Αξιολόγηση απόδοσης εργαζομένων Σπύρος Αβδημιώτης MBA PhD Μόνιμο μέλος ΕΠ Αλεξάνδρειου ΤΕΙ- Θ Ερευνητικός Συνεργάτης Τεχνολογικού Πανεπιστημίου Κύπρου

Ας δούμε τα βασικά Ορισμός Ως αξιολόγηση απόδοσης ορίζεται ο βαθμός τελειότητας υλοποίησης του έργου Στην ευρύτερη έννοια της αξιολόγησης απόδοσης περιλαμβάνεται και η αξιολογική καταγραφή των δυνατών και αδύνατων σημείων και στοιχείων του ίδιου του εργαζόμενου. Πρόκειται για μια διαδικασία όχι μόνο συλλογής πληροφοριών και δεδομένων αξιολόγησης τους αλλά και ενημέρωσης των εργαζομένων-αξιολογουμένων και των στελεχών για τη λήψη κατάλληλων αποφάσεων με στόχο τη βελτίωση της απόδοσης

Συνδέεται με τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης εναρμονίζει τις ενέργειες του εργαζομένου με τα αποτελέσματα που πρέπει να επιτύχει είναι ένα σημαντικό βοήθημα και μέσο εκτίμησης της συμβολής του καθενός στην επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων διευκολύνει τον προγραμματισμό και την ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού, δίνοντας στοιχεία για το επίπεδο των ικανοτήτων του κάθε εργαζομένου ενθαρρύνει και υποκινεί τους προϊσταμένους να μελετούν τη συμπεριφορά των υφισταμένων τους και να παίρνουν τη σωστή απόφαση απέναντί τους με ενδιαφέρον και βοήθεια προς τον καθένα υποβοηθάει στη λήψη αποφάσεων για προαγωγές, μεταθέσεις, απολύσεις, ενέργειες που γίνονται μετά από μια μακρά περίοδο αξιολόγησης.

Από ποιον διενεργείται η Αξιολόγηση; Από τον άμεσο Προϊστάμενο Από τους Ομόβαθμους και άμεσους Συνεργάτες Από τον ίδιο τον Εργαζόμενο (Αυτοαξιολόγηση) Από τους άμεσους Υφιστάμενους Από όλους όσους επικοινωνούν καθημερινά με τον Εργαζόμενο: προϊστάμενο, συναδέλφους, υφισταμένους, πελάτες, εξωτερικούς συνεργάτες (Αξιολόγηση 360 ο )

Ιστορική ανάδρομή πρώτο καταγεγραμμένο παράδειγμα στις αρχές του 17 ου αιώνα, του Robert Owens στη New Lanark της Σκοτίας όπου στις επιχειρήσεις βαμβακουργίας, χρησιμοποιούσε ξύλινους κύβους διαφορετικών χρωμάτων για να υποδηλώσει την αξία των εργαζομένων του πρώτη επίσημη αξιολόγηση και μέτρηση απόδοσης έγινε το 1813 στο στράτευμα, από το στρατηγό Lewis Cass χρησιμοποιώντας λεκτικές μεταβλητές, όπως «καλός χαρακτήρας» ή «άξιος περιφρόνησης από όλους».

Ιστορική ανάδρομή Αποσκοπώντας στην καλύτερη δυνατή αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού, ερευνητές του Πανεπιστημίου Carnegie-Mellon των Η.Π.Α, ανέπτυξαν τη μέθοδο αξιολόγησης γνωστή ως «Σύγκριση Αξιωματικού με Αξιωματικό», η οποία βρήκε εφαρμογή αρχικά στον αμερικανικό στρατό στη τη διάρκεια του Πρώτου Παγκοσμίου Πολέμου προκειμένου να αξιολογηθούν οι αξιωματικοί και να προέλθει η αριθμητική τιμή εκτίμησης της ικανότητας.

Ιστορική ανάδρομή Το 1940 η επιστημονική αξιολόγηση της απόδοσης, έγινε αντικείμενο διευρυμένης έρευνας με σημαντικότερη έκφανση την ανάπτυξη της τεχνικής των «Κρίσιμων Γεγονότων» (Critical Incidents). (Flanagan, 1949). Ο Peter Drucker στη μέθοδο υποκίνησης Management by Objectives αναφέρθηκε στην ανάπτυξη στόχων με το ακρωνύμιο SMART (Specific, Measurable, Attainable, Realistic Timely)

Μια αξιολόγηση είναι (και) μια ψυχολογική διαδικασία Δεδομένου ότι οι διαδικασίες αξιολόγησης της απόδοσης έχουν ψυχολογικές προεκτάσεις, αναφορικά με τα κριτήρια και την ανακοίνωση των ευρημάτων τους, οδηγούν συχνά στη σύγκρουση μεταξύ της διοίκησης (αξιολογητών) και των υπαλλήλων (Smither, Walker 2004), καθιστώντας την ως την πλέον αμφισβητούμενη και συγχρόνως τη λιγότερο δημοφιλή λειτουργία, του τμήματος της Διαχείρισης Ανθρώπινων Πόρων ο βασικός λόγος που η αξιολόγηση των ικανοτήτων του προσωπικού δεν απέφερε τους αναμενόμενους καρπούς, ήταν ότι τα στελέχη δυσφορούσαν επειδή έπρεπε να κρίνουν την αξία των εργαζομένων ως «αλάνθαστοι κριτές».

Μια μη αρεστή διαδικασία οι αξιολογητές θεώρησαν την αξιολόγηση ως μη φιλική (κατ ουσία μια εχθρική και επιθετική) πράξη ενάντια στους υπαλλήλους η επιφέροντας επίκτητα συναισθήματα ενοχής και ψυχολογικής αποξένωσης. Τα ανώτερα στελέχη που λειτουργούν ως αξιολογητές δεν αρέσκονται στην ιδέα της αξιολόγησης, όπως και οι εργαζόμενοι δεν φαίνεται να εμπιστεύονται ούτε τη διαδικασία, ούτε τα στελέχη που την εκτελούν Παράλληλα, είναι πολλοί οι ερευνητές που υποστηρίζουν ότι η αξιολόγηση προκαλεί σωρεία αρνητικών επιπτώσεων στους αξιολογούμενους όπως πικρία, αποθάρρυνση, αίσθημα κατωτερότητας και έλλειψη ενδιαφέροντος στην εργασία για χρονικό διάστημα αρκετών εβδομάδων μετά την κοινοποίηση των αποτελεσμάτων της αξιολόγησης

Συμμετοχή των εργαζομένων Οι Fedor et. al, (2006), θέτουν τη διάσταση της συμμετοχής των εργαζομένων στη διαδικασία, υποστηρίζοντας ότι οι εργαζόμενοι είναι ικανοποιημένοι με τα ευρήματα της αξιολόγησής τους, εφόσον συμβάλλουν οι ίδιοι στην ολοκλήρωση της διαδικασίας μιλώντας ελεύθερα για την απόδοση τους και τα προβλήματα που αντιμετωπίζουν

Συμμετοχή των εργαζομένων Προς επίρρωση του επιχειρήματος του Fedor και των συνεργατών του, οι Nemeroff και Wexley, (1979), υποστηρίζουν ότι είναι περισσότερο πιθανό εργαζόμενοι στους οποίους δίνεται το δικαίωμα της συμμετοχής στη διαδικασία και του λόγου, να επιτύχουν τους στόχους απόδοσης, όπως επίσης σημαντικό, οι αξιολογητές να γνωρίζουν το φυσικό αντικείμενο της εργασίας, να είναι καλά πληροφορημένοι για τα όσα τεκταίνονται στην επιχείρηση και περισσότερο από όλα, να είναι αξιόπιστοι.

Βασικά συμπεράσματα ερευνητών για την αξιολόγηση Η απρόσωπη και εξ αποστάσεως κριτική έχει συχνά μια αρνητική επίδραση στο κίνητρο και την απόδοση, Η απόδοση βελτιώνεται με τη θέσπιση συγκεκριμένων στόχων, Η συμμετοχή του υπαλλήλου στον προσδιορισμό του στόχου βοηθάει στην παραγωγή ευνοϊκών αποτελεσμάτων, Οι αξιολογήσεις έχουν ως πρώτιστο σκοπό τη βελτίωση της απόδοσης και δεν θα πρέπει να σταθμίζουν συγχρόνως το μισθό ή την προαγωγή, Η προετοιμασία από τα στελέχη πρέπει να είναι σε καθημερινή βάση και όχι μόνο μία φορά το χρόνο.

Προετοιμασία (προϋποθέσεις) αξιολόγησης Καθορισμός ενός κοινά κατανοητού, από τον αξιολογητή και τον αξιολογούμενο, πλαισίου σχετικού με την ολοκλήρωση του φυσικού αντικειμένου της εργασίας και του τρόπου εκτίμησής της. Συνεχής εκτίμηση της απόδοσης και της προόδου του εργαζομένου- αξιολογούμενου, με βάση τις προσδοκίες και τους στόχους της επιχείρησης. Επίσημη αιτιολόγηση της απόδοσης. (προσδιορισμός των κριτηρίων αξιολόγησης) Επίσημη συζήτηση σχετικά με την απόδοση.

Παράγοντες που πρέπει να αξιολογούνται Η Γνώση του φυσικού αντικειμένου της εργασίας (γνώση των υποχρεώσεων και των ευθυνών της θέσης). Η Ποιότητα της εργασίας (ακρίβεια, ολοκλήρωση και ορθότητα στην απόδοση). Η Ποσότητα της εργασίας (όγκος εργασίας που ολοκληρώθηκε κατά την διάρκεια της ημέρας εργασίας). Η Υπευθυνότητα και η Εγκυρότητα κατά την εκτέλεση της εργασίας (θέληση να αναλαμβάνει αυτά που του ανατίθενται και να τα φέρει εις πέρας με υπευθυνότητα).

Παράγοντες που πρέπει να αξιολογούνται Η Επιμέλεια και η Ακρίβεια (συμμόρφωση στο ωράριο εργασίας και έγκαιρη παρουσία στις συσκέψεις). Οι Διαπροσωπικές σχέσεις (επικοινωνία και συνεργασία με τους συναδέλφους). Η Αποτελεσματική χρήση του χρόνου (ικανότητα να οργανώνει, να δίνει προτεραιότητες και να προγραμματίζει). Οι Πρωτοβουλίες (ανάπτυξη ζωτικών διαδικασιών στην εργασία). Η δέσμευση στις αρχές και τα πιστεύω της επιχείρηση.

Σύστημα Αξιολόγησης Συγκεκριμένο και σαφές Αποδεκτό Αξιόπιστο και αντικειμενικό Προσδιορίζει στόχους και περιοχές βελτίωσης Αποδοτικό Ικανότητες αξιολόγησης Κατανόηση εννοιών Στοχοθεσίας & μέτρησης αποτελεσμάτων Ανάλυση αιτιών Καθοδήγηση & ανάπτυξη εργαζομένων

Γενικά το σύστημα αξιολόγησης πρέπει να είναι πρακτικό και εάν είναι δυνατόν τυποποιημένο (ή θεσμοθετημένο -- standardized). Σύστημα Αξιολόγησης

Οι πιο σημαντικές μέθοδοι αξιολόγησης Μέθοδοι κρίσιμων γεγονότων όπου αναλύεται πλήρως η συγκεκριμένη εργασία και επισημαίνονται τα κρίσιμα γεγονότα, οι φάσεις ή τα χαρακτηριστικά τα οποία είναι σημαντικά για την εκτέλεση της εργασίας. Τα γεγονότα αυτά ομαδοποιούνται σε κατηγορίες και ο αξιολογητής καταγράφει κάθε θετικό ή αρνητικό γεγονός το οποίο συμβαίνει στον εργαζόμενο. Τα στοιχεία αυτά χρησιμεύουν στην αξιολόγηση του κάθε εργαζόμενου

Οι πιο σημαντικές μέθοδοι αξιολόγησης Χρήση του σταθμισμένου καταλόγου. Οι επόπτες των εργασιών ή οι εργοδηγοί των μηχανών αξιολογούν διάφορες μορφές συμπεριφοράς κατατάσσοντας τες ανάλογα με την επίδραση της αποδοτικής συμπεριφοράς. Έργο του αξιολογητή είναι να καθορίσει εάν ο εργαζόμενος ακλουθεί ή όχι τη συγκεκριμένη μορφή συμπεριφοράς. Το αποτέλεσμα της αξιολόγησης αποτελείται από το άθροισμα των συντελεστών των μορφών συμπεριφοράς που έχει σημειωθεί ότι τις ακολουθεί.

Οι πιο σημαντικές μέθοδοι αξιολόγησης Μέθοδο συμβατικής κατάταξης, η οποία αποτελεί τη πιο συνηθισμένη τεχνική αξιολόγησης, αν και φαίνεται να στερείται αξιοπιστίας. Είναι συνήθως κλίμακες, με τις οποίες βαθμολογείται ένα συγκεκριμένο χαρακτηριστικό ή μια συγκεκριμένη μορφή συμπεριφοράς του εργαζόμενου.

Οι πιο σημαντικές μέθοδοι αξιολόγησης Η μέτρηση της παραγωγικότητας (άμεση μέθοδος μέτρησης). Οι μετρήσεις αυτές αναφέρονται είτε στην ποσότητα είτε στην ποιότητα. Ο τρόπος αυτός αξιολόγησης είναι εφικτός, όταν έχουμε να κάνουμε με μια τυποποιημένη εργασία και συνήθως εφαρμόζεται σε εργαζόμενους κατώτερων ιεραρχικών βαθμίδων

Οι πιο σημαντικές μέθοδοι αξιολόγησης Η μέτρηση των αποχωρήσεων (άμεση μέθοδος μέτρησης). Καμιά φορά οι επιχειρήσεις βαθμολογούν την επίδοση των διοικητικών στελεχών ανάλογα με το δείκτη απουσιών ή αποχωρήσεων που διαμορφώνονται στο τμήμα τους

Daniel Goleman στο βιβλίο του «Η Συναισθηματική Νοημοσύνη στο Χώρο της Εργασίας» (1998) Στο μοντέλο συναισθηματικών ικανοτήτων που ανέπτυξε διαχωρίζει τους παράγοντες αξιολόγησης του προσωπικού σε δύο βασικές κατηγορίες: α) προσωπικών ικανοτήτων και β) κοινωνικών ικανοτήτων. Στις προσωπικές ικανότητες εντάσσει i) την επίγνωση των συναισθημάτων, ii) την αυτοαξιολόγηση, iii) την αυτοπεποίθηση, iv) τον αυτοέλεγχο, v) την αξιοπιστία, vi) την ευσυνειδησία, vii) την προσαρμοστικότητα, viii) την καινοτομία, ix) τη δέσμευση, και x) την αισιοδοξία. Στις κοινωνικές ικανότητες εντάσσει τα χαρακτηριστικά i) της κατανόησης των άλλων, ii) στο σωστό χειρισμό της διαφορετικότητας, iii) στην αντίληψη του πολιτικά ορθού, iv) στην ικανότητα επιρροής, v) στην επικοινωνία, vi) στην ηγεσία, vii) στην ομαδικότητα, viii) στην καλλιέργεια δεσμών, ix) στο χειρισμό των διαφωνιών.

Πρακτικά βήματα πριν την αξιολόγηση Ανάλυση του έργου μιας συγκεκριμένης θέσης. Μια τέτοια ανάλυση αποβλέπει βασικά στη μελέτη των καθηκόντων και των δραστηριοτήτων μιας θέσης εργασίας, τη σκοπιμότητα των καθηκόντων αυτών, το βαθμό ευθύνης και εξουσίας απέναντι στο προσωπικό, τους τρόπους συμπεριφοράς, κλπ Καθορισμός επιτυχημένης εκτέλεση έργου. Εδώ θα πρέπει να είναι γνωστά τα αποτελέσματα, οι τρόποι συμπεριφοράς και οι απαιτούμενες ενέργειες για την επιτυχή εκτέλεση του έργου Αντικειμενικά στοιχεία επίδοσης Ομοιόμορφα και συνεπή πρότυπα και βαθμολογίες

Οι (7) παράγοντες που επηρεάζουν το επίπεδο της απόδοσης 1 ος Παράγοντας: Κλίση. Κλίση είναι η γενετήσια ικανότητα ενός ατόμου να εκτελεί μία ή περισσότερες εργασίες. 2 ος Παράγοντας: Επίπεδο δεξιοτήτων. Οι δεξιότητες διαφέρουν από την κλίση στο γεγονός ότι μπορούν να διδαχθούν μέχρι το σημείο που επιβάλλει η κλίση. 3 ος Παράγοντας: Κατανόηση εργασίας. Η διαχείριση της απόδοσης είναι ο πιο συνηθισμένος τρόπος για τη μετάδοση της κατανόησης μιας εργασίας.

Οι (7) παράγοντες που επηρεάζουν το επίπεδο της απόδοσης 4 ος Παράγοντος: Προσπάθεια. Αν ένα άτομο, παρ' όλο που έχει κλίση, δεξιότητες και κατανόηση, δεν αποδίδει όπως πρέπει, ίσως να ευθύνονται άλλοι παράγοντες γι' αυτό. Για την ορθή αξιολόγηση του προβλήματος πρέπει να εξεταστούν άλλες ενδείξεις (συστηματική αποχή, έλλειψη συμμετοχής σε συναντήσεις) ή άλλους παράγοντες που σχετίζονται με το πρόβλημα των κινήτρων. 5 ος Παράγοντας: Βαθμός προσπάθειας. Ένας υπάλληλος μπορεί να κάνει περιορισμένη προσπάθεια και κατά συνέπεια να παράγει χαμηλά αποτελέσματα.

Οι (7) παράγοντες που επηρεάζουν το επίπεδο της απόδοσης 6 ος Παράγοντας: Επιμονή. Η απόδοση απαιτεί συνεχή προσπάθεια. 7 ος Παράγοντας: Εξωγενείς παράγοντες. Η απόδοση μπορεί να μειωθεί λόγω εξωγενών παραγόντων, δηλαδή παραγόντων που δεν ελέγχονται από το άτομο. Η ίδια η εταιρεία μπορεί να θέτει εμπόδια στην απόδοση ή μη συνεργάσιμοι συνάδελφοι και διευθυντές να συμβάλλουν σ' αυτό.

Πώς χρησιμοποιούνται τα αποτελέσματα της αξιολόγησης; 1.Βελτίωση της λειτουργίας του οργανισμού ή επιχείρησης. 2.Επαναπροσδιορισμός μισθολογικών κλιμακίων ή ατομικής μισθοδοσίας του προσωπικού. (Θέση – Απόδοση) 3.Αποφάσεις σχετικά με την τοποθέτηση του προσωπικού μέσα στην επιχείρηση (εσωτερικές μετακινήσεις προσωπικού, σχεδιασμός καριέρας). 4.Προσδιορισμός αναγκών εκπαίδευσης και εξειδίκευσης του προσωπικού.

Πώς χρησιμοποιούνται τα αποτελέσματα της αξιολόγησης; 5.Προσδιορισμός μειονεκτημάτων προσωπικού. 6.Προσδιορισμός λαθών κατά το σχεδιασμό της εργασίας. Επαναπροσδιορισμός προτύπων εργασίας. 7.Προσδιορισμός εξωτερικών παραγόντων που ενδεχομένως επηρρεάζουν την απόδοση του προσωπικού. 8.Δημιουργία ιστορικού αρχείου (δις εξαμαρτείν ουκ ανδρός σοφού -- γηράσκω αεί διδασκόμενος).

Κατηγορίες Κριτηρίων Αξιολόγησης Αποτελέσματα της Εργασίας Κριτήρια Συμπεριφοράς Χαρακτηριστικά Προσωπικότητας

Αξιολόγηση βάσει Αποτελεσμάτων τα στελέχη & υπάλληλοι ελέγχονται: Διευθυντής Παραγωγής Παραχθείσα ποσότητα Ποσότητες Φύρας / Σκάρτων Κόστος παραγωγής ανά μονάδα προϊόντος Πωλητής Συνολικό ύψος πωλήσεων Συγκριτική αύξηση πωλήσεων Αριθμός νέων πελατών

Αξιολόγηση βάσει Κριτηρίων Συμπεριφοράς τα στελέχη & υπάλληλοι ελέγχονται: Διευθυντής Παραγωγής Συνέπεια στην έκδοση της μηνιαίας Αναφοράς Στύλ διοίκησης Πωλητής Μέσος αριθμός τηλεφωνημάτων σε πελάτες Αριθμός ημερών απουσίας

Αξιολόγηση βάσει Χαρακτηριστικών Προσωπικότητας Διευθυντής Παραγωγής Διοικητικά προσόντα Δυναμισμός Αυτοπεποίθηση Δυνατότητα επικοινωνίας Αυτοέλεγχος Οργανωτικές ικανότητες Πωλητής Δυνατότητα επικοινωνίας Αυτοπεποίθηση Ευελιξία Τόλμη Επιμονή Εξωστρέφεια

Μεροληψία αξιολογητή :halo effect ή επίδραση γειτνίασης: Δύσκολο να είσαι αντικειμενικός με κάποιον που συναναστρέφεσαι καθημερινά. Ιδιαίτερα όταν πρόκειται για μη θετική κρίση. Λάθος του μέσου όρου (error of central tendency): Πολλοί αξιολογητές προτιμούν να είναι στο μέσο της κλίμακας ώστε να μην διακινδυνεύσουν. Ή δεν είναι σε θέση να αιτιολογήσουν ακραία συμπεριφορά. Υπερβολική αυστηρότητα ή υπερβολική επιείκεια: Το αντίθετο του προηγουμένου. Ο κριτής είναι ιδιαίτερα επιεικής ή αυστηρός. Χωρίς το ένα ή το άλλο να αποτυπώνει την αλήθεια.

Μεροληψία αξιολογητή Μεροληψία λόγω κουλτούρας: Ο κριτής κρίνει τον πληθυσμό και όχι τον αξιολογούμενο. :Προσωπική προδιάθεση: Μπορεί να είναι θετική, ουδέτερη ή και αρνητική. Πλέον πρόσφατο γεγονός: Ο αξιολογητής «παρασύρεται» από πρόσφατα δεδομένα.

10 πράγματα που μπορείτε να κάνετε ως μάνατζερ για να διώξετε τους ταλαντούχους εργαζόμενους Προσλάβετέ τους δίνοντας την υπόσχεση ότι η δουλειά τους θα είναι ενδιαφέρουσα και γεμάτη προκλήσεις και όταν ξεκινήσουν θα διαπιστώσουν ότι στις πραγματικές συνθήκες εργασίας ο εγκέφαλός τους παραμένει στην αναμονή. Πιστέψτε ότι παρακινούνται μόνο από τα χρήματα. Μην τους εξηγείτε τη συνολική στρατηγική του οργανισμού, αλλά αναθέστε τους μόνο ό, τι χρειάζεται να κάνουν. Μην είστε διαφανής στις διαδικασίες και στα κακά νέα, αλλά να τους αφήνετε να τα μαθαίνουν απ’ τις φήμες που κυκλοφορούν. Μη δίνετε ποτέ σημασία στις ιδέες και στις προτάσεις τους.

10 πράγματα που μπορείτε να κάνετε ως μάνατζερ για να διώξετε τους ταλαντούχους εργαζόμενους Ενισχύστε τον ανταγωνισμό μεταξύ των μελών της ομάδας εργασίας. Μην τους αφήνετε περιθώρια ελέγχου και πρωτοβουλιών επάνω στη δουλειά τους. Ποτέ μην τους πείτε πόσο καλοί και χρήσιμοι είναι. Ασκήστε τους ασφυκτικό έλεγχο και μην τους αφήνετε περιθώρια ελευθερίας και ευελιξίας. Μην τους επιτρέπετε να ασκούν κριτική, αλλά ενισχύστε ένα πνεύμα «yes man»

Παράδειγμα αξιολόγησης Καθορισμός μέτρων

Πολιτική αμοιβών Αναφέρεται στην κατάστρωση και εφαρμογή της πολιτικής και των μεθόδων για την αμοιβή των υπαλλήλων

Οι στόχοι της πολιτικής αμοιβών… είναι η απόδοση μιας δίκαιης αμοιβής σύμφωνα με τον εργοδότη και η αμοιβή να αποτελεί μέσο υποκίνησης για τον εργαζόμενο προκειμένου να εργάζεται αποτελεσματικά για την ανταμοιβή που παίρνει. Αμοιβή ΔικαιοσύνηΥποκίνηση

Παράγοντες που διαμορφώνουν την πολιτική αμοιβών Εξωτερικό περιβάλλον Συνδικαλιστικές οργανώσεις που πιέζουν για όσο το δυνατό υψηλότερες αμοιβές.. Η αγορά εργασίας σαν τρίτος παράγοντας του εξωτερικού περιβάλλοντος επηρεάζει την πολιτική αμοιβών μέσω της προσφοράς και ζήτησης. Το κόστος ζωής, το οποίο αναφέρεται στο βιοτικό επίπεδό του και στην αγοραστική του ικανότητα, αλλάζει με τις συνθήκες, την εξέλιξη της τεχνολογίας αλλά και από τη γεωγραφική περιοχή στην οποία βρίσκεται η επιχείρηση. Στο εξωτερικό περιβάλλον μιας επιχείρησης ανήκουν και οι ανταγωνιστές της

Παράγοντες που διαμορφώνουν την πολιτική αμοιβών Εσωτερικό περιβάλλον οργανωτική κουλτούρα, η οποία περιλαμβάνει αξίες, προσδοκίες και γενικότερα τη φιλοσοφία της Διοίκησης και ό,τι αυτή εκτιμά, αντικατοπτρίζεται στο σύστημα αμοιβών. Κάθε διοικητικό στυλ έχει α) διαφορετικής ποιότητας υπαλλήλους και β) διαφορετική πολιτική προσλήψεων και αμοιβών Άλλοι παράγοντες είναι οι οικονομικές δυνατότητες της επιχείρησης και φυσικά οι απαιτήσεις της κάθε θέσης εργασίας.

Οι βασικές αρχές για την αξιολόγηση του έργου είναι: Να αξιολογείται το έργο και όχι οι άνθρωποι που το εκτελούν, οι οποίοι μπορεί να έχουν υπερβολικά προσόντα, ή να υπολείπονται σε αυτά, κάτι που μπορεί να είναι λάθος του επόπτη ή της υπηρεσίας. Κατά την αξιολόγηση του έργου να χρησιμοποιείται ή συνδυασμένη κρίση διαφόρων ατόμων, καταρτισμένων στην ενέργεια αυτή, για μείωση των πιθανοτήτων σοβαρών λαθών. Η ακρίβεια στην κατάταξη του έργου εξαρτάται από την ακρίβεια των βασικών στοιχείων που μπορεί να επιτευχθεί με ένα κατανοητό σύστημα αναλύσεως του έργου.

Μέθοδοι αξιολόγησης του έργου είναι τρεις: Η μέθοδος διαβάθμισης ή απλής κατάταξης κάνει σύγκριση των έργων ως προς τη δυσκολία τους. Η μέθοδος ταξινόμησης κατά κλάσεις προχωράει σε σύγκριση βάσει μιας τυποποιημένης κλάσης εργασιών. Τέλος, στην μέθοδο αξιολόγησης με σημεία, κάθε εργασία για να εκτελεσθεί απαιτεί ορισμένες ικανότητες από το άτομο.

Σύστημα αμοιβών Συστήματα αμοιβής με βάση τη μονάδα χρόνου. Τα συστήματα αυτά καθορίζουν ένα γενικό μέτρο χρονικής απόδοσης εργασίας λαμβάνοντας υπόψη τη χρονική διάρκεια και όχι την τυχόν επιπλέον παραγωγή μέσα στον ίδιο χρόνο Συστήματα αμοιβής με βάση τη μονάδα παραγωγής Συστήματα με βάση την πρότυπη ώρα. Το σύστημα αυτό είναι μια παραλλαγή του παραπάνω, δηλαδή της αμοιβής με το «κομμάτι» Συστήματα συμμετοχής στα κέρδη Συστήματα διανομής κερδών. Αρκετές επιχειρήσεις θέλοντας να υποκινήσουν τους εργαζόμενους για αύξηση της παραγωγικότητας τους με ταυτόχρονη μείωση του λειτουργικού κόστους, διανέμουν σε αυτούς μέρος των κερδών

Πολιτική πειθαρχικών κυρώσεων- λύσης σχέσης εργασίας Ευελιξία στην αγορά εργασίας Δυνατότητα απόλυσης Δυνατότητα μέγιστης αξιοποίησης του εργατικού δυναμικού Εξαρτήσεις στο μοντέλο: α) το τελικό προϊόν και β) η μορφή διοίκησης γ) η εξειδίκευση των εργαζομένων. Διαμορφώνονται νέα εργασιακά πρότυπα (WEF/ 3S)

49 Πρότυπα Απόδοσης Είναι απαραίτητα για την αξιολόγηση. Για την αποτελεσματικότητα της αξιολόγησης πρέπει τα πρότυπα να συσχετισθούν με τα επιθυμητά αποτελέσματα κάθε εργασίας. Για παράδειγμα μία τηλεφωνική εταιρία μπορεί να αναπτύξει πρότυπα απόδοσης στηριζόμενη στην πολιτική της, πχ., για την εργασία των τηλεφωνητών που εξυπηρετούν το κοινό: Εφαρμογή των διαδικασιών της εταιρίας: Ηρεμία, εφαρμογή του τιμολογίου, εφαρμογή της πολιτικής της εταιρίας. Τηλεφωνική συμπεριφορά: καθαρή ομιλία και ανταπόκριση στις ανάγκες του κοινού. Ακρίβεια: αποφυγή λάθους στις τηλεφωνικές συνδέσεις. Αντικειμενικές μετρήσεις -- άμεσα ποσοτικοποιήσιμες και ίσως αυτόματα συλλεγόμενες από υπολογιστές.

Οι πιο σημαντικές μέθοδοι αξιολόγησης Κλίμακες αξιολόγησηςΚλίμακα likert Κατάλογος επιλογής (checklist)Διαβαθμισμένα σενάρια αποδοσης αξιολογουμένου 1. Εργάζεται πέραν του ωραρίου (6,5) 2. Είναι επιμελής (4.1 Το άθροισμα των συντελεστών είναι κανονικοποιημένο (=100) Μέθοδος αναγκαστικής επιλογήςΠεριλαμβάνει ζεύγη εκτιμήσεων τα οποία μπορεί να εκφράζουν είτε θετική είτε αρνητική κατάσταση. Ο αξιολογητής είναι υποχρεωμένος να επιλέγει ένα από τα δύο στοιχεία του κάθε ζεύγους. (Απουσιάζει συχνά.... Απουσιάζει σπάνια)

Οι πιο σημαντικές μέθοδοι αξιολόγησης Εστίαση σε κρίσιμα γεγονότα ή συμπεριφορά Ο αξιολογητής καταγράφει θετικά και αρνητικά στοιχεία. Ιδιαίτερη έμφαση δινεται στα πλέον θετικά ή αρνητικά περιστατικά (πχ ενήργησε αστραπιαία) Αρχεία επιδόσεωνΣυνεχής καταγραφή των επιδόσεων Πίνακες συγκριτικής αξιολόγησης έναν προς έναν