Υπεύθυνος Σπουδών & Έρευνας - Τμήμα Κοινωνικής Διοίκησης

Παρουσίαση με θέμα: "Υπεύθυνος Σπουδών & Έρευνας - Τμήμα Κοινωνικής Διοίκησης"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Υπεύθυνος Σπουδών & Έρευνας - Τμήμα Κοινωνικής Διοίκησης
ΕΘΝΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ Χρήστος Μπουρσανίδης Υπεύθυνος Σπουδών & Έρευνας - Τμήμα Κοινωνικής Διοίκησης Στρατηγικό Μάνατζμεντ στη Δημόσια Διοίκηση Μία συστηματική παρουσίαση του Balanced Scorecard από την σκοπιά του Δημοσίου Μάνατζμεντ Υγείας 1ο Συνέδριο Διοικητικών Επιστημόνων

2 ΕΣΔΔ - Χρήστος Μπουρσανίδης
Δόμηση Εισήγησης Το σύγχρονο πρόταγμα: Διοικητική μεταρρύθμιση και Δημόσιο Μάνατζμεντ  Το σύγχρονο κράτος ως πλαίσιο αναφοράς  Επίπεδα και πεδία εκσυγχρονισμού δημόσιας διοίκησης  Επίπεδα ολοκληρωμένου Μάνατζμεντ Στρατηγικό μάνατζμεντ και Balanced Scorecard  Τι είναι το Balanced Scorecard (BSC) - Βασική λογική του μοντέλου  Μεθοδολογία ανάπτυξης και εισαγωγής του BSC  Διαμόρφωση στρατηγικής – «Χάρτης Στρατηγικής»  Ανάπτυξη συστήματος Δεικτών Απόδοσης  Λειτουργίες του BSC ως πλαίσιο αναφοράς στρατηγικής διοίκησης Στρατηγικό μάνατζμεντ και Balanced Scorecard στην ελληνική διοικητική πρακτική και υγειονομική πραγματικότητα; Ενδεικτική Βιβλιογραφία ΕΣΔΔ - Χρήστος Μπουρσανίδης

3 Τοποθέτηση του θέματος στο ευρύτερο πλαίσιο συζήτησης ή
Πως προκύπτει η αναγκαιότητα του στρατηγικού μάνατζμεντ και ποια η χρησιμότητα του Balanced Scorecard; Στη σύγχρονη θεωρία της Δημόσιας Διοίκησης ισχύει ως γενική παραδοχή ότι το σύγχρονο κράτος στην πιο ανεπτυγμένη του μορφή, αυτή του δημοκρατικού και κοινωνικού κράτους δικαίου, δεν βιώνει μεν την αρχή του τέλους του, πλην όμως βρίσκεται σε μία φάση έντονων και καινοτόμων δομικών και λειτουργικών αλλαγών Το σύγχρονο κράτος διατηρεί τις κεντρικές του λειτουργίες αλλάζει όμως τη μορφή, το περιεχόμενο και τις μεθόδους άσκησης κρατικής εξουσίας και εκπλήρωσης της αποστολής του, βασικό χαρακτηριστικό του οποίου αποτελεί μία νέα οριοθέτηση και επαναπροσδιορισμός ρόλων μεταξύ κράτους, αγοράς και κοινωνίας πολιτών και η εγκαθίδρυση ενός πολιτισμού κατανομής ευθυνών με τη έννοια ενός “Good Governance”, ενώ παράλληλα πραγματώνεται, ως λογική συνέπεια ή λειτουργικό προαπαιτούμενο, η μετάβαση από το Βεμπεριανό μοντέλο της δημόσιας γραφειοκρατίας στο Δημόσιο Μάνατζμεντ. Χαρακτηριστικό γνώρισμα αυτού του νέου παραδείγματος διοικητικής σκέψης, που αποκρυσταλλώνεται στην αντίληψη “Σύγχρονο Κράτος-Σύγχρονη Διοίκηση”, αποτελεί η αναγνώριση της αναγκαιότητας και κατά συνέπεια η αναζήτηση και η επεξεργασμένη εισαγωγή σύγχρονων και δοκιμασμένων ιδεών, τεχνικών, μεθόδων, και εργαλείων μάνατζμεντ στην δημόσια διοίκηση όπως:  Στρατηγικό Μάνατζμεντ & Balanced Scorecard ΕΣΔΔ - Χρήστος Μπουρσανίδης

4 Διάπλαση Δημόσιας Διοίκησης -Αναλυτικό πλαίσιο Δημοσίου Μάνατζμεντ-
ΚΡΑΤΟΣ-ΠΟΛΙΤΙΚΗ Δομή Κουλτούρα Στρατηγική Δυναμικά ΑΓΟΡΑ ΚΟΙΝΩΝΙΑ ΕΣΔΔ - Χρήστος Μπουρσανίδης

5 Σύγχρονο Κράτος: Αναλυτική διαφοροποίηση βασικών λειτουργιών
Σύγχρονο Κράτος: Αναλυτική διαφοροποίηση βασικών λειτουργιών Εγγυητική λειτουργία και ευθύνη: Εγγύηση και διασφάλιση παροχής υπηρεσιών σύμφωνα με τις εκάστοτε πολιτικές στοχεύσεις Χρηματοδοτική λειτουργία και ευθύνη: Θεσμική διασφάλιση της χρηματοδότησης των παρεχόμενων υπηρεσιών Εκτελεστική παρεμβατική λειτουργία και ευθύνη: Ανάληψη ευθύνης διασφάλισης παραγωγής και διανομής των υπηρεσιών  Το σύγχρονο κράτος μετεξελισσόμενο σταδιακά απομακρύνεται από τον άμεσο παρεμβατικό ρόλο του παραγωγού αγαθών και υπηρεσιών και αυτοπεριοριζόμενο προσανατολίζεται στην θεσμική διασφάλιση χρηματοδότησης των αποκεντρωμένων, αυτοδιοικούμενων και πλουραλιστικών δομών και επικεντρώνεται κυρίως σε έναν επιτελικό ρόλο, ο οποίος συνίσταται στην ανάπτυξη ευέλικτων και ρυθμιστικών πλαισίων και κατευθυντήριων οδηγιών και στον συντονισμό και εξειδικευμένο έλεγχο (controlling) των συμπεριφορών και δράσεων αυτών.  Στη θέση λοιπόν του παραδοσιακού παρεμβατικού κράτους παραγωγού αναδύεται ως κατευθυντήρια ιδέα και εικόνα του νέου παραδείγματος οργάνωσης της κρατικής διοίκησης η σύλληψη(concept) ενός «Ενεργοποιού Κράτους» (Aktivierender Staat) ή του «Κράτους Εγγυητή» (Ensuring State/Gewährleistungsstaat) ΕΣΔΔ - Χρήστος Μπουρσανίδης

6 Επίπεδα εκσυγχρονισμού κράτους και δημόσιας διοίκησης
1. Επίπεδο: Νέα σχέση και κατανόηση ρόλων κράτους και διοίκησης 2. Επίπεδο: Διάπλαση πλαισίων διοικητικού περιβάλλοντος ως εξωτερική δομική μεταρρύθμιση 3. Επίπεδο: Εισαγωγή ευρέως φάσματος στοιχείων εσωτερικού εκσυγχρονισμού ΕΣΔΔ - Χρήστος Μπουρσανίδης

7 Στοιχεία και πεδία εκσυγχρονισμού ανά επίπεδο μεταρρύθμισης
1. Επίπεδο: Νέα σχέση και κατανόηση ρόλων κράτους και διοίκησης Κατευθυντήρια ιδέα Επιτελικό Κράτος και Κράτος πλοηγός Ενεργοποιό Κράτος και Κράτος εγγυητής Δομικά στοιχεία Αυτοπεριορισμός σε πυρηνικές λειτουργίες Κινητοποίηση και ενίσχυση κοινωνικών δυνάμεων (ΜΚΟ,..) Χρήση νέων μορφών συνεργασίας (Public-Private-Partnership, Δίκτυα) Απορύθμιση και Ιδιωτικοποίηση 2. Επίπεδο: Διάπλαση πλαισίων ως εξωτερική δομική μεταρρύθμιση Διαμόρφωση πλαισίων Διαμόρφωση όρων ανταγωνισμού στο δημόσιο τομέα  δημιουργία μέσω «οιωνοί αγορών»  χρήση εργαλείων, ως λειτουργικών ισοδυνάμων αγοράς (Benchmarking) Προσανατολισμός στον πολίτη Δημιουργία όρων επιλογών στον πολίτη Αναπροσανατολισμός από την προσφορά στην ζήτηση Μείωση ρόλου ή υποκατάσταση συλλογικών μορφών χρηματοδότησης Ανάπτυξη ίδιας ευθύνης ΕΣΔΔ - Χρήστος Μπουρσανίδης

8 Στοιχεία και πεδία εκσυγχρονισμού ανά επίπεδο μεταρρύθμισης
3. Επίπεδο: Εισαγωγή στοιχείων εσωτερικού εκσυγχρονισμού Οργανωτική Δομή Νέα κατανομή ρόλου πολιτικής και δημόσιας διοίκησης Αποκεντρωμένες δομές Ενότητα ευθύνης έργου και πόρων Διαδικασίες & Μέθοδοι Συμφωνίες επί στόχων και Μάνατζμεντ Συμβάσεων (contracting) Χρηματοδότηση προσανατολισμένη στα αποτελέσματα Σύγχρονο δημόσιο λογιστικό versus καμεραλίστικ  Budgeting Προσανατολισμός στο Output versus Input Benchmarking και Μάνατζμεντ Ποιότητας Συστήματα ελέγχου και μέτρησης απόδοσης Στρατηγικό Μάνατζμεντ Ανθρώπινο Δυναμικό Εκπαίδευση-Επιμόρφωση  Ανάπτυξη δεξιοτήτων Σύγχρονα διοικητικά συστήματα Διοικητική κουλτούρα «Ηθική της ευθύνης» versus «ηθική της δοξασίας» (Max Weber) στην ανάθεση καθηκόντων μάνατζερ ΕΣΔΔ - Χρήστος Μπουρσανίδης

9 Λειτουργική διαφοροποίηση Πολιτικής και Διοικητικού Μάνατζμεντ
Λειτουργική διαφοροποίηση Πολιτικής και Διοικητικού Μάνατζμεντ Διαμόρφωση πολιτικής Πολιτική Ορθολογικότητα Στοχοθεσία Εκτίμηση επιπτώσεων Τι και Γιατί Συγκεκριμενοποίηση στόχων «Μετάφραση» Παρουσίαση επιπτώσεων Πως και με Τι Διοικητική Ορθολογικότητα Υλοποίηση στόχων Επίτευξη στόχων Εφαρμογή ΕΣΔΔ - Χρήστος Μπουρσανίδης

10 Επίπεδα ολοκληρωμένου Μάνατζμεντ
(Συστημικό St. Gallen Management-Model) Αξιολογικό-Κανονιστικό Μάνατζμεντ (Vision – Mission) Ποιες αξίες αποτελούν τη βάση των αρχών και κανόνων που προσδιορίζουν τις δράσεις και τα πρότυπα συμπεριφοράς; Ποιες κατευθυντήριες γραμμές διευθέτησης συγκρούσεων ισχύουν; Συγκρουόμενες στοχεύσεις και συμφέροντα Στρατηγικό Μάνατζμεντ (Στρατηγικοί στόχοι-Επιλογές) Ποια δυναμικά πρέπει να αναπτύξουμε ως κρίσιμους παράγοντες επιτυχίας; Πως μπορούμε να οικοδομήσουμε βιώσιμα συγκριτικά οφέλη έναντι των ανταγωνιστών;  «Πράξε τα σωστά πράγματα» Πολυπλοκότητα και αβεβαιότητα διοικητικού περιβάλλοντος Πως μπορούμε να αξιοποιήσουμε με τον άριστο δυνατό τρόπο τα στρατηγικά δυναμικά μέσω διαμόρφωσης και διασφάλισης αποδοτικών ροών διαδικασιών και τεχνικών επίλυσης προβλημάτων ;  «Πράξε τα σωστά πράγματα σωστά» Επιχειρησιακό-Λειτουργικό Μάνατζμεντ (Μέτρα-Δράσεις-Δείκτες) Σπανιότητα Πόρων ΕΣΔΔ - Χρήστος Μπουρσανίδης

11 Τι είναι το Balanced Scorecard (Ισορροπημένη Κάρτα Επιδόσεων)
H προσέγγιση Balanced Scorecard (BSC) συνιστά για κάθε Οργανισμό και Υπηρεσία ένα ισχυρό εργαλείο μετασχηματισμού της στρατηγικής σε ένα επιχειρησιακό πρόγραμμα δράσης και διασφαλίζει την αποδοτική υλοποίηση αυτής Η μεθοδολογία του BSC ξεκινά από την διατύπωση του οράματος και την χάραξη της στρατηγικής, προχωράει στον προσδιορισμό των κρίσιμων παραγόντων επιτυχίας και συνεχίζει στην κατασκευή συστήματος δεικτών μέτρησης απόδοσης και ολοκληρώνει με την ανάπτυξη πλέγματος μέτρων και δράσεων Το BSC δημιουργεί έτσι ένα μεθοδολογικό πλαίσιο αναφοράς μετάφρασης των στρατηγικών σκοπών και στόχων σε επιχειρησιακούς μετρήσιμους στόχους, οι οποίοι με τη σειρά τους αποτελούν τις κινητήριες δυνάμεις υποκίνησης του ανθρώπινου δυναμικού για την επίτευξη των επιδιωκόμενων αποτελεσμάτων  Το BSC δεν είναι λοιπόν απλώς ένα παραδοσιακό εργαλείο Controlling αλλά ένα εργαλείο στρατηγικού μάνατζμεντ πολύ δε περισσότερο συνιστά ένα σύγχρονο Σύστημα Στρατηγικού Μάνατζμεντ ΕΣΔΔ - Χρήστος Μπουρσανίδης

12 - BSC - Εννοιολογικός προσδιορισμός βασικών Όρων
“Balanced” Εξισσορόπηση, ισοστάθμιση, πολυδιάστατη προοπτική, ολοκλήρωση-ενοποίηση “Score” Μετρησιμότητα, στοχοπροσανατολισμός, μακρόπνοη επιδίωξη, στρατηγικός χαρακτήρας “Card” Συστηματοποίηση, απλούστευση-απομοίωση πολυπλοκότητας, γραπτή καταχώρηση, απεικόνιση, διαφάνεια, δεσμευτικός χαρακτήρας ΕΣΔΔ - Χρήστος Μπουρσανίδης

13 Το κλασσικό κουαρτέτο Balanced Scorecard (Kaplan/Norton)
Χρηματοοικονομικά Πελάτες - Χρήστες Vision Στρατηγική Εσωτερικές Διαδικασίες Μάθηση & Οργανωτική Ανάπτυξη ΕΣΔΔ - Χρήστος Μπουρσανίδης

14 Μεθοδολογία ανάπτυξης και υλοποίησης BSC (Μοντέλο 5 Φάσεων)
Δημιουργία Οργανωτικού Πλαισίου Προσδιορισμός αρχιτεκτονικής BSC Καθορισμός οργάνωσης Έργου Διάπλαση σχεδίου ροής Έργου Διασφάλιση Πληροφόρησης Επικοινωνίας και Συμμετοχής Επισήμανση κριτικών παραγόντων επιτυχίας Αποσαφήνιση Στρατηγικών Βάσεων Εξέταση στρατηγικών προϋπο- θέσεων και όρων Προσδι- ορισμός κατευθύνσεων Ενσωμάτωση BSC στην ανάπτυξη Στρατηγικής Ανάπτυξη BSC Διατύπωση στρατηγικών στόχων Διαμόρφωση Χάρτη Στρατη- γικής Επιλογή μετρήσιμων μεγεθών Καθορισμός αριθμο- δεικτών Προσδιορισμός δράσεων Roll-out Managen Εισαγωγή BSC στην Διοικητική Υπηρεσία Κατέβασμα του BSC- Κάθετος συντο- νισμός στόχων Οριζόντιος συντονισμός στόχων εντός επιπέδων Διασφάλιση ποιότητας και τεκμηρίωση αποτελεσμάτων Διασφάλιση Διαρκούς Εφαρμογής BSC Ενσωμάτωση BSC στο σύστημα Μάνατζμεντ Διοίκηση προσωπικού με το BSC Συντονισμός BSC με EFQM Σύνδεση BSC με τη διαχείριση Ρίσκων Υποστήριξη BSC με IT ΕΣΔΔ - Χρήστος Μπουρσανίδης

15 Μεθοδολογία Ανάπτυξης BSC
Πρώτο Βήμα: Ανάπτυξη Στρατηγικής  Αποσαφήνιση οράματος και στρατηγικής  Στρατηγική τοποθέτηση σε σχέση με το ανταγωνιστικό περιβάλλον  Διατύπωση στρατηγικών στόχων  ανά διάσταση Δεύτερο Βήμα: Επιλογή διαστάσεων και διαμόρφωση λογικά συνεκτικών συσχετίσεων  Καθορισμός σημαντικών διαστάσεων και αντιστοίχηση στρατηγικών στόχων  Διαμόρφωση αλυσίδων αιτιών-αποτελεσμάτων  «Χάρτης Στρατηγικής» Τρίτο Βήμα: Προσδιορισμός μετρήσιμων μεγεθών και αριθμοδεικτών  Επιλογή μετρήσιμων μεγεθών  ανά στρατηγικό στόχο  Καθορισμός αριθμοδεικτών  Προσδιορισμός δράσεων  ανά στρατηγικό στόχο ΕΣΔΔ - Χρήστος Μπουρσανίδης

16 Vision (Όραμα) Λειτουργίες και Χαρακτηριστικά
Λειτουργίες οράματος ως συμπυκνωμένης έκφρασης επιθυμητής κατάστασης και μελλοντικής εικόνας:  λειτουργία πρόκλησης ωθήσεων  λειτουργία προσανατολισμού και οργανωτικής διάταξης  λειτουργία προάγουσα επιτυχιών Το όραμα ως δημιουργική δύναμη για να μπορέσει να επιδράσει στοχοθετικά και στοχοπροσανατολιστικά πρέπει να:  έχει εκτεταμένο ορίζοντα και διορατικότητα  κατέχει μία διαπλαστική ισχύ που να λαμβάνει υπόψη και τα κοινωνικά συνεπαγόμενα  είναι εφικτό ΕΣΔΔ - Χρήστος Μπουρσανίδης

17 Βασικά χαρακτηριστικά διαμόρφωσης συστήματος στρατηγικών στόχων
Σύστημα πρώιμης προειδοποίησης αντί έκθεση παρελθόντος  Προσανατολισμός στο μέλλον Συνυπολογισμός διαφόρων διαστάσεων αντί μίας μόνο διάστασης  Εξισορρόπηση Επικέντρωση στα κύρια στρατηγικά σημεία  Στοχοπροσήλωση Κάθετη επαγωγική διαφοροποίηση στόχων στα ιεραρχικά επίπεδα και οργανωτικές μονάδες  Γενίκευση Επιδίωξη υλοποίησης στόχων στη βάση μετρήσιμων μεγεθών  Μετρησιμότητα  Στρατηγική ως μία συνεργετικά δομημένη δέσμη στόχων, προσδοκιών, υποθέσεων, γνώσεων, εμπειριών και δράσεων ΕΣΔΔ - Χρήστος Μπουρσανίδης

18 Balanced Scorecard Νοσοκομείων Βασικά δομικά στοιχεία
Διάσταση Δημόσιας Εντολής (Κάλυψη αναγκών-Αποδοτικότητα) Στρατηγικοί Στόχοι Μετρήσιμα Μεγέθη Αριθμο δείκτες Δράσεις Μέτρα Πελατοκεντρική Διάσταση Στρατηγικοί Στόχοι Μετρήσιμα Μεγέθη Αριθμο δείκτες Δράσεις Μέτρα Εσωτερικές Διαδικασίες Στρατηγικοί Στόχοι Μετρήσιμα Μεγέθη Αριθμο δείκτες Δράσεις Μέτρα Vision Στρατηγική Μάθηση Οργανωτική Ανάπτυξη Στρατηγικοί Στόχοι Μετρήσιμα Μεγέθη Αριθμο δείκτες Δράσεις Μέτρα ΕΣΔΔ - Χρήστος Μπουρσανίδης

19 Κεντρικοί άξονες στρατηγικής ανά επίπεδο διαστάσεων της BSC
Όραμα Στρατηγικοί Στόχοι Επιδιώκουμε την μέγιστη προστιθέμενη αξία για Ασθενείς, Παραπέμπτοντες, Χρηματοδότες Διάσταση Δημόσιας Εντολής (Κάλυψη αναγκών-Αποδοτικότητα) Επιδιώκουμε την απλούστευση και βελτιστοποίηση των διαδικασιών περίθαλψης Πελατοκεντρική Διάσταση Επιδιώκουμε την μέγιστη παραγωγικότητα, κάλυψη αναγκών με το ελάχιστο δυνατό κόστος Επιδιώκουμε την ανάπτυξη τεχνικών και δεξιοτήτων και βελτίωση όλων των δυναμικών Εσωτερικές Διαδικασίες Μάθηση Οργανωτική Ανάπτυξη ΕΣΔΔ - Χρήστος Μπουρσανίδης

20 Εσωτερικές Διαδικασίες Μάθηση Οργανωτική ανάπτυξη
Χάρτης Στρατηγικής (Strategy Maps) Διασύνδεση στρατηγικών στόχων, ως λογικά συνεκτική αλυσίδα σχέσεων αιτίου-αιτιατού: Εργαλείο απεικόνισης και επικοινωνίας Στρατηγικής Βελτίωση επιπέδου υγείας Κάλυψη αναγκών Οικονομικότητα Μείωση κόστους ανά DRG Αύξηση Παρερχομένων υπηρεσιών Αύξηση πηγών εσόδων Πελάτες Χρήστες Πελάτες Χρήστες Αύξηση ποιότητας περίθαλψης Βελτίωση ικανοποίησης ασθενών Μείωση Χρόνων Αναμονής Εσωτερικές Διαδικασίες Ανάπτυξη Clinical Pathways Εισαγωγή Quality audits Επιλεκτική πιλοτική εφαρμογή DRGs Βελτίωση σχέσεων δομής δικτύου Εσωτερικές Διαδικασίες Μάθηση Οργανωτική Ανάπτυξη Εκπαίδευση Ιατρών για την διάπλαση προφίλ περίθαλψης Εκπαίδευση προσωπικού στα DRGs Εκσυγχρονισμός Βιοϊατρικής Τεχνολογίας Βελτιστοποίηση Δομής δικτύου ΙΤ Μάθηση Οργανωτική ανάπτυξη ΕΣΔΔ - Χρήστος Μπουρσανίδης

21 Ανάπτυξη Συστήματος Δεικτών Απόδοσης
Ανάπτυξη Συστήματος Δεικτών Απόδοσης Ανάπτυξη ενός λειτουργικά ολοκληρωμένου, κάθετα διαφοροποιημένου και λογικά συνεκτικού Συστήματος Δεικτών Κατευθυντήριες αρχές Οι Δείκτες εμπεριέχουν πληροφορίες σε συμπυκνωμένη μορφή, αντανακλούν και απεικονίζουν την στρατηγική της Υπηρεσίας και των στρατηγικών μονάδων αυτής και διαφοροποιούνται σε δύο κατηγορίες:  Δείκτες αποτελεσμάτων, οι οποίοι οδηγούν στην αξιολόγηση γεγονότων και διαδικασιών που έχουν ήδη ολοκληρωθεί  Δείκτες πρώιμης διάγνωσης, οι οποίοι μετρούν την πρόοδο εφαρμογής της στρατηγικής και καθιστούν δυνατή την έγκαιρη συντονιστική παρέμβαση και έχουν από την σκοπιά της πραγματικής επιχειρησιακής υλοποίησης μία ιδιαίτερη σημασία και λειτουργούν ως κινητήριες δυνάμεις (Drivers) Οι Στόχοι και οι Δείκτες των επιλεγμένων Διαστάσεων προσέγγισης πρέπει να αποτελούν συστατικά στοιχεία της αλυσίδας λογικής διασύνδεσης των επιμέρους Διαστάσεων για να λειτουργήσουν ως εργαλείο επικοινωνίας της στρατηγικής ΕΣΔΔ - Χρήστος Μπουρσανίδης

22 Ενδεικτικά παραδείγματα εφαρμογής στο Νοσοκομειακό Τομέα
Στρατηγικοί Στόχοι Μετρήσιμα μεγέθη Δείκτες Μέτρα - Δράσεις Διάσταση Δημόσιας Εντολής-Αποστολής Κάλυψη αναγκών ασθενών Διασφάλιση ρευστότητας Ροή ασθενών Ρευστοί οικονομικοί πόροι σε Ε (Ευρώ) ≤ 5% ≥ 500 Ευρώ Μέτρα διαχείρισης ασθενών Διαρκής παρακολούθηση και έλεγχος χρηματοοικονομικών ροών Πελατοκεντρική Διάσταση Προσανατολισμός στις ανάγκες των ασθενών Ικανοποίηση ασθενών (Σκάλα: 1-5) ≤2,3 Επιστροφής Ερωτηματολογίων Δράσεις ερωτηματολογίων Συμμετοχή των «Εκπροσώπων των Ασθενών» Διάσταση Εσωτερικών Διαδικασιών Αναδιοργάνωση διαδικασιών Αριθμός των Clinical Pathways ≤ 20% των διαδικασιών Ομάδες διοίκησης έργου Κύκλοι Ποιότητας Διάσταση Μάθησης – Οργανωτικής Ανάπτυξης Διασφάλιση δεξιοτήτων εργαζομένων σχετικά με τα Clinical Pathways Αριθμός συμμετεχόντων σε συναφή σεμινάρια κατάρτισης 10% Ιατρών 20% Νοσηλευτών 30% διοικητικών Κατάρτιση στελεχών τριών Υπηρεσιών Τεκμηρίωση εκπαιδευομένου προσωπικού ΕΣΔΔ - Χρήστος Μπουρσανίδης

23 Ενσωμάτωση του BSC στη Διαδικασία Διεύθυνσης-Συντονισμού
Διατύπωση Οράματος Εφαρμογή Στρατηγικής  Διατύπωση Οράματος  Διαδικασίες Συναίνεσης  Καθορισμός Στόχων  Χάρτης Στρατηγικής Επικοινωνία Δέσμευση  Επικοινωνία  Συμμετοχή  Αποδοχή - Δέσμευση  Σύστημα κινήτρων Στρατηγική Μάθηση και Ανάδραση  Δυναμική ανάπτυξη BSC  Single loop learning  Double loop learning  Οργάνωση που μαθαίνει Balanced Scorecard Σχεδιασμός Προδιαγραφές  Αριθμοδείκτες  Συντονισμός μέτρων  Κατανομή πόρων  Καθορισμός Milestones ΕΣΔΔ - Χρήστος Μπουρσανίδης

24 Λειτουργίες Balanced Scorecard ως πλαίσιο αναφοράς στρατηγικής διοίκησης
Μάθηση/Αλλαγή Στρατηγική κατεύθυνση Διατύπωση και εφαρμογή Οράματος & Στρατηγικής Έλεγχος/Βελτίωση Συστηματοποίηση Balanced Scorecard Controlling Ανάδραση Μάθηση Επικοινωνία Διασύνδεση Υλοποίηση Απλούστευση Σχεδιασμός Προδιαγραφές Διαφάνεια Επικοινωνία ΕΣΔΔ - Χρήστος Μπουρσανίδης

25 Ένα ολοκληρωμένο BSC-Concept στο Νοσοκομειακό Τομέα
Επίπεδο σχεδιασμού στρατηγικής Επίπεδο εφαρμογής στρατηγικής Επίπεδο συντονισμού στρατηγικής Ανάλυση περιβάλλοντος Στρατηγικός Χάρτης Scorecards Αριθμοδείκτες Συστήματα κινήτρων Στρατηγική διάσταση Νοσοκομείων Scorecards Συνεργατών Ανάλυση Μονάδας Διοίκηση Δ/ντής Ιατρικής Υπηρεσίας Δ/ντές Κλινικών Τομεάρχες νοσηλευτικής ΟP-Teams Ομάδα επειγόντων Πε.Σ.Υ.Π. Ανάλυση Ανταγωνιστών Νοσοκομείο Στρατηγικοί Στόχοι Επιχειρησιακή εφαρμογή Ανάλυση χρηστών-πελατών Επίπεδο Κλινικών Ειδικές κλινικές ομάδες Ανάλυση αναγκών-αγοράς Απολογισμοί Εκθέσεις πεπραγμένων Μεμονωμένα άτομα Α ν ά δ ρ α σ η ΕΣΔΔ - Χρήστος Μπουρσανίδης

26 ΕΣΔΔ - Χρήστος Μπουρσανίδης
Στρατηγικό Μάνατζμεντ & Balanced Scorecard και ελληνική διοικητική πραγματικότητα; Θέση Μία κριτικά αναστοχαστική προσέγγιση της λογικής του ελληνικού πολιτικού-διοικητικού συστήματος και κατ’ επέκταση της διοικητικής πρακτικής και κουλτούρας στο ελληνικό σύστημα υγείας, οδηγεί σε μία μάλλον απαισιόδοξη εκτίμηση περί διαμόρφωσης ενός ευνοϊκού διοικητικού περιβάλλοντος, ως λειτουργικού προαπαιτούμενου, για την ανάπτυξη και εφαρμογή καινοτόμων μεθόδων, τεχνικών και εργαλείων του Δημοσίου Μάνατζμεντ Υγείας, όπως του στρατηγικού μάνατζμεντ και του Balanced Scorecard Εκτίμηση ως Υπόθεση εργασίας Ωστόσο, μία εξίσου κριτικά αναστοχαστική προσέγγιση της εσωτερικής λογικής και της δυναμικής των «αλλαγών του κρατισμού» και των αναφυόμενων τάσεων σύγκλισης των «συστημάτων υγείας σε μετάβαση» των χωρών μελών της ΕΕ και κατά συνέπεια των προκλήσεων και εκσυγχρονιστικών ωθήσεων που απορρέουν, ειδικότερα σε συνάρτηση με την «ανοιχτή μέθοδο συντονισμού» των πολιτικών υγείας στην ΕΕ, οδηγεί στην εκτίμηση μίας αναπόφευκτης αναγνώρισης της αναγκαιότητας και της χρησιμότητας και ως λογική συνέπεια στην εισαγωγή στοιχείων σύγχρονης διοικητικής κουλτούρας και στην Ελλάδα. ΕΣΔΔ - Χρήστος Μπουρσανίδης

27 .... εκείθεν κάθε θέσης και εκτίμησης ισχύει:
Το επιστημονικό εκπαιδευτικό Πρόταγμα «Damit das mögliche entsteht, muss immer wieder das Unmögliche versucht werden» (Για να προκύψει το δυνατό, πρέπει κάθε τόσο να επιχειρηθεί το αδύνατο) Herman Hesse, Γερμανο-Ελβετός Συγγραφέας-Λυρικός-Κριτικός ΕΣΔΔ - Χρήστος Μπουρσανίδης

28 Ενδεικτική Βιβλιογραφία
Benz A.,: Governance - Regieren in komplexen Ρegelsystemen. Opladen 2004 Benz A.,: Der Moderne Staat. Oldenburg 2001 Blanke B., et.al. (Ed.): Handbuch zur Verwaltungsreform. Opladen 2005 Budäus D.,: Strategisches Management in öffentlichen Verwaltungen - Bedarf und Leistungsfähigkeit unter besonderer Berücksichtigung der Balanced Scorecard. Public Management-Diskussionsbeiträge. Uni-Hamburg 2003 Conrad H-J.: Balanced Scorecard als modernes Management-Instrument im Krankenhaus. Kulmbach 2001 Horvart & Partners (Ed.): Balanced Scorecard umsetzen.Stuttgart 2004 Kaplan R.S., Norton D.P.,: The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston 1999 Kaplan R.S., Norton D.P.,: The strategy-focused organisation, how balanced scorecard companies thrive in the new business enviroment. Boston 2001 Kaplan R.S., Norton D.P.,: Strategy Maps, Converting intagible assets into tangible outcomes, Boston 2004 Μιχαλόπουλος Ν.: Από τη Δημόσια Γραφειοκρατία στο Δημόσιο Μάνατζμεντ. Αθήνα 2003 Μπουρσανίδης Χ.: Στρατηγικό Μάνατζμεντ στη Δημόσια Διοίκηση - Το Balanced Scorecard ως εργαλείο στρατηγικού Μάνατζμεντ στις Υπηρεσίες Yγείας. Κείμενα Δημοσίου Mάνατζμεντ Yγείας. ΕΣΔΔ, Αθήνα 2005 Niven P.R.: Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencis. Wiley & Sons 2003 Reisner S.: Das Integrative Balanced-Scorecard-onzept: Die praktische Umsetzung im Krankenhaus. Stuttgart 2003 Rüegg-Stürm J.: Das neue St. Galler Management-Modell. Bern-Stuttgart-Wien 2005 Scherer A.G., Alt J.M., (Ed.): Balanced Scorecard in Verwaltung und Neon-Profit-Organisationen. Stuttgart: 2002 Schuppert G.F.,: Der Gewährleistungsstaat - ein Leitbild auf dem Prüfstand. WZB-Mitteilungen, Heft 10. Berlin 2004 Schendler K., Proeller I.: New Public Management. Bern-Stuttgart-Wien 2003 Thon N., Reiz A., : Public Management. Wiesbaden 2005 Würzl A.: Systemisches Management. Strategieentwicklung und zielorientierte Organisationsentwicklung mit der Balanced Scorecard. Bern-Stuttgart-Wien 2005 ΕΣΔΔ - Χρήστος Μπουρσανίδης

29 ΕΣΔΔ - Χρήστος Μπουρσανίδης
– – Τηλ: Ευχαριστώ πολύ για την προσοχή σας ΕΣΔΔ - Χρήστος Μπουρσανίδης