο εκείνη δικαιούται να τα χρησιμοποιήσει. Τα προσωπικά δεδομένα διακρίνονται σε ιδιωτικά, τα οποία είναι στην κατοχή της οργάνωσης μέσω των τεστ προσωπικότητας που ενδέχεται να έχουν χορηγηθεί στο άτομο, και σε δημόσια, τα οποία αφορούν την εκπαίδευση, την απόδοση και παρόμοια ζητήματα. Τα δεοντολογικά προβλήματα αφορούν τα ιδιωτικά δεδομένα. Τα ιδιωτικά αυτά δεδομένα που συλλέγονται από την οργάνωση, μπορούν να τεθούν στη διάθεσή της για χρήση τους σε πιθανά ανοίγματα θέσεων, μόνο κατόπιν συναίνεσης του ατόμου και με την αυστηρή προϋπόθεση ότι θα παραμείνουν εμπιστευτικά ανάμεσα στον ψυχολόγο της οργάνωσης και στο άτομο.

29 Διαχείριση σταδιοδρομίας και εκπαίδευση
Η διαχείριση της σταδιοδρομίας είναι επιθυμητό να γίνεται με γνώμονα την ανάπτυξη της συνολικής προσωπικότητας του εργαζομένου. Σε αυτό το στάδιο η οργάνωση μπορεί να ασκήσει παρεμβάσεις μέσω της εκπαίδευσης που παρέχει, η οποία μπορεί υλοποιηθεί με πολλαπλούς τρόπους και για ποικιλία θεμάτων, όχι μόνο για τον τομέα εξειδίκευσης του εργαζομένου. Η γνώση των απαιτήσεων σε γνώσεις, δεξιότητες, ικανότητες ή άλλα ιδιαίτερα προσόντα για μια εργασιακή θέση μπορεί ακριβώς να ενσωματωθεί στα προγράμματα ανάπτυξης και εκπαίδευσης τα οποία θα εστιάσουν, μεταξύ άλλων, στα απαραίτητα για την προαγωγή προσόντα. Η ανάπτυξη και εκπαίδευση των εργαζομένων αναφέρεται σε ένα ενιαίο σετ σχεδιασμένων προγραμμάτων που διασφαλίζουν ότι όλοι οι εργαζόμενοι έχουν την επάρκεια και τις ικανότητες να αποδώσουν το καλύτερο που μπορούν, έτσι ώστε να στηρίζουν τους οργανωσιακούς στόχους. Ως διαδικασία, η ανάπτυξη των εργαζομένων περιλαμβάνει τη μάθηση, από όλα τα μέλη του οργανισμού, και μπορεί να επιτευχθεί μέσα από ένα εύρος προσεγγίσεων, που περιλαμβάνει εκπαιδευτικά προγράμματα εντός και εκτός εργασίας, επιμορφωτικά προγράμματα, σεμινάρια, εναλλαγή πόστων εργασίας, προγράμματα αυτοδιδασκαλίας και καθοδήγηση από ένα μέντορα, μεταξύ άλλων (Jacobs & Washington, 2003). Σύμφωνα με έρευνα, οι εταιρείες που παρέχουν εκπαιδευτικά και αναπτυξιακά προγράμματα σε μακροπρόθεσμη βάση έχουν καλύτερη απόδοση από εκείνες που δίνουν έμφαση σε βραχυπρόθεσμους στόχους (Huang, 2000)

30 Πλεονεκτήματα ανάπτυξης προγραμμάτων σχεδιασμού σταδιοδρομίας
Το ανθρώπινο δυναμικό αξιοποιείται με τον καλύτερο δυνατό τρόπο και με την μέγιστη δυνατή αποτελεσματικότητα. Η εταιρεία επωφελείται από τις δυνατότητες των εργαζομένων της, καθώς και από τις γνώσεις και τις δεξιότητες που αυτοί έχουν αποκτήσει στα θέματα που αφορούν την εργασία τους, αλλά και σφαιρικότερα. Αύξηση της επαγγελματικής τους ικανοποίησης και τους αισθήματος επίτευξης. Η ύπαρξη ενός αποτελεσματικού συστήματος διαχείρισης της σταδιοδρομίας μειώνει σημαντικά τα επίπεδα αποχωρήσεων. Συνακόλουθα μειώνεται σημαντικά το κόστος που προκύπτει από την κινητικότητα αυτή (Ladkin & Riley, 1996). Παράλληλα, βοηθούν την εταιρεία να κρατήσει σε υψηλά επίπεδα την ποιότητα των εργαζομένων, καθώς αυτοί γίνονται ανταγωνιστικοί και αναπτύσσουν περισσότερο τις γνώσεις και τις ικανότητές τους. Βελτιώνει την επικοινωνία και δημιουργεί στους εργαζομένους την ασφάλεια της προοπτικής εξέλιξης, βελτιώνοντας έτσι ταυτόχρονα και την απόδοσή τους. Αυξάνεται η αίσθηση ευθύνης που νιώθουν σε σχέση με την διαχείριση της σταδιοδρομίας τους, καθώς κινητοποιούνται και μέσω των οργανώσεων, και ασχολούνται και οι ίδιοι με την επαγγελματική τους πορεία, χωρίς να αφήνονται αποκλειστικά στις διαθέσεις της οργάνωσης σε σχέση με το μέλλον τους. Τέλος οι εργαζόμενοι γίνονται ενεργά μέλη της εταιρείας, με διάρκεια πορείας μέσα σ’ αυτή, αυξάνεται η αφοσίωση και η εμπιστοσύνη τους στην εταιρεία και τονώνεται η αίσθηση του ανήκειν.

31 Το Ψυχολογικό Συμβόλαιο
Το ψυχολογικό συμβόλαιο ανάμεσα στην εταιρεία και τον εργαζόμενο έχει οριστεί ως το σύνολο των πρακτικών και συναισθηματικών απαιτήσεων σχετικά με τα οφέλη που οι εργοδότες και οι εργαζόμενοι μπορούν λογικά να έχουν οι μεν από τους δε (Argyris, 1960, Rousseau, 1990). Στη σύγχρονη εποχή όμως το ψυχολογικό συμβόλαιο δεν αφορά μόνο την ασφάλεια, την σταθερότητα και την αφοσίωση στην εταιρεία. Πλέον αντικατοπτρίζει την ανάγκη για ευέλικτους, υψηλά εξειδικευμένους εργαζόμενους, που δεν ενδιαφέρονται για την ασφάλεια που αποκομίζουν από την εργασία τους, αλλά έχουν ισχυρή αξία στην αγορά (Atkinson, 2002). Τα ψυχολογικά συμβόλαια διαχωρίζονται σε συμβόλαια σχέσεων και συμβόλαια συναλλαγών (Rousseau και Parks, 1993). Τα πρώτα αφορούν μακροπρόθεσμη ανάπτυξη σταδιοδρομίας εντός της εταιρείας, ανάπτυξη των ικανοτήτων του εργαζομένου που αφορούν την συγκεκριμένη εταιρεία στην οποία εργάζεται, εκτενή εκπαίδευση, και αφοσίωση στην οργάνωση, εμπιστοσύνη στη διοίκηση και αίσθηση του ανήκειν. Τα δεύτερα αφορούν βραχυπρόθεσμες οικονομικές σχέσεις, συγκεκριμένο αντικείμενο, έχουν περιορισμένη διάρκεια και δεν απαιτούν συναισθηματική εμπλοκή του εργαζομένου.

32 Το Ψυχολογικό Συμβόλαιο
Η ύπαρξη ψυχολογικού συμβολαίου ανάμεσα στην εταιρεία και τον εργαζόμενο, βοηθά τον εργαζόμενο να προβλέψει τις ανταμοιβές που θα έχει επενδύοντας χρόνο και προσπάθεια στην επιχείρηση, νιώθοντας έτσι πως έχει λόγο στην πορεία του μέσα στην επιχείρηση, καθώς εξαρτάται από τον ίδιο ο τρόπος με τον οποίο θα εκτελέσει τα καθήκοντά του. Η προβλεψιμότητα αυτή είναι σημαντική για την κινητοποίηση του εργαζομένου, καθώς γνωρίζει ποιες ενέργειές του θα επιφέρουν το επιθυμητό αποτέλεσμα (Vroom, 1964). Στην ραγδαία μεταβαλλόμενη εποχή όμως, δεν θα μπορούσε να μείνει ανεπηρέαστη μία έννοια τόσο σημαντική για τις οργανώσεις και τους εργαζομένους, όπως αυτή του ψυχολογικού συμβολαίου. Περνάμε λοιπόν σε μία νέα μορφή ψυχολογικών συμβολαίων, τα οποία φαίνεται να αντικαθιστούν τα «παραδοσιακά» με τη μορφή που τα γνωρίζαμε. Στη νέα αυτή μορφή η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού εγκαταλείπει τις πατερναλιστικές πρακτικές και πλέον η έννοια της οργανωσιακής αξίας αντικαθίσταται από την έννοια της «προσωπικής ανάπτυξης» (Maguire, 2002).

33 Νέοι Παράγοντες διαχείρισης σταδιοδρομίας
Καριέρα χωρίς σύνορα Καριέρα από το σπίτι Αλλαγή σταδιοδρομίας Επανεκπαίδευση Ελεύθερα επαγγέλματα – επιδοτήσεις Multihatting – Multitasking Αλλαγές στο ωράριο – ευέλικτη απασχόληση.

34 Περιγραφή θέσης / Περιγραφή ρόλου
1) Τίτλος 2) Αναφορά 3) Βασική περιγραφή 4) Καθήκοντα/ χρόνος/ βαρύτητα 5) Κριτήρια αξιολόγησης απόδοσης 6) Τυπικά προσόντα 7) Χαρακτηριστικά εργασίας (ωράριο, εξοπλισμός, ταξίδια κτλ)

35 Περιγραφή θέσης / Περιγραφή ρόλου
Περιγραφή Θέσης Στελέχους Πωλήσεων Αποστολή Η θέση του Στελέχους Πωλήσεων έχει ως στόχο την αποτελεσματική προώθηση των προϊόντων της εταιρείας και την όσο το δυνατόν καλύτερη και ταχύτερη εξυπηρέτηση και ικανοποίηση του πελάτη. Περιγραφή Θέσης Εργασίας Τα Στελέχη Πωλήσεων έχουν ως αρμοδιότητα την εγκαθίδρυση και την διατήρηση εποικοδομητικών σχέσεων πελατείας, τον προγραμματισμό, σχεδιασμό και επίτευξη μιας αποτελεσματικής στρατηγικής πωλήσεων καθώς και την παρακολούθηση της προόδου των νέων αλλά και των ήδη υπαρχόντων προϊόντων. Ένα Στέλεχος Πωλήσεων δύναται να εργάζεται σε καθορισμένη (γεωγραφική) περιοχή, η οποία περιλαμβάνει ένα σύνολο οντοτήτων και αλυσίδων εταιρειών. Τα Στελέχη Πωλήσεων θα πρέπει να λειτουργούν στη σφαίρα του ανταγωνισμού και να συμβαδίζουν με τις συνεχείς μεταβολές, τροποποιήσεις και απαιτήσεις της αγοράς. Οι προσφερόμενες υπηρεσίες θα πρέπει να ποικίλλουν και να καλύπτουν όλο το εύρος της αγοράς προκειμένου να ικανοποιούνται οι προσδοκίες και οι απαιτήσεις των πελατών.

36 Περιγραφή θέσης / Περιγραφή ρόλου
Περιγραφή Θέσης Στελέχους Πωλήσεων Βασικές Υπευθυνότητες της Θέσης Οι ευθύνες είναι δυνατόν να διαφέρουν ανάλογα με το μέγεθος και τον αριθμό των αλυσίδων και των εταιριών, για τις οποίες είναι υπεύθυνος. Στις αρμοδιότητες του Στελέχους Πωλήσεων περιλαμβάνονται: Καλλιέργεια νοοτροπίας εργασίας προσανατολισμένη στην εξυπηρέτηση του πελάτη (customer focus culture), προσβλέποντας σε μία θερμή και άμεση επαφή του πελάτη με το εκάστοτε στέλεχος. Διευθέτηση των όποιων προβλημάτων προκύπτουν, δίδοντας μόνιμες λύσεις. Προώθηση των παραπόνων των πελατών στον άμεσα προϊστάμενό του για έγκαιρη και αποτελεσματική αντιμετώπιση των προβλημάτων των πελατών. Ενημέρωση των προϊσταμένων του σε ό,τι αφορά θέματα ποιότητας και βελτίωσης των προϊόντων. Διευκόλυνση, εγκαθίδρυση και συντήρηση εποικοδομητικών σχέσεων με νέους και ήδη υπάρχοντες πελάτες. Προσέλκυση νέων πελατών με παρουσίαση των νέων προϊόντων και υπηρεσιών της εταιρείας. Συμμόρφωση με την καθοδηγητική πολιτική και τις οδηγίες από τους προϊσταμένους του, καθώς και με τις ερμηνείες, την παρακολούθηση εφαρμογής της στρατηγικής, της τακτικής και της διαδικασίας των πωλήσεων από τους παραπάνω. Παράλληλη προσωπική υποκίνηση με παροχή κινήτρων και κατοχή του γνωστικού αντικειμένου των πωλήσεων, ώστε να γίνονται κατανοητές και αντιληπτές οι ανάγκες και οι τάσεις τόσο της αγοράς όσο και των ανταγωνιστών της εταιρείας και με αυτόν τον τρόπο η ομάδα πωλήσεων να είναι ικανή να προαγάγει και να διαφημίζει όλα τα εταιρικά προϊόντα στους πελάτες. Υλοποίηση μηνιαίου ή διμηνιαίου πλάνου πωλήσεων και μάρκετινγκ, σε επίπεδο αποτελεσματικής αλληλεπίδρασης με τους πελάτες, σε ημερήσια βάση. Διατήρηση μιας ικανοποιητικής βάσης δεδομένων πελατών με άμεσες πωλήσεις και διαδικασίες παράδοσης, για επιβεβαίωση της παροχής από όλο το προσωπικό υψηλής ποιότητας εξυπηρέτησης πελατών και αποτελεσματικών συναλλαγών τους με μεγιστοποίηση της ταχύτητας και της άνεσης των πελατών και με τον έλεγχο του κόστους. Προβολή θετικής εικόνας της εταιρείας και των προϊόντων της καθώς και ανάπτυξη θεμελιωδών σχέσεων στην αγορά. Παραγωγή έγκυρων αναφορών των εργασιών του δικτύου των καταστημάτων της περιφέρειάς του, εγκαίρως και όποτε απαιτείται.

37 Περιγραφή θέσης / Περιγραφή ρόλου
Περιγραφή Θέσης Στελέχους Πωλήσεων ΑΠΑΙΤΟΥΜΕΝΗ ΕΜΠΕΙΡΙΑ: Άριστη επικοινωνία και συνεννόηση με τους πελάτες αυτοπροσώπως αλλά και τηλεφωνικώς. Εμπειρία στο χειρισμό εγγράφων και στη χρήση ηλεκτρονικών υπολογιστών. Απαραίτητη, επίσης, κρίνεται η γνώση διαχείρισης ανθρωπίνου δυναμικού καθώς και διοικητικές ικανότητες. Προϋποθέσεις – Απαιτούμενα Προσόντα: Βασικές γνώσεις εφαρμογών Εμπορικής και Οικονομικής Διαχείρισης. Ηλικία έως 35 ετών. Ικανότητες επικοινωνίας και συντονισμού εργασιών. Καλή γνώση της αγγλικής γλώσσας (επίπεδο Lower). Γνώση Η/Υ (World, Excel, Power Point). Λευκό ποινικό μητρώο. Άδεια οδηγήσεως αυτοκινήτου. Απαραίτητη προϋπηρεσία σε πωλήσεις. Προϋπηρεσία σε εταιρεία θα ληφθεί σοβαρά υπ' όψιν. Εκπληρωμένες στρατιωτικές υποχρεώσεις (για τους άνδρες υποψήφιους). Οι υποψήφιοι θα πρέπει να διαθέτουν: Δυναμική και ευχάριστη προσωπικότητα. Ευχέρεια επικοινωνίας. Ομαδικό πνεύμα και διάθεση συνεργασίας. Ικανότητα πειθούς. Δημιουργικότητα / νεωτερισμό. Προσαρμογή κατάλληλης εξυπηρέτησης πελατών. Ανάληψη πρωτοβουλιών. Οργανωτικές ικανότητες / προγραμματισμός. Υλοποίηση στρατηγικού σχεδιασμού και προγραμματισμού προώθησης προϊόντων και υπηρεσιών.

38 Περιγραφή θέσης / Περιγραφή ρόλου
Περιγραφή Θέσης Στελέχους Πωλήσεων ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ: Εργασία με συνεχή ταξίδια και επίβλεψη σε όλες τις εταιρείες της περιφέρειας που ανήκει. ΕΜΠΙΣΤΕΥΤΙΚΟΤΗΤΑ: Ευθύνη για προστασία των δεδομένων και των εμπιστευτικών εγγράφων των πελατών, της πολιτικής της εταιρείας και των οικονομικών αποτελεσμάτων της. ΕΠΑΦΕΣ: Πελάτες, εργαζόμενοι, διευθυντές εταιριών και καταστημάτων, αγορά ανταγωνισμού. ΕΛΑΧΙΣΤΕΣ ΑΠΑΙΤΗΣΕΙΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ / ΑΠΑΙΤΟΥΜΕΝΗ ΕΜΠΕΙΡΙΑ: Εκπαίδευση ίση ή μέγιστη των τεσσάρων ετών σε πτυχίο οικονομικών και εμπορικών σπουδών, διοίκησης, μάρκετινγκ, ή σχετικό με τα παραπάνω αντικείμενα. Επιπλέον, δύο τουλάχιστον χρόνια εμπειρία στον τομέα των πωλήσεων.

39 Διαχείριση σταδιοδρομίας
Η επόμενη μέρα Διασύνδεση ενδιαφερόντων με εργασιακό ρόλο εντός της εταιρείας:

40 Είπαν για την σταδιοδρομία
“Choose a job you love, and you will never have to work a day in your life.” (Confucius) “It’s not what you achieve, it’s what you overcome. That’s what defines your career.” (Carlton Fisk) “Work to become, not to acquire.” (Elbert Hubbard) “Find out what you like doing best and get someone to pay you for doing it.” (Katherine Whitehorn) “I’ve missed more than 9,000 shots in my career. I’ve lost almost 300 games. 26 times, I’ve been trusted to take the game winning shot and missed. I’ve failed over and over and over again in my life. And that is why I succeed.” (Michael Jordan) “Failure doesn’t mean you are a failure it just means you haven’t succeeded yet.” (Robert H. Schuller) “The best way to predict the future is to create it.” (Abraham Lincoln) “Our greatest weakness lies in giving up. The most certain way to succeed is always to try just one more time.” (Thomas A. Edison) “I think everyone should experience defeat at least once during their career. You learn a lot from it.” (Lou Holtz) “I want to look back on my career and be proud of the work, and be proud that I tried everything.” (Jon Stewart) “Dreams are extremely important. You can’t do it unless you imagine it.” (George Lucas) “If you can DREAM it, you can DO it.” (Walt Disney) “Desire! That’s the one secret of every man’s career. Not education. Not being born with hidden talents. Desire.” (Johnny Carson)

41 Είπαν για την σταδιοδρομία
“I can not do everything, but I can do something. I must not fail to do the something that I can do.” (Helen Keller) “A mind troubled by doubt cannot focus on the course to victory.” (Arthur Golden) “It’s not the days in your life, but the life in your days that counts.” (Brian White) “Success is how high you bounce when you hit bottom.” (General George Patton) “Anyone who has never made a mistake has never tried anything new.” (Albert Einstein) “Do not be too timid and squeamish about your actions. All life is an experiment.” (Ralph Waldo Emerson) “All you need in this life is ignorance and confidence, and then success is sure.” (Mark Twain) “You can’t build a reputation on what you’re going to do.” (Confucius)

42 Μάθημα 1ο Διαχείριση Σταδιοδρομίας
Εργασιακή Ψυχολογία Μάθημα 1ο Διαχείριση Σταδιοδρομίας Ευχαριστώ για την συμμετοχή σας. This presentation demonstrates the new capabilities of PowerPoint and it is best viewed in Slide Show. These slides are designed to give you great ideas for the presentations you’ll create in PowerPoint 2010! For more sample templates, click the File tab, and then on the New tab, click Sample Templates. Γαλανάκης Μιχάλης PhD, Εργασιακός Ψυχολόγος