Αποτελεσματική Σχολική Ηγεσία: Η Αθέατη Πλευρά του Φεγγαριού   Πέτρος Πασιαρδής Καθηγητής Εκπαιδευτικής Ηγεσίας Ανοικτό Πανεπιστήμιο Κύπρου email:  p.pashiardis@ouc.ac.cy Ομιλία σε συνέδριο που διοργανώνει ο Σύνδεσμος Ελλήνων Διευθυντών Μέσης Εκπαίδευσης Κύπρου 8 Οκτωβρίου 2011, Λεμεσός

Δομή της παρουσίασης Το Διεθνές Περιβάλλον Ο Ρόλος των Διευθυντών Το Ερευνητικό Πρόγραμμα LISA Το Ερευνητικό Πρόγραμμα Co-LEAD Πως μπορούν να δράσουν οι διευθυντές;

To Διεθνές Περιβάλλον DIPF PowerPoint-Präsentation

Ζούμε σε έναν κόσμο που είναι: Περισσότερο ταραχώδη και λιγότερο προβλέψιμο Όπου το παράδοξο, η ασάφεια και η αβεβαιότητα γίνονται ο κανόνας Το μόνο σταθερό είναι η αλλαγή Τα έθνη-κράτη, για να είναι διεθνώς παρόν και να αποφευχθεί η περιθωριοποίηση, πρέπει να δημιουργήσουν συμμαχίες, σχηματίζοντας περιφερειακά και διεθνή δίκτυα, προκειμένου να επιβιώσουν 4

Η παγκοσμιοποίηση (ένας όρος δοσμένος από τον οικονομολόγο Theodore Levitt το 1985), αναφέρεται σε ένα νέο περιβάλλον το οποίο είναι πλουραλιστικό και χαρακτηρίζεται από δυναμική πολυπλοκότητα. Ακόμη, με τον όρο παγκοσμιοποίηση, εννοείται ο επαναπροσδιορισμός της σχέσης: Εθνικό vs. Διεθνές επίπεδο Των δημόσιων ιδρυμάτων vs. ιδιωτικών ιδρυμάτων Της οικονομικής ευημερίας vs. φτώχειας Της ταχείας ανάπτυξης των επιστημονικών και ιατρικών ανακαλύψεων καθώς και της τεχνολογίας, συμπεριλαμβανομένου των ICT

Αυτές οι νέες διεθνείς τάσεις αποτελούν σημαντικούς παράγοντες για τη δημιουργία διεθνούς εκπαιδευτικής πολιτικής και προκαλούν ερωτήματα σχετικά, με τη διεθνή εκπαιδευτική πολιτική που εφαρμόζουμε και ποιού τους στόχους έχουμε κατά νου (IMF, OECD, World Bank,WTO) Με άλλα λόγια, ζούμε στην εποχή της “εργαλειοποίησης” (instrumentalization), της εκπαίδευσης, όπου η καλλιέργεια των δεξιοτήτων και η αύξηση της παραγωγικότητας αποτελούν το κυρίως θέμα, σε αντίθεση με την παροχή «Παιδείας»

Ο Ρόλος των Διευθυντών DIPF PowerPoint-Präsentation

Διαμεσολαβητής ή Συντονιστής Ή και τα δύο; Παγκόσμια Τοπικά Εξωτερικά Όρια Εσωτερικά Όρια Διαμεσολαβητής ή Συντονιστής Ή και τα δύο; Παγκόσμια Έλλειψη πόρων Αυξανόμενη πολυπλοκότητα Κοινωνικό- πολιτιστικές αλλαγές Τοπικά Τοπικές αξίες Τοπικό περιβάλλον Χάραξη τοπικής πολιτικής Κοινωνικό επίπεδο Εξωτερικά Λογοδοσία και Αξιολόγηση Ανομοιογένεια μαθητών Σχολική βαθμίδα, - μέγεθος, πόροι Εσωτερικά Διακυβέρνηση/ Διοίκηση σχολείου Μαθητές Εκπαιδευτικοί Διευθυντής Σχολικό Επίπεδο Τυπικά Προσόντα Επιλογή/Διορισμός Επαγγελματική Ανάπτυξη Άτυπα Προσόντα Πεποιθήσεις Εμπειρίες Προσωπικό επίπεδο

Οι διευθυντές έχουν (κυρίως) μια διαμεσολαβητική (έμμεση/mediated) Επίδοση των μαθητών Διευθυντής Εκπαιδευτικός Τρόποι με τους οποίους οι διευθυντές παρέχουν πρόσβαση στην ποιοτική εκπαίδευση σε όλους τους μαθητές Empirical research on the factors influencing student learning is conceptually and methodologically challenging. Student learning is shaped by a range of extra- and intra- organisational factors. Studies measuring the impact of different factors on student achievement tend to use data sets and methodologies providing limited measures of learning and partial indicators of the range of factors influencing it. The consequences and policy implications of such research may be questioned, especially when studies tend to generalise results across different contexts. Παρώθηση Συνθήκες Εργασίας Παροχή Ευκαιριών Επαγγελματικής Ανάπτυξης * e.g. Hallinger and Heck 1998 DIPF PowerPoint-Präsentation

To Ερευνητικό Πρόγραμμα LISA 2. Ρύθμιση προσδοκιών σε σχέση με τους ρόλους και τις λειτουργίες της σχολικής ηγεσίας DIPF PowerPoint-Präsentation 10

Κεντρικό ζήτημα: Ποιο ρόλο διαδραματίζουν τα στυλ ηγεσίας, οι στάσεις και οι πρακτικές των διευθυντών στη συμβολή και βελτίωση της αποτελεσματικότητας του σχολείου; Αντίληψη των ρόλων και στυλ ηγεσίας Κεντρικό ζήτημα: ο ρόλος που διαδραματίζουν τα στυλ ηγεσίας, στάσεις διευθυντών »και των πρακτικών μπορούν να συμβάλλουν στη βελτίωση και την αποτελεσματικότητα του σχολείου (ιδιαίτερα τα εκπαιδευτικά αποτελέσματα, όπως η PISA) Κεντρικό ζήτημα που υποδιαιρούνται σε τρεις ερευνητικές εστίες: Contextual μοτίβα, εντός του οποίου οι συγκεκριμένοι διευθυντές λειτουργούν με το σύστημα και το σχολικό επίπεδο (στήλη 1) Η αντίληψη των ρόλων και των προτεινόμενων στυλ ηγεσίας από τους διευθυντές (στήλη 2) Οι ενδιάμεσες μεταβλητές, μέσω των οποίων οι διευθυντές των σχολείων μπορούν να έχουν αντίκτυπο στην βελτίωση της ευημερίας και την επίτευξη των μαθητών (στήλη 3) Μοτίβα που έχουν Σχέση με το Εξωτερικό Περιβάλλον Ενδιάμεσες μεταβλητές DIPF PowerPoint-Präsentation 11

DIPF PowerPoint-Präsentation DIPF PowerPoint-Präsentation 12

Ποιο είναι το συνηθέστερο Στυλ Ηγεσίας; Επιχειρηματικό Δομικό Συμμετοχικό Ανάπτυξης Προσωπικού Παιδαγωγικό ΟΛ 3.7 (1) 3.6 (2) NOΡ 3.6 (1) ΙΤΑ 3.8 (1) ΓΕΡ 3.4 (2) ΟΥΓ 4.0 (1) 4.0 (2) ΣΛΟ 3.9 (1) 3.9 (2) ΑΓ 3.7 (2) DIPF PowerPoint-Präsentation

Γιατί υπάρχει μια γενική τάση προς το Επιχειρηματικό Στυλ Ηγεσίας; Λόγω των περιορισμένων πόρων Στρατηγικοί Ρόλοι: Δημιουργία Υποστηρικτικών Συστημάτων Ως στρατηγική προσέγγιση προκειμένου να ανταποκριθεί στις πιθανές περικοπές του προϋπολογισμού ή σε γενικά περιορισμένους πόρους που αφορούν χρήμα, χρόνο και προσωπικό Ως στρατηγική στήριξης προκειμένου να δημιουργηθούν άλλα συστήματα υποστήριξης τα οποία αρχικά βρίσκονταν σε άλλο επίπεδο διακυβέρνησης (ιδιωτικά οργανωμένα συστήματα)έτσι ώστε να ενισχύσουν την ακτίνα επιρροής τους σε σχέση με θέματα λήψης αποφάσεων όπου το σχολείο δεν μπορεί να αποφασίσει από μόνο του. Αύξηση Επιρροής με τη δημιουργία «συμμαχιών»

Γιατί υπάρχει, επίσης μια τάση, προς το Δομικό Στυλ Ηγεσίας; Μπορεί να επιτρέψει την αναδιάρθρωση και αναδόμηση του σχολείου με τη θέσπιση σαφών ρόλων, αρμοδιοτήτων και στόχων Προφανώς, υπάρχει επίσης μια γενική τάση προς το Δομικό Στυλ Ηγεσίας... Το παιδαγωγικό και Δομικό Στυλ Ηγεσίας εκλαμβάνονται ως τα κυρίαρχα στυλ ηγεσίας Εσωτερική σταθερότητα, προκειμένου να υπάρξει συνεργασία μεταξύ των ηγετών έξω από το σχολείο, σε ισότιμη βάση (που εγγυώνται την προθυμία του σχολείου να συνεργαστεί) Για να τονωθεί η αναπτυξιακή διαδικασία του σχολείου, δημιουργώντας μια κοινότητα κοινών ευθυνών μεταξύ εσωτερικών και εξωτερικών παραγόντων του σχολείου (αξιοποίηση της τοπικής κοινότητας) επίδειξη των ηγετικών ικανοτήτων και εξουσίας τους (προσκαλώντας VIPs στο σχολείο) Apparently, there is also a general trend towards the Structuring style… the response of an institution as to the expanded roles and responsibilities of the school (effort to mark unmarked territory by a clear division of tasks and responsibilities) Entepreneurial and Structuring styles are perceived as the predominant leadership styles… As an increased level of awareness with regards to the expanded responsibility of the school Internal organizational stability in order to cooperate with leaders outside the school at an equal footing (guaranteeing the willingness of the school to cooperate) To stimulate the school development process by creating a community of shared reponsibility between internal and external stakeholders of the school (realising the educational landscape region/community) Reference to show leadership competence and authority (inviting VIPs into the school) Παρέχει Εσωτερική Σταθερότητα στον Οργανισμό

Τι γίνεται με το κοκτέιλ μιξ των στυλ ηγεσίας; DIPF PowerPoint-Präsentation

To Παιδαγωγικό, Δομικό, και Επιχειρηματικό Στυλ Ηγεσίας αποτελούν απαραίτητα στοιχεία αυτού του κοκτέιλ μιξ ηγεσίας ανεξάρτητα από το συγκείμενο DIPF PowerPoint-Präsentation DIPF PowerPoint-Präsentation 17 17

Το Συμμετοχικό Στυλ Ηγεσίας και το Στυλ Ανάπτυξης Προσωπικού αφορούν περισσότερο την εκάστοτε κατάσταση και το εκάστοτε συγκείμενο DIPF PowerPoint-Präsentation DIPF PowerPoint-Präsentation 18 18

Το ερευνητικό πρόγραμμα Co-LEAD DIPF PowerPoint-Präsentation

Ερευνητικά Ερωτήματα: Σε τι είδους πλαίσιο λειτουργούν οι διευθυντές τόσο στο γενικό σύστημα όσο και σε τοπικό επίπεδο; Πόσο καλά προετοιμασμένοι είναι οι διευθυντές στην αποτελεσματική εκτέλεση των καθηκόντων τους. Πού βρίσκονται οι μεγαλύτερες ανάγκες για επαγγελματική ανάπτυξη;

Κύρια Συμπεράσματα (A) Οικοδόμηση Εμπιστοσύνης και Συνεργασίας (B) Ενθάρρυνση Παιδαγωγικού Στυλ Ηγεσίας και Ανάπτυξης Ανθρωπίνου Δυναμικού Παιδαγωγικό Στυλ Ηγεσίας και Διοίκηση Ανθρωπίνου Δυναμικού Αποτελεσματική ένταξη όλων των ειδικών προγραμμάτων στο κανονικό πρόγραμμα Συστηματική παρακολούθηση των διαδικασιών της διδασκαλίας και της μάθησης για να διασφαλιστεί ότι οι διάφορες δραστηριότητες του προγράμματος σχετίζονται με τα μαθησιακά αποτελέσματα Προώθηση της διασύνδεσης των μαθησιακών εμπειριών εντός του σχολείου με τις πραγματικότητες εκτός του σχολικού χώρου Ικανότητα στην επιχειρηματολογία για την κατάλληλη στελέχωση των σχολείων Επαγγελματική ανάπτυξη και αναγνώριση προσωπικού Πρόνοια για την επιμόρφωση των εκπαιδευτικών σε αντιστοιχία με τους διδακτικούς στόχους του σχολείου Παροχή ανταμοιβών στους εκπαιδευτικούς στην περίπτωση ξεχωριστής συμβολής τους στο σχολείο (Γ) Δημιουργία Συνθηκών για τη Σχολική Βελτίωση και Ανάπτυξη Σχολικό Κλίμα και Σχολική Βελτίωση Εφαρμογή των αποτελεσμάτων της έρευνας για διευκόλυνση της Σχολικής Βελτίωσης Δημιουργία του προϋπολογισμού στη βάση των αναγκών του προγράμματος, του προσωπικού, της εγγραφής νέων μαθητών και άλλων οικονομικών αναγκών Διαχείριση Μαθητών Παροχή ευκαιριών στους μαθητές να συμμετέχουν ενεργά στα διοικητικά θέματα του σχολείου τους (A) Οικοδόμηση Εμπιστοσύνης και Συνεργασίας Σχέσεις μεταξύ γονιών και κοινότητας Προώθηση της συνεργασίας με άλλους οργανισμούς και επιχειρήσεις από την κοινότητα για τις ανάγκες των μαθητών Έναρξη δραστηριοτήτων οικοδόμησης εμπιστοσύνης με την τοπική κοινότητα

Κύρια Συμπεράσματα (A) Οικοδόμηση Εμπιστοσύνης και Συνεργασίας Σχέσεις μεταξύ γονιών και κοινότητας Προώθηση της συνεργασίας με άλλους οργανισμούς και επιχειρήσεις από την κοινότητα για τις ανάγκες των μαθητών Έναρξη δραστηριοτήτων οικοδόμησης εμπιστοσύνης με την τοπική κοινότητα (B) Ενθάρρυνση Παιδαγωγικού Στυλ Ηγεσίας και Ανάπτυξης Ανθρωπίνου Δυναμικού Παιδαγωγικό Στυλ Ηγεσίας και Διοίκηση Ανθρωπίνου Δυναμικού Αποτελεσματική ένταξη όλων των ειδικών προγραμμάτων στο κανονικό πρόγραμμα Συστηματική παρακολούθηση των διαδικασιών της διδασκαλίας και της μάθησης για να διασφαλιστεί ότι οι διάφορες δραστηριότητες του προγράμματος σχετίζονται με τα μαθησιακά αποτελέσματα Προώθηση της διασύνδεσης των μαθησιακών εμπειριών εντός του σχολείου με τις πραγματικότητες εκτός του σχολικού χώρου Ικανότητα στην επιχειρηματολογία για την κατάλληλη στελέχωση των σχολείων Επαγγελματική ανάπτυξη και αναγνώριση προσωπικού Πρόνοια για την επιμόρφωση των εκπαιδευτικών σε αντιστοιχία με τους διδακτικούς στόχους του σχολείου Παροχή ανταμοιβών στους εκπαιδευτικούς στην περίπτωση ξεχωριστής συμβολής τους στο σχολείο (Γ) Δημιουργία Συνθηκών για τη Σχολική Βελτίωση και Ανάπτυξη Σχολικό Κλίμα και Σχολική Βελτίωση Εφαρμογή των αποτελεσμάτων της έρευνας για διευκόλυνση της Σχολικής Βελτίωσης Δημιουργία του προϋπολογισμού στη βάση των αναγκών του προγράμματος, του προσωπικού, της εγγραφής νέων μαθητών και άλλων οικονομικών αναγκών Διαχείριση Μαθητών Παροχή ευκαιριών στους μαθητές να συμμετέχουν ενεργά στα διοικητικά θέματα του σχολείου τους

Κύρια Συμπεράσματα (Γ) Δημιουργία Συνθηκών για τη Σχολική Βελτίωση και Ανάπτυξη Σχολικό Κλίμα και Σχολική Βελτίωση Εφαρμογή των αποτελεσμάτων της έρευνας για διευκόλυνση της Σχολικής Βελτίωσης Δημιουργία του προϋπολογισμού στη βάση των αναγκών του προγράμματος, του προσωπικού, της εγγραφής νέων μαθητών και άλλων οικονομικών αναγκών Διαχείριση Μαθητών Παροχή ευκαιριών στους μαθητές να συμμετέχουν ενεργά στα διοικητικά θέματα του σχολείου τους (B) Ενθάρρυνση Παιδαγωγικού Στυλ Ηγεσίας και Ανάπτυξης Ανθρωπίνου Δυναμικού Παιδαγωγικό Στυλ Ηγεσίας και Διοίκηση Ανθρωπίνου Δυναμικού Αποτελεσματική ένταξη όλων των ειδικών προγραμμάτων στο κανονικό πρόγραμμα Συστηματική παρακολούθηση των διαδικασιών της διδασκαλίας και της μάθησης για να διασφαλιστεί ότι οι διάφορες δραστηριότητες του προγράμματος σχετίζονται με τα μαθησιακά αποτελέσματα Προώθηση της διασύνδεσης των μαθησιακών εμπειριών εντός του σχολείου με τις πραγματικότητες εκτός του σχολικού χώρου Ικανότητα στην επιχειρηματολογία για την κατάλληλη στελέχωση των σχολείων Επαγγελματική ανάπτυξη και αναγνώριση προσωπικού Πρόνοια για την επιμόρφωση των εκπαιδευτικών σε αντιστοιχία με τους διδακτικούς στόχους του σχολείου Παροχή ανταμοιβών στους εκπαιδευτικούς στην περίπτωση ξεχωριστής συμβολής τους στο σχολείο (A) Οικοδόμηση Εμπιστοσύνης και Συνεργασίας Σχέσεις μεταξύ γονιών και κοινότητας Προώθηση της συνεργασίας με άλλους οργανισμούς και επιχειρήσεις από την κοινότητα για τις ανάγκες των μαθητών Έναρξη δραστηριοτήτων οικοδόμησης εμπιστοσύνης με την τοπική κοινότητα

Πως μπορούν να δράσουν οι διευθυντές; DIPF PowerPoint-Präsentation

Τι μπορούν να κάνουν οι σχολικοί ηγέτες; Να προσαρμοστούν στο υφιστάμενο περιβάλλον Να μετασχηματίσουν και να διαμορφώσουν το περιβάλλον (1) Προσαρμογή στους υπάρχοντες «χώρους», δηλαδή, αλλαγή εαυτού ούτως ώστε να προσαρμοστεί στο υφιστάμενο περιβάλλον Προσαρμογή των εσωτερικών λειτουργιών Παρακολούθηση και έλεγχος των «συνόρων» του οργανισμού Συνδέσεις και συνεργασίες με άλλους οργανισμούς Ένταξη των εμπνευσμένων ηγετών σε επιτροπές, συμβούλια, κ.λπ. Ομάδες πίεσης για την αλλαγή του κρατικού μηχανισμού, προκειμένου να προσαρμοστούν στο μεταβαλλόμενο περιβάλλον σε όλο τον κόσμο (2)Να μετασχηματίσουν και να διαμορφώσουν το περιβάλλον, έτσι ώστε να ανταποκρίνονται στις ανάγκες μας μέσα από: επικοινωνία για νέες ιδέες και νέο όραμα για το πώς τα πράγματα θα πρέπει να είναι Κριτική στον ίδιο τον πυρήνα της σχολικής εκπαίδευσης και να αρχίσει μια συζήτηση σχετικά με αυτό Συζήτηση για το σημερινό τρόπο σκέψης και να προσφορά ενός νέου προτύπου Δημιουργία νέων ευκαιριών για διάλογο, εισάγοντας νέους "μεσσίες" και άλλους ανθρώπους που σκέφτονται «έξω από το κουτί" (3) Δημιουργία νέων χώρων στις οποίες δραστηριοποιούμαστε, με δική μας επιλογής μας και συμβάλλοντας στη λήψη αποφάσεων. Η σημερινή κατάσταση είναι προκαθορισμένη (μάθηση πρότυπα, ο έλεγχος, η λογοδοσία, η επιλογή του σχολείου και κουπόνια. Να ενθαρρύνουν τους εκπαιδευτικούς, μέσω του παιδαγωγικού στυλ ηγεσίας, να συμμετάσχουν στο σχεδιασμό προγραμμάτων σπουδών, τον πειραματισμό, στη ριψοκίνδυνη συμπεριφορά, στην προσπάθεια τους να δοκιμάσουν νέους τρόπους διδασκαλίας και εκπαίδευσης Πειράματα μέσω της έρευνας δράσης σε μια προσπάθεια να εξεύρεση υπαρχόντων χώρων και τη δημιουργία νέων Προσπάθεια εξεύρεσης νέων καινοτόμων τρόπων για να γίνει «πάντρεμα» των υπαρχουσών επιτευγμάτων στο κόσμο τον οποίο ζούμε Προσπαθήστε αξιοποίησης των ανθρωπίνων συστημάτων του σχολείου μας, ώστε η προσέγγιση της ηγεσίας να είναι πιο ανθρώπινη (1)Adapt to the existing “spaces”, that is, change oneself to suit the environment Adjustment of internal functions Monitoring and controlling the organization’s “boarders” Connections and partnerships with other similar organizations Inclusion of influential leaders in committees, councils, etc. Pressure groups to change governmental mechanisms in order to adapt to the changing environment worldwide (2) Change and Shape these environments, in order to suit our needs through: Communication of new ideas and a new vision of how things should be Critique the very core purpose of schooling and begin a discussion on this Dissent and disassociate oneself from the current way of thinking and offer a new paradigm Create new opportunities for dialogue by bringing in new “messiahs” and other people who think “outside the box” (3) Create new spaces in which we operate, that will be of our own choosing and where we have contributed in their making. The current state of affairs is pre-determined learning standards, high-stakes testing, accountability, school choice and vouchers. Encourage teachers, through strong instructional leadership to engage in curriculum planning, experimentation, and risk-taking behavior in their effort to try out novel ways of teaching and instruction Experiment through action research in an effort to question existing spaces and create new ones Try to find innovative ways to “marry” the existing mandated achievement standards with moral thought and action about the world we live in Try to act utilizing the Human Systems of our schools, thus becoming more humane in our leadership approaches Να δημιουργήσουν νέο περιβάλλον

Συμπερασματικά Αυτό που απομένει να δούμε είναι αν θα φτάσουμε ποτέ στη δημιουργία μιας φόρμουλας για την ύπαρξη του καλύτερου κοκτέιλ μιξ ηγεσίας ή αν θα παραμείνει μια μυστική συνταγή για τον κάθε διευθυντή ξεχωριστά, ο οποίος οφείλει να γνωρίζει τα απαραίτητα συστατικά. Σε τελική, όμως ανάλυση, οφείλουμε να πούμε πως η δημιουργία αυτού του κοκτέιλ μιξ είναι μοναδική για τον καθένα ξεχωριστά

Συνεπώς, εξαρτάται κυρίως από την εύρεση του σωστού ΜΙΞ ΗΓΕΣΙΑΣ μεταξύ του δίπολου Τοπικό/Παγκόσμιο, αφού τα προβλήματα είναι παγκόσμια και πολύ όμοια, αλλά οι λύσεις βρίσκονται στο τοπικό επίπεδο On this ever constantly changing continuum

Καταληκτικές Σκέψεις: Ζούμε σε μια εποχή όπου είμαστε ολοένα και περισσότερο υποχρεωμένοι να λαμβάνουμε αποφάσεις βασισμένοι πάνω σε ερευνητικά δεδομένα Ωστόσο, δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι έχουμε να κάνουμε με ανθρώπους και όχι με αριθμούς. Ως εκ τούτου, δεν μπορεί να υποβιβασθεί η σχολική ηγεσία σε μια μηχανιστική λειτουργία του Ηλεκτρονικού Υπολογιστή On this ever constantly changing continuum

“Τον άρχοντα τριών δει μεμνήσθαι: ότι ανθρώπων άρχει· ότι κατά νόμους άρχει και ότι ουκ αεί άρχει”. Αγάθων, αρχαίος τραγικός, 5ου π.Χ. αιώνα Ο ηγέτης οφείλει να θυμάται τρία πράγματα: ότι κυβερνάει ανθρώπους· ότι κυβερνά σύμφωνα με τους νόμους και ότι δε θα κυβερνά για πάντα.