Στελέχωση

Εισαγωγή Η στελέχωση είναι ένα από τα σημαντικότερα ζητήματα παροχής φροντίδας υγείας Έως 20% των νοσηλευτών στις ΗΠΑ αναμένεται να αποσυρθούν από το χώρο μέσα στα επόμενα 5 έτη Η έλλειψη νοσηλευτών αυτή τη δεκαετία οφείλεται στους παρακάτω παράγοντες: 1. Η μέση ηλικία των νοσηλευτών είναι 46 ετών 2. Μετά την ηλικία των 55 ετών, πολλοί νοσηλευτές αποσύρονται (συνταξιοδότηση) 3. Οι μισθοί των νοσηλευτών είναι σταθεροί 4. Οι αποδοχές παραμονής στην εργασία δεν είναι ελκυστικές

Η φιλοσοφία της στελέχωσης  Η στελέχωση είναι ένα από τα σημαντικότερα προβλήματα κάθε νοσηλευτικού οργανισμού  Η μέθοδος στελέχωσης νοσηλευτών/τριών είναι μια σαφής και συστηματική διαδικασία, που στηρίζεται στην τεκμηριωμένη αιτιολόγηση και εφαρμόζεται για να καθορίσει τον αριθμό και την ειδίκευση του νοσηλευτικού προσωπικού που απαιτείται για να παρέχει νοσηλευτική φροντίδα, προκαθορισμένων προτύπων, σε μια ομάδα ασθενών σε συγκεκριμένο περιβάλλον  Οι αντικειμενικοί σκοποί της νοσηλευτικής στελέχωσης είναι η άριστη φροντίδα, η θετική έκβαση των ασθενών και η υψηλή παραγωγικότητα

Μελέτη στελέχωσης Η βιβλιογραφία αναφέρει τέσσερις τεχνικές για την αξιολόγηση του νοσηλευτικού έργου: 1. Μελέτη του χρόνου και της συχνότητας των καθηκόντων (ο όγκος του νοσηλευτικού έργου) 2. Δειγματοληψία εργασίας (οι κυριότερες και δευτερεύουσες νοσηλευτικές δραστηριότητες) 3. Συνεχής δειγματοληψία 4. Αυτοαναφορά (τα καθήκοντα καταγράφονται από το ίδιο το άτομο)

Παράγοντες που επηρεάζουν το σχεδιασμό για τη στελέχωση είναι: 1. Αποκλίσεις απόψεων για τους νοσηλευτικούς ρόλους 2. Εισαγωγές, εξιτήρια, σύνθεση προσωπικού, κατάσταση ασθενών 3. Ο πληθυσμός των ασθενών μεταβάλλεται 4. Η αποστολή και οι σκοποί του ιδρύματος που σχετίζονται με την έρευνα, την εκπαίδευση και πολλές ειδικότητες 5. Οι πολιτικές και οι πρακτικές που σχετίζονται με το χρόνο εισόδου και εξόδου των ασθενών 6. Ο βαθμός στον οποίο τα άλλα τμήματα παρέχουν υποστηρικτικές υπηρεσίες 7. Ο αριθμός και η σύνθεση του ιατρικού προσωπικού 8. Οι νοσηλευτικές απαιτήσεις επηρεάζονται από τα χαρακτηριστικά των ασθενών και από τον αριθμό και την ικανότητα των γιατρών 9. Η διάταξη των κτιριακών εγκαταστάσεων 10. Η οργάνωση του νοσηλευτικού τμήματος

Πολιτικές στελέχωσης  διακοπές, αργίες και άδεια για λόγους υγείας  άδεια έκτακτης ανάγκης  βάρδιες σαββατοκύριακου  κυκλική βάρδια  υπερωριακή απασχόληση  προσωπικό μερικής απασχόλησης  χρησιμοποίηση του μετακινούμενου προσωπικού  αλλαγές προγράμματος  χρήση του εκπαιδευτικού χρόνου  αιτήματα του προσωπικού και της διοίκησης  εβδομαδιαία εργασία

Στελέχωση των μονάδων (τύπος υπολογισμού προσωπικού ανά βάρδια) Για μια χειρουργική κλινική (19 ασθενών), ο βασικός μέσος αριθμός ωρών καθημερινής φροντίδας είναι 5 ώρες/ασθενή. Οι ώρες φροντίδας που απαιτούνται είναι 19Χ5=95 ώρες. Εάν η εργάσιμη ημέρα είναι 8 ώρες, 95/8=12 άτομα προσωπικό για 24 ώρες. Συνολικά, 12 άτομα Χ7 ημέρες=84 βάρδιες/εβδομάδα. Εάν ο εργαζόμενος εργάζεται σε πέντε οκτάωρες βάρδιες, 84/5=16,8 είναι ο αριθμός του προσωπικού που απαιτείται ως βασικό προσωπικό για αυτή τη κλινική.

Στελέχωση των μονάδων (τύπος υπολογισμού προσωπικού ανά βάρδια) 1. Ο επόμενος προσδιορισμός είναι η αναλογία νοσηλευτών προς το υπόλοιπο νοσηλευτικό προσωπικό. Εάν η αναλογία καθορίζεται να είναι 1:1, τότε 8,4 θα είναι νοσηλευτές και 8,4 βοηθοί νοσηλευτές και βοηθητικό προσωπικό. Σε πολλά νοσοκομεία της Αμερικής συστήνουν μια σύνθεση από 58% νοσηλευτές, 26% βοηθοί νοσηλευτές και 16% βοηθητικό προσωπικό. 2. Ο τελικός προσδιορισμός είναι το προσωπικό που απαιτείται για κάθε βάρδια. Συνήθως έχουμε πρωινή βάρδια 47%, απογευματινή 35% και νυχτερινή 17%. Αυτό σημαίνει ότι για το συνολικό προσωπικό 16,8 ατόμων, 8 θα ορίζονταν για την πρωινή, 6 για την απογευματινή και 2,8 για την νυχτερινή.

Μοντέλα στελέχωσης 1. Κυκλικός προγραμματισμός 2. Ατομικός προγραμματισμός 3. Τροποποιημένη εβδομαδιαία εργασία - 10 ωρών βάρδιες - 12 ωρών βάρδιες - Εναλλακτικές λύσεις Σαββατοκύριακου - Ελαστικό ωράριο

Κυκλικός προγραμματισμός  Η κυκλική εναλλαγή της ομάδας είναι μια μέθοδος κυκλικής στελέχωσης με βάση την οποία γίνεται ο προγραμματισμός εργασίας των νοσηλευτών του τμήματος  Καλύπτονται οι απαιτήσεις ισότιμης κατανομής των ωρών της εργασίας και των αργιών  Πλεονεκτήματα: απαιτεί μόνο προσωρινές ρυθμίσεις, το πρόγραμμα μπορεί να καταρτισθεί 6 μήνες πριν, τα αιτήματα για ειδικές άδειες περιορίζονται στο ελάχιστο, μπορεί να τροποποιηθεί εύκολα ώστε να προσαρμοσθεί σε δύσκολες περιόδους εργασίας ή προσδοκώμενες περιόδους με αυξημένο φόρτο εργασίας

Ατομικός προγραμματισμός  Μπορεί να καταστήσει το προσωπικό πιο ευτυχισμένο, πιο δεμένο και πιο αφοσιωμένο στην εργασία του  Το προσωπικό σχεδιάζεται να εργαστεί στις βάρδιες που προτιμά όσο το δυνατόν περισσότερο, εφόσον οι βάρδιες που έχει προτιμήσει καλύπτουν εκείνες του τμήματος και ισορροπούν με τις ανάγκες των συναδέλφων τους  Πλεονεκτήματα: μειώνει το χρόνο προγραμματισμού, συμβάλλει στην παραμονή του εργαζόμενου στη θέση του, αυξάνει την ικανοποίηση από την εργασία του, μειώνει τις συγκρούσεις, το χρόνο ασθενείας, την ηθελημένη συστηματική απουσία  Είναι παράδειγμα συμμετοχικής διοίκησης με αποκεντρωμένη λήψη απόφασης

Τροποποιημένη εβδομαδιαία εργασία Η 10ωρη βάρδια Σταθεροποιεί τη στελέχωση στην εντατική φροντίδα Παρουσιάζει αυξημένη παραγωγικότητα Μειώνει το ποσοστό αντικατάστασης του προσωπικού Οι νοσηλευτές συμμετείχαν στο σχεδιασμό του προγράμματος Η 12ωρη βάρδια Οι νοσηλευτές εργάζονται επτά βάρδιες σε 2 εβδομάδες Εργάζονται συνολικά 84 ώρες και πληρώνονται 4 ώρες ως υπερωριακή απασχόληση Βελτιώνει τη φροντίδα Εξοικονομεί χρήματα Οι νοσηλευτές μπορούν καλύτερα να διαχειριστούν την οικογενειακή και προσωπική τους ζωή

Τροποποιημένη εβδομαδιαία εργασία Εναλλακτική λύση του Σαβ/κου Χρησιμοποιούν τις εργάσιμες ημέρες της εβδομάδας για εκπαιδευτικές ευκαιρίες ή στην οικογένεια Εργάζονται δύο δωδεκάωρες βάρδιες το Σαβ/κο Δεν επιβαρύνει τις δαπάνες των νοσοκομείων Ελαστικό ωράριο Δημιουργεί κίνητρο για την ικανοποίηση από την εργασία Αυξάνει την παραγωγικότητα Οι εργαζόμενοι προσαρμόζονται στα βιολογικά ρολόγια τους Έξι βάρδιες 12 ωρών και μια βάρδια 8 ωρών Διευκολύνει την πρόσληψη, μειώνει τις απουσίες και διατηρεί τους νοσηλευτές στο επάγγελμα

Συστήματα Ταξινόμησης Ασθενών o Ποσοτικοποιεί την ποιότητα της νοσηλευτικής φροντίδας o Ανταποκρίνεται στις διαρκώς μεταβαλλόμενες ανάγκες φροντίδας των ασθενών o Δημιουργήθηκαν στη δεκαετία του 60 o Σημαντικό για την νοσηλευτική στελέχωση μονάδων/κλινικών o Έχοντας ως βάση την κατάσταση του ασθενούς, καθορίστηκαν τρεις κατηγορίες: 1. Κατηγορία Ι: αυτοφροντίδα 2. Κατηγορία ΙΙ: ενδιάμεση φροντίδα 3. Κατηγορία ΙΙΙ: συνολική φροντίδα

Παραγωγικότητα  Ο Taylor καθιέρωσε την επιστημονική διοίκηση για την ανάπτυξη μιας μεθόδου ανάλυση της εργασίας και την εξάλειψη των περιττών ενεργειών  Επειδή οι πόροι για τη φροντίδα υγείας είναι περιορισμένοι, ο μάνατζερ νοσηλευτής πρέπει να παρακινήσει τους κλινικούς νοσηλευτές να αυξήσουν την παραγωγικότητα τους  Η παραγωγικότητα στη νοσηλευτική συσχετίζεται με την αποδοτικότητα της χρήσης της κλινικής νοσηλευτικής στην παροχή νοσηλευτικής φροντίδας και με την αποτελεσματικότητα της φροντίδας αυτής σε σχέση με την ποιότητα και την καταλληλότητα τους

Η παραγωγικότητα μπορεί να βελτιωθεί μέσω 1) Συμμετοχή του προσωπικού 2) Δημιουργία ευκαιριών-στόχων 3) Επίδειξη ενδιαφέροντος για τα επιτεύγματα και τις ανησυχίες του προσωπικού 4) Επιβράβευση και ανταμοιβή της καλής απόδοσης 5) Καθιέρωση κλίματος παραγωγικότητας 6) Υποστήριξη και κατανόηση των εργαζομένων 7) Αύξηση της αναλογίας του επαγγελματικού σε σχέση με το μη επαγγελματικό προσωπικό 8) Απλοποίηση της εργασίας μέσω καθηκοντολογίου

Η παραγωγικότητα μπορεί να βελτιωθεί μέσω 9) Ανάληψη δέσμευσης για βελτίωση της παραγωγικότητας, αποτελεσματικότητας και αποδοτικότητας 10) Βελτίωση των διαδικασιών και των μεθόδων παροχής νοσηλευτικής φροντίδας 11) Βελτίωση της αισθητικής: ποιοτικό, ευχάριστο και όμορφο εργασιακό περιβάλλον 12) Σεβασμός των κανόνων ηθικής από τους επαγγελματικούς νοσηλευτικούς οργανισμούς 13) Βελτίωση της αξιοποίησης του χρόνου 14) Αύξηση της εμπιστοσύνης των συνεργατών 15) Αναγνώριση της ανάγκης τους για βελτίωση