Πέντε κύριες προτεραιότητες στη στρατηγική της ΔΕΗ

Παρουσίαση με θέμα: "Πέντε κύριες προτεραιότητες στη στρατηγική της ΔΕΗ"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

0 ΠΑΡΑΚΑΛΩ ΑΝΤΙΠΑΡΑΒΑΛΕΤΕ ΜΕ ΤΗΝ ΑΠΟΔΟΣΗ ΤΗΣ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 ΔΗΜΟΣΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΗΛΕΚΤΡΙΣΜΟΥ Α.Ε. Καλησπέρα Κυρίες και Κύριοι. Καλημέρα σε όσους μας ακούτε από την Αμερική. Θα ήθελα να σας καλωσορίσω στη σημερινή παρουσίαση των στρατηγικών προτεραιοτήτων της ΔΕΗ. Τον περασμένο Μάρτιο, στην πρώτη μας επικοινωνία, σας παρουσίασα τις πέντε κύριες προτεραιότητες μου. Σήμερα, θα σας παρουσιάσω τη στρατηγική μας σε σχέση με αυτές τις προτεραιότητες. ΠΑΡΑΚΑΛΩ ΑΝΤΙΠΑΡΑΒΑΛΕΤΕ ΜΕ ΤΗΝ ΑΠΟΔΟΣΗ ΤΗΣ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΕΣ 21 Νοεμβρίου 2007

1 Πέντε κύριες προτεραιότητες στη στρατηγική της ΔΕΗ
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Πέντε κύριες προτεραιότητες στη στρατηγική της ΔΕΗ Εναρμόνιση με το Ρυθμιστικό Πλαίσιο Στρατηγική Παραγωγής Βελτίωση Αποδοτικότητας Να σας υπενθυμίσω, τις κύριες προτεραιότητές μας: Εναρμόνιση με το ρυθμιστικό πλαίσιο Στρατηγική παραγωγής Βελτίωση της αποδοτικότητας Νέες πηγές εσόδων, και Ενδυνάμωση της εταιρικής κουλτούρας της ΔΕΗ Νέες Πηγές Εσόδων Εταιρική Κουλτούρα

2 Κύριες προτεραιότητες της στρατηγικής της ΔΕΗ
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Κύριες προτεραιότητες της στρατηγικής της ΔΕΗ Διακριτή δομή τιμολογίων στην Ελλάδα και εναρμόνιση με τις Ευρωπαϊκές πρακτικές Προσαρμογή του επιχειρηματικού μοντέλου της ΔΕΗ με το επιχειρηματικό περιβάλλον Εναρμόνιση με το Ρυθμιστικό Πλαίσιο Στρατηγική Παραγωγής Επιτάχυνση του προγράμματος αντικατάστασης παλαιών και μη αποδοτικών μονάδων Βελτίωση του μίγματος παραγωγής Μείωση κόστους παραγωγής Βελτίωση Αποδοτικότητας Επενδύσεις σε δίκτυα για αξιοπιστία και αποδοτικότητα Μείωση κόστους λειτουργίας Αύξηση διείσδυσης στην αγορά των ανανεώσιμων πηγών Επέκταση των δραστηριοτήτων μας στην ΝΑ Ευρώπη Είσοδος στην αγορά φυσικού αερίου Μεγιστοποίηση της αξίας του χαρτοφυλακίου ακίνητης περιουσίας Η ΔΕΗ, όπως πολλές επιχειρήσεις ενέργειας σε άλλες χώρες, ιδρύθηκε ως κρατική μονοπωλιακή επιχείρηση στις αρχές της δεκαετίας του ‘50, με σκοπό τον εξηλεκτρισμό της χώρας μας. Παρόλο που το νομικό πλαίσιο, που διέπει τον τομέα του ηλεκτρισμού στην Ευρώπη τα τελευταία δέκα χρόνια, μεταβλήθηκε σημαντικά και παρ’ όλο που υπήρξε θεαματική εξέλιξη τόσο στο επιχειρηματικό περιβάλλον όσο και στις πρώην εγχώριες καθετοποιημένες μονοπωλιακές επιχειρήσεις του τομέα σε άλλες Ευρωπαϊκές χώρες, η Ελλάδα και η ΔΕΗ δεν ακολούθησαν τους ίδιους ρυθμούς εξέλιξης. Η ΔΕΗ έχει επισημάνει διαφορές στο επιχειρηματικό περιβάλλον των άλλων Ευρωπαϊκών χωρών σε σύγκριση με το αντίστοιχο στην Ελλάδα, που συναρτάται κατά κύριο λόγο με το πλαίσιο ρύθμισης των τιμολογίων. Τα τιμολόγια στην Ελλάδα πρέπει να καταστούν διακριτά για κάθε δραστηριότητα στον τομέα του ηλεκτρισμού, και να εναρμονιστούν με τις πρακτικές των άλλων Ευρωπαϊκών χωρών. Η σύγκριση του επιχειρηματικού μοντέλου της ΔΕΗ ΑΕ με εκείνο των άλλων Ευρωπαϊκών εταιρειών ηλεκτρισμού με αντίστοιχη ηγετική θέση, καταδεικνύει την ανάγκη προσαρμογής του στο νέο ανταγωνιστικό περιβάλλον της αγοράς. Νέες Πηγές Εσόδων Εταιρική Κουλτούρα Ανάπτυξη διακριτού οράματος, αποστολής και αξιών Γεφύρωση του παρελθόντος με το μέλλον Ευθυγράμμιση εταιρικών πολιτικών & πρακτικών με το όραμα Ενίσχυση του ρόλου των στελεχών διοίκησης

3 Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Υπάρχουν σημαντικές διαφορές στην αλυσίδα αξίας ηλεκτρισμού μεταξύ Ευρώπης και Ελλάδος Αγορές Καυσίμων Χονδρεμ- πορική Αγορά Χρεώσεις Συστήματος & Δικτύου Τιμές λιανικής πώλησης Μεταφορά & Διανομή Παραγωγή Εμπορία Ευρώπη Ημερήσια αγορά, Διμερή & Συμβόλαια Μελλοντικής Εκπλήρωσης Η Μεταφορά και η Διανομή είναι διαχωρισμένες από τις ανταγωνιστικές δραστηριότητες Διαφάνεια στις χρεώσεις που επιτρέπει την ανάκτηση του κόστους των επενδύσεων. Εφαρμογή μηχανισμού παροχής κίνητρων Πολλοί προμηθευτές Διακριτά τιμολόγια που αντανακλούν το κόστος Europe Αυτό προκύπτει και με μια ματιά στην αλυσίδα αξίας στον τομέα του ηλεκτρισμού στην Ευρώπη και στην Ελλάδα που αναδεικνύει τις διαφορές. Στις περισσότερες Ευρωπαϊκές χώρες, οι δραστηριότητες Μεταφοράς και Διανομής έχουν νομικά διαχωριστεί από τις ανταγωνιστικές δραστηριότητες των πρώην εγχώριων καθετοποιημένων μονοπωλιακών επιχειρήσεων. Στη ΔΕΗ, μόλις φέτος ολοκληρώσαμε την εφαρμογή του λογιστικού και του λειτουργικού διαχωρισμού. Τα τελικά τιμολόγια, με τα οποία επιβαρύνονται οι πελάτες της ΔΕΗ, δεν αντανακλούν το κόστος. Σε αυτόν κυρίως το λόγο οφείλεται η έλλειψη δραστηριοποίησης άλλων εταιρειών στον τομέα της Εμπορίας. Ελλάδα Υποχρεωτική Ημερησία Αγορά Η Μεταφορά και η Διανομή αποτελούν μέρη του ίδιου νομικού προσώπου εντός του οποίου ασκούνται και οι ανταγωνιστικές δραστηριότητες Η μεθοδολογία χρεώσεων δεν παρέχει κίνητρα για επενδύσεις Η ΔΕΗ στην πράξη είναι υποχρεωμένη να είναι ό μοναδικός προμηθευτής Έλλειψη διαφάνειας στα τιμολόγια τελικού πελάτη Τα τιμολόγια δεν αντανακλούν το κόστος Greece

4 Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Στις περισσότερες Ευρωπαϊκές χώρες η Μεταφορά και η Διανομή έχουν διαχωριστεί από τις ανταγωνιστικές δραστηριότητες… Χώρα Μεταφορά (1) Διανομή(1) Διαχειριστής Συστήματος-ΔΕΣΜΗΕ Λογιστικός και Λειτουργικός Ελλάδα Λογιστικός & Λειτουργικός Διαχειριστής Συστήματος Λογιστικός & Λειτουργικός Λογιστικός και Λειτουργικός Ιρλανδία Διαχειριστής Συστήματος Λογιστικός & Λειτουργικός Ιδιοκτησιακός Βουλγαρία Τσεχία Νομικός Νομικός Η ΔΕΗ αξιολογεί αυτή την περίοδο εναλλακτικές λύσεις για την εναρμόνιση του επιχειρηματικού της μοντέλου με εκείνο αντίστοιχων Ευρωπαϊκών εταιρειών Νομικός Γαλλία Νομικός Νομικός Ιδιοκτησιακός Ρουμανία Ιδιοκτησιακός Νομικός Ιταλία Στην Ευρώπη, η δραστηριότητα της Μεταφοράς έχει διαχωριστεί είτε ιδιοκτησιακά, είτε νομικά, από την πρώην εγχώρια καθετοποιημένη μονοπωλιακή επιχείρηση. Στην Ελλάδα, ο Διαχειριστής του Συστήματος Μεταφοράς Ηλεκτρικής Ενέργειας (ΔΕΣΜΗΕ) αποτελεί μια ανεξάρτητη εταιρεία, που ανήκει κατά 51% στο κράτος και κατά 49% στη ΔΕΗ. Τα περιουσιακά στοιχεία του Συστήματος Μεταφοράς ανήκουν στη ΔΕΗ. Οι περισσότερες επιχειρήσεις κοινής ωφέλειας της Ευρώπης με δεσπόζουσα θέση, έχοντας πρώτα ολοκληρώσει το λογιστικό και λειτουργικό διαχωρισμό τους, όπως και εμείς στη ΔΕΗ, έχουν στη συνέχεια ήδη προχωρήσει σε νομικό διαχωρισμό της δραστηριότητας της Διανομής από τις λοιπές ανταγωνιστικές δραστηριότητες. Αναγνωρίζοντας το Ευρωπαϊκό ρυθμιστικό και επιχειρηματικό περιβάλλον, καθώς και την ανάγκη για διαφάνεια και αποδοτικότητα, βρισκόμαστε στη διαδικασία διερεύνησης της σκοπιμότητας για το πως θα προχωρήσουμε με τις δραστηριότητες της Μεταφοράς και της Διανομής. Ιδιοκτησιακός Νομικός Πορτογαλία Ιδιοκτησιακός Νομικός Ισπανία Ηνωμένο Βασίλειο Ιδιοκτησιακός Νομικός Ιδιοκτησιακός Ιδιοκτησιακός Βέλγιο Σημείωση (1): Επισκόπηση χωρών – μπορεί να υπάρχουν διαφοροποιήσεις

5 Δημόσια Επιχείρηση Ηλεκτρισμού ΑΕ Λιγνιτωρυχεία-Παραγωγή-Εμπορία
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 …ενώ στη ΔΕΗ όλες οι επιχειρησιακές μονάδες είναι μέρη του ιδίου νομικού προσώπου Δημόσια Επιχείρηση Ηλεκτρισμού ΑΕ Λιγνιτωρυχεία-Παραγωγή-Εμπορία Μεταφορά-Διανομή 49% ΔΕΣΜΗΕ ΑΕ 50.0% - 1 μετοχή 100% 50% 28.6% Σήμερα, όλες οι επιχειρησιακές μας μονάδες, Ορυχεία, Παραγωγή, Μεταφορά, Διανομή, και Εμπορία, αποτελούν μέρη του αυτού νομικού προσώπου, της ΔΕΗ ΑΕ. Ο ΔΕΣΜΗΕ ΑΕ ελέγχεται από το κράτος, με τη ΔΕΗ ΑΕ να κατέχει το 49% του μετοχικού κεφαλαίου. Η ΔΕΗ Ανανεώσιμες ΑΕ είναι 100% θυγατρική της ΔΕΗ. Κατέχουμε το 50% των μετοχών στη SENCAP ΑΕ, και το 28,6% των μετοχών στη ΛΑΡΚΟ ΑΕ, (εταιρεία παραγωγής νικελίου). Έχοντας υπογράψει σχετική Συμφωνία Αγοραπωλησίας Μετοχών, είμαστε στη διαδικασία μεταβίβασης των μετοχών μας της Tellas στην WIND HELLAS. Η διαδικασία θα ολοκληρωθεί μόλις ληφθούν οι απαραίτητες εγκρίσεις από τις ρυθμιστικές αρχές. ΔΕΗ Ανανεώσιμες ΑΕ SENCAP ΑΕ ΛΑΡΚΟ ΑΕ ΤΕΛΛΑΣ ΑΕ Ανταγωνιστικές Δραστηριότητες Δραστηριότητες μη ελεγχόμενες από ΔΕΗ

6 Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Μέσω του Νομικού Διαχωρισμού, η Μεταφορά και η Διανομή μπορούν να διαχωριστούν από τις ανταγωνιστικές δραστηριότητες Δημόσια Επιχείρηση Ηλεκτρισμού ΑΕ 49% ΔΕΣΜΗΕ ΑΕ 100% 100% 100% ΔΕΗ Μεταφορά ΑΕ Λειτουργίες Συστήματος ΔΕΗ Διανομή ΑΕ Λειτουργίες Δικτύου ΔΕΗ Παραγωγή-Λιγνιτωρυχεία-Εμπορία ΑΕ Σε περίπτωση που προχωρήσουμε στο νομικό διαχωρισμό των δραστηριοτήτων Μεταφοράς και Διανομής, οι θυγατρικές αυτές εταιρείες θα ανήκουν αποκλειστικά στη ΔΕΗ κατά 100%. Ως ξεχωριστά νομικά πρόσωπα, οι θυγατρικές ΔΕΗ Μεταφορά ΑΕ και ΔΕΗ Διανομή ΑΕ θα μπορούν να διαπραγματεύονται με μεγαλύτερη ευελιξία και διαφάνεια με τις ρυθμιστικές αρχές: την ανάκτηση του λειτουργικού τους κόστους τα κίνητρα για την υλοποίηση σημαντικού προγράμματος επενδύσεων, και τους στόχους που αφορούν το επίπεδο ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών προς στους καταναλωτές Ταυτόχρονα, θα δεσμεύονται με στόχους βελτίωσης της λειτουργικής αποδοτικότητας τους. Συνεπώς, το προτεινόμενο σχήμα θα οδηγήσει σε χαμηλότερο κόστος, καλύτερες υπηρεσίες, και, εξίσου σημαντικό, οι θυγατρικές αυτές θα αντιμετωπίζονται από όλους τους παίκτες της αγοράς ως εταιρείες που θα εξασφαλίζουν την απρόσκοπτη και με ίσους όρους πρόσβαση στα δίκτυα. Η στρατηγική της ΔΕΗ είναι να παραμείνει ένας καθετοποιημένος όμιλος εταιρειών που θα παρέχει άριστες υπηρεσίες στους πελάτες της. 100% 50% 28.6% ΔΕΗ Ανανεώσιμες ΑΕ SENCAP SA ΛΑΡΚΟ ΑΕ Ανταγωνιστικές Δραστηριότητες Ρυθμιζόμενες Δραστηριότητες Δραστηριότητες μη ελεγχόμενες από ΔΕΗ

7 Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Τα τιμολόγια τελικού καταναλωτή με διακριτή δομή στις χώρες της ΕΕ αντανακλούν το κόστος και διασφαλίζουν τη διαφάνεια Χώρα Βιομηχανικά(1) Οικιακά(1) Καθοριζόμενα, χωρίς διακριτή δομή τιμολόγια που δεν αντανακλούν το κόστος Καθοριζόμενα, χωρίς διακριτή δομή τιμολόγια που δεν αντανακλούν το κόστος Ελλάδα Τιμή αγοράς Τιμή αγοράς ή τιμολόγιο που αντανακλά το κόστος Βέλγιο Τιμή αγοράς ή τιμολόγιο που αντανακλά το κόστος Τιμή αγοράς ή τιμολόγιο που αντανακλά το κόστος Γαλλία Το επιχειρηματικό περιβάλλον στην Ελλάδα πρέπει να εναρμονιστεί με τις τρέχουσες βέλτιστες Ευρωπαϊκές πρακτικές Τιμή αγοράς Τιμή αγοράς ή τιμολόγιο που αντανακλά το κόστος Ιρλανδία Τιμή αγοράς Τιμή αγοράς ή τιμολόγιο που αντανακλά το κόστος Ιταλία Εξετάζοντας τη δομή των τιμολογίων ηλεκτρικής ενέργειας σε διάφορες Ευρωπαϊκές αγορές, διαπιστώνουμε ότι ακόμα τα τιμολόγια στην Ελλάδα δεν έχουν διακριτή δομή, ρυθμίζονται από το κράτος για όλες τις κατηγορίες πελατών, και δεν αντανακλούν το πραγματικό κόστος. Σε άλλα ευρωπαϊκά κράτη, τα τιμολόγια διαθέτουν διακριτή δομή, προσφέροντας διαφάνεια σε ό, τι αφορά το ρυθμιζόμενο και το ανταγωνιστικό σκέλος του κόστους στην αλυσίδα αξίας του ηλεκτρισμού. Στα περισσότερα Ευρωπαϊκά κράτη, στους οικιακούς πελάτες δίνεται η δυνατότητα επιλογής να προμηθεύονται ηλεκτρική ενέργεια σύμφωνα με ένα ρυθμιζόμενο τιμολόγιο τελικού καταναλωτή, αντί να μετακινηθούν στην ανταγωνιστική αγορά. Η ίδια δυνατότητα επιλογής δίνεται επίσης σε ορισμένες κατηγορίες βιομηχανικών και εμπορικών πελατών. Ωστόσο, σύμφωνα με την καθιερωμένη ευρωπαϊκή πρακτική, αυτά τα ρυθμιζόμενα τιμολόγια τελικού καταναλωτή αντανακλούν το πλήρες κόστος, επιτρέποντας στην Εμπορία να πραγματοποιεί ένα εύλογο κέρδος. Τιμή αγοράς ή τιμολόγιο που αντανακλά το κόστος Τιμή αγοράς ή τιμολόγιο που αντανακλά το κόστος Πορτογαλία Τιμή αγοράς ή τιμολόγιο που αντανακλά το κόστος Τιμή αγοράς ή τιμολόγιο που αντανακλά το κόστος Ισπανία Τιμή αγοράς Τιμή αγοράς Ηνωμένο Βασίλειο Σημείωση (1): Επισκόπηση χωρών – μπορεί να υπάρχουν διαφοροποιήσεις Τιμή αγοράς : διαμορφώνεται ελεύθερα στην αγορά Τιμολόγιο : ρυθμιζόμενο

8 Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Μια πολιτική τιμολόγησης με διαφάνεια θα επέτρεπε στα ρυθμιζόμενα τιμολόγια της ΔΕΗ να προσαρμοστούν σε εύλογα επίπεδα και να αντανακλούν το κόστος Αύξηση (%) 05-07 3.8% 10.7% 1.8% 11.6% 8.9% 28.6% 26.2% 10.1% 50.0% 27.0% 8.1% 7.4% 22.4% 17.2% 15.1% 15.6% €/ΜWh Στη διάρκεια των δύο τελευταίων ετών, στις τιμές ηλεκτρικής ενέργειας για οικιακούς πελάτες στην ΕΕ δόθηκαν σημαντικές αυξήσεις προκειμένου να αντανακλούν το κόστος παραγωγής ηλεκτρικής ενέργειας και τις δαπάνες κεφαλαίου που απαιτούνται για τις απαραίτητες επενδύσεις σε υποδομές δικτύων. Σήμερα, τα οικιακά τιμολόγια στην Ελλάδα παραμένουν τα χαμηλότερα στην ΕΕ των 15. Επιπλέον, οι αυξήσεις που δόθηκαν από το Κράτος, με την εξαίρεση αυτών της «πυρηνικής» Γαλλίας, ήταν οι χαμηλότερες. Ετήσια κατανάλωση 3500 kWh όπου οι 1300 kWh, ήταν νυχτερινή κατανάλωση από την 1/1/2007, προ φόρων Πηγή : Eurostat

9 Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Ένα σύστημα τιμολόγησης με διαφάνεια θα επιτρέψει στα ρυθμιζόμενα τιμολόγια της ΔΕΗ να προσαρμοστούν σε εύλογα επίπεδα και να αντανακλούν το κόστος Τιμές ηλεκτρικής ενεργείας για νοικοκυριά(1) Ιαν 07 (€ / 100 kWh συμπεριλαμβανομένων όλων των φόρων) Τιμές ηλεκτρικής ενέργειας σε όρους Ισοδύναμης Αγοραστικής Δύναμης (PPS) για νοικοκυριά Ιαν 07 (€ / 100 kWh συμπεριλαμβανομένων όλων των φόρων) Επιπλέον, οι τιμές ηλεκτρικής ενέργειας στην Ελλάδα παραμένουν οι χαμηλότερες, ακόμη και στην ΕΕ των 27, σε όρους ισοδύναμης αγοραστικής δύναμης. Σε όλη την Ευρώπη, η ηλεκτρική ενέργεια θεωρείται ως σημαντικό αγαθό και πρέπει να καταναλώνεται ορθολογικά. Αυτό συμβάλλει στην εξοικονόμηση φυσικών πόρων και στη μείωση των εκπομπών CO2. Το χαμηλό επίπεδο τιμών ηλεκτρικής ενέργειας στην Ελλάδα δεν συμβάλλει στη δημιουργία ενός περιβαλλοντικά «συνειδητοποιημένου» καταναλωτή και δεν προωθεί μια κουλτούρα εξοικονόμησης ενέργειας. Επιπλέον, οδηγεί σε δυσχέρειες για τη χρηματοδότηση των αναγκαίων επενδύσεων σε μονάδες παραγωγής και σε δίκτυα. Χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι το γεγονός ότι πολλά νοικοκυριά στην Ελλάδα επιλέγουν να χρησιμοποιούν για θέρμανση την ηλεκτρική ενέργεια αντί για πετρέλαιο ή φυσικό αέριο. Σημείωση(1): Νοικοκυριά – Πρότυπο … καταναλωτή ???(Standard consumer Dc): ετήσια κατανάλωση: kWh Πηγή:Eurostat

10 (1) Κόστος Αγοράς: μέσο κόστος που διαμορφώνεται από την αγορά
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Σήμερα, το μέσο Κόστος Αγοράς(1) στην Ελλάδα είναι περίπου 25% υψηλότερο από τα τιμολόγια της ΔΕΗ 105.4 €/MWh ΥΚΩ Απόκλιση 24,5% μεταξύ του μέσου Κόστους Αγοράς(1) και των μέσων μη διακριτών εσόδων της ΔΕΗ 7.6 Ρυθμιζόμενο σκέλος 84.7 €/MWh 1.5 Ανταγωνιστικό σκέλος Γι’ αυτό το λόγο ο ανταγωνισμός δεν αναπτύσσεται, υποχρεώνοντας τη ΔΕΗ να είναι ο μοναδικός προμηθευτής Εξετάζοντας το Κόστος Αγοράς, η μέση χρέωση για τις ρυθμιζόμενες δραστηριότητες μεταφοράς και διανομής είναι περίπου 19 €/MWh. Αθροίζοντας τις χρεώσεις δικτύων, το κόστος των υπηρεσιών κοινής ωφελείας, και το ανταγωνιστικό σκέλος, το Κόστος Αγοράς που προκύπτει είναι περίπου 105 €/MWh. Αυτό το Κόστος είναι κατά 25% υψηλότερο από τα 85 €/MWh που είναι το μέσο έσοδο της ΔΕΗ. Με Κόστος Αγοράς υψηλότερο από τα τιμολόγια της ΔΕΗ, κανένας άλλος παίκτης δεν δραστηριοποιείται στον τομέα Εμπορίας, γεγονός που υποχρεώνει τη ΔΕΗ να παραμένει ο μοναδικός προμηθευτής. (1) ΥΚΩ Χρεώσεις Δικτύων Χρεώσεις Εμπορίας (1) Κόστος Αγοράς: μέσο κόστος που διαμορφώνεται από την αγορά Κόστος Ενέργειας

11 (1) Κόστος Αγοράς: μέσο κόστος που διαμορφώνεται από την αγορά
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Το μέσο έσοδο από τα υφιστάμενα τιμολόγια είναι κάτω του μέσου Κόστους Αγοράς(1) σε όλες τις τάσεις δικτύου Πελάτες Υψηλής Τάσης Πελάτες Μέσης Τάσης Πελάτες Χαμηλής Τάσης 107.9 97.7 87.2 74.7 75.3 50.6 Οι αποκλίσεις μεταξύ του μέσου Κόστους Αγοράς και του μέσου εσόδου από τα υφιστάμενα τιμολόγια που πληρώνουν οι καταναλωτές, είναι διαφορετικές σε κάθε επίπεδο τάσης δικτύου. Αυτό αποκαλύπτει τις τιμολογιακές στρεβλώσεις που υπάρχουν σήμερα μεταξύ των διαφόρων κατηγοριών καταναλωτών που τροφοδοτούνται από διαφορετικά επίπεδα τάσης δικτύου. Αφαιρώντας από τα σημερινά τιμολόγια της ΔΕΗ, τις χρεώσεις μεταφοράς και διανομής, προκύπτει το ποσό των χρημάτων που μένει για την κάλυψη του κόστους ενέργειας. Το πόσο όμως αυτό είναι μικρότερο από το υφιστάμενο Κόστος Αγοράς για την ενέργεια. Για παράδειγμα, το Κόστος Αγοράς για τους πελάτες μέσης τάσης, εξαιρώντας τις ΥΚΩ, είναι περίπου 87 €/MWh, ενώ το τιμολόγιο που πληρώνουν σήμερα είναι μόνο 75 €/MWh περίπου. Χρεώσεις Διανομής Χρεώσεις Μεταφοράς Χρεώσεις Εμπορίας Κόστος ενέργειας (1) Κόστος Αγοράς: μέσο κόστος που διαμορφώνεται από την αγορά

12 Πρόταση της ΔΕΗ για διακριτά τιμολόγια τελικού καταναλωτή στην Ελλάδα
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Πρόταση της ΔΕΗ για διακριτά τιμολόγια τελικού καταναλωτή στην Ελλάδα Κόστος Εμπορίας συν περιθώριο κέρδους Ανταγωνιστικό μέρος 6 Άλλες χρεώσεις συστήματος (ανανεώσιμες πηγές κ.λ.π.) 5 Υποχρεώσεις Κοινής Ωφελείας (ΥΚΩ) Ρυθμιζόμενο μέρος 4 Χρεώσεις Διανομής 3 Χρεώσεις Μεταφοράς 2 Η ΔΕΗ έχει επεξεργαστεί και προτείνει μια διακριτή δομή τιμολογίων, διαχωρίζοντας τις ρυθμιζόμενες χρεώσεις από τις ανταγωνιστικές. Η διακριτή δομή των τιμολόγιων συμπεριλαμβάνει όλα τα κόστη της αλυσίδας αξίας. Αυτά είναι τα ακόλουθα: Κόστος ενέργειας Χρεώσεις Μεταφοράς Χρεώσεις Διανομής Κόστος ΥΚΩ Άλλες χρεώσεις συστήματος, όπως τέλη για μηχανισμό υποστήριξης των Ανανεώσιμων Πηγών Ενέργειας Κόστος Εμπορίας συν περιθώριο κέρδους. Αυτή η τιμολογιακή δομή, που είναι εναρμονισμένη με τις άλλες ευρωπαϊκές αγορές, παρέχει την απαιτούμενη διαφάνεια του κόστους καθώς και εύλογα έσοδα για τη ΔΕΗ. Παράλληλα, δίνει τη δυνατότητα στους πελάτες, καθώς και σε άλλους παίκτες της αγοράς να γνωρίζουν ποιά τμήματα του συνολικού λογαριασμού αντιστοιχούν στη μεταφορά, στη διανομή, και σε άλλες ρυθμιζόμενες χρεώσεις, και ποιά αντανακλούν το κόστος παραγωγής και εμπορίας της ηλεκτρικής ενέργειας. Κόστος ενέργειας Ανταγωνιστικό μέρος 1

13 Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Σύνοψη: Εναρμόνιση με το ρυθμιστικό πλαίσιο και προσαρμογή στο επιχειρηματικό περιβάλλον Η ΔΕΗ προτείνει μια δομή τιμολογίων εναρμονισμένη με τις τρέχουσες Ευρωπαϊκές πρακτικές Διακριτά τιμολόγια Μείωση (κατάργηση) στρεβλώσεων Αντανάκλαση κόστους 1 2 3 Η ΔΕΗ θα αξιολογήσει στρατηγικές που θα της επιτρέψουν να προσαρμόσει με τον καλύτερο δυνατό τρόπο το επιχειρηματικό της μοντέλο με τις άλλες Ευρωπαϊκές Εταιρίες Το πρώτο βήμα είναι η διερεύνηση της σκοπιμότητας του Νομικού Διαχωρισμού της Μεταφοράς και της Διανομής Συνοψίζοντας, Σε συμμόρφωση προς το ρυθμιστικό πλαίσιο, έχουμε επεξεργαστεί και προτείνουμε διακριτά τιμολόγια ηλεκτρικής ενέργειας. Αυτό θα διασφαλίσει τη διαφάνεια, θα επιτρέψει την αντανάκλαση κάθε διακριτού κόστους και με τον τρόπο αυτό θα βοηθήσει στην εξάλειψη των στρεβλώσεων στα τιμολόγια. Ξεκινήσαμε τη διαδικασία προσαρμογής του επιχειρηματικού μας μοντέλου με το μοντέλο άλλων Ευρωπαϊκών επιχειρήσεων ηλεκτρισμού. Όπως ήδη αναφέραμε, θα προχωρήσουμε στη διερεύνηση της σκοπιμότητας του νομικού διαχωρισμού της Μεταφοράς και της Διανομής.

14 Η μεσοσταθμική αύξηση των τιμολογίων ισούται με 21.7%
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Η πρόταση της ΔΕΗ για αύξηση τιμολογίων Όπως υποβλήθηκε στο ΥΠΑΝ και τη ΡΑΕ Κατηγορίες Πελατών % μέση αύξηση από 1/12/2007 Χαμηλή Τάση % - Οικιακό % Για τετράμηνη κατανάλωση 0-800kWh % Για τετράμηνη κατανάλωση kWh % Για τετράμηνη κατανάλωση άνω των 2001 kWh % Για πολυτέκνους % - Εμπορικό % - Βιομηχανικό % Μέση Τάση % - Εμπορικό % Υψηλή Τάση % 1 2 Όπως αναφέραμε, τα τιμολόγια ηλεκτρικής ενέργειας στην Ελλάδα είναι τα χαμηλότερα στην Ευρώπη των 27. Αν και οι διεθνείς τιμές καυσίμων έχουν αυξηθεί δραματικά, τα τιμολόγια σε σταθερές τιμές παρέμειναν επί μακρόν αμετάβλητα, καθώς αναπροσαρμόζονταν βάσει του πληθωρισμού. Για τον λόγο αυτό έχουμε προτείνει στο ΥΠΑΝ και στη ΡΑΕ αυξήσεις τιμολογίων που κυμαίνονται από 10% έως 30%, με μεσοσταθμική αύξηση 21,7%. Τα πρόσθετα έσοδα που θα προκύψουν, θα χρησιμοποιηθούν για την μερική χρηματοδότηση των νέων εργοστασίων που περιλαμβάνονται στη Στρατηγική Παραγωγής και των Νέων Έργων Υποδομής Μεταφοράς και Διανομής. Ακόμη και με την έγκριση των προτεινόμενων αυξήσεων στα τιμολόγια, η Ελλάδα θα παραμείνει μία από τις δύο χώρες της Ευρώπης των 27 με τις χαμηλότερες τιμές ηλεκτρικής ενέργειας σε όρους ισοδύναμης αγοραστικής δύναμης. 3 Η μεσοσταθμική αύξηση των τιμολογίων ισούται με 21.7%

15 Η ΔΕΗ έχει επίσης προτείνει
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Η ΔΕΗ έχει επίσης προτείνει Την εισαγωγή κατάλληλης Ρήτρας Αναπροσαρμογής Καυσίμων η οποία θα αντανακλά την επίδραση της μεταβολής των Διεθνών Τιμών Καυσίμων στις τιμές ηλεκτρικής ενέργειας Η ΔΕΗ έχει επίσης προτείνει την εισαγωγή κατάλληλης Ρήτρας Αναπροσαρμογής Καυσίμων η οποία θα αντανακλά την επίδραση της μεταβολής των Διεθνών Τιμών Καυσίμων στα τιμολόγια τελικού καταναλωτή ηλεκτρικής ενέργειας. Η πρόταση υποθέτει την έναρξη εφαρμογής της Ρήτρας Αναπροσαρμογής Καυσίμων από την 1η Ιανουαρίου 2008. Η Ρήτρα θα εφαρμόζεται σε τριμηνιαία βάση αρχής γενομένης από την 1η Απριλίου

16 Κύριες προτεραιότητες της στρατηγικής της ΔΕΗ
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Κύριες προτεραιότητες της στρατηγικής της ΔΕΗ Διακριτή δομή τιμολογίων στην Ελλάδα και εναρμόνιση με τις Ευρωπαϊκές πρακτικές Προσαρμογή του επιχειρηματικού μοντέλου της ΔΕΗ με το επιχειρηματικό περιβάλλον Εναρμόνιση με το Ρυθμιστικό Πλαίσιο Στρατηγική Παραγωγής Επιτάχυνση του προγράμματος αντικατάστασης παλαιών και μη αποδοτικών μονάδων Βελτίωση του μίγματος παραγωγής Μείωση κόστους παραγωγής Βελτίωση Αποδοτικότητας Επενδύσεις σε δίκτυα για αξιοπιστία και αποδοτικότητα Μείωση κόστους λειτουργίας Αύξηση διείσδυσης στην αγορά των ανανεώσιμων πηγών Επέκταση των δραστηριοτήτων μας στην ΝΑ Ευρώπη Είσοδος στην αγορά φυσικού αερίου Μεγιστοποίηση της αξίας του χαρτοφυλακίου ακίνητης περιουσίας Ας προχωρήσουμε τώρα στη Στρατηγική Παραγωγής. Έχοντας εξετάσει το τρέχον ενεργειακό ισοζύγιο, σχεδιάσαμε μια στρατηγική παραγωγής που θα μας επιτρέψει να παραμείνουμε ανταγωνιστικοί στη νέα απελευθερωμένη αγορά ηλεκτρισμού. Οι βασικοί μας στόχοι είναι: Επιτάχυνση της αντικατάστασης παλαιών και μη αποδοτικών μονάδων Βελτίωση του ενεργειακού ισοζυγίου Μείωση του λειτουργικού κόστους Νέες Πηγές Εσόδων Εταιρική Κουλτούρα Ανάπτυξη διακριτού οράματος, αποστολής και αξιών Γεφύρωση του παρελθόντος με το μέλλον Ευθυγράμμιση εταιρικών πολιτικών & πρακτικών με το όραμα Ενίσχυση του ρόλου των στελεχών διοίκησης

17 Η Ελληνική Αγορά Ηλεκτρισμού προβάλλει σημαντικές προκλήσεις στη ΔΕΗ
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Η Ελληνική Αγορά Ηλεκτρισμού προβάλλει σημαντικές προκλήσεις στη ΔΕΗ Η ζήτηση ηλεκτρισμού αναμένεται να αυξηθεί κατά 2.5% ανά έτος Προσθήκη νέας ισχύος 10,000 MW (συμπεριλαμβανομένης αυτής των Ανανεώσιμων) στην Ελλάδα μέχρι το 2020 Το κόστος δικαιωμάτων CO2 αναμένεται να αυξηθεί, από το 2008 Αυξημένη δραστηριοποίηση άλλων παραγωγών και προμηθευτών Τα όρια εκπομπών γίνονται πιο αυστηρά Η σχέση εκμετάλλευσης του λιγνίτη, που έχει επιδεινωθεί τα τελευταία τέσσερα χρόνια, σταθεροποιείται Οι παλαιές και χαμηλής απόδοσης Μονάδες της ΔΕΗ πρέπει άμεσα να αντικατασταθούν Η ζήτηση ηλεκτρισμού, και οι περιβαλλοντικές απαιτήσεις διαμορφώνουν την αγορά ηλεκτρισμού στην Ελλάδα. Η ζήτηση ηλεκτρισμού στην Ελλάδα προβλέπεται να αυξάνεται κατά 2,5% ανά έτος μέχρι το 2020 Εκτιμάμε ότι περίπου MW νέας ισχύος, συμπεριλαμβανομένης αυτής των Ανανεώσιμων πηγών, θα χρειαστούν μέχρι το 2020 προκειμένου να καλύψουν αυτή τη ζήτηση και τις περιβαλλοντικές υποχρεώσεις της χώρας. Το κόστος των δικαιωμάτων CO2 αναμένεται να αυξηθεί και τα όρια εκπομπών ρύπων θα γίνουν πιο αυστηρά από το 2008. Η ΔΕΗ αντιμετωπίζει δύο προκλήσεις : Πρώτον, η σχέση εκμετάλλευσης λιγνίτη έχει αλλάξει από 3 προς 1 το 2002, σε 5 προς 2 σήμερα. Αν και έχει σταθεροποιηθεί σήμερα, το κόστος λιγνιτικής παραγωγής είναι λιγότερο ευνοϊκό. Δεύτερον, κάποιες μονάδες παραγωγής οι οποίες λειτούργησαν αποδοτικά για μεγαλύτερο χρονικό διάστημα από ότι είχαν σχεδιαστεί, είναι τώρα πια πολύ παλαιές και οικονομικά ή περιβαλλοντικά μη βιώσιμες.

18 Διασυνδεδεμένο Σύστημα Εγκατεστημένη ισχύς ανά τύπο καυσίμου
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Το σημερινό χαρτοφυλάκιο σταθμών παραγωγής της ΔΕΗ υπερβαίνει τα 12.7 GW σε ισχύ Εγκατεστημένη ισχύς (MW) Σταθμισμένη Ηλικία (έτη) Διασυνδεδεμένο Σύστημα Εγκατεστημένη ισχύς ανά τύπο καυσίμου Υ/Η ενέργεια 3,017 28 Λιγνίτης 41.4% Λιγνίτης 5,288 25 Ανανεώσιμες 0.7% Πετρέλαιο 750 36 Φυσικό Αέριο 1,966 14 Σύνολο 11,021 Υδροηλεκτρική ενέργεια 23.6% Νησιά Κρήτη 770 15 Η εγκατεστημένη ισχύς της ΔΕΗ σήμερα υπερβαίνει τα 12.7 GW . Στο διασυνδεδεμένο σύστημα, περίπου οι μισές από τις Μονάδες χρησιμοποιούν ως καύσιμο το λιγνίτη, ενώ οι υπόλοιπες είναι υδροηλεκτρικές, φυσικού αέριου, και ένα μικρό ποσοστό, πετρελαϊκές. Οι Μονάδες παραγωγής στα νησιά είναι πετρελαϊκές. Οι Μονάδες από Ανανεώσιμες Πηγές Ενέργειας αντιπροσωπεύουν σήμερα μόλις το 0.7% της συνολικής ισχύος. Ρόδος 234 14 Πετρέλαιο 5.9% Μικρά νησιά 650 36 Φυσικό αέριο 15.4% Νησιά (πετρέλαιο) 13.0% Σύνολο 1,654 Ανανεώσιμες Σύνολο 91

19 Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Η ΔΕΗ στοχεύει να γίνει ένας αποτελεσματικός και ανταγωνιστικός παραγωγός στην απελευθερωμένη αγορά ηλεκτρισμού μέσω … Στόχοι Στρατηγικές Ενός χαρτοφυλακίου Μονάδων παραγωγής το οποίο: Διασφαλίζει αξιοπιστία και υψηλότερη απόδοση Μειώνει το κόστος παραγωγής Διατηρεί την ανταγωνιστικότητα Σέβεται το περιβάλλον Κατασκευή νέων Μονάδων που ενσωματώνουν σύγχρονες τεχνολογίες Απόσυρση παλαιών και μη αποδοτικών Μονάδων παραγωγής Επιτάχυνση ολοκλήρωσης υδροηλεκτρικών έργων Μείωση εκπομπών CO2 Βελτίωση διαδικασιών προμηθειών 1 2 3 Σχεδιάσαμε μια στρατηγική που στοχεύει να παραμείνει η ΔΕΗ σημαντικός παίκτης στην παραγωγή ηλεκτρικής ενέργειας στην Ευρώπη. Στόχος μας είναι να δημιουργήσουμε ένα χαρτοφυλάκιο Μονάδων οι οποίοι θα είναι αποδοτικοί, αξιόπιστοι, ανταγωνιστικοί και ευθυγραμμισμένοι με τα περιβαλλοντικά πρότυπα. Κάποιες από τις Μονάδες είναι παλαιές και απαιτείται η άμεση θέση αυτών εκτός λειτουργίας. Άλλες μονάδες απαιτούν σημαντικές επενδύσεις για να διατηρηθούν σε αξιόπιστη λειτουργία και μέσα στα περιβαλλοντικά όρια. Το νέο χαρτοφυλάκιο της παραγωγής της ΔΕΗ έχει να αποκομίσει κέρδη από το βελτιωμένο μίγμα καυσίμων, λαμβάνοντας υπ’ όψη το σημερινό συνολικό κόστος των διαφόρων καυσίμων. Επιπρόσθετα, θα επιταχύνουμε την ολοκλήρωση των υδροηλεκτρικών μονάδων. Η αυξημένη απόδοση των νέων μονάδων και το νέο μίγμα καυσίμων θα έχει ως αποτέλεσμα τη μείωση του συνολικού κόστους παραγωγής. Παράλληλα αναμένεται ότι θα μειωθούν οι συνολικές εκπομπές CO2 το 2014 κατά 20% περίπου σε σχέση με το 2007. 4 5

20 …απόσυρσης παλαιών και χαμηλής απόδοσης Μονάδων
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 …απόσυρσης παλαιών και χαμηλής απόδοσης Μονάδων Παλαιές και χαμηλής απόδοσης Μονάδες Μονάδες Καύσιμο Ισχύς (MW) Έτος λειτουργίας Πτολεμαϊδα I,II,III Λιγνίτης 320 Πτολεμαϊδα IV 300 1973 ΛΙΠΤΟΛ I,II 43 Μεγαλόπολη I,II 250 1970 Λαύριο III Φυσικό αέριο 180 1980 Άγιος Γεώργιος VIII 160 1968 Άγιος Γεώργιος IX 200 1971 Λαύριο I,II HFO 450 Αλιβέρι III, IV Κυκλάδες Ντήζελ and HFO ποικίλει Από το 2010 έως το 2014, ένας συνδυασμός Μονάδων λιγνίτη, φυσικού αερίου, πετρελαίου ντήζελ και μαζούτ, θα αποσυρθούν. Κάποιες από τις Μονάδες αυτές, όπως αυτές των Σταθμών της Πτολεμαϊδας και ΛΙΠΤΟΛ, θα έχουν τότε ολοκληρώσει 50 χρόνια λειτουργίας.

21 …ένταξης νέων Υδροηλεκτρικών Σταθμών 631 MW μέχρι το 2013…
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 …ένταξης νέων Υδροηλεκτρικών Σταθμών 631 MW μέχρι το 2013… Υδροηλεκτρικοί Σταθμοί που πρόκειται να τεθούν σε λειτουργία ΣταθμόςΠαραγωγής Μονάδα Εγκατεστημένη Ισχύς (MW) Έτος λειτουργίας Mεσοχώρα I, II 160 2009 Ιλαρίωνας 157 2010 Mετσοβίτικο II 29 Συκιά(1) I,ΙΙ 125 2013 Πευκόφυτο(1) Διάφορες υδροηλεκτρικές Μονάδες βρίσκονται ήδη στο στάδιο κατασκευής. Θα επιταχύνουμε την ολοκλήρωσή τους. Με την ολοκλήρωση ορισμένων φραγμάτων από τη Πολιτεία, δύο ακόμα σταθμοί θα τεθούν σε λειτουργία. Συνολικά, από το έως το 2013, 631 MW νέας υδροηλεκτρικής ισχύος θα τεθούν σε λειτουργία. Σημείωση(1): Εάν η πολιτεία ολοκληρώσει τα φράγματα

22 Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 …επενδύσεων ύψους € 4 δις σε θερμοηλεκτρικές Μονάδες ισχύος έως 3,700 MW στο διασυνδεδεμένο σύστημα Θερμοηλεκτρικές Μονάδες που πρόκειται να ενταχθούν Μονάδες Καύσιμο Εγκατεστημένη Ισχύς (MW) Έτος λειτουργίας Αλιβέρι V Φυσικό αέριο 400 2010 Mεγαλόπολη V 800 2011 Φλώρινα II Λιγνίτης 450 2012 Πτολεμαϊδα V Αλιβέρι VI * Λιθάνθρακας 2013 Λάρυμνα I * 2014 Στο διασυνδεδεμένο σύστημα, θα κατασκευάζουμε Μονάδες συνολικής ισχύος έως MW. Από αυτές, MW θα είναι Μονάδες Συνδυασμένου Κύκλου με φυσικό αέριο, εκ των οποίων μία Μονάδα 400MW στο Αλιβέρι και μια Μονάδα 800MW στη Μεγαλόπολη. Δύο λιγνιτικές Μονάδες, 450 MW η κάθε μία, θα κατασκευαστούν στη Δυτική Μακεδονία. Ο λιθάνθρακας θα εισαχθεί στο μίγμα καυσίμων μας με δύο λιθανθρακικές Μονάδες, ισχύος μέχρι 800MW η κάθε μία, οι οποίες θα κατασκευαστούν στο Αλιβέρι και στη Λάρυμνα. Σημείωση(1):IΣε διαπραγματεύσεις για κατασκευή μαζί με δύο μειοψηφικούς εταίρους (έως 200MW ο καθένας)

23 Εκτίμηση λειτουργικού κόστους στο διασυνδεδεμένο σύστημα
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Ως αποτέλεσμα το μέσο λειτουργικό κόστος(1) θερμοηλεκτρικών σταθμών της ΔΕΗ στο διασυνδεδεμένο σύστημα αναμένεται να μειωθεί κατά 23% περίπου Εκτίμηση λειτουργικού κόστους στο διασυνδεδεμένο σύστημα CAGR c. -4% Το μέλλον μας ως εταιρεία παραγωγής εξαρτάται από την ικανότητά μας να παράγουμε ηλεκτρική ενέργεια σε ανταγωνιστικό κόστος. Με τη στρατηγική παραγωγής μας, θα μειώσουμε το μέσο λειτουργικό κόστος των Θερμοηλεκτρικών μας Εργοστασίων στο διασυνδεδεμένο σύστημα, συμπεριλαμβανομένου του κόστους για δικαιώματα CO2 κατά 23% περίπου, μεταξύ 2008 και 2014. Σημείωση(1) σταθερές τιμές. Συμπεριλαμβανομένου του κόστους δικαιωμάτων CO2. Βάσει των τρεχουσών οικονομικών εκτιμήσεων και των συνθηκών της αγοράς

24 Μερίδιο στην Παραγωγή (εκτίμηση.)(1)
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Το μερίδιο αγοράς της ΔΕΗ στη Παραγωγή προβλέπεται να μειωθεί σε 70% το 2014(1) Μερίδιο στην Παραγωγή (εκτίμηση.)(1) % Σύμφωνα με τις προβλέψεις μας, το μερίδιο της ΔΕΗ στην Ελληνική αγορά παραγωγής ηλεκτρικής ενέργειας μειώνεται σταδιακά από 93% το 2007, στο 70% περίπου το 2014. Σημείωση(1): (εξαιρούνται τα νησιά & οι εισαγωγές)

25 Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Το κόστος παραγωγής στα νησιά αναμένεται να μειωθεί σημαντικά μέσω επενδύσεων ύψους € 1.3 δις Αλλαγή του καυσίμου παραγωγής από πετρέλαιο σε φυσικό αέριο στην Κρήτη μετά το 2012 για να μειωθεί το λειτουργικό κόστος κατά τουλάχιστον 35% (τουλάχιστον € 150εκ ετησίως σε σημερινές τιμές) Εγκατάσταση πετρελαϊκής μονάδας παραγωγής 120MW στη Ρόδο το 2011 Εγκατάσταση πετρελαϊκής μονάδας παραγωγής 120MW στη Λέσβο το 2011 Διασύνδεση Κυκλάδων με το Ηπειρωτικό Σύστημα το 2012 Μονάδες συνολικής ισχύς 180MW θα εγκατασταθούν σε διάφορα μικρά νησιά Συνολικές επενδύσεις παραγωγής στα νησιά € 1.3 δις Προκειμένου να μειώσουμε το κόστος παραγωγής μας στην Κρήτη, έχουμε αποφασίσει να αλλάξουμε καύσιμο στους Σταθμούς παραγωγής μας από το μαζούτ και ακριβό ντήζελ σε φυσικό αέριο. Ο Υπουργός Ανάπτυξης και ο ΔΕΣΦΑ έχουν ανακοινώσει την εισαγωγή φυσικού αερίου στην Κρήτη μέχρι το Θα εγκαταστήσουμε δύο Μονάδες Συνδυασμένου Κύκλου φυσικού αερίου, ισχύος 250 MW η κάθε μία, θα αναβαθμίσουμε και θα μετατρέψουμε υπάρχουσες Μονάδες, και θα αποσύρουμε παλαιές Μονάδες χαμηλής απόδοσης. Η αλλαγή σε φυσικό αέριο εκτιμάται ότι θα μειώσει το κόστος παραγωγής μας περισσότερο από € 150 εκ ετησίως. Για να ικανοποιήσουμε την αυξανόμενη ζήτηση και να βελτιώσουμε την απόδοση του χαρτοφυλακίου παραγωγής μας στα νησιά, θα θέσουμε εκτός λειτουργίας παλαιές Μονάδες και θα εγκαταστήσουμε νέες. Νέοι Σταθμοί, 120 MW ο κάθε ένας, θα τεθούν σε λειτουργία στη Ρόδο και στη Λέσβο μέχρι το 2012. Θα αποσύρουμε Μονάδες συνολικής ισχύος 50 MW από διάφορα μικρά νησιά –εκτός Κρήτης και Ρόδου- και θα εγκαταστήσουμε νέες μικρές Μονάδες παραγωγής συνολικής ισχύος 180 MW. Έχουμε ήδη αποφασίσει τη διασύνδεση των Κυκλάδων με το Ηπειρωτικό Σύστημα. Το έργο αυτό αναμένεται να ολοκληρωθεί 2012.

26 Το ενεργειακό ισοζύγιο της ΔΕΗ το 2014 θα είναι πιο ισορροπημένο
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Το ενεργειακό ισοζύγιο της ΔΕΗ το θα είναι πιο ισορροπημένο Εγκατεστημένη ισχύς (MW) Σταθμισμένη Ηλικία (σε έτος 2014) Διασυνδεδεμένο Σύστημα Εγκατεστημένη Ισχύς ανά τύπο καυσίμου Υ/Η ενέργεια 3,645 32 Λιγνίτης 5,275 24 Ανανεώσιμες 6.0% Λιγνίτης 33.1% Πετρέλαιο - Φυσικό αέριο 2,630 8 Υδροηλεκτρική ενέργεια 23.2% Λιθάνθρακας 1,200 1 Κρήτη (Αέριο) 5.8% Σύνολο 12,750 Νησιά Κρήτη (μαζούτ) 295 7 Κρήτη (Φυσ. Αέριο) Ως αποτέλεσμα της στρατηγικής μας, το χαρτοφυλάκιο μονάδων της ΔΕΗ το 2014 θα είναι πιο ισορροπημένο. Μελετώντας το χαρτοφυλάκιο της μελλοντικής μας παραγωγής, μπορεί κάποιος να δει μια πιο διαφοροποιημένη σύνθεση καυσίμων, με τα εγχώρια καύσιμα να διατηρούν το μερίδιό τους. 927 7 Νησιά (Πετρέλαιο) 8.0% Ρόδος (μαζούτ) 298 12 Άνθρακαςl 7.5% Φυσικό αέριο 16.5% Μικρά νησιά (Ντίζελ, μαζούτ) 700 - Σύνολο 2,220 Ανανεώσιμες Σύνολο 950

27 Κύριες προτεραιότητες της στρατηγικής της ΔΕΗ
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Κύριες προτεραιότητες της στρατηγικής της ΔΕΗ Διακριτή δομή τιμολογίων στην Ελλάδα και εναρμόνιση με τις Ευρωπαϊκές πρακτικές Προσαρμογή του επιχειρηματικού μοντέλου της ΔΕΗ με το επιχειρηματικό περιβάλλον Εναρμόνιση με το Ρυθμιστικό Πλαίσιο Στρατηγική Παραγωγής Επιτάχυνση του προγράμματος αντικατάστασης παλαιών και μη αποδοτικών μονάδων Βελτίωση του μίγματος παραγωγής Μείωση κόστους παραγωγής Βελτίωση Αποδοτικότητας Επενδύσεις σε δίκτυα για αξιοπιστία και αποδοτικότητα Μείωση κόστους λειτουργίας Αύξηση διείσδυσης στην αγορά των ανανεώσιμων πηγών Επέκταση των δραστηριοτήτων μας στην ΝΑ Ευρώπη Είσοδος στην αγορά φυσικού αερίου Μεγιστοποίηση της αξίας του χαρτοφυλακίου ακίνητης περιουσίας Ας προχωρήσουμε τώρα στο κεφάλαιο της βελτίωσης της αποδοτικότητας. Υπάρχουν ευκαιρίες βελτίωσης της αποδοτικότητας σε όλες τις δραστηριότητες της ΔΕΗ. Θέσαμε στόχους για να βελτιώσουμε τις δραστηριότητές μας, αλλά και για να αυξήσουμε την αξιοπιστία του δικτύου, την ποιότητα της ενέργειας, και το επίπεδο των υπηρεσιών που προσφέρουμε. Νέες Πηγές Εσόδων Εταιρική Κουλτούρα Ανάπτυξη διακριτού οράματος, αποστολής και αξιών Γεφύρωση του παρελθόντος με το μέλλον Ευθυγράμμιση εταιρικών πολιτικών & πρακτικών με το όραμα Ενίσχυση του ρόλου των στελεχών διοίκησης

28 Καθοριστικοί παράγοντες και στόχοι για επενδύσεις υποδομών στη Διανομή
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Καθοριστικοί παράγοντες και στόχοι για επενδύσεις υποδομών στη Διανομή Καθοριστικοί παράγοντες Στόχοι Σημαντική αύξηση στα φορτία αιχμής κατά τη διάρκεια των θερινών μηνών σε όλη την επικράτεια (π.χ. 17% στην περιοχή Αττικής, 10%, στην Θεσσαλονίκη για το τρέχον έτος) Αναβάθμιση και ενίσχυση των αστικών δικτύων που ήδη υπάρχουν Βελτίωση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών της ΔΕΗ προς τους πελάτες Μείωση δαπανών λειτουργίας & συντήρησης Βελτίωση της ποιότητας ενέργειας Μείωση του αριθμού διακοπών του δικτύου Αυτοματοποίηση διαχείρισης δικτύου και μετρήσεων Μείωση χρόνων επισκευής βλαβών Μείωση απωλειών ενέργειας Βελτίωση διαχείρισης ζήτησης 1 2 3 Η Διανομή θα πρέπει να βελτιώσει τις υπηρεσίες που προσφέρει στους Έλληνες καταναλωτές, σύμφωνα με τις Ευρωπαϊκές πρακτικές, και παράλληλα να κάνει αποτελεσματική διαχείριση του κόστους της. Η επίτευξη των στόχων αυτών, σε συνδυασμό με την αύξηση της ζήτησης αιχμής που υπερέβη τις προσδοκίες μας -- για παράδειγμα 17% το καλοκαίρι αυτού του έτους στην περιοχή Αττικής – καθώς και την ηλικία του δικτύου, αποτελεί πρόκληση και απαιτεί σημαντικές επενδύσεις στα δίκτυα. Με στόχο τη μεγαλύτερη δυνατή εξυπηρέτηση όλων των καταναλωτών μέσης και χαμηλής τάσης, οι εργαζόμενοι της Διανομής θα εργαστούν για να βελτιώσουν την ποιότητα της ενέργειας, να μειώσουν τον αριθμό των διακοπών του δικτύου, και να ελαχιστοποιήσουν τους χρόνους αποκατάστασης βλαβών. Θα επεκτείνουμε τη χρήση αυτοματισμών για να υπάρξει καλύτερη διαχείριση του δικτύου. Στοχεύουμε στη μείωση των απωλειών ενέργειας και την εισαγωγή μεθόδων διαχείρισης της ζήτησης. 4 5 6

29 Αύξηση ζήτησης (Περιφέρεια Αττικής)
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Η ζήτηση αιχμής στην περιφέρεια Αττικικής αυξάνεται σταθερά τα τελευταία χρόνια Αύξηση ζήτησης (Περιφέρεια Αττικής) Η ζήτηση αιχμής στην περιφέρεια Αττικής, όπου κατοικεί το μεγαλύτερο μέρος του πληθυσμού, τριπλασιάστηκε τα τελευταία 20 χρόνια. 200% Αύξηση Από το 1987 μέχρι σήμερα

30 Το δίκτυο ήδη εμφανίζει σημάδια υπερφόρτωσης…
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Το δίκτυο ήδη εμφανίζει σημάδια υπερφόρτωσης… Υποσταθμοί με υπερφόρτωση κατά την διάρκεια αιχμής θέρους 2007 Κατά τη διάρκεια του καύσωνα, τον περασμένο Ιούνιο και Ιούλιο, σημειώθηκε φόρτιση πλέον του 80% της ονομαστικής ισχύος Υποσταθμών και Κέντρων Διανομής στην Αττική. Τα σημεία αυτά εμφανίζονται στο χάρτη με κόκκινες κουκίδες. ΑΘΗΝΑ = Υποσταθμοί και Κέντρα Διανομής με φορτία που υπερβαίνουν το 80% της ισχύος κατά την περίοδο αιχμής του θέρους 2007

31 Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 …και αναμένεται ότι το 2012 όλοι οι υποσταθμοί θα παρουσιάσουν υπερφόρτιση εάν οι επενδύσεις παραμείνουν στα συνήθη επίπεδα Κάθε χρόνο γίνονται έργα επαναληπτικού χαρακτήρα για την ενίσχυση-βελτίωση του δικτύου. Εκτιμώντας τη ζήτηση αιχμής για το καλοκαίρι του 2012, και συγκρίνοντας τις δυνατότητες του δικτύου όπως αυτές θα διαμορφωθούν αν γίνουν μόνο οι συνήθεις επενδύσεις, είναι προφανές ότι με τις επενδύσεις αυτές δεν θα είναι δυνατόν να καλυφθεί η ζήτησης αιχμής το 2012 αφού σχεδόν όλοι οι υποσταθμοί θα λειτουργούν με υπέρβαση του 80% του φορτίου σχεδιασμού τους. ΑΘΗΝΑ = Υποσταθμοί και Κέντρα Διανομής με πρόβλεψη φορτίων άνω το 80% της ισχύος κατά την περίοδο αιχμής του θέρους 2012 (εκτίμηση)

32 Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Η ΔΕΗ αντιμετωπίζει προκλήσεις για βελτίωση της ¨ποιότητας των υπηρεσιών Δικτύου” που παρέχει Μη προγραμματισμένες (1) διακοπές (λεπτά διακοπής ανά πελάτη, ετησίως) Χρόνος σύνδεσης νέου πελάτη στο δίκτυο Συνδέσεις που απαιτείται επέκταση δικτύου Απλές συνδέσεις Περιπτώσεις πάνω από το επιθυμητό Υπάρχουν σημαντικές ευκαιρίες βελτίωσης των επιπέδων ποιότητας εξυπηρέτησης των καταναλωτών ηλεκτρικής ενέργειας. Η συνολική ετήσια διάρκεια των μη προγραμματισμένων διακοπών ηλεκτροδότησης ανά πελάτη στην Ελλάδα, είναι μεταξύ των υψηλοτέρων στην Ευρώπη. 23% των απλών συνδέσεων δεν ολοκληρώνονται μέσα στον επιθυμητό χρόνο. Στις περιπτώσεις συνδέσεων που απαιτούν επέκταση δικτύου, το ποσοστό αυτό φτάνει το 44%. Οι χρόνοι αυτοί θα βελτιωθούν με τις απαραίτητες επενδύσεις για την αναβάθμιση του δικτύου, με καλύτερο προγραμματισμό καθώς και την δημιουργία καλυτέρων σχέσεων με τις τοπικές κοινωνίες. Περίοδος Ιανουάριος-Μάιος 2007 Σημ.(1): Με εξαίρεση εκτάκτων γεγονότων Πηγή: CEER “3η Έκθεση Benchmarking για ποιότητα υπηρεσιών Η.Ε. – 2005”

33 Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Επενδύσεις €2.8 δις (1) για τη υποδομή δικτύου Διανομής το (περιλαμβάνονται στη ρυθμιζόμενη περιουσιακή βάση) Υποδομή Διανομής 900 MVA νέα ισχύς σε υποσταθμούς YT/MT 700 MVA επαύξηση ισχύος των υπαρχόντων υποσταθμών YT/MT Αττική & Θεσσαλονίκη 1 100 km νέες καλωδιακές γραμμές YT €615 εκατ. για την ενίσχυση του Δικτύου Διανομής 400 km καλωδίων ΥΤ και ΜΤ αναβάθμιση / αντικατάσταση 2 Σε όλη την επικράτεια 1,500 km ανά έτος για νέες γραμμές MT και XT και διάφορους υποσταθμούς MT/XT Με την πλειοψηφία του πληθυσμού των καταναλωτών να κατοικεί σε Αττική και Θεσσαλονίκη, απαιτούνται σημαντικές επενδύσεις ώστε να επεκταθούν και να ενισχυθούν τα δίκτυα, στις δύο αυτές περιοχές, αλλά και σε ολόκληρη τη χώρα, ιδιαίτερα καθώς η ζήτηση αιχμής αυξάνει κατά μέσο όρο 4,5% ανά έτος. Αυτό το ολοκληρωμένο πρόγραμμα επενδύσεων το οποίο ανέρχεται σε € 615 εκατ. θα ελαχιστοποιήσει το χρόνο μη προγραμματισμένων διακοπών της ηλεκτροδότησης που συχνά συμβαίνουν κατά τη διάρκεια των θερμών καλοκαιρινών μηνών και θα μειώσει επίσης τις μεγάλες δαπάνες αποκατάστασης βλαβών. Στα επόμενα 7 χρόνια θα απαιτηθούν € 2.2 δις για την σύνδεση νέων πελατών με το δίκτυο. Το ποσό αυτό αντιπροσωπεύει τα περίπου km καλωδίων για την σύνδεση πελατών ανά έτος και κατανέμεται μεταξύ της ΔΕΗ και των πελατών. 3 €2,200 εκατ. για έργα επαναληπτικού χαρακτήρα του Δικτύου Διανομής Έργα επαναληπτικού χαρακτήρα (συμμετέχουν οι πελάτες) 180,000 νέες συνδέσεις ανά έτος 4,000 km δίκτυο ανά έτος Σημ(1):Υπόκειται σε ρυθμιστική έγκριση

34 Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Η ΔΕΗ σχεδιάζει επενδύσεις €1 δις (1) για τηλεχειρισμούς (περιλαμβάνονται στη ρυθμιζόμενη περιουσιακή βάση) €100 εκατ. για αυτόματη διαχείριση δικτύου Εγκατάσταση τηλεχειριζόμενων διακοπτών δικτύου Ένταξη όλων των υποσταθμών ΥΤ/ΜΤ στο Σύστημα Διαχείρισης Διανομής (DMS) Παρακολούθηση ποιότητας ενέργειας 1 2 3 Τηλεχειρισμός Για να βελτιώσουμε την ποιότητα των υπηρεσιών μας, θα πρέπει επίσης να επενδύσουμε στον έλεγχο και την τηλεδιαχείριση του δικτύου. Θα επενδύσουμε περίπου € 100 εκατ. για την σύνδεση όλων των υποσταθμών ΥΤ/ΜΤ, για την απεικόνιση του δικτυού μας με GIS, και για την εγκατάσταση τηλεχειριζόμενου δικτύου ελέγχου και συστήματος διαχείρισης διανομής. Μελετάμε τις διάφορες τεχνολογίες τηλεμέτρησης που έχουν εγκατασταθεί σε οικιακούς πελάτες στην Ευρώπη. Υπολογίζουμε ότι το κόστος τοποθέτησης τηλεμετρητών στην Ελλάδα θα είναι της τάξεως των € 950 εκατ. Η ΔΕΗ προσδοκά να εξασφαλίσει επαρκή χρηματοδότηση για την υλοποίηση του έργου αυτού. €950 εκατ. για τηλε-μέτρηση Τηλεμετρητές (AMR) θα εγκατασταθούν σε όλη την επικράτεια, εφόσον συγχρηματοδοτηθούν 1 Σημ(1): Υπόκειται σε ρυθμιστική έγκριση

35 Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Οι επενδύσεις αναμένεται να βελτιώσουν σημαντικά την ποιότητα υπηρεσιών του Δικτύου Διανομής Δείκτες Απόδοσης Μέσος όρος 17 1 Ημέρες Χρόνος εξυπηρέτησης για απλές παροχές (1) 11 Χρόνος εξυπηρέτησης για παρόχες με επέκταση δικτύου (1) 62 2 Ημέρες 31 3 74 Χρόνος αποκατάστασης βλαβών για δίκτυα Χαμηλής Τάσης (ΧΤ) Λεπτά 60 4 102 Χρόνος αποκατάστασης βλαβών για δίκτυα Μέσης Τάσης (ΜΤ) Λεπτά 60 Οι επενδύσεις μας θα επιφέρουν σημαντικές βελτιώσεις στην ποιότητα υπηρεσιών Δικτύου στους καταναλωτές μέσης και χαμηλής τάσης. Έχουμε θέσει φιλόδοξους στόχους ώστε να είμαστε σε θέση να παρέχουμε έγκαιρα υπηρεσίες Δικτύου υψηλής ποιότητας, ακόμα και κάτω από τις πλέον δύσκολες συνθήκες. Στόχος μας είναι να μειώσουμε τους χρόνους κατασκευής για μια απλή παροχή από 17 ημέρες κατά μέσο όρο, σε 11 ημέρες, και για παροχές που απαιτούν επέκταση δικτύου από 62 ημέρες σε 31 ημέρες. Σήμερα μια βλάβη ηλεκτροδότησης στη χαμηλή τάση αποκαθίσταται κατά μέσο όρο εντός 74 λεπτών. Ο χρόνος αυτός θα μειωθεί στα 60 λεπτά. Ομοίως, μια βλάβη στη μέση τάση θα πρέπει να αποκαθίσταται εντός 60 λεπτών έναντι των 102 λεπτών που απαιτούνται σήμερα. Η μέση διάρκεια διακοπών ηλεκτροδότησης ανά πελάτη και έτος είναι σήμερα 252 λεπτά. Ο χρόνος αυτός αναμένεται να μειωθεί σταδιακά μέχρι το 2014 σε 130 λεπτά. Οι καλύτερες υποδομές του Δικτύου, θα μειώσουν τις απώλειες ενέργειας κατά 15%. Διάρκεια διακοπών ηλεκτροδότησης ανά πελάτη και έτος 252 Λεπτά 5 130 Προβλεπόμενη μείωση των απωλειών Διανομής της τάξης του 15% 6 Απώλειες Ενέργειας (1) Χρόνος κατασκευής 2007 2014

36 Καθοριστικοί παράγοντες και στόχοι για επενδύσεις στη Μεταφορά
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Καθοριστικοί παράγοντες και στόχοι για επενδύσεις στη Μεταφορά Καθοριστικοί Παράγοντες Στόχοι Σημαντική αύξηση των φορτίων αιχμής σε όλη την επικράτεια (6.5% το τρέχον έτος) Αναβάθμιση και ενίσχυση τής υποδομής του διασυνδεδεμένου συστήματος Σημαντική αύξηση των έργων σύνδεσης ανανεώσιμων πηγών ενέργειας Αύξηση του διασυνοριακού εμπορίου Επέκταση του συστήματος μεταφοράς Αύξηση αξιοπιστίας Διασύνδεση των Κυκλάδων Αναβάθμιση διασύνδεσης με την Τουρκία Σύνδεση σταθμών ανανεώσιμων πηγών ενέργειας 1 2 3 4 5 Τα έργα στη Μεταφορά καθορίζονται και αυτά από την αύξηση των φορτίων αιχμής, την ανάγκη αναβαθμίσεων και επεκτάσεων καθώς και τη σημαντική ανάπτυξη των έργων ανανεώσιμων πηγών ενέργειας. Στόχος μας είναι η αύξηση της αξιοπιστίας του Συστήματος στην ηπειρωτική χώρα, η διασύνδεση των Κυκλάδων με το Ηπειρωτικό Σύστημα, και η σύνδεση των σταθμών ανανεώσιμων πηγών ενέργειας με το εθνικό Σύστημα. Όπως και με τις επενδύσεις στη Διανομή, οι δαπάνες που έχουν σχέση με τις επενδύσεις αυτές θα πρέπει να συμπεριλαμβάνονται στο ρυθμιζόμενο σκέλος της δομής των τιμολογίων που προτάθηκαν νωρίτερα.

37 Επενδύσεις στη Μεταφορά
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Επενδύσεις €1,350 εκατ. στις υποδομές Δικτύου Μεταφοράς (περιλαμβάνονται στη ρυθμιζόμενη περιουσιακή βάση) Επενδύσεις στη Μεταφορά €600 εκατ. νέοι υποσταθμοί (ΥΥΤ 400/150 kV, ΥΤ 150/20KV) 1 Έργα συμφωνηθέντα με ΔΕΣΜΗΕ και εγκεκριμένα από το Υπουργείο Ανάπτυξης €700 εκατ. νέες γραμμές 400 kV 240 km υποθαλάσσια καλώδια για την διασύνδεση των Κυκλάδων 208 km διασύνδεση με την Τουρκία 2 Οι επενδύσεις που απαιτούνται για την ενίσχυση των υποδομών μεταφοράς εκτιμώνται στο € 1.4 δις όπως ορίζεται στη Μελέτη Ανάπτυξης Συστήματος Μεταφοράς του ΔΕΣΜΗΕ. Το ήμισυ των δαπανών αφορά νέες γραμμές 400 kV, συμπεριλαμβανομένης της διασύνδεσης των Κυκλάδων, ενώ τα υπόλοιπα ποσά θα δοθούν για υποσταθμούς υπέρ-υψηλής τάσης 400/150 kV και μικρότερα έργα. 3 €50 εκατ. διάφορα έργα

38 Εν δυνάμει εταιρική δομή για μεγιστοποίηση της απόδοσης της ΔΕΗ
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Εν δυνάμει εταιρική δομή για μεγιστοποίηση της απόδοσης της ΔΕΗ Δημόσια Επιχείρηση Ηλεκτρισμού ΑΕ 49% ΔΕΣΜΗΕ ΑΕ T S O 100% 100% 100% 100% 100% ΔΕΗ Μεταφορά ΑΕ Λειτουργίες ΔΕΗ Διανομή ΑΕ DSO & Λειτουργίες ΔΕΗ Παραγωγή ΑΕ ΔΕΗ Λιγνιτωρυχεία ΑΕ ΔΕΗ Εμπορία ΑΕ Μελετούμε επίσης, τη σκοπιμότητα δημιουργίας μιας θυγατρικής Trading καθώς και το νομικό διαχωρισμό των Γενικών Διευθύνσεων Εμπορίας, Παραγωγής και Ορυχείων σε 100% θυγατρικές εταιρείες της ΔΕΗ. Η θυγατρική Trading, αξιοποιώντας ισχυρή τεχνογνωσία, θα αναλάβει τη διαχείριση του trading ηλεκτρικής ενέργειας, πετρελαίου, φυσικού αερίου, λιθάνθρακα, καθώς και των δικαιωμάτων των εκπομπών CO2. Η ΔΕΗ Λιγνιτωρυχεία, πέραν του να τροφοδοτεί τη ΔΕΗ Παραγωγή με λιγνίτη, θα μπορεί να αναζητήσει πρόσθετες ευκαιρίες ανάπτυξης για την εκμετάλλευση νέων ορυχείων για τη ΔΕΗ ή/και για άλλους πελάτες έτσι ώστε να ισχυροποιήσει το ρόλο του λιγνίτη στο ενεργειακό ισοζύγιο της ΔΕΗ και της χώρας. Η ΔΕΗ Παραγωγή, θα διαχειρίζεται το ισοζύγιο παραγωγής με τέτοιο τρόπο ώστε να διασφαλίζει ένα ανταγωνιστικό κόστος παραγωγής, σεβόμενη σε κάθε περίπτωση το περιβάλλον. Η ΔΕΗ Εμπορία, ως μια ανεξάρτητη θυγατρική, θα μετασχηματιστεί σε μια εταιρία marketing και πωλήσεων, η οποία θα παρέχει στο χαρτοφυλάκιο των 7,3 εκατομμυρίων πελατών της και άλλες υπηρεσίες που είναι σχετικές ή όχι με την ενέργεια. Η υπό μελέτη εταιρική δομή θα μπορούσε να συμβάλει στη μέγιστη αποδοτικότητα του Ομίλου, ενδυναμώνοντας και δίνοντας τη δυνατότητα εστίασης κάθε θυγατρικής στην κύρια δραστηριότητα της. Στόχος είναι να διασφαλιστεί η βιωσιμότητα, η ακεραιότητα και η αειφόρος ανάπτυξη του Ομίλου ΔΕΗ. 100% 50% 28.6% ΔΕΝ ΑΝΑΝΕΩΣΙΜΕΣ ΑΕ TRADING COMPANY ΑΕ SENCAP ΑΕ ΛΑΡΚΟ ΑΕ Ανταγωνιστικές δραστηριότητες Ρυθμιζόμενες δραστηριότητες Δραστηριότητες μη ελεγχόμενες από ΔΕΗ

39 23 Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Μείωση της απόκλισης στην αποδοτικότητα: Η ΔΕΗ στοχεύει να γεφυρώσει την απόκλιση αυτή κατά 20% εντός του 2008 Η ΔΕΗ έχει ετήσια απόκλιση αποδοτικότητας ~€750 εκατ. σε σύγκριση με βέλτιστες πρακτικές Ευρωπαϊκών εταιριών ηλεκτρικής ενέργειας 113 744 13 111 23 210 110 Έχουμε παρουσιάσει τον τρόπο με τον οποίο οι επενδύσεις σε νέες Μονάδες παραγωγής και δίκτυα θα βελτιώσουν την ποιότητα των υπηρεσιών μας και θα μειώσουν τις δαπάνες μας. Υπάρχουν ευκαιρίες βελτίωσης της λειτουργίας μας και μείωσης των δαπανών μας και στις άλλες δραστηριότητες της εταιρείας μας. Το καλοκαίρι που μας πέρασε, συγκρίναμε το κόστος λειτουργίας μας το έτος 2006 ως προς τις βέλτιστες πρακτικές Ευρωπαϊκών εταιριών ηλεκτρικής ενέργειας. Η σύγκριση έδειξε την ύπαρξη σημαντικής απόκλισης ως προς την αποδοτικότητά μας που υπολογίστηκε σε € 750 εκατ. σε ετήσια βάση. Οι πλέον σημαντικές ευκαιρίες βελτίωσης της αποδοτικότητας εντοπίζονται στις Γενικές Διευθύνσεις Ορυχείων και Παραγωγής, ακολουθούμενες από τις Υποστηρικτικές λειτουργίες και τη Γενική Διεύθυνση Διανομής. Η διοίκηση της ΔΕΗ έχει θέσει ως στόχο να γεφυρώσει αυτήν την απόκλιση κατά 20% το Είναι ένας φιλόδοξος στόχος και δεσμευόμαστε να τον επιτύχουμε. Ορυχεία Παραγωγή Μεταφορά Διανομή Εμπορία Διοίκηση ΣΥΝΟΛΟ Αύξηση αποδοτικότητας Αύξηση διαθεσιμότητας Μονάδων

40 Κύριες προτεραιότητες της στρατηγικής της ΔΕΗ
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Κύριες προτεραιότητες της στρατηγικής της ΔΕΗ Διακριτή δομή τιμολογίων στην Ελλάδα και εναρμόνιση με τις Ευρωπαϊκές πρακτικές Προσαρμογή του επιχειρηματικού μοντέλου της ΔΕΗ με το επιχειρηματικό περιβάλλον Εναρμόνιση με το Ρυθμιστικό Πλαίσιο Στρατηγική Παραγωγής Επιτάχυνση του προγράμματος αντικατάστασης παλαιών και μη αποδοτικών μονάδων Βελτίωση του μίγματος παραγωγής Μείωση κόστους παραγωγής Βελτίωση Αποδοτικότητας Επενδύσεις σε δίκτυα για αξιοπιστία και αποδοτικότητα Μείωση κόστους λειτουργίας Αύξηση διείσδυσης στην αγορά των ανανεώσιμων πηγών Επέκταση των δραστηριοτήτων μας στην ΝΑ Ευρώπη Είσοδος στην αγορά φυσικού αερίου Μεγιστοποίηση της αξίας του χαρτοφυλακίου ακίνητης περιουσίας Υπάρχουν μεγάλες ευκαιρίες ανάπτυξης των δραστηριοτήτων μας, τόσο στην Ελλάδα όσο και στο εξωτερικό. Η θυγατρική μας, ΔΕΗ Ανανεώσιμες Α.Ε., αποτελεί, ήδη, μία καθιερωμένη εταιρεία στην ελληνική αγορά. Μέσω της SENCAP Α.Ε., εξετάζουμε ευκαιρίες στην Νοτιοανατολική Ευρώπη. Η ΔΕΗ έχει επίσης αποφασίσει να εισέλθει στην αγορά φυσικού αερίου. Τέλος, μελετούμε τρόπους μεγιστοποίησης της αξίας του χαρτοφυλακίου της ακίνητης περιουσίας μας. Νέες Πηγές Εσόδων Εταιρική Κουλτούρα Ανάπτυξη διακριτού οράματος, αποστολής και αξιών Γεφύρωση του παρελθόντος με το μέλλον Ευθυγράμμιση εταιρικών πολιτικών & πρακτικών με το όραμα Ενίσχυση του ρόλου των στελεχών διοίκησης

41 Δυνατά Σημεία της Εταιρείας
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Η ΔΕΗ Ανανεώσιμες Α.Ε. κατέχει, σήμερα, το 10% της αγοράς των ΑΠΕ στην Ελλάδα… Δυνατά Σημεία της Εταιρείας Ηγετική θέση στο χώρο των Μικρών Υδροηλεκτρικών Σταθμών Πέμπτη θέση στο χώρο της Αιολικής Ενέργειας Η μόνη εταιρεία που δραστηριοποιείται και στους τέσσερις βασικούς τομείς των ΑΠΕ, κατέχοντας ηγετική θέση σε τρεις από αυτούς Μεγάλα Έργα 50 MW φωτοβολταϊκό πάρκο στη Μεγαλόπολη Κοινοπραξίες με : ΕΤΒΑ – ΒΙ.ΠΕ. για την ανάπτυξη φωτοβολταϊκών πάρκων 35MW σε βιομηχανικές περιοχές. EDF Energies Nouvelles για την ανάπτυξη αιολικών πάρκων συνολικής ισχύος 122 MW Μνημόνιο Συνεργασίας με την S&B για την ανάπτυξη γεωθερμικού σταθμού παραγωγής ηλεκτρικής ενέργειας, συνολικής ισχύος έως 120MW στο σύμπλεγμα νήσων Μήλου Η ΔΕΗ Ανανεώσιμες Α.Ε. κατέχει σήμερα περίπου το 10% της αγοράς των ΑΠΕ στην Ελλάδα, με συνολική εγκατεστημένη ισχύ 91 MW. Επιπλέον, η εταιρεία έχει σημαντική παρουσία στην αναπτυσσόμενη ελληνική αγορά των ΑΠΕ, βάσει δρομολογημένων έργων, τα οποία ολοκληρώνονται σύντομα, ή βρίσκονται σε προκατασκευαστική φάση. Είναι η μοναδική εταιρεία στην Ελλάδα με παρουσία και στους τέσσερις βασικούς τομείς των ΑΠΕ, κατέχοντας πρωτεύουσα θέση σε τρεις από αυτούς: στα μικρά υδροηλεκτρικά, τα φωτοβολταϊκά και τη γεωθερμία. Παράλληλα, διαθέτει ένα ιδιαίτερα ανταγωνιστικό χαρτοφυλάκιο δρομολογημένων έργων, το οποίο περιλαμβάνει αριθμό έργων μεγάλης κλίμακας, με σημαντική συμβολή στη δυναμική ανάπτυξη της εταιρείας. Τα έργα αυτά αυτά συμπεριλαμβάνουν: Φωτοβολταϊκό πάρκο ισχύος 50 MW, για το οποίο διαθέτουμε άδεια παραγωγής να αναπτυχθεί στο χώρο του εξοφλημένου λιγνιτικού πεδίου στη Μεγαλόπολη. Στόχος είναι η ολοκλήρωσή του στα τέλη του Φωτοβολταικά πάρκα ισχύος 35MW σε βιομηχανικές περιοχές κυρίως στη Βόρεια Ελλάδα σε κοινοπραξία με την ΕΤΒΑ – ΒΙ.ΠΕ. Αιολικά πάρκα ισχύος 122ΜW που αναπτύσσονται σε συνεργασία με την EDF Energies Nouvelles. Το πρώτο από αυτά, συνολικής ισχύος 38 MW, στη Βοιωτία, βρίσκεται, ήδη, σε φάση κατασκευής. Συνεργασία με την S&B για κατάρτιση επιχειρησιακού σχεδίου και εκπόνηση μελέτης σκοπιμότητας για την εκμετάλλευση γεωθερμικού πεδίου στο σύμπλεγμα νήσων Μήλου για παραγωγή ηλεκτρικής ενέργειας από γεωθερμία. Σύμφωνα με παλαιότερες μελέτες, εκτιμάται ότι η εγκατεστημένη ισχύς του σταθμού μπορεί να φθάσει έως και τα 120MW.

42 …και ακολουθεί περαιτέρω ανάπτυξη
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 47 …και ακολουθεί περαιτέρω ανάπτυξη Εγκατεστημένη ισχύ της ΔΕΗ Ανανεώσιμες Α.Ε. (MW) 266 Μελέτες(1) 85 Άδειες Έρευνας και Εκμετάλλευσης Υποβληθείσες Αιτήσεις(1) Άδειες Παραγωγής(1) 29 Υπό κατασκευή Σε Λειτουργία 121 53 8 37 Η ΔΕΗ Ανανεώσιμες διαθέτει, σήμερα, ένα σύνολο δρομολογημένων έργων ΑΠΕ της τάξης των 538MW. 91 MW βρίσκονται σε λειτουργία (44 MW αιολικά και 47 MW μικρά υδροηλεκτρικά) ενώ 134 MW βρίσκονται στο στάδιο της υλοποίησης (συμπεριλαμβανομένου του φωτοβολταϊκού πάρκου 50 MW στη Μεγαλόπολη). Τα υπόλοιπα 312 MW αντιπροσωπεύουν ένα σταθμισμένο μέγεθος παραγωγικού δυναμικού το οποίο βρίσκεται σε διάφορα στάδια ανάπτυξης. 81 70 31 44 47 7 Αιολικά Μικρά Υδροηλεκτρικά Φωτοβολταϊκά Γεωθερμία Υποσημείωση (1): Προσαρμοσμένα για ρίσκο

43 Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Με επενδύσεις ύψους €1,95 δισ., στόχος είναι η απόκτηση μεριδίου αγοράς 20% μέχρι το 2012 Συνολική Εγκατεστημένη Ισχύς (τέλος έτους) MW 1,000 950 900 880 810 800 Μη δρομολογημένα 413 Γεωθερμία 700 343 273 Φωτοβολταϊκά 619 600 Μικρά Υδροηλεκτρικά 156 Αιολικά 500 414 81 81 81 400 46 Έχοντας εξασφαλίσει μία ισχυρή βάση, η ΔΕΗ Ανανεώσιμες έχει την πεποίθηση ότι θα επιτύχει μερίδιο 20% στην ελληνική αγορά των ΑΠΕ έως το 2012. Σύμφωνα με τρέχουσες εκτιμήσεις της αγοράς, η συνολική εγκατεστημένη ισχύς ΑΠΕ, θα φτάσει στα MW το 2012, από τα λιγότερα των MW που είναι σήμερα. Η ΔΕΗ Ανανεώσιμες διαθέτει ένα σύνολο προγραμματισμένων έργων ισχύος 538 MW (σταθμισμένων με βάση την εκτίμηση κίνδυνου). Είμαστε σίγουροι ότι θα εξασφαλίσουμε επιπλέον έργα ισχύος 273 MW, ώστε να πετύχουμε το στόχο μας. Πέραν του 2012, η εταιρεία θα συνεχίσει να αναπτύσσεται στον ίδιο ρυθμό με την υπόλοιπη αγορά ΑΠΕ, με στόχο να φθάσει τα 950 MW, μέχρι το 2014. Ο συνολικός προϋπολογισμός των παραπάνω έργων ανέρχεται σε €1.95 δις. τα οποία θα χρηματοδοτηθούν, κυρίως από δανεισμό, καθώς και από ίδια κεφάλαια και επιδοτήσεις. 79 293 73 120 120 120 300 104 59 96 200 155 71 86 92 100 61 45 48 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

44 SENCAP: Επέκταση δραστηριοτήτων στην ΝΑ Ευρώπη
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 SENCAP: Επέκταση δραστηριοτήτων στην ΝΑ Ευρώπη Στόχος Η SENCAP Α.Ε. αποτελεί το επενδυτικό όχημα της ΔΕΗ για την εξαγορά και ανάπτυξη περιουσιακών στοιχείων ηλεκτρισμού στην Νοτιοανατολική Ευρώπη, στοχεύοντας, κυρίως, σε επενδύσεις στον τομέα της ηλεκτροπαραγωγής από διάφορα είδη καύσιμων (λιγνίτη, άνθρακα, φυσικό αέριο, υδροηλεκτρικά) Κεφάλαιο Δέσμευση για καταβολή μετοχικού κεφαλαίου ύψους €600 εκατ. για επενδύσεις μέσα στα επόμενα 3 έως 5 χρόνια Εφαρμόζοντας μοντέλο χρηματοδότησης “non recourse project financing”, η SENCAP θα αντλήσει δάνεια προκειμένου να πραγματοποιήσει συνολικές επενδύσεις μέχρι €2 δις. Νέοι Μέτοχοι Η Ευρωπαϊκή Τράπεζα Ανοικοδόμησης και Ανάπτυξης (‘EBRD’) έχει αποφασίσει να συμμετέχει κατά 10% στο μετοχικό κεφάλαιο της SENCAP Η IFC, μέλος του ομίλου της Παγκόσμιας Τράπεζας, βρίσκεται στη διαδικασία συμμετοχής κατά 10% στο μετοχικό κεφάλαιο της SENCAP Η ΔΕΗ εφαρμόζει τη στρατηγική ανάπτυξής της στην ευρύτερη περιοχή της Νοτιονανατολικής Ευρώπης μέσω της SENCAP S.A., μιας νεοϊδρυθείσας ενεργειακής εταιρίας, η οποία ιδρύθηκε από κοινού από τη ΔΕΗ Α.Ε. και την εταιρία των ΗΠΑ ContourGlobal. Η εταιρεία έχει προσελκύσει την προσοχή της διεθνούς επενδυτικής κοινότητας. Έτσι, πολύ σύντομα θα υποδεχτεί δύο νέους μετόχους, την Ευρωπαϊκή Τράπεζα Ανοικοδόμησης και Ανάπτυξης και την IFC, οι οποίες θα συμμετέχουν στο μετοχικό κεφάλαιο της SENCAP κατά 10%, η καθεμία. Μαζί με τους συνεργάτες μας, έχουμε δεσμευτεί να καταβάλουμε μετοχικό κεφάλαιο ύψους €600 εκατ., για επενδύσεις στα επόμενα 3 με 5 έτη. Με το ποσό αυτό, σε συνδυασμό με τα απαραίτητα δανειακά κεφάλαια, μπορούν να πραγματοποιηθούν επενδύσεις ύψους €2 δις. Σήμερα, υπάρχουν σημαντικές ευκαιρίες για επενδύσεις στην περιοχή της Νοτιοανατολικής Ευρώπης και στόχος της SENCAP είναι να τις εκμεταλλευτεί, μόνη της ή σε συνεργασία με τοπικές ή διεθνείς εταιρείες, μέσω εξαγορών και ανάπτυξης ενεργειακών περιουσιακών στοιχείων στην παραγωγή, τη διανομή, καθώς και στην εκμετάλλευση λιγνιτωρυχείων στη Νοτιοανατολική Ευρώπη εκτός της χώρας μας.

45 Η κοινοπραξία SENCAP – ENEL στο Κόσοβο
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Η κοινοπραξία SENCAP – ENEL στο Κόσοβο Το Έργο Κατασκευή του μεγαλύτερου στην περιοχή σταθμού παραγωγής ηλεκτρικής ενέργειας, ισχύος μέχρι MW, και των συναφών δικτύων μεταφοράς Ανάπτυξη του λιγνιτωρυχείου Sibovic Ανακαίνιση Μονάδων, συνολικής ισχύος 800 MW Σημερινή Κατάσταση Η SENCAP σχημάτισε κοινοπραξία με την ENEL (50/50) που προκρίθηκε για το δεύτερο γύρο του διαγωνισμού Η κοινοπραξία SENCAP/ENEL πραγματοποιεί τον ειδικό νομικό και οικονομικό έλεγχο (due diligence), με το Σύμβουλο Πώλησης PWC Αναμονή για την έκδοση από το Υπουργείο Ενέργειας και Ορυχείων των τευχών δημοπράτησης του δεύτερου γύρου του διαγωνισμού, μέσα στο πρώτο τρίμηνο του 2008 Συγκεκριμένα, για το διαγωνισμό του Κοσόβου, ιδρύθηκε κοινοπραξία μεταξύ της SENCAP και της ιταλικής εταιρείας ενέργειας ENEL. Η κοινοπραξία έχει προκριθεί στον δεύτερο γύρο και αναμένεται να υποβάλει προσφορά στις αρχές του 2008. Παρά τη σημερινή πολιτική κατάσταση στο Κόσοβο, λόγω της οποίας έχει υπάρξει μέχρι σήμερα καθυστέρηση στη διεξαγωγή του διαγωνισμού, εκτιμάται ότι το συγκεκριμένο έργο θα προχωρήσει, δεδομένου του μεγέθους και της μεγάλης σημασίας του. Η SENCAP βρίσκεται σε συνεργασία με τις τοπικές αρχές και σύντομα ολοκληρώνει τις διαδικασίες του ειδικού νομικού και οικονομικού ελέγχου, από κοινού με την ENEL. Το έργο αυτό θεωρείται ένα από τα μεγαλύτερα έργα ηλεκτροπαραγωγής στην ευρύτερη περιοχή της Νοτιοανατολικής Ευρώπης και, επειδή περιλαμβάνει εκμετάλλευση λιγνίτη υψηλής ποιότητας, αναμένεται να καλύψει μεγάλες ενεργειακές ανάγκες της περιοχής.

46 Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Όλες οι μεγάλες Ευρωπαϊκές εταιρείες ενέργειας δραστηριοποιούνται παράλληλα στους τομείς φυσικού αερίου και ηλεκτρισμού Αέριο Ηλεκτρισμός Ενεργή E&Π Αποθήκ ευση Μεταφο ρά Εμπο- ρία Διανομή Λιανική Παρα- γωγή Μεταφο ρά Εμπο- ρία Διανομή Λιανική/ Προμή- θεια Εταιρεία Ας μεταφερθούμε τώρα στο χώρο του Φυσικού Αερίου. Στην Ευρώπη, εταιρείες που παραδοσιακά δραστηριοποιούνταν μόνο στον τομέα της ηλεκτρικής ενέργειας, έχουν πια εισέλθει και στον τομέα φυσικού αερίου, είτε ακολουθώντας οργανική ανάπτυξη, είτε συμμετέχοντας στο μετοχικό κεφάλαιο άλλης εταιρίας που δραστηριοποιείται στο φυσικό αέριο.

47 Η ΔΕΗ σχεδιάζει την εισαγωγή της στον τομέα του φυσικού αερίου…
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Η ΔΕΗ σχεδιάζει την εισαγωγή της στον τομέα του φυσικού αερίου… Κίνητρα Εναλλακτικές Στρατηγικές Η ΔΕΗ είναι ο μεγαλύτερος καταναλωτής φυσικού αερίου στην Ελλάδα Επέκταση δραστηριοτήτων στον ευρύτερο χώρο της ενέργειας Αντιστάθμιση ενδεχόμενης απώλειας εσόδων από τον τομέα ηλεκτρισμού Οργανική Ανάπτυξη Συμμετοχή σε εταιρία φυσικού αερίου Λαμβάνοντας υπόψη: την πρακτική που ακολουθούν οι υπόλοιπες ευρωπαϊκές εταιρείες ενέργειας, το γεγονός ότι η ΔΕΗ είναι ο μεγαλύτερος καταναλωτής φυσικού αερίου στην Ελλάδα και, τη στρατηγική μας πρόθεση υποστήριξης της εταιρικής ανάπτυξης μας ώστε να αντισταθμίσουμε ενδεχόμενη μελλοντική απώλεια μεριδίου στην αγορά ηλεκτρισμού, λάβαμε την απόφαση να εισέλθουμε και στον τομέα του φυσικού αερίου. Αυτό θα βοηθήσει τη ΔΕΗ να αποκτήσει πρόσβαση σε πηγές αγοράς φυσικού αερίου εξασφαλίζοντας μακροχρόνια προμήθεια φυσικού αερίου, απόκτηση μεριδίου κερδών, καθώς επίσης και οφέλη από άλλες συνέργειες. Το Διοικητικό Συμβούλιο της ΔΕΗ αποφάσισε να ξεκινήσει τη διαδικασία για την άσκηση του δικαιώματος αγοράς του 30% του μετοχικού κεφαλαίου της ΔΕΠΑ Α.Ε. Η στρατηγική αυτή απόφαση, είναι εναρμονισμένη με τις στρατηγικές άλλων εταιριών ενέργειας στην Ευρώπη. Θα προσφέρει στη ΔΕΗ μια νέα βάση για ανάπτυξη σε νέες αγορές. Απόφαση για την άσκηση του δικαιώματος αγοράς του 30% της ΔΕΠΑ Α.Ε.

48 Καθοριστικοί Παράγοντες
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Πρόσθετη αξία μπορεί να επιτευχθεί μέσω της εκμετάλλευσης του χαρτοφυλακίου των ακινήτων της ΔΕΗ Καθοριστικοί Παράγοντες Στόχοι Η σωστή διαχείριση του χαρτοφυλακίου ακινήτων μπορεί να επιφέρει σημαντική αξία στη ΔΕΗ Λογιστική Αξία : €1.4δις (31/12/2006) Εκτιμώμενη σημερινή αξία : €1.7δις Το χαρτοφυλάκιο αποτελείται από ~7.000 ακίνητα 413,200,000 m2 γη 3,200,000 m2 εντός ορίων πόλεως 410,00,000 m2 εκτός ορίων πόλεως 1,850,000 m2 κτίρια 1,200,000 m2 εργοστάσια 650,000 m2 γραφεία και αποθήκες 1 Διασφάλιση της ιδιοκτησίας που διεκδικείται από τρίτους, κυρίως την τοπική αυτοδιοίκηση Παροχή αποδοτικών, από πλευράς κόστους και διαχείρισης, εγκαταστάσεων και υπηρεσιών στις μονάδες της ΔΕΗ 2 3 Ανάπτυξη και αξιοποίηση του χαρτοφυλακίου της Ακίνητης Περιουσίας Η αξιοποίηση της ακίνητης περιουσίας της ΔΕΗ αποτελεί σημαντικό στοιχείο για την βελτίωση των πόρων της. Η αναπόσβεστη αξία του χαρτοφυλακίου της ακίνητης περιουσίας της ΔΕΗ την 31η Δεκεμβρίου 2006 ήταν € 1.4 δις. Εκτιμάται ότι σήμερα υπερβαίνει το € 1.7 δις. Το χαρτοφυλάκιο αυτό περιλαμβάνει ακίνητα με συνολική έκταση 413,200,000 m2, στα οποία έχουν κατασκευαστεί 1,850,000 m2 κτιριακές εγκαταστάσεις. Στόχοι της ΔΕΗ είναι: Η διαφύλαξη της ακίνητης περιουσίας από παρεμβάσεις τρίτων, κυρίως Οργανισμών Τοπικής Αυτοδιοίκησης Η παροχή αποδοτικών, από πλευράς κόστους και διαχείρισης, εγκαταστάσεων και υπηρεσιών στις μονάδες της ΔΕΗ, και Η ανάπτυξη και επέκταση της ακίνητης περιουσίας

49 Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Υπάρχουν πολλές επιλογές για τον προσδιορισμό της βέλτιστης στρατηγικής διαχείρησης ακινήτων Σημερινή κατάσταση Πιθανές θυγατρικές Η αποτίμηση του χαρτοφυλακίου θα ολοκληρωθεί σύντομα Οριστικοποίηση των επιχειρησιακών μοντέλων και αξιολόγηση των επιπτώσεων στη ΔΕΗ από ενδεχόμενη δημιουργία θυγατρικών Προετοιμασία οργανογραμμάτων και εκτίμηση του κόστους λειτουργίας Σύνταξη σχεδίων συμφωνιών/σχέσεων μεταξύ ΔΕΗ και πιθανών θυγατρικών ΔΕΗ Εταιρεία Επενδύσεων Ακινήτων ΑΕ Καλύτερη αξιοποίηση της ακίνητης περιουσίας που χρησιμοποιεί η ΔΕΗ ΔΕΗ Εταιρεία Ανάπτυξης Ακινήτων ΑΕ Ανάπτυξη των παγίων περιουσιακών στοιχείων 1 2 Η αποτίμηση της αξίας του χαρτοφυλακίου ακινήτων βρίσκεται σε φάση ολοκλήρωσης. Οι τραπεζικοί μας σύμβουλοι έχουν προτείνει τη δημιουργία δύο θυγατρικών εταιρειών για τη διαχείριση της ακίνητης περιουσίας μας. Αυτές μπορεί να είναι, μια εταιρεία για την καλύτερη αξιοποίηση της ακίνητης περιουσίας που η ΔΕΗ χρησιμοποιεί για την λειτουργία της, και μία εταιρεία για την ανάπτυξη των ακινήτων που δεν χρησιμοποιεί η ΔΕΗ. Οι σύμβουλοι μας ολοκληρώνουν τα επιχειρησιακά μοντέλα των εταιρειών αυτών και συνεκτιμούν την επίδραση των πιθανών αυτών θυγατρικών στη ΔΕΗ.

50 Κύριες προτεραιότητες της στρατηγικής της ΔΕΗ
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Κύριες προτεραιότητες της στρατηγικής της ΔΕΗ Διακριτή δομή τιμολογίων στην Ελλάδα και εναρμόνιση με τις Ευρωπαϊκές πρακτικές Προσαρμογή του επιχειρηματικού μοντέλου της ΔΕΗ με το επιχειρηματικό περιβάλλον Εναρμόνιση με το Ρυθμιστικό Πλαίσιο Στρατηγική Παραγωγής Επιτάχυνση του προγράμματος αντικατάστασης παλαιών και μη αποδοτικών μονάδων Βελτίωση του μίγματος παραγωγής Μείωση κόστους παραγωγής Βελτίωση Αποδοτικότητας Επενδύσεις σε δίκτυα για αξιοπιστία και αποδοτικότητα Μείωση κόστους λειτουργίας Αύξηση διείσδυσης στην αγορά των ανανεώσιμων πηγών Επέκταση των δραστηριοτήτων μας στην ΝΑ Ευρώπη Είσοδος στην αγορά φυσικού αερίου Μεγιστοποίηση της αξίας του χαρτοφυλακίου ακίνητης περιουσίας Θεμελιώδης προϋπόθεση για την αποτελεσματική αντιμετώπιση και υλοποίηση των επιχειρηματικών και λειτουργικών μας προτεραιοτήτων είναι η ανάπτυξη μιας ισχυρής επιχειρηματικής κουλτούρας της ΔΕΗ, και η εμπέδωσή της στο σύνολο της επιχείρησης ως καταλύτη της αλλαγής. Έχουμε επίγνωση ότι, αν και το θεσμικό πλαίσιο και το επιχειρηματικό περιβάλλον έχουν αλλάξει σημαντικά, η κουλτούρα και οι άνθρωποί μας δεν έχουν προσαρμοστεί ανάλογα. Το στρατηγικό μας σχέδιο είναι πραγματικά μια πρόκληση και για να το υλοποιήσουμε πρέπει να απαγκιστρωθούμε από εκείνες τις συνήθειες και πρακτικές που δεν εξυπηρετούν πλέον τους στόχους μας. Για να το επιτύχουμε αυτό, έχουμε προσδιορίσει ξεκάθαρα το όραμα, την αποστολή και τις αξίες μας. Εμείς, τα στελέχη διοίκησης της ΔΕΗ, έχουμε ήδη προσδιορίσει και περιγράψει τις βασικές παραμέτρους της εταιρικής κουλτούρας, και τις κύριες περιοχές δράσης, οι οποίες είναι : Απόκτηση ξεκάθαρου οράματος, αποστολής και αξιών Σεβασμός και διαφύλαξη της ιστορικής κληρονομιάς της ΔΕΗ και γεφύρωση του παρελθόντος με το μέλλον Ευθυγράμμιση με το όραμά μας των εταιρικών πολιτικών, των οργανωτικών συστημάτων και των πρακτικών διοίκησης του ανθρώπινου δυναμικού, και Ανάπτυξη και ενδυνάμωση του ρόλου και των δεξιοτήτων των στελεχών διοίκησης, σύμφωνα με τις βέλτιστες πρακτικές του ανταγωνισμού. Νέες Πηγές Εσόδων Εταιρική Κουλτούρα Ανάπτυξη διακριτού οράματος, αποστολής και αξιών Γεφύρωση του παρελθόντος με το μέλλον Ευθυγράμμιση εταιρικών πολιτικών & πρακτικών με το όραμα Ενίσχυση του ρόλου των στελεχών διοίκησης

51 Συνεργάτες: Προμηθευτές,
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Ικανοποίηση των προσδοκιών όλων των ενδιαφερόμενων μερών, με τρόπο εξισορροπητικό Μέτοχοι Περιφέρειες, Τοπικές κοινωνίες Πολιτεία, Ρυθμιστικές αρχές, Δημόσιοι φορείς Διοικητικά Στελέχη Συνεργάτες: Προμηθευτές, Εργολάβοι Customers Πελάτες Από εμάς, τα στελέχη της Διοίκησης, απαιτείται σήμερα να ενστερνισθούμε το νέο μας ρόλο και να εστιάσουμε τις προσπάθειές μας στη διαχείριση των σχέσεων της επιχείρησης με όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη, κατά τρόπο εξισορροπητικό, εμπνέοντας παράλληλα εμπιστοσύνη και σταθερότητα. Πρέπει να διαχειριστούμε την διαδικασία μετασχηματισμού της ΔΕΗ, να αποφασίσουμε και να σχεδιάσουμε το μέλλον και τις προοπτικές της, στοχεύοντας στην αειφόρο ανάπτυξη της επιχείρησης. Πρωταρχική προϋπόθεση για την επιτυχία των στόχων είναι η ανάπτυξη μιας νέας εταιρικής κουλτούρας. Ανταγωνιστές Μη κυβερνητικές οργανώσεις Εργαζόμενοι

52 Η αποστολή και οι αξίες μας
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Η αποστολή και οι αξίες μας Η Αποστολή μας: Η ενίσχυση της οικονομικής ανάπτυξης και κοινωνικής ευημερίας, μέσω της παροχής αξιόπιστων ενεργειακών προϊόντων και υπηρεσιών, με σεβασμό στο περιβάλλον. Οι Αξίες μας: Ακεραιότητα Σεβασμός Επίγνωση & Συναίνεση Συνεχής Βελτίωση Έχουμε μια ξεκάθαρη και συμφωνημένη αποστολή: «Ενίσχυση της οικονομικής ανάπτυξης και κοινωνικής ευημερίας, μέσω της παροχής αξιόπιστων ενεργειακών προϊόντων και υπηρεσιών, με σεβασμό στο περιβάλλον.» . Η επίτευξη της αποστολής μας θα καταστεί δυνατή εφαρμόζοντας ένα σύνολο αμοιβαία συμφωνημένων συμπεριφορών που θα καθοδηγούν την επικοινωνία, τη λήψη αποφάσεων και την κινητοποίησή μας και θα συναπαρτίζουν τις αξίες μας. Οι αξίες μας είναι: Ακεραιότητα Σεβασμός Επίγνωση & Συναίνεση Συνεχής Βελτίωση

53 Η πιο αξιοθαύμαστ η εταιρεία ενέργειας στην Ευρώπη
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Το όραμά μας Η πιο αξιοθαύμαστ η εταιρεία ενέργειας στην Ευρώπη Παρέχοντας, με τρόπο εξισορροπητικό: Στους πελάτες μας Στους εργαζομένους μας Στους προμηθευτές & συνεργάτες μας Στους μετόχους μας Στο περιβάλλον Στην κοινωνία Ολοκληρωμένες, καινοτόμες και υψηλής ποιότητας υπηρεσίες & προϊόντα Άριστο εργασιακό περιβάλλον & συνθήκες Σχέσεις αμοιβαίου οφέλους Προστιθέμενη αξία Σεβασμό & προστασία Οικονομική ανάπτυξη & κοινωνική ευημερία Το όραμά μας είναι να είμαστε η πιο αξιοθαύμαστη εταιρεία ενέργειας στην Ευρώπη. Θα δουλέψουμε σκληρά για να αποκτήσουμε τη δυναμική για να κατακτήσουμε μια τόσο προκλητική θέση. Στόχος μας είναι να επιτύχουμε αειφόρο ανάπτυξη, ικανοποιώντας παράλληλα τις απαιτήσεις των ενδιαφερόμενων μερών, κατά τρόπο εξισορροπητικό, παρέχοντας: Στους πελάτες μας: Ολοκληρωμένες, καινοτόμες και υψηλής ποιότητας υπηρεσίες & προϊόντα Στους εργαζομένους μας: Άριστο εργασιακό περιβάλλον & συνθήκες Στους προμηθευτές & συνεργάτες μας: Σχέσεις αμοιβαίου οφέλους Στους μετόχους μας: Προστιθέμενη αξία Στο περιβάλλον: Σεβασμό & προστασία, και Στην κοινωνία: Οικονομική ανάπτυξη & κοινωνική ευημερία

54 Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Επιχειρησιακή Κουλτούρα: το θεμέλιο για την υλοποίηση της στρατηγικής μας Βασικά στοιχεία της παρούσας κατάστασης: Ισχυρή εταιρική ιστορία & υποδομές Τεχνικές ικανότητες & γνώσεις Συγκέντρωση λειτουργικών αποφάσεων στην κορυφή Δυσδιάκριτοι ρόλοι στελεχών – εργαζομένων Η ΔΕΗ έχει μια μεγάλη και θαυμαστή ιστορία, για την οποία οι άνθρωποί μας αισθάνονται περήφανοι. Από το 1950, η ΔΕΗ έχει συμβάλει στην οικονομική και κοινωνική ανάπτυξη της Ελλάδας περισσότερο από κάθε άλλη εταιρεία. Αυτή η επιτυχημένη πορεία έχει δημιουργήσει ένα συγκεκριμένο πλέγμα προτύπων, συμπεριφορών, και στάσεων. Έχουμε ένα μοναδικό μείγμα γνώσεων και ικανοτήτων που θα πρέπει να διατηρήσουμε και να ενισχύσουμε, προκειμένου να ανταποκριθούμε στις προκλήσεις και να διευρύνουμε τις δραστηριότητές μας. Από την άλλη μεριά, έχουμε συνηθίσει οι αποφάσεις να παίρνονται σχεδόν όλες από την κορυφή της ιεραρχίας. Αυτό εμποδίζει την ανάπτυξη της αναγκαίας δυναμικής στα στελέχη και τους εργαζόμενους, ώστε να δεσμεύονται επαρκώς για τη βελτίωση και να ενισχύουν την αφοσίωσή τους, να βρίσκουν ικανοποίηση από την εργασία τους και να χαράζουν ένα καλύτερο μέλλον για τον εαυτό τους. Τέλος, σε ό,τι αφορά στο καθεστώς των εσωτερικών ρυθμίσεων και όρων απασχόλησης, δεν υπάρχει ξεκάθαρα διακριτός ρόλος μεταξύ στελεχών και εργαζομένων. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα την αποδυνάμωση των στελεχών και την έλλειψη ηγετικής συμπεριφοράς, με συνέπεια την αδυναμία συντονισμού των εσωτερικών προσπαθειών. απέναντι στις εξωτερικές προκλήσεις και τις νέες συνθήκες του ανταγωνισμού. Παρόλα αυτά, ήδη παρατηρώ σταθερά βήματα προς την κατεύθυνση της νέας κουλτούρας της ΔΕΗ. Ήδη σε μετάβαση προς …

55 Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Επιχειρησιακή Κουλτούρα: το θεμέλιο για την υλοποίηση της στρατηγικής μας Ευθυγράμμιση εταιρικών πολιτικών & πρακτικών με το όραμα: Σφυρηλάτηση της αφοσίωσης των εργαζομένων Ανάπτυξη ευέλικτων συστημάτων & διαδικασιών διοίκησης & οργάνωσης Ενίσχυση του ρόλου & των αρμοδιοτήτων των στελεχών διοίκησης και ανάπτυξη δυναμικής, μέσα από: Αίσθηση του επείγοντος για έγκαιρη δράση Καθιέρωση ανοικτής επικοινωνίας Λήψη αποφάσεων με πλήρη επίγνωση Κινητοποίηση των εργαζομένων σε όλα τα επίπεδα Ενδυνάμωση των στελεχών διοίκησης σε ευθυγράμμιση με το ανταγωνιστικό περιβάλλον & συνθήκες Ανάπτυξη υποδειγματικής εργασιακής ηθικής Έχουμε ήδη κάνει τα πρώτα βήματα για την ευθυγράμμιση των εταιρικών πολιτικών και πρακτικών με το όραμα: έχουμε ένα ολοκληρωμένο στρατηγικό σχέδιο και μια αφοσιωμένη ομάδα διοίκησης. Περαιτέρω δράσεις περιλαμβάνουν: Την ενίσχυση της αφοσίωσης των εργαζομένων και την ενεργοποίησή τους στην κατεύθυνση του νέου οράματος, και την ανάπτυξη ευέλικτων συστημάτων και διαδικασιών διοίκησης και οργάνωσης ως όχημα επίτευξης της αλλαγής. Κλειδί σε αυτές τις αλλαγές είναι τα στελέχη μας, που πρέπει να μεταδώσουν στους εργαζόμενους την αίσθηση του επείγοντος και να τους ωθήσουν στην ανάληψη έγκαιρης δράσης, να καθιερώσουν γραμμές ανοικτής επικοινωνίας μαζί τους, να ενεργοποιήσουν τη λήψη αποφάσεων κατόπιν ολοκληρωμένης ενημέρωσης και να επιδιώξουν τη συναίνεση και την παρότρυνσή τους. Η νέα μας κουλτούρα ενδυναμώνει τα στελέχη μας, έτσι ώστε να επιτευχθεί καθεστώς ευθυγραμμισμένο με το ανταγωνιστικό περιβάλλον. Τέλος, θα παρατηρούμε και θα μελετούμε συνεχώς τις βέλτιστες πρακτικές, με στόχο να γίνουμε μια ανταγωνιστική εταιρεία με υποδειγματική εργασιακή ηθική. Έχοντας ολοκληρώσει την προκαταρκτική εργασία σε ό,τι αφορά το όραμα, την αποστολή και τις αξίες της ΔΕΗ, η πρόκληση τώρα είναι να τα μετασχηματίσουμε σε μια ζωντανή κουλτούρα που θα διαπνέει τα στελέχη και τους εργαζομένους μας, έτσι ώστε να επιτύχουμε τους στόχους του στρατηγικού μας σχεδίου.

56 Σας ευχαριστώ για την προσοχή σας
Στρατηγικές Προτεραιότητες, Τ. Αθανασόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος ΔΕΗ ΑΕ Νοέμβριος 2007 Κυρίες και Κύριοι Αυτές είναι οι δράσεις μας για τις πέντε στρατηγικές μας προτεραιότητες. Ευχαριστώ πολύ για την προσοχή σας. Σας ευχαριστώ για την προσοχή σας