Επιπλέον διάβασμα. Taylor, A. (1998) “ προσαρμογή στις αλλαγές των καιρών ”, fortune. Chan Kim, W. and Mauborgne, R. (2002) “Charting your company’s future”, Harvard Business Review, May- June. Μελετη και αναλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος της εταιρείας.

Αλλαγή του τρόπου λειτουργιάς των εταιρειών. Παγκοσμιοποίηση των αγορών με τη χρήση του internet. Ανακατατάξεις στις διεθνείς αγορές με αποτέλεσμα να γίνονται νέες επενδύσεις στην τεχνολογία. Εντατικοποίηση του ανταγωνισμού με την αυξηση των εταιρειων που δρουν σε διεθνες και παγκοσμιο επιπεδο. Η δημιουργια ηλεκτρονικων καταστηματων στο διαδικτυο με ταυτοχρονη αυξηση των συναλλαγων. Τις αυξημενες απαιτησεις του καταναλωτικου κοινου. Το μεγάλο αριθμό νέων τραπεζικών προϊόντων που εμφανιστήκαν κατά τα τελευταία έτη.

H Αναλυση του ευρύτερου περιβάλλον μιας επιχείρησης. Pest-DG αναλυση. Αυτή περιλαμβάνει : T ο οικονομικό. To τεχνολογικό. T ο πολίτικο - νομικό περιβάλλον. T ο κοινωνικό - πολιτιστικό περιβάλλον. T ο δημογραφικό περιβάλλον. T ο παγκόσμιο περιβάλλον.

Το Ευρύτερο - Μακρό - περιβάλλον μιας Επιχείρησης. Οικονομικό Περιβάλλον. Ακαθάριστο εθνικό προϊόν. Επιτόκιο Πρόσφορα χρήματος. Πληθωριστικές τάσεις. Επίπεδο ενεργείας. Έλεγχοι μισθών / τιμών Υποτίμηση / ανατίμηση Διαθεσιμότητα και κόστος ενεργείας. Διάθεση εισοδήματος. Τεχνολογικό Περιβάλλον. Εθνική δαπάνη για έρευνα και ανάπτυξη. Δαπάνη της Βιομηχανίας για έρευνα και ανάπτυξη. Εστίαση τεχνολογικών προσπαθειών. Προστασία ευρεσιτεχνιών. Νέα προϊόντα. Πρόοδος στη μεταφορά Τεχνολογίας από το εργαστήριο στην αγορά. Βελτίωση της παραγωγικότητας με αυτοματισμό.

Το Ευρύτερο - Μακρό Περιβάλλον μιας Επιχείρησης. Πολίτικο - ΝομικόΠεριβαλλον. Νομοθεσία κατά των μονοπωλίων. Φορολογία. Ειδικά κίνητρα ( π. χ. η καθιέρωση λίστας φαρμάκων ). Κανονισμοί εξωτερικού εμπορίου. Κυβερνητική σταθερότητα. Νόμοι για τις προσλήψεις και τις προαγωγές. Κοινωνικό - πολιτιστικό περιβάλλον. Αλλαγές στον τρόπο ζωής. Καριέρα ( π. χ. η είσοδος της γυναίκας στην εργασία ). Δραστηριοποίηση των καταναλωτών. Μετακίνηση του πληθυσμού.

Το Ευρύτερο - Μακρό Περιβάλλον μιας Επιχείρησης. Δημογραφικό Περιβάλλον. Ρυθμός αύξησης του πληθυσμού. Κατανομή του πληθυσμού κατά ηλικία ( π. χ. η αύξηση των ηλικιωμένων ανθρώπων ). Ρυθμός γεννήσεων. Εκτιμώμενη μέση διάρκεια ζωής. Παγκόσμιο Περιβάλλον. Νέες διεθνείς αγορές. Υφιστάμενες αγορές που αλλάζουν. Διεθνή πολιτικά δρώμενα. Διεθνή χαρακτηριστικά αγορών ( π. χ. η περίπτωση Johnson and Johnson).

Το μακρό - περιβάλλοντα σε σχέση με την στρατηγική μιας επιχείρησης. Οι εξελίξεις στο εξωτερικό περιβάλλον αλλάζουν τα ανταγωνιστικά « πεδία μάχης » ενός κλάδου ( π. χ. απελευθέρωση των αερομεταφορών ). Η ιδία περιβαντολλογική τάση είναι πιθανό να έχει διαφορετικές επιδράσεις πάνω σε διαφορετικές επιχειρήσεις ( Π. χ. Η ανησυχία για θέματα υγείας έχει οδηγήσει τον σύγχρονο άνθρωπο στα γυμναστήρια, μειώνοντας τις πώλησης κρέατος ). Η επίδραση ενός περιβαντολλογικού παράγοντα είναι δυνατό να είναι πολύ διαφορετική σε επιχειρήσεις του ιδίου κλάδου ( π. χ. ταξιδιωτικές εταιρείες αντέδρασαν διαφορετικά στην στρατηγική συρρίκνωση της αγοράς κατά την δέκατα του 80). Πολλές εξελίξεις είναι μη προβλέψιμες ενώ άλλες είναι δυνατόν να προβλεφτούν άμεσα.( π. χ. ο πληθωρισμός σε σχέση με την ηλιακή σύνθεση στην Ελλάδα ). Οι διαστάσεις του ευρύτερου περιβάλλοντος που επηρεάζουν περισσότερο τις επιχειρήσεις είναι δυνατόν να διαφέρουν από χώρα σε χωρά.( π. χ. εταιρείες υποανάπτυκτων χωρών είναι περισσότερο ευάλωτες σε πολιτικές και οικονομικές επιδράσεις ).

Το ανταγωνιστικό μικρό - περιβάλλον μιας επιχείρησης. Ανταγωνιστες Προμηθευτές. Υ π οκατάστατα. Αγοραστές. Είσοδος νέων ανταγωνιστών. Οι πέντε δυνάμεις του Μ. Porter η « δομική αναλυση ενός κλάδου ».

Παράγοντες που Προσδιορίζουν την Απειλή Εισόδου Νέων Επιχειρήσεων σε ένα κλάδο. Οικονομίες κλίμακας. Απαιτήσεις σε κεφάλαια. Κοστολογικά πλεονεκτήματα ανεξάρτητα από το μέγεθος Διαφοροποίηση προϊόντος. Πρόσβαση στα κανάλια διανομής. Νομικοί περιορισμοί ( π. χ. το μονοπώλιο του ΟΤΕ στη σταθερή τηλεφωνία μέχρι το 2001). Φόβος αντίδρασης από τις υπάρχουσες επιχειρήσεις.

Διαπραγματευτική δύναμη των προμηθευτών. Αριθμός των προμηθευτών. Μέγεθος και σημασία του αγοραστή. Βαθμός διαφοροποίησης των προϊόντων του προμηθευτή. Δυνατότητα υποκατάστασης των προϊόντων των προμηθευτών. Δυνατότητα καθετής ολοκλήρωσης των προμηθευτών προς τα μπρος.

Η διαπραγματευτική δύναμη των αγοραστών. Μέγεθος του αγοραστή. Αριθμός προμηθευτών. Πληροφορίες για το κόστος της εταιρείας. Ευαισθησία των αγοραστών στην τιμή. Χαρακτηριστικά του προϊόντος. Καθετή ολοκλήρωση των αγοραστών προς τα πίσω.

Απειλή από υποκατάστατα προϊόντα. Ύπαρξη « κοντινών » υποκατάστατων ( π. χ. έκδοση cd- rom για εγκυκλοπαίδειες ). Επίδραση της τιμής. Τάση των καταναλωτών προς τα υποκατάστατα.

Ανταγωνισμός ανάμεσα στις υπάρχουσες επιχειρήσεις ενός κλάδου. Ρυθμός ανάπτυξης της αγοράς. Χαρακτηριστικά ανταγωνιστών Υψηλό σταθερά κόστη και οικονομίες κλίμακας. Προσπάθειες για αύξηση μεριδίου αγοράς. Έλλειψη διαφοροποίησης στα προϊόντα. Ύπαρξη υψηλών εμποδίων εξόδου.

Τα συμπληρωματικά προϊόντα. Ζήτηση για τα συμπληρωματικά προϊόντα ( π. χ. το αυτοκίνητο και η βενζίνη ). Επίδραση της τεχνολογίας ( Π. χ. η περίπτωση της Intel και της Microsoft).

Κριτική στο μοντέλο του Porter. Οι επιχειρήσεις εμφανίζονται παθητικές απέναντι στο περιβάλλον τους. Πολλές επιχειρήσεις στηρίζουν την επιτυχία τους στην προσπάθεια τους να φτάσουν η να ξεπεράσουν τους ανταγωνιστές τους με την δημιουργία της « καινοτομία αξίας ». Το μοντέλο δεν περιλαμβάνει την εκμετάλλευση των ευκαιριών που μπορούν να προκύψουν από την συνεργασία τους. Το μοντέλο του Porter υποθέτει ότι αγορά επιτρέπει εταιρείες να μεταβούν στο κύριο στόχο τους που είναι η απόκτηση μιας μονοπωλιακής θέσης.

Πως μπορούμε να προσδιορίσουμε την ανταγωνιστική θέση μιας επιχειρείς μέσα σε ένα κλάδο. Αυτό μπορεί να γίνει με την αναγνώριση στρατηγικών ομάδων μέσα σε ένα κλάδο και τη θέση τους ( Π. χ. Nestle, Unilever, Danone). Οι ταξινόμηση επιχειρήσεων ενός κλάδου σε στρατηγικές ομάδες βασίζεται στα ακόλουθα κριτήρια. Εύρος διαφοροποίησης του προϊόντος η της υπηρεσίας. Γεωγραφική κάλυψη Αριθμός τμημάτων της αγοράς που καλύπτονται. Κανάλια διαμονής που χρησιμοποιούνται. Προσπάθεια μάρκετινγκ ( π. χ. μέγεθος ομάδας πωλητών, διαφημιστική δαπάνη κλπ ). Βαθμός καθετοποίησης. Ποιότητα προϊόντος η υπηρεσίας. Τεχνολογική ηγεσία. Ικανότητες σε έρευνα και ανάπτυξη. Κοστολογική Θέση. Αξιοποίηση παραγωγικής δυναμικότητας. Τιμολογιακή πολιτική. Χρηματοοικονομική μόχλευση. Δομή ιδιοκτησίας. Σχέση με ομάδες ενδιαφερόμενων ( π. χ. χρηματιστήριο, κυβέρνηση κλπ ).

Συνεχεία για στρατηγικές ομάδες. Είναι χαρακτηριστικό ότι στην Βιομηχανία τροφίμων οι πολυεθνικές επιχειρήσεις ανταγωνίζονται περισσότερο σε επίπεδο μάρκετινγκ ενώ στις επιχειρήσεις ιδιωτικής ετικέτας (labels) κύριο στοιχειό ανταγωνισμού είναι η τιμή. Είναι δυνατή η κίνηση μιας εταιρείας από μια στρατηγική ομάδα σε άλλη αλλά, συνήθως υπάρχουν εμπόδια εισόδου. Η αναλυση στρατηγικών ομάδων σε ένα κλάδο επιτρέπει και την αναζήτηση νέων ευκαιριών ( και προβληματισμών ) για το μέλλον. ( π. χ. τράπεζα Πειραιώς στη δεκαετία του 90 με την αναλυση ομάδων του κλάδου θα μπορούσε να μετεξελιχτεί σε ανταγωνιστική τράπεζα της εθνικής με προϊόντα απευθυνόμενα στις ιδιωτικές τράπεζες ).

Η αναλυση περίπτωσης. Διαβάστε και εξετάστε την εταιρεία swatch ( περίπτωση 1 α ). Ερωτήσεις που θα χρειαστεί να απαντήσετε θα σας δοθούν στην τάξη.