Δρ. Γ. Μαλινδρέτος

Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΣΥΝΔΕΕΤΑΙ ΑΜΕΣΑ ΜΕ ΤΙΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ ΠΟΥ ΘΑ ΥΙΟΘΕΤΗΣΕΙ ΓΙΑ ΝΑ ΠΑΡΕΧΕΙ ΠΡΟΙΟΝΤΑ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΣΕ ΜΙΑ ΣΧΕΣΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ – ΤΙΜΗΣ στους ΠΕΛΑΤΕΣ ΤΗΣ

Δρ. Γ. Μαλινδρέτος  Υποστήριξη ομοιόμορφων Αποφάσεων : οι αποφάσεις κινούνται προς την επίτευξη συγκεκριμένων στόχων  Θέτει Κατευθύνσεις : Αποστολή και όραμα  Συγκέντρωση προσπάθειας όλων και συντονισμός = λειτουργεί σαν ‘σενάριο’, δίνοντας ρόλους στους εμπλεκόμενους  Ορίζει την επιχείρηση στον ανταγωνισμό, αν έχει κάτι ξεχωριστό...  Μειώνει την Αβεβαιότητα : ευκολότερα ξεχωρίζεις ευκαιρίες και απειλές, μείωση άγχους (υπάρχουν κάποιες σταθερές, κάποια ‘ρότα’)  αύξηση παραγωγικότητας  Προσδίδει Βιωσιμότητα, ανταγωνιστικό πλεονέκτημα από την αρμονική σύνδεση εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος

Δρ. Γ. Μαλινδρέτος  Αναδυόμενη = προγραμματισμένη σαν αφετηρία, στη συνέχεια αλλαγές για την προσαρμογή στις μεταβολές του περιβάλλοντος, διαμορφώνεται διαχρονικά μέσα από τη λήψη αποφάσεων  μεγαλύτερη ευελιξία Παράδειγμα Honda….  Προγραμματισμένη  κινήσεις ορθολογιστικές, προμελετημένες, χωρίς αποκλίσεις από τα αρχικά σχέδια  Επιβαλλόμενη από εξωτερικούς παράγοντες o Κυβέρνηση (π.χ. Ιδιωτικοποιήσεις δημόσιας επιχείρησης) o Ακολουθεί την μητρική εταιρία o Οικονομική κρίση– συρρίκνωση αγοράς  περικοπές ΟΥΣΙΑΣΤΙΚΑ ΟΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΧΟΥΝ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ, ΑΛΛΑ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ είναι ΚΑΙ ΕΥΕΛΙΚΤΕΣ ΣΤΙΣ ΑΝΑΠΡΟΣΑΡΜΟΓΕΣ ΤΟΥΣ (Αναδυόμενες)

Δρ. Γ. Μαλινδρέτος Η περίπτωση της Honda – αναδυόμενη στρατηγική Πέντε χρόνια μετά την είσοδο της Honda στην αμερικανική αγορά (1959), μια στις τρεις μοτοσικλέτες που πωλούνταν ήταν Honda. Πρώτο σε πωλήσεις προϊόν ήταν το «παπάκι» που προωθήθηκε με το σύνθημα «οι καλύτεροι άνθρωποι κυκλοφορούν με Honda» Μετά από χρόνια διαπιστώθηκε ότι: Δεν είχε πλεονέκτημα μαζικής παραγωγής. Η υποδομή της δεν επαρκούσε και ανέθετε την παραγωγή σε τρίτους  δεν υπήρχαν πλεονεκτήματα κόστους Αρχικός στόχος ήταν η σταδιακή είσοδος στην αγορά των ΗΠΑ στην αγορά των μεγάλων μηχανών Η επιτυχία λοιπόν με τα μικρά μηχανάκια και επικράτηση παγκοσμίως ήταν αποτέλεσμα Τεχνικών προβλημάτων μεγάλων μηχανών Ιδιοφυούς σχεδιασμού των μικρών μοτοσικλετών Ικανότητας στελεχών για γρήγορη προσαρμογή με βάση τα μηνύματα της αγοράς

Δρ. Γ. Μαλινδρέτος

Η Στρατηγική ως Σχέδιο (Plan) – προγραμματισμός: Η στρατηγική εκλαμβάνεται ως ένα προμελετημένο σχέδιο που προετοιμάζεται συνειδητά και με ιδιαίτερη προσοχή. Το σχέδιο αυτό καταρτίζεται με σκοπό τον έλεγχο της πραγματοποίησης συγκεκριμένων στόχων που η επιχείρηση έχει θέσει. Ως σχέδιο δε, αποσκοπεί στην πρόληψη μελλοντικών γεγονότων και τον επηρεασμό τους προς επιθυμητή κατεύθυνση. Η Στρατηγική ως Τέχνασμα (Ploy) – αναδυόμενη ευελιξία και πρωτοβουλία: Η επιχείρηση επιδίδεται στο σχεδιασμό ενεργειών που θα της δώσουν το προβάδισμα και θα την βοηθήσουν να ξεπεράσει τον αντίπαλο-ανταγωνιστή της. Η στρατηγική, και σε αυτήν την περίπτωση, είναι ένα σχέδιο, το περιεχόμενό του, ωστόσο, είναι προσανατολισμένο προς την αντιμετώπιση των ανταγωνιστών, με ευέλικτες και έξυπνες πρωτοβουλίες.

Δρ. Γ. Μαλινδρέτος Η Στρατηγική ως Υπόδειγμα (Pattern): Η διάσταση της στρατηγικής ως υποδείγματος δίνει έμφαση στην πρακτική διάσταση της έννοιας και την εξετάζει από την πλευρά των πραγματοποιηθέντων αποτελεσμάτων. Η προΰπαρξη κάποιου καλά προετοιμασμένου και πλήρους σχεδίου, δεν εγγυάται την πραγματοποίηση του περιεχομένου του. Έχει μάλιστα παρατηρηθεί ότι, στην πράξη, ένα μέρος μόνο από τις προθέσεις του επιχειρηματία ή της διοίκησης της επιχείρησης που εμπεριέχονται στη στρατηγική της υλοποιούνται συνέπεια Η στρατηγική εντοπίζεται στις ενέργειες εκείνες που εμφανίζουν συνέπεια στη συμπεριφορά της επιχείρησης και συνιστούν κατ' αυτόν τον τρόπο ένα είδος υποδείγματος.

Δρ. Γ. Μαλινδρέτος Η Στρατηγική ως Τοποθέτηση (Position): Η στρατηγική είναι τοποθέτηση της επιχείρησης στο περιβάλλον της. Η επιχείρηση τοποθετείται απέναντι στον ανταγωνισμό κατά τέτοιο τρόπο ώστε, εάν είναι δυνατό, να τον εκτοπίσει. λεπτομέρειες Θέματα που θεωρούνται λεπτομέρειες μπορούν κάποιες φορές να αποδειχτούν άκρως στρατηγικής σημασίας. Π.χ. ο Henry Ford έχασε τη μάχη στην αγορά έναντι της General Motors, γιατί αρνήθηκε να αποδώσει στρατηγική σημασία σε ένα θέμα που του φαινόταν λεπτομέρεια και συνέχισε την παραγωγή αυτοκινήτων αποκλειστικά μαύρου χρώματος ( ‘οι πελάτες μας μπορούν να επιλέξουν αυτοκίνητο οποιουδήποτε χρώματος, αρκεί αυτό να είναι μαύρο’).

Δρ. Γ. Μαλινδρέτος Η Στρατηγική ως Προοπτική (Perspective): '‘Η στρατηγική είναι για την επιχείρηση ό,τι η προσωπικότητα είναι για το άτομο''. Έμφαση δίνεται στην ιδεολογία των ατόμων που την απαρτίζουν. Η ιδεολογία μιας επιχείρησης, που δεν είναι τίποτα άλλο από τον τρόπο με τον οποίο αυτή αντιλαμβάνεται τον κόσμο γύρω της, μπορεί να πάρει διάφορες μορφές συμπεριφοράς. Επιχειρήσεις που ακολουθούν επιθετική συμπεριφορά απέναντι στην αγορά και τους ανταγωνιστές τους, και αυτού του είδους συμπεριφορά είναι απόρροια της ιδεολογίας των μελών τους. Η στρατηγική δεν είναι παρά μια ιδέα, μια επινόηση, κάτι το απόλυτα άπιαστο,που ωστόσο επηρεάζει τον τρόπο συμπεριφοράς της επιχειρηματικής μονάδας και που έχει γίνει αποδεκτό από το σύνολο των μελών της, έτσι ώστε να γίνεται λόγος για ''συλλογικό νου''.

Δρ. Γ. Μαλινδρέτος ΕΥΡΥΤΕΡΟ-ΜΑΚΡΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΩΝ – ΜΙΚΡΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ +  H καλή γνώση του περιβάλλοντος αποτελεί τη βάση της στρατηγικής των επιχειρήσεων... ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ = ΕΣΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ = ΠΟΡΟΙΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ ++

Δρ. Γ. Μαλινδρέτος  Παγκοσμιοποίηση – συναλλαγές έξω από τα σύνορα, διεύρυνση ανταγωνισμού, ευκαιριών αλλά και απειλών, ένα ‘κλικ’ μακριά από τον κόσμο  Αυξημένες απαιτήσεις καταναλωτών, όχι μόνο για ποιοτικά προϊόντα αλλά και υπηρεσίες - ποιοτική εξυπηρέτηση πελατών και πολιτών.  Οικονομική κρίση με απρόβλεπτες συνέπειες στην κατανάλωση και στις αγορές γενικώς Τρίπτυχο που βιώνουν οι επιχειρήσεις ανήσυχοι επενδυτές απαιτητικοί καταναλωτές απρόβλεπτοι ανταγωνιστές

Δρ. Γ. Μαλινδρέτος ΜΑΚΡΟ- ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Political PEST –DG ανάλυση Economic Social Technological Demographic Global

Δρ. Γ. Μαλινδρέτος Political : κυβερνητικές αποφάσεις (π.χ. σχετικά με την απελευθέρωση στον τομέα των τηλεπικοινωνιών, απαγόρευση συστατικών στα καλλυντικά). Εconomic : οικονομικές εξελίξεις  επενδύσεις. Ανάγκη για εξέταση στον κλάδο που κινείται η επιχείρηση. Sοcial : θέση της γυναίκας στην εργασία, τρόπος ζωής, καταναλωτισμός, επίπεδο μόρφωσης, κτλ. Τechnological: ευκαιρία και απειλή, νέα ή αναβάθμιση παλαιάς ?, προσαρμογή με εκπαίδευση Demographic: μέγεθος (αύξηση στις χώρες 3ου κόσμου), καταγωγή και κατανομή πληθυσμού, ηλικιακή δομή, διανομή εισοδήματος (π.χ Β. και Ν. Ιταλία). Global: νέες αγορές, αλλαγές στις υπάρχουσες αγορές

Δρ. Γ. Μαλινδρέτος  Εξελίξεις στο εξωτερικό περιβάλλον φέρουν αλλαγές στο ανταγωνιστικό πεδίο μάχης (π.χ ιδιωτικοποιήσεις /απελευθέρωση επαγγελμάτων).  Οι εξελίξεις δεν έχουν τις ίδιες επιπτώσεις σε όλες τις επιχειρήσεις (π.χ. ευαισθησία για τη διατροφή  εταιρίες εμπορίας κρέατος – εταιρίες με βιολογικά προϊόντα).  Οι εξελίξεις δεν έχουν τις ίδιες επιπτώσεις σε όλες τις επιχειρήσεις του ίδιου κλάδου. Π.χ. κλάδο καταναλωτικών : παντοπωλεία – super market.  Πρόβλεψη εξελίξεων, άλλες προβλέψιμες (π.χ. ηλικιακή σύνθεση πληθυσμού), άλλες όχι (πετρέλαιο) : αβεβαιότητα σε σχέση με την στρατηγική.  Τοπικότητα - Διαφοροποίηση σε τοπικό επίπεδο – προσαρμογή στρατηγικών στην κουλτούρα της χώρας. Π.χ. ΜαcDonalds Vs Goodys

Δρ. Γ. Μαλινδρέτος ΝΕΟΙ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΕΣ Αδυναμία οικονομιών κλίμακας λόγω μικρού όγκου παραγωγής Κοστολογικά μειονεκτήματα λόγω έλλειψης εμπειρίας Απαιτήσεις σε κεφάλαια Διαφοροποίηση προϊόντος απαιτείται λόγω καταναλωτικών συνηθειών Πρόσβαση σε κανάλια διανομής από υφιστάμενες επιχειρήσεις Νομικοί περιορισμοί (π.χ. μονοπώλιο ΟΤΕ μέχρι το 2001) Φόβος αντίδρασης από υπάρχουσες επιχειρήσεις Μοντέλο Porter : Οι 5 δυνάμεις

Δρ. Γ. Μαλινδρέτος ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΣ ΑΝΑΜΕΣΑ ΣΤΙΣ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ Ρυθμός ανάπτυξης αγοράς (επιβράδυνση  εντονότερος) Χαρακτηριστικά ανταγωνιστών (μέγεθος, αριθμός) Οικονομίες κλίμακας μέσω αύξησης παραγωγής  έντονες προσπάθειες για αύξηση μεριδίου αγοράς Έλλειψη διαφοροποίησης προϊόντων  μικρό κόστος αλλαγής από τον πελάτη Υψηλά εμπόδια εξόδου λόγω π.χ. μεγάλων επενδύσεων που έχουν γίνει  παραμένεις στην επιχειρηματική αρένα (δεν εγκαταλείπεις) Μοντέλο Porter : Οι 5 δυνάμεις

Δρ. Γ. Μαλινδρέτος ΔΙΑΠΡΑΓΜΑΤΕΥΤΙΚΗ ΔΥΝΑΜΗ ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΩΝ Αριθμός και μέγεθος προμηθευτών Διαφοροποίηση / μοναδικότητα προϊόντων προμηθευτή  αύξηση δύναμης τους Δυνατότητα υποκατάστασης προϊόντων προμηθευτών Δυνατότητα κάθετης ολοκλήρωσης προμηθευτών προς τα εμπρός (π.χ. εξαγορά Γερμανού από κινητή τηλεφωνία Cosmote) Μοντέλο Porter : Οι 5 δυνάμεις

Δρ. Γ. Μαλινδρέτος ΔΙΑΠΡΑΓΜΑΤΕΥΤΙΚΗ ΔΥΝΑΜΗ ΑΓΟΡΑΣΤΩΝ / ΠΕΛΑΤΩΝ Μικρή εάν ο αριθμός των επιχειρήσεων (ανταγωνισμός ) είναι μικρός Διαφοροποίηση / μοναδικότητα προϊόντων επιχειρήσεων  μείωση δύναμης τους Μέγεθος αγοραστή (π.χ. Γερμανός και εταιρίες κινητής τηλεφωνίας) Δυνατότητα κάθετης ολοκλήρωσης αγοραστών προς τα πίσω (π.χ. δημιουργία υποδομών παραγωγής Η/Υ από το πλαίσιο, ή εξαγορά φάρμας από γαλακτοβιομηχανία) Μοντέλο Porter : Οι 5 δυνάμεις

Δρ. Γ. Μαλινδρέτος ΥΠΟΚΑΤΑΣΤΑΤΑ Ύπαρξη υποκατάστατων (π.χ. κλασσικές εγκυκλοπαίδειες ή λεξικά με ψηφιακές εγκυκλοπαίδειες ή λεξικά) Επίδραση τιμής (πόσο κάνουν τα υποκατάστατα  πόσο εύκολα θα στραφείς σε αυτά…) Τάση καταναλωτών προς υποκατάστατα (πόσο είναι γενικά το κόστος αλλαγής, τι κόπος – γνώσεις απαιτούνται για να χρησιμοποιήσεις ένα υποκατάστατο ? ) Μοντέλο Porter : Οι 5 δυνάμεις

Δρ. Γ. Μαλινδρέτος  σύγκλιση κλάδων  σύνθετοι κλάδοι με αλληλεξαρτήσεις  στατική ανάλυση, κύκλος ζωής πρέπει να είναι γνωστός  επηρεασμός περιβάλλοντος από επιχειρήσεις  έλλειψη σημασίας της καινοτομίας (όχι focus στους ανταγωνιστές για αύξηση μεριδίου  προς μονοπώλιο εις βάρος των καταναλωτών )  δυνατότητες συνεργασίας μεταξύ επιχειρήσεων στην αλυσίδα (ακόμα και με ανταγωνιστές)  καμία αναφορά στο ανθρώπινο δυναμικό της επιχείρησης

Δρ. Γ. Μαλινδρέτος  Η ΚΛΑΔΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΟΧΙ ΠΑΝΤΟΤΕ ΠΕΤΥΧΗΜΕΝΗ ΛΟΓΩ ΜΕΓΑΛΗΣ ΕΤΕΡΟΓΕΝΕΙΑΣ  ΧΡΗΣΗ ΠΑΡΑΜΕΤΡΩΝ (ΚΡΙΤΗΡΙΩΝ) ΓΙΑ ΤΑΞΙΝΟΜΗΣΗ ΣΕ ‘ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΟΜΑΔΕΣ’ : Ομάδες επιχειρήσεων με κοινά χαρακτηριστικά, που ανταγωνίζονται η μία την άλλη (κοινα΄target groups).  Κριτήρια ταξινόμησης : γεωγραφική κάλυψη (πολυεθνικές-εγχώριες), επενδύσεις σε marketing, αριθμός προϊόντων, είδος τεχνολογίας, κτλ.  Η ανάλυση με βάση τις στρατηγικές ομάδες προσδιορίζει τις ευκαιρίες που εμφανίζονται στις επιχειρήσεις με τον προσδιορισμό των κενών που υπάρχουν στον κλάδο (μετακίνηση σε άλλη στρατηγική ομάδα) Τα πιθανά προβλήματα από κινήσεις ανταγωνιστών στον στρατηγικό χάρτη Τα Εμπόδια εισόδου σε μία στρατηγική ομάδα (π.χ. οικονομίες κλίμακας) ΠΟΙΟΣ ΕΙΝΑΙ Ο ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΗΣ ΜΑΣ ?

Δρ. Γ. Μαλινδρέτος ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ  Μέθοδος εκτίμησης δυνάμεων και αδυναμιών στις λειτουργίες, κάθε μία από τις οποίες δημιουργεί αξία για τον πελάτη : απάντηση στα ερωτήματα : o Ποιοι πόροι (ανθρώπινοι και μη) χρησιμοποιούνται ; o Προβλήματα και περιθώρια βελτίωσης ; o Ικανότητες - δεξιότητες ; (περισσότερα ΜΑΘΗΜΑ 3)

Δρ. Γ. Μαλινδρέτος SWOT ANALYSIS : εργαλείο Aνάλυση ευκαιριών/ αδυναμιών/ κινδύνων/ πλεονεκτημάτων Eσωτερικό περιβάλλον Eξωτερικό περιβάλλον