Διοίκηση Δικτύων Εφοδιασμού Δρ. Παναγιώτης Ρεπούσης

Παρουσίαση με θέμα: "Διοίκηση Δικτύων Εφοδιασμού Δρ. Παναγιώτης Ρεπούσης"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Διοίκηση Δικτύων Εφοδιασμού Δρ. Παναγιώτης Ρεπούσης
Διοίκηση Δικτύων Εφοδιασμού Δρ. Παναγιώτης Ρεπούσης Διοίκηση Καναλιών Διανομής & Logistics

2 Διοίκηση Δικτύων Διανομής & Logistics
Οργάνωση της φυσικής και εμπορικής ροής των προϊόντων μέχρι τον πελάτη Διοίκηση Εφοδιαστικών Αλυσίδων - Logistics Επιλογή και διαχείριση των ενδιάμεσων – μεταπωλητών που χρησιμοποιεί ένας προμηθευτής ώστε να προϊόν του να φθάσει στους πελάτες – στόχους του

3 Εισαγωγή Τι είναι τα logistics?
Ορισμοί και βασικά χαρακτηριστικά των αλυσίδων εφοδιασμού

4 Logistics – Ορισμός Η διαδικασία της στρατηγικής διαχείρισης των προμηθειών, της κίνησης και αποθήκευσης πρώτων υλών, εξαρτημάτων και τελικών αποθεμάτων (και των σχετικών πληροφοριών για τις ροές τους) μέσα στην επιχείρηση και τα κανάλια του μάρκετινγκ, με τέτοιο τρόπο, ώστε η τρέχουσα και η μελλοντική κερδοφορία να μεγιστοποιούνται, με την εκπλήρωση των παραγγελιών σύμφωνα με τις αρχές της αποτελεσματικότητας του κόστους. (Martin Christopher)

5 Τι εννοούμε με τον όρο «Εφοδιαστική Αλυσίδα»
Το σύνολο των επιχειρήσεων που εμπλέκονται στις διαδικασίες παραγωγής και διάθεσης ενός προϊόντος, από την προμήθεια των πρώτων υλών μέχρι την παραγωγή και την παράδοσή του στον τελικό πελάτη. Ροή υλικών, πληροφοριών και χρημάτων. Χρησιμοποιείται και ως συνώνυμο της αλυσίδα αξίας (value chain) Η προστιθέμενη αξία του κάθε επιχείρησης και η συμβολή του στο να φθάσει το προϊόν μέχρι τον τελικό του αποδέκτη.

6 Τι είναι η «Διοίκηση Εφοδιαστικών Αλυσίδων»
Σχεδιασμός, συντονισμός, ολοκλήρωση και παρακολούθηση όλων των επιχειρήσεων και των διαδικασιών που εμπλέκονται στην προμήθεια, στο μετασχηματισμό, στη μεταφορά και στη διανομή ενδιάμεσων και τελικών προϊόντων σε όλο το μήκος μιας αλυσίδας εφοδιασμού, με στόχο: την αύξηση της αξίας των προϊόντων και της ικανοποίησης των αναγκών των τελικών (και ενδιάμεσων) πελατών, τη βελτίωση της μακροπρόθεσμης αποτελεσματικότητας, και τη μείωση του ολικού εφοδιαστικού κόστους.

7 Παράδειγμα Απλής Αλυσίδας Εφοδιασμού
Logistics: μεταφορά, αποθήκευση,συσκευασία & χειρισμός Προμηθευτής πρώτων υλών Τελικός πελάτης Κατασκευαστής εξαρτημάτων Συναρμολογητής Λιανοπωλητής

8 Παράδειγμα: Εφοδιαστική αλυσίδα απορρυπαντικού
Notes: Supply chain involves everybody, from the customer all the way to the last supplier. Key flows in the supply chain are - information, product, and cash. It is through these flows that a supply chain fills a customer order. The management of these flows is key to the success or failure of a firm. Give Dell & Compaq example, Amazon & Borders example to bring out the fact that all supply chain interaction is through these flows. Παράλληλα με τις ροές προϊόντων έχουμε και ροές πληροφοριών και χρημάτων.

9 Διοίκηση Εφοδιαστικών Αλυσίδων
Ο βαθμός συνεργασίας που απαιτείται μεταξύ των μελών, ο αριθμός τους και το εύρος των δραστηριοτήτων που θα περιλαμβάνει η διαχείρισή της, ποικίλει ανάλογα με τα χαρακτηριστικά του προϊόντος και της αγοράς, το προφίλ των πελατών, τη ευρύτερη στρατηγική της εφοδιαστικής αλυσίδας, και το εταιρικό-επιχειρησιακό προφίλ των μελών της. (π.χ. σε αυτοκινητοβιομηχανίες προμηθευτές 1ου, 2ου, 3ου επιπέδου κτλ)

10 Διοίκηση Εφοδιαστικών Αλυσίδων
Κάθε επιχείρηση προμηθεύεται, αποθηκεύει, παράγει, συσκευάζει, διαμένει, μεταφέρει και παραδίδει τα προϊόντα της στον πελάτη της, τον επόμενο κρίκο της αλυσίδας, και διαχειρίζεται ενδεχομένως και τις επιστροφές προϊόντων.

11 Η αλυσίδα της αξίας μέσα στην επιχείρηση
Δημιουργία προδιαγραφών για τα νέα προϊόντα A process-oriented view Core & Supporting processes Δημιουργία της ζήτησης, διοίκηση της αγοράς και συλλογή πληροφοριών για τα προϊόντα Δημιουργία – παραγωγή του προϊόντος και διοίκηση των πόρων της επιχείρησης Διανομή προϊόντων στους πελάτες και το αντίστροφο Ανταπόκριση στις απαιτήσεις / ανάγκες του πελάτες μετά την πώληση Εφοδιαστική Αλυσίδα NPD, MKTG/SALES, SUPPLY CHAIN είναι οι κρίσιμες (CORE) επιχειρησιακές λειτουργίες / διαδικασίες. FIN, ACC, IT, HR είναι υποστηρικτικές.

12 Εσωτερικές Επικοινωνίες
η

13 Αλυσίδες Εφοδιασμού Μία αλυσίδα εφοδιασμού αποτελείται από όλους τους συντελεστές δημιουργίας και διάθεσης αγαθών στους καταναλωτές αλλά και την ανάκτηση των όλων των υποπροϊόντων. Εκτός από την φυσική ροή αγαθών (την ροή αποθεμάτων) μεταξύ των κόμβων ανταλλάσσονται πληροφορίες για τυπικές συναλλαγές (εντολές παραγγελίας, δελτία Αποστόλης, τιμολόγια κ.α.), σχέδια και προδιαγραφές γίνεται μεταφορά τεχνογνωσίας, καταρτίζονται μακροχρόνιες συμφωνίες και άλλα

14 Διοίκηση Εφοδιαστικών Αλυσίδων
Εφοδιαστική Αλυσίδα -> Κάθετο δίκτυο: σύνολο ανεξάρτητων συνεργαζόμενων επιχειρήσεων που επιδιώκουν από κοινού συνέργιες και οφέλη για τους ίδιους αλλά και συνολικά Επιλογή των μελών της εφοδιαστικής αλυσίδας και διαχείριση των σχέσεων? Μια «μυωπική» οικονομική λογική σε ένα κόμβο, δεν είναι απαραίτητα «συνολικά» βέλτιστη δεν προωθεί την αποτελεσματική διοίκηση και το συντονισμό της αλυσίδας εφοδιασμού συνολικά

15 Πλεονέκτημα Το μεγάλο πλεονέκτημα των αλυσίδων εφοδιασμού είναι ότι εάν όλοι οι κρίκοι συμπεριφέρονται σαν να είναι τμήματα της ίδιας επιχείρησης προκύπτουν συνέργειες που βελτιώνουν θεαματικά την συνολική αποτελεσματικότητα της αλυσίδας.

16 Στάδια σε μια εφοδιαστική αλυσίδα
Downstream vs upstream Δεν είναι απαραίτητο να υπάρχουν όλοι οι ρόλοι / στάδια Η Dell έχει 2 παράλληλες δομές Σημαντικές διαφοροποιήσεις στα δίκτυα λιανικής στην Ευρώπη, στις ΗΠΑ και στην Ινδία

17 Διεθνής εφοδιαστικές αλυσίδες
Heaney, B (2011), Supply Chain Visibility Excellence – Fostering Security, Resilience, and Efficiency, Aberdeen Group, March 2011

18 Τι χρειάζεται για να φτιαχτεί ένα laptop
Morisson M. It’s a Global Economy: The supply chain for laptops & educational resources, 2012

19 Μια ιστορική αναδρομή Καθετοποίηση vs Ανάθεση σε τρίτους
Η σύγχρονη επιχείρηση Προκλήσεις

20 Σύγχρονες Εφοδιαστικές Αλυσίδες
Supply Chain: The Key to Business Success

21 Καθετοποίηση vs Outsourcing
Έλεγχος σε όλο το κύκλωμα προμήθειας | βιομηχανοποίησης | διάθεσης Ιδιοκτησία όλων των πηγών προμήθειας και των μέσων διανομής προϊόντων (π.χ. Ford, βιομηχανίες ελαστικών) Η καθετοποίηση αποσκοπούσε στην απρόσκοπτη ροή υλικών προς την βιομηχανία και στην απρόσκοπτη ροή προϊόντων στον τελικό πελάτη Βέβαια η διατήρηση ιδιοκτησίας απαιτεί πολλά κεφάλαια για την απόσβεση των οποίων έπρεπε οι εγκαταστάσεις και ο εξοπλισμός να αξιοποιούνται σε μεγάλο βαθμό μέσω οικονομιών κλίμακας που γίνονται μόνο μέσω της παραγωγής μεγάλων ποσοτήτων τυποποιημένων προϊόντων.

22 Καθετοποίηση vs Outsourcing
Λόγω έκρηξης της τεχνολογίας και της συνεπακόλουθης πολυπλοκότητας των προϊόντων οι επιχειρήσεις ήταν αδύνατο να εκμεταλλευτούν αποτελεσματικά τις επενδύσεις που απαιτούνταν για τον έλεγχο κάθε νέας πηγής προμήθειας. Επικέντρωση σε δραστηριότητες στις οποίες είναι ανταγωνιστικές και συνεργασία με τους καλύτερους προμηθευτές και υπεργολάβους. Αποσβέσεις και αξιοποίηση οικονομιών κλίμακας Αποβολή δραστηριοτήτων που δεν είναι κρίσιμες

23 Καθετοποίηση vs Outsourcing
Η επιχείρηση είναι ένα δίκτυο συμβάσεων (nexus of contracts). Στόχος είναι η μείωση του κόστους των συναλλαγών μεταξύ των μερών που υπογράφουν κάθε σύμβαση. Η επιχείρηση κατέχει μόνο πόρους οι οποίοι θεωρούνται ως απόλυτα απαραίτητοι για την επιβίωση της διότι στηρίζουν «κρίσιμες» δραστηριότητες ή δραστηριότητες που παρουσιάζουν μεγάλη συνάφεια με αυτές τις κρίσιμες δραστηριότητες.

24 Καθετοποίηση vs Outsourcing
Για κάθε δραστηριότητα που μπορεί να διεκπεραιωθεί καλύτερα από εξωτερική πηγή προμήθειας συνάπτεται σύμβαση με τρίτους Ωστόσο, απαιτείται τεχνολογία, έλεγχος και συντονισμός Ο συντονισμός αναλαμβάνεται από τον “ηγέτη” του δικτύου, οποίος αναλαμβάνει την ευθύνη για την επίτευξη των στόχων και επιβάλλει διαδικασίες που να τηρούνται από όλους τους συντελεστές του δικτύου

25 Συντονισμός και Έλεγχος
Πως μπορεί να συντονιστεί μια αλυσίδα εφοδιασμού και πως χτίζονται στρατηγικές συμμαχίες και συνεργασίες? Η ικανοποίηση των τελικών πελατών που διατηρούν στην ζωή την αλυσίδα με τα χρήματα που καταβάλλουν για αγορά προϊόντων και υπηρεσιών της Η αποτελεσματική εκμετάλλευση των πόρων της αλυσίδας (άτομα, κεφάλαια, εγκαταστάσεις, εξοπλισμός) που διατίθενται από όλους τους συντελεστές. Όλοι οι κρίκοι να μοιράζονται δίκαια τα έσοδα από την διάθεση των προϊόντων στους πελάτες, αφού όλοι προσθέτουν αξία στο τελικό προϊόν. Ταύτιση της αποστολής τους

26 Η ΑΛΥΣΙΔΑ ΕΦΟΔΙΑΣΜΟΥ ΩΣ ΔΙΚΤΥΟ
Η παραδοσιακή οικονομική θεώρηση για τον τρόπο οργάνωσης ενός παραγωγικού συστήματος πνέει τα λοίσθια. Η παραδοσιακή οικονομική λογική των ιδιόκτητων μέσων παραγωγής για την εξάσκηση απόλυτου ελέγχου σε όλο το κύκλωμα προμήθειας| βιομηχανοποίησης|διάθεσης γνώρισε άνθηση και δημιούργησε τις γιγαντιαίες επιχειρήσεις που κυριάρχησαν όλη την περίοδο που προηγήθηκε πριν από την ψηφιακή επανάσταση. Για παράδειγμα , στις αρχές του προηγούμενου αιώνα ο Ford πέραν της βιομηχανίας αυτοκινήτων αποφάσισε να αποκτήσει ορυχεία,να γίνει ιδιοκτήτης σιδηροδρόμων να αποκτήσει χαλυβουργίες και μονάδες παραγωγής ενέργειας κ.ο.κ προκειμένου να έχει απόλυτο έλεγχο του κυκλώματος εφοδιασμού. Οι βιομηχανίες κατασκευής ελαστικών κατείχαν και φυτείες καουτσούκ, μονάδες επεξεργασίας της πρώτης ύλης,μέσα επίγειας και θαλάσσιας μεταφοράς , αποθήκες σε λιμάνια κ.ο.κ. Ο στόχος για την απόκτηση ιδιοκτησιακού ελέγχου όλων των πηγών προμήθειας και των μέσων διανομής προϊόντων μέχρι τον τελικό πελάτη ονομάστηκε καθετοποίηση. Η καθετοποίηση αποσκοπούσε στην απρόσκοπτη ροή υλικών προς την βιομηχανία και στην απρόσκοπτη ροή προϊόντων στον τελικό πελάτη. Βέβαια η διατήρηση ιδιοκτησίας απαιτεί πολλά κεφάλαια. Για να αποσβεστούν έπρεπε οι εγκατάστάσεις και ο εξοπλισμός να αξιοποιούνται σε μεγάλο βαθμό μέσω οικονομιών κλίμακος που επείρχοντο μόνο μέσω της παραγωγής μεγάλων ποσοτήτων τυποποιημένων προϊόντων. Είναι γνωστή η ρήση του Ford: Ο πελάτης μπορεί να αγοράσει όποιο αυτοκίνητο θέλει, αρκεί έχει μαύρο χρώμα. Από τότε τα πράγματα άλλαξαν. Επικράτησε η τάση για outsourcing δηλαδή ανάθεση του επιχειρησιακού έργου σε τρίτους. Λόγω έκρηξης της τεχνολογίας και της συνεπακόλουθης πολυπλοκότητας των προϊόντων έγινε κατανοητό ότι οι επιχειρήσεις ήταν αδύνατο να εκμεταλευτούν αποτελεσματικά τις επενδύσεις που απαιτούνταν για τον έλεγχο κάθε νέας εξειδικευμένης πηγής προμήθειας. Τελικά έγινε κατανοητό ότι οι επιχειρήσεις έπρεπε να επικεντρωθούν σε δραστηριότητες στις οποίες διαπρέπουν και υπερέχουν από τους ανταγωνιστές τους και να συνεργάζονται με τους καλύτερους προμηθευτές και υπεργολάβους. Έτσι βλέπουμε τις επιχειρήσεις να αποβάλλουν δραστηριότητες που δεν θεωρούν κρίσιμες όπως την αποθήκευση, τις μεταφορές ,και τις διανομές να ανατίθενται σε εξειδικευμένες εταιρίες. Στο χώρο των τηλεπικοινωνιών, χαρακτηριστική είναι η περίπτωση της Nokia, ελάχιστες δραστηριότητες διατηρούνται από τις κατασκευάστριες εταιρίες π.χ. μόνο ο σχεδιασμός , οι υπόλοιπες εκτελούνται από υποκατασκευαστές . Η νέα οικονομική θεωρία πρεσβεύει ότι η επιχείρηση δεν είναι τίποτε άλλο από ένα δίκτυο συμβάσεων. Στόχος της κάθε σύμβασης είναι η μείωση του κόστους των συναλλαγών μεταξύ των δύο μερών που υπογράφουν κάθε σύμβαση. Η εταιρεία κατέχει με τίτλους ιδιοκτησίας μόνο για πόρους οι οποίοι θεωρούνται ως απόλυτα απαραίτητοι για την επιβίωση της διότι στηρίζουν «κρίσιμες» δραστηριότητες η δραστηριότητες που παρουσιάζουν μεγάλη συνάφεια με αυτές τις κρίσιμες δραστηριότητες.Για κάθε δραστηριότητα που μπορεί να διεκπεραιωθεί καλύτερα από εξωτερική πηγή προμήθειας πρέπει να συνάπτεται σύμβαση με τρίτους. Τελικά είναι δυνατόν να υπάρξουν επιχειρήσεις οι οποίες μπορεί να μην διαθέτουν υλικές επενδύσεις . Αρκεί μία κεντρική ομάδα με όραμα , τεχνογνωσία και ικανότητες συντονισμού των φορέων που απαρτίζουν το κύκλωμα προμήθειας|βιομηχανοποίησης|διάθεσης. Η επιχείρηση Nike αποτελεί παράδειγμα που δεν κατέχει ιδιόκτητες εγκαταστάσεις παραγωγής η αποθηκευτικούς χώρους. Όλες οι δραστηριότητες παραγωγής και διανομής διεκπεραιώνονται από δίκτυο συνεργασιών με εξωτερικούς φορείς|εργολάβους. Η εταιρία Nike επέλεξε να εστιάσει την ενεργητικότητα της σε δραστηριότητες Marketing διατηρώντας το καλό της όνομα στην αγορά (brand management). Μη έχοντας σταθερές εγκαταστάσεις, η εταιρία μπορεί να ανταποκρίνεται άμεσα στις συχνές αλλαγές των προτιμήσεων των πελατών της. Τελικά σε ένα δίκτυο εφοδιασμού η εταιρία ηγέτης είναι μία ρυθμιστική αρχή η οποία δημιουργεί συμβάσεις παροχής αγαθών και υπηρεσιών με εσωτερικούς συνεργάτες και εξωτερικούς προμηθευτές. Τα σύνορα της εταιρίας δεν είναι σταθερά μεγενθύνονται και συρικνώνονται ανάλογα με τις συνθήκες της αγοράς. Αποτελεσματική λειτουργία ενός δικτύου εφοδιασμού επιτυγχάνεται μόνον όταν υπάρχει συντονισμός των δραστηριότητων που εκτελούνται από τους διαφορετικούς συντελεστές του δικτύου ώστε να ικανοποιούνται οι στόχοι του δικτύου. Είναι σαφές ότι πρωταρχικoί στόχοι του, είναι: 1)Η ικανοποίηση των τελικών πελατών οι οποίοι είναι εξάλλου το διατηρούν στην ζωή με τα χρήματα που καταβάλλουν για αγορά προϊόντων και υπηρεσιών του, και 2)Η αποτελεσματική εκμετάλλευση των πόρων του δικτύου (άτομα,κεφάλαια,εγκατάστασεις,εξοπλισμός) που διατίθενται από όλους τους συντελεστές. Η αλυσίδα εφοδιασμού αποτελεί μία απλοποιημένη και στατική μορφή του κυκλώματος εφοδιασμού. Υποθέτει μία γραμμική ροή προϊόντων και πληροφοριών. Στην πραγματικότητα ένας προμηθευτής μπορεί να εξυπηρετεί πολλούς κρίκους, ο ηγέτης και να ανταλλάσσει άμεση πληροφόρηση με πολλούς κρίκους. Ένας προμηθευτής μίας εταιρίας μπορεί να είναι συγχρόνως και πελάτης της. Στην περίπτωση των γνωστών keiretsu της Ιαπωνικής Βιομηχανίας ο συντονισμός ομάδων προμηθευτών πρώτων υλών και εξαρτημάτων γίνεται από κύριους προμηθευτές συστημάτων, οι οποίες με την σειρά τους συντονίζονται απευθείας από τον ηγέτη της αλυσίδας. Η αλυσίδα μετατρέπεται σε πυραμίδα. Το ερώτημα που τίθεται είναι πως μπορεί να συντονιστεί μια αλυσίδα εφοδιασμού όταν οι παίκτες είναι ανεξάρτητες επιχειρήσεις. Οι πελάτες βρίσκονται στο τέλος της αλυσίδας εφοδιασμού, κατά μήκος της οποίας εξυφαίνονται γεγονότα και δραστηριότητες που προσθέτουν αξία στο τελικό προϊόν αφού το εμπλουτίζουν και το μεγενθύνουν μέσω επιθυμητών χαρακτηριστικών και υπηρεσιών.Στην πραγματικότητα δεν υπάρχουν αλυσίδες,αλλά δίκτυα εφοδιασμού.

27 Superior SCM has long been a source of competitive advantage
Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα % of Revenue Best-in-class Companies’ Outperform Their Median Competitors with a 50% Cost Advantage Superior SCM has long been a source of competitive advantage Source: PRTM/The Performance Measurement Group

28 Ιδιαίτερα σε περιόδους οικονομικής αβεβαιότητας….
US business logistics είναι το 10% του US nominal Gross Domestic Product3 Τα κόστη της εφοδιαστικής αλυσίδας είναι μεταξύ του 60% και 90% του συνολικού κόστους1 Μια βελτίωση 2% στην αποδοτικότητα μιας εφοδιαστικής αλυσίδας έχει 3000% % αντίκτυπο2 Fortune-10 Company Supply-Chain Cost as % of Total Costs 2 GM 94% Ford 93% Conoco 90% Wal-Mart Chevron 88% IBM 77% Exxon 75% GE 63% Citi1 0% AIG1 1 Exclusive of Financial Services companies 2 Source: Hoovers 2006 Financial Data, Supply-Chain Council 2006 SCM Benchmark data on SCM cost for discrete & process industries 3 CSCMP 19th Annual State of the Logistics Industry Focused initiatives in Supply Chain Management can result in 30-35% cost reductions, liberation of working capital, and revenue increases of 3-5%! Oil & Gas Dec 2009

29 Ιστορίες επιτυχίας και … αποτυχίας
Wal-Mart, $1 δις πωλήσεις το 1980 σε $408 δις το (20% αύξηση στις πωλήσεις κάθε χρόνο) Ομάδες (clusters) από σημεία πώλησης γύρω από κέντρα διανομής Σχεδιασμός δικτύου => συχνές αναπληρώσεις Αντιστοίχιση προσφοράς και ζήτησης Ηγέτης στο μοίρασμα πληροφορίας με τους προμηθευτές, για να μειώνουν το κόστος και αυξάνουν την διαθεσιμότητα Seven-Eleven Japan, ¥1 δις πωλήσεις το 1974 σε ¥3 τρις πωλήσεις το 2009 Πληροφοριακά συστήματα=> υψηλή ανταπόκριση στις αναπληρώσεις Αλλαγή του μίγματος προϊόντων στα καταστήματα μέσα στην ίδια μέρα για να ανταποκριθεί στη ζήτηση

30 Ιστορίες επιτυχίας και … αποτυχίας
Webvan έκλεισε σε 2 χρόνια Σχεδίασε μια αλυσίδα με μεγάλες αποθήκες σε μεγάλες πόλεις για την διανομή ειδών παντοπωλείου σε σπίτια Υψηλά κόστη μεταφοράς και συλλογής προϊόντων στην αποθήκη Πολύ επιτυχημένη IPO το 2001 Borders, $4 δις το 2004 σε $2.8 δις το 2009 Superstore για βιβλία και μουσική (1990’s) Οικονομίες κλίμακας στα λειτουργικά κόστη και μεγάλη ποικιλία προϊόντων σε σύγκριση με μικρά βιβλιοπωλεία Δεν μπόρεσε να ανταγωνιστεί το Amazon (ακόμα μεγαλύτερη ποικιλία, υψηλά inventory turns και χαμηλότερα κόστη)

31 Ιστορίες επιτυχίας και … αποτυχίας
Dell, $56 δις το 2006, υιοθέτησε νέα κανάλια διανομής και ανασχεδίασε τις εφοδιαστικές αλυσίδες Build-to-order (τελική συναρμολόγηση κατόπιν παραγγελίας Απευθείας πωλήσεις (direct selling) στους πελάτες, παρακάμπτοντας διανομείς και λιανεμπόριο Συγκέντρωση (centralization) της παραγωγής και των αποθεμάτων σε λίγα σημεία Νέα στρατηγική από το 2010 (βαθμιαία μείωση των αναγκών για προσαρμογή / παραμετροποίηση - customization): Πωλήσεις σε αλυσίδες λιανικής: Wal-Mart (USA), GOME (China) Ανάθεση σε χώρες χαμηλού κόστους της συναρμολόγησης (build-to-stock)

32 Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα
Πλεονέκτημα κόστους Πλεονέκτημα Αξίας Στρατηγικές ανταγωνισμού

33 Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και τα ‘3C’
Customers Ικανοποίηση αναγκών σε αποδεκτή τιμή Αξία Αξία Διαφοροποίηση Κόστους Αξιοποίηση πόρων και ενεργητικού Αξιοποίηση πόρων και ενεργητικού Company Competitor Source: Ohmae, K., The Mind of the Strategist, Penguin Books, 1983

34 Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και τα ‘3C’
Πλεονέκτημα Κόστους – Ανταγωνιστικές τιμές / Παραγωγή + Διάθεση με χαμηλό κόστος Αύξηση των πωλήσεων μειώνει το κόστος Logistics και διαχείριση της εφοδιαστικής μπορούν να αυξήσουν θεαματικά την αποδοτικότητα + παραγωγικότητα Πλεονέκτημα Αξίας – Φανερά διαφοροποιημένες αξίες Οι πελάτες αγοράζουν οφέλη, αγοράζουν όσα υπόσχεται να προσφέρει ένα προϊόν (λειτουργικότητα, εμφάνιση, εξυπηρέτηση κ.α.) Συνδυασμός κόστους + αξίας

35 Που βρίσκομαι? Υψηλό Ηγέτης Ηγέτης κόστους εξυπηρέτησης & εξυπηρέτησης
Πλεονέκτημα αξίας Πλεονέκτημα κόστους Υψηλό Χαμηλό Ηγέτης εξυπηρέτησης Ηγέτης κόστους & εξυπηρέτησης Χρηματιστήριο Εμπορευμάτων Ηγέτης κόστους

36 Στρατηγικές ανταγωνισμού
Ηγεσία Κόστους Μεγάλες αγορές Μείωση κόστους από βελτιστοποίηση επιχειρησιακών λειτουργιών, φτηνότερες πρώτες ύλες, καθετοποίηση, βέλτιστη ανάθεση σε τρίτους, αποτελεσματική διανομή, εξειδίκευση στην παραγωγή Διαφοροποίηση Προσφορά μοναδικών χαρακτηριστικών, υψηλή αντιλαμβανόμενη αξία από τον πελάτη, καινοτομία, αποτελεσματική επικοινωνία, Μεγάλο περιθώριο κέρδους Επικεντρωμένη στρατηγική Μικρές αγορές Είτε ηγεσία κόστους είτε διαφοροποίηση Πιστοί πελάτες Porter’s model Cost Leadership Strategy Differentiation Strategy Focus Strategy (Low Cost) Focus Strategy (Differentiation) Broad Εύρος Αγοράς (Market Scope) Narrow Low Cost Differentiation Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (Competitive Advantage) Το κλειδί είναι να καθορίσουμε τις ανάγκες των πελατών που θέλουμε η επιχείρηση μας να ικανοποιήσει

37 Που θέλω να πάω? Μειωμένοι χρόνοι απόκρισης Just-in-Time
Υπηρεσίες προστιθέμενης αξίας Αξία για τον πελάτη Διαφοροποίηση Κόστος παράδοσης Υψηλό Χαμηλό

38 Πως τα logistics βοηθούν να πετύχουμε το στόχο?
Στόχος: superior customer value at less cost Πλεονέκτημα Αξίας Logistics Leverage Opportunities: Προσαρμοσμένες υπηρεσίες Αξιοπιστία Ανταπόκριση Πλεονέκτημα κόστους Logistics Leverage Opportunities: Βέλτιστη χρήση παραγωγικών πόρων Ανακύκλωση ενεργητικού Βέλτιστος προγραμματισμός

39 Wal-Mart vs. McMaster-Carr
Μεγάλη ποικιλία και διαθεσιμότητα σε σχετικά χαμηλές τιμές. Ανταγωνιστική στρατηγική: Διαθεσιμότητα και χαμηλές τιμές! Πωλήσεις σε maintenance, repair & operations (MRO) προϊόντα Προσφέρει > 500,000 προϊόντα σε ηλεκτρονικούς καταλόγους. Διανομή την επόμενη μέρα Ανταγωνιστική στρατηγική : Όχι χαμηλές τιμές, αλλά ευκολία, διαθεσιμότητα, και ανταπόκριση!

40 Blue Nile vs. Zales (εμπορία διαμαντιών)
online πωλήσεις, προσφέρει < 70,000 διαφορετικές πέτρες, διατηρεί πολύ μικρό περιθώριο κέρδους, προσφέρει πολύ χαμηλές τιμές και παρέχει 30 μέρες δυνατότητα επιστροφής. Ανταγωνιστική στρατηγική : Ποικιλία και τιμές! Παραδοσιακά μαγαζιά λιανικής (16 μόνο στο NJ), υψηλό επίπεδο εξυπηρέτησης, περιβάλλον, μπορείς να δοκιμάσεις, και να φύγεις με ένα διαμαντένιο δακτυλίδι  Μικρή διαθεσιμότητα σε πέτρες ανά μαγαζί (< 1,000 stones). Ανταγωνιστική στρατηγική : Ποιότητα εξυπηρέτησης, διαθεσιμότητα και ανταπόκριση!

41 Διασφαλίζουν Απρόσκοπτo Εφοδιασμό Μειώνουν Ολικά Κόστη
Η αποτελεσματική Διοίκηση της Αλυσίδας Εφοδιασμού βοηθά τις Επιχειρήσεις να... Διασφαλίζουν Απρόσκοπτo Εφοδιασμό Μειώνουν Ολικά Κόστη Ανταποκρίνονται σε γρήγορες αλλαγές των αγορών Βελτιώνουν την Ποιότητα 12 3 6 9 Καινοτομούν

42 Πελάτης = Πηγή ζωής

43 Η Αλυσίδα Αξίας (ΟΕΜ=original equipment manufacturers). Μία αλυσίδα εφοδιασμού αποτελείται από όλους τους συντελεστές δημιουργίας και διάθεσης αγαθών στους καταναλωτές αλλά και την ανάκτηση των όλων των υποπροϊοντων. Εκτός από την φυσική ροή αγαθών μεταξύ των φορέων ανταλλάσσονται πληροφορίες για τυπικές συναλλαγές (εντολές παραγγελίας δελτία Αποστόλης τιμολόγια) ,σχέδια και προδιαγραφές γίνεται μεταφορά τεχνογνωσίας, καταρτίζονται μακροχρόνιες συμφωνίες.λπ. Το κάθε μέλος προσθέτει αξία στο τελικό προϊόν Η δημιουργία της σωστής αλυσίδας είναι κρίσιμη δραστηριότητα . Οι κρίκοι πρέπει να έχουν ταύτιση αποστολής. Η παραδοσιακή οικονομική λογική των ιδιόκτητων μέσων παραγωγής για την εξάσκηση απόλυτου ελέγχου σε όλο το κύκλωμα προμήθειας| βιομηχανοποίησης|διάθεσης γνώρισε άνθηση και δημιούργησε τις γιγαντιαίες επιχειρήσεις που κυριάρχησαν όλη την περίοδο που προηγήθηκε πριν από την ψηφιακή επανάσταση. Για παράδειγμα , στις αρχές του προηγούμενου αιώνα ο Ford πέραν της βιομηχανίας αυτοκινήτων αποφάσισε να αποκτήσει ορυχεία,να γίνει ιδιοκτήτης σιδηροδρόμων να αποκτήσει χαλυβουργίες και μονάδες παραγωγής ενέργειας κ.ο.κ προκειμένου να έχει απόλυτο έλεγχο του κυκλώματος εφοδιασμού. Οι βιομηχανίες κατασκευής ελαστικών κατείχαν και φυτείες καουτσούκ, μονάδες επεξεργασίας της πρώτης ύλης,μέσα επίγειας και θαλάσσιας μεταφοράς , αποθήκες σε λιμάνια κ.ο.κ. Ο στόχος για την απόκτηση ιδιοκτησιακού ελέγχου όλων των πηγών προμήθειας και των μέσων διανομής προϊόντων μέχρι τον τελικό πελάτη ονομάστηκε καθετοποίηση. Η καθετοποίηση αποσκοπούσε στην απρόσκοπτη ροή υλικών προς την βιομηχανία και στην απρόσκοπτη ροή προϊόντων στον τελικό πελάτη. Βέβαια η διατήρηση ιδιοκτησίας απαιτεί πολλά κεφάλαια. Για να αποσβεστούν έπρεπε οι εγκατάστάσεις και ο εξοπλισμός να αξιοποιούνται σε μεγάλο βαθμό μέσω οικονομιών κλίμακος που επείρχοντο μόνο μέσω της παραγωγής μεγάλων ποσοτήτων τυποποιημένων προϊόντων. Είναι γνωστή η ρήση του Ford: Ο πελάτης μπορεί να αγοράσει όποιο αυτοκίνητο θέλει, αρκεί έχει μαύρο χρώμα. Από τότε τα πράγματα άλλαξαν. Επικράτησε η τάση για outsourcing δηλαδή ανάθεση του επιχειρησιακού έργου σε τρίτους. Λόγω έκρηξης της τεχνολογίας και της συνεπακόλουθης πολυπλοκότητας των προϊόντων έγινε κατανοητό ότι οι επιχειρήσεις ήταν αδύνατο να εκμεταλευτούν αποτελεσματικά τις επενδύσεις που απαιτούνταν για τον έλεγχο κάθε νέας εξειδικευμένης πηγής προμήθειας. Τελικά έγινε κατανοητό ότι οι επιχειρήσεις έπρεπε να επικεντρωθούν σε δραστηριότητες στις οποίες διαπρέπουν και υπερέχουν από τους ανταγωνιστές τους και να συνεργάζονται με τους καλύτερους προμηθευτές και υπεργολάβους. Έτσι βλέπουμε τις επιχειρήσεις να αποβάλλουν δραστηριότητες που δεν θεωρούν κρίσιμες όπως την αποθήκευση, τις μεταφορές ,και τις διανομές να ανατίθενται σε εξειδικευμένες εταιρίες. Στο χώρο των τηλεπικοινωνιών, χαρακτηριστική είναι η περίπτωση της Nokia, ελάχιστες δραστηριότητες διατηρούνται από τις κατασκευάστριες εταιρίες π.χ. μόνο ο σχεδιασμός , οι υπόλοιπες εκτελούνται από υποκατασκευαστές . Η νέα οικονομική θεωρία πρεσβεύει ότι η επιχείρηση δεν είναι τίποτε άλλο από ένα δίκτυο συμβάσεων. Στόχος της κάθε σύμβασης είναι η μείωση του κόστους των συναλλαγών μεταξύ των δύο μερών που υπογράφουν κάθε σύμβαση. Η εταιρεία κατέχει με τίτλους ιδιοκτησίας μόνο για πόρους οι οποίοι θεωρούνται ως απόλυτα απαραίτητοι για την επιβίωση της διότι στηρίζουν «κρίσιμες» δραστηριότητες η δραστηριότητες που παρουσιάζουν μεγάλη συνάφεια με αυτές τις κρίσιμες δραστηριότητες.Για κάθε δραστηριότητα που μπορεί να διεκπεραιωθεί καλύτερα από εξωτερική πηγή προμήθειας πρέπει να συνάπτεται σύμβαση με τρίτους. Τελικά είναι δυνατόν να υπάρξουν επιχειρήσεις οι οποίες μπορεί να μην διαθέτουν υλικές επενδύσεις . Αρκεί μία κεντρική ομάδα με όραμα , τεχνογνωσία και ικανότητες συντονισμού των φορέων που απαρτίζουν το κύκλωμα προμήθειας|βιομηχανοποίησης|διάθεσης. Η επιχείρηση Nike αποτελεί παράδειγμα που δεν κατέχει ιδιόκτητες εγκαταστάσεις παραγωγής η αποθηκευτικούς χώρους. Όλες οι δραστηριότητες παραγωγής και διανομής διεκπεραιώνονται από δίκτυο συνεργασιών με εξωτερικούς φορείς|εργολάβους. Η εταιρία Nike επέλεξε να εστιάσει την ενεργητικότητα της σε δραστηριότητες Marketing διατηρώντας το καλό της όνομα στην αγορά (brand management). Μη έχοντας σταθερές εγκαταστάσεις, η εταιρία μπορεί να ανταποκρίνεται άμεσα στις συχνές αλλαγές των προτιμήσεων των πελατών της. Τελικά σε ένα δίκτυο εφοδιασμού η εταιρία ηγέτης είναι μία ρυθμιστική αρχή η οποία δημιουργεί συμβάσεις παροχής αγαθών και υπηρεσιών με εσωτερικούς συνεργάτες και εξωτερικούς προμηθευτές. Τα σύνορα της εταιρίας δεν είναι σταθερά μεγενθύνονται και συρικνώνονται ανάλογα με τις συνθήκες της αγοράς. Αποτελεσματική λειτουργία ενός δικτύου εφοδιασμού επιτυγχάνεται μόνον όταν υπάρχει συντονισμός των δραστηριότητων που εκτελούνται από τους διαφορετικούς συντελεστές του δικτύου ώστε να ικανοποιούνται οι στόχοι του δικτύου. Είναι σαφές ότι πρωταρχικoί στόχοι του, είναι: 1)Η ικανοποίηση των τελικών πελατών οι οποίοι είναι εξάλλου το διατηρούν στην ζωή με τα χρήματα που καταβάλλουν για αγορά προϊόντων και υπηρεσιών του, και 2)Η αποτελεσματική εκμετάλλευση των πόρων του δικτύου (άτομα,κεφάλαια,εγκατάστασεις,εξοπλισμός) που διατίθενται από όλους τους συντελεστές. Ο συντονισμός του δικτύου αναλαμβάνεται από τον ηγέτη του δικτύου δηλαδή τον φορέα ο οποίος θεωρείται ως δημιουργός μεγάλου τμήματος του δικτύου και ο οποίος αναλαμβάνει την κύρια ευθύνη για την επίτευξη των στόχων του. Ο ηγέτης μπορεί να επιβάλλει διαδικασίες που να τηρούνται από όλους τους συντελεστές του δικτύου. Απλοποιημένη μορφή ενός δικτύου εφοδιασμού αποτελεί η αλυσίδα εφοδιασμού . Οι κρίκοι της είναι οι συντελεστές δημιουργίας και διάθεσης αγαθών στους καταναλωτές αλλά και ανάκτησης όλων των άχρηστων υποπροϊοντων. Εκτός από την φυσική ροή αγαθών μεταξύ των κρίκων ανταλλάσσονται πληροφορίες για τυπικές συναλλαγές (εντολές παραγγελίας, δελτία αποστολής, τιμολόγια), προγράμματα, σχέδια, προδιαγραφές , ανταλλάσσεται τεχνογνωσία και καταρτίζονται μακροχρόνιες συμφωνίες κ.λ.π. Μία τυπική αλυσίδα εφοδιασμού μπορεί να αποτελείται από προμηθευτές υλικών, εταιρείες παροχής υπηρεσιών logistics, κατασκευαστές συστημάτων, τον παραγωγό των τελικών προϊόντων ( ο ηγέτης της αλυσίδας) , εταιρίες διανομής και εταιρίες παροχής υπηρεσιών. Η δημιουργία της σωστής αλυσίδας είναι κρίσιμη δραστηριότητα . Οι διαφορετικοί κρίκοι πρέπει να έχουν κοινό όραμα και στόχους και να συνεργάζονται αρμονικά και με απόλυτο συντονισμό. Είναι γνωστή η ρήση ότι η αντοχή μιάς αλυσίδας καθορίζεται από την αντοχή του πιο αδύνατου κρίκου. Μία αλυσίδα είναι αποτελεσματική,όταν λειτουργούν αποτελεσματικά όλοι οι κρίκοι. Φυσικά όλοι οι κρίκοι πρέπει να μοιράζονται δίκαια τα έσοδα από την διάθεση των προϊόντων στους πελάτες(win win). Για παράδειγμα δεν είναι σωστό ο ηγέτης της αλυσίδας να συντηρεί αναποτελεσματικές διαδικασίες και να ζητά χαμηλές τιμές από τους προμηθευτές του προκειμένου να δείξει καλά αποτελέσματα. Οι διαδικασίες που επιβάλλονται από τον ηγέτη της αλυσίδας πρέπει να διασφαλίζουν την άμεση ενημέρωση με τις απαιτούμενες πληροφορίες στο κάθε σημείο της αλυσίδας, ώστε να διασφαλίζεται η πλήρης εκμετάλευση των πόρων που διατίθενται από τους όλους τους συντελεστές. Ο ηγέτης της αλυσίδας πρέπει να επιδιώκει την απάληψη των προβλημάτων που δημιουργούν αναποτελεσματικότητα σε κάθε κρίκο της αλυσίδας.

44 Έσοδα σε μια εφοδιαστική αλυσίδα
Μεγιστοποίηση του κέρδους Supply Chain Surplus = Customer Value – Supply Chain Cost Κόστος εφοδιαστικής Μέγιστο ποσό ο πελάτης είναι διατεθειμένος να πληρώσει

45 Έσοδα σε μια εφοδιαστική αλυσίδα
Παράδειγμα: ένας πελάτης αγοράζει από το Πλαίσιο ένα wireless router 60€ (revenue) Κόστη (επικοινωνίας, αποθήκευσης, μεταφοράς, μερών, συναρμολόγησης κτλ.) Η διαφορά 60 – Κόστη είναι το κέρδος της εφοδιαστικής αλυσίδας Το κέρδος της εφοδιαστικής αλυσίδας (supply chain profitability) μοιράζεται σε όλο το μήκος της αλυσίδας

46 Έσοδα σε μια εφοδιαστική αλυσίδα
Ο πελάτης είναι η μόνη πηγή εσόδων Στόχος πρέπει να η μεγιστοποίηση του κέρδους συνολικά για όλο το δίκτυο Διαφορά στο λιανεμπόριο ανάμεσα στις ΗΠΑ (συγκεντρωμένη γύρω από λίγες μεγάλες αλυσίδες λιανικής) και την Ινδία (εκατομμύρια μικρά καταστήματα λιανικής)

47 Πελάτης = Πηγή ζωής Σε κάθε αλυσίδα εφοδιασμού οι «πελάτες» διακρίνονται σε πολλές κατηγορίες Μεμονωμένοι πελάτες-καταναλωτές είναι αυτοί που προσφέρουν τα έσοδα και δίνουν την ζωή σε όλη την αλυσίδα (τέλος της αλυσίδας) Πελάτης επίσης θεωρείται κάθε κρίκος της αλυσίδας που αναθέτει έργο στον προηγούμενο κρίκο (θεσμικός πελάτης) Μέσα σε κάθε επιχείρηση υπάρχουν οι εσωτερικοί πελάτες. Τα τμήματα εφοδιασμού συχνά ικανοποιούν απαιτήσεις άλλων τμημάτων της επιχείρησης

48 Πελάτης = Πηγή ζωής Ανάλογα με το σημείο της αλυσίδας που βρίσκονται οι «πελάτες» έχουν διαφορετικές απαιτήσεις Ωστόσο σε κάθε περίπτωση η αξία των προϊόντων δεν καθορίζεται μόνο από απτά χαρακτηριστικά (μορφή, τεχνολογία, λειτουργικότητα) αλλά μεγεθύνεται από τις άυλες υπηρεσίες που το περιβάλλουν.

49

50 Πελάτης = Πηγή ζωής Οι πληροφορίες για τις αγοραστικές συνήθειες των πελατών (προτιμήσεις, συμπεριφορές για τα φυσικά χαρακτηριστικά των προϊόντων και τα άυλα στοιχεία εξυπηρέτησης) μπορεί να χρησιμοποιηθούν για την δημιουργία ομάδων (profiling) πελατών με διαφοροποιημένα χαρακτηριστικά εξυπηρέτησης.

51 Πελάτης = Πηγή ζωής Η τμηματοποίηση των πελατών έχει σημαντική επίπτωση στην σταθερή διατήρηση πελατών και στον σχεδιασμό των αλυσίδων εφοδιασμού. Οι σύγχρονες επιχειρήσεις δίνουν μεγάλη έμφαση στις επαναλαμβανόμενες πωλήσεις (διατήρηση σταθερών πελατών) Το κόστος απόκτησης νέων πελατών είναι μεγάλο Οι καθιερωμένοι πελάτες κάνουν μεγαλύτερες αγορές Οι ικανοποιημένοι πελάτες θέτουν συχνές, προβλέψιμες παραγγελίες και «κοστίζουν» λιγότερο Οι ικανοποιημένοι πελάτες φέρνουν νέους πελάτες Ο ανταγωνισμός δύσκολα κερδίζει ικανοποιημένους πελάτες

52 Πελάτης = Πηγή ζωής Διαφοροποιημένη Παροχή Υπηρεσιών (Νich Distribution) Οι πελάτες απαιτούν υπηρεσίες που διαφέρουν ως: Συχνότητα & Ποσότητες Παράδοσης Χρόνους παράδοσης Ευελιξία Παράδοσης Εξυπηρέτηση Συσκευασία & Παλετοποίηση Πληροφοριακή Διασύνδεση Τρόπο χρέωσης Ένα ενδιαφέρον φαινόμενο παρατηρούμε στα δίκτυα εφοδιασμού. Από την πλευρά των εισροών οι επιχειρήσεις επιδιώκουν να συνεργάζονται με όλο και λιγότερες πηγές προμήθειας ενώ από την πλευρά των εκροών αναζητούν επιδιώκουν να τμηματοποιούν τους πελάτες τους σε κατά το δυνατόν μικρότερες ομάδες με διαφορετικές ανάγκες εταιρία υπολογιστών Dell συχνά αναφέρεται παράδειγμα εταιρείας όπου οι πελάτες μπορούν να προδιαγράψουν τις ιδιαίτερες ανάγκες τους σε εξαρτήματα και accessories και η Dell να χτίσει τον υπολογιστή εντός ολίγων ημερών. Στην περίπτωση της Dell o πελάτης θέτει την παραγγελία στην ιστοσελίδα της εταιρίας οι δε προμηθευτές ενημερώνονται άμεσα για αυτήν και παρέχουν feedback. Στη συνέχεια η Dell ενημερώνει σύντομα τον πελάτη για την ημερομηνία αποστολής. Η εταιρεία Dell διατηρεί απόθεμα μερικών ωρών αν και οι προμηθευτές της διατηρούν αποθέματα σε κάπως μεγαλύτερες ποσότητες με βάση προβλέψεις της ζήτησης που καταρτίζονται σε συνεργασία με τον ηγέτη της αλυσίδας. Μερικές αυτοκινητοβιομηχανίες παραδίδουν αυτοκίνητα σύμφωνα με προδιαγραφές των τελικών πελατών εντός ολίγων ημερών. Λόγω των μεγάλων επενδύσεων οι εταιρίες κατασκευάζουν αυτοκίνητα σύμφωνα με το πρόγραμμα μαζικής παραγωγής τους και μεταθέτουν την προσαρμογή στις ανάγκες του πελάτη (χρωματισμό, εσωτερική επένδυση,δείκτες οργάνων,accessories ) λίγο πριν από την αποστολή στους πελάτες και τους αντιπροσώπους. Τα ψηφιακά προϊόντα ( μουσική και ηλεκτρονικά βιβλία ) οι δυνατότητες για εξειδίκευση των προϊόντων στις ανάγκες των πελατών είναι απεριόριστες. Εταιρίες διανομής CD μουσικής μπορούν να κατασκευάσουν CDs με τραγούδια της αρεσκείας του κάθε πελάτη με εξειδικευμένη εκτύπωση και να την αποστείλουν στην διεύθυνση των πελaτών. Από την πλευρά του marketing αναγνωρίζεται η σημασία της τμηματοποίησης των αγορών στο επίπεδο των αναγκών του ενός πελάτη. Η τάση ονομάζεται micro marketing. Για παράδειγμα οι αλυσίδες λιανικής πωλήσης τροφίμων δημιουργούν στρατηγικές μάρκετινγκ σε τοπικό επίπεδο με βάση δημογραφικά στοιχεία και στοιχεία πωλήσεων από τις συσκευές ανάγνωσης των ταμείων του καταστήματος. Με την βοήθεια στοιχείων πληθησμού από απογραφές πληθυσμού ,έρευνες αγοράς ,στοιχεία αγορών από πιστωτικές κάρτες κ.α. και την βοήθεια της τεχνολογίας (σχεσιακές βάσεις δεδομένων) είναι δυατή η τμηματοποίηση των πελατών σε μικρές ομάδες με δεδομένα χαρακτηριστικά αγοραστικής συμπεριφοράς. Στη συνέχεια οι αλυσίδες μπορούν να καταρτίσουν εξειδικευμένα προγράμματα προώθησης προϊόντων( direct mail, καταλόγους , περιοδικά). Σε επίπεδο λιανικής πώλησης η τοπική τμηματοποίηση των αγορών σημαίνει ότι το κάθε κατάστημα διατηρεί ένα μίγμα προϊόντων που θα ταιριάζει με τις ιδιαίτερες ανάγκες ,την καταναλωτική συμεριφορά και το στυλ των πελατών του. Σε επίπεδο logistics σημαίνει ότι το δίκτυο διανομής πρέπει να είναι διαφοροποιημένο δηλαδή να μπορεί να παραδίδει οικονομικά μικρές αποστολές μικρών ποσοτήτων σε πολλά σημεία μέσω διαύλων με διαφορετικούς χρόνους παράδοσης. Συχνά τα καταστήματα λιανικής απαιτούν συχνότερες παραδόσεις, επικόληση τιμών στα προϊόντα,κατασκευή των ραφιών έκθεσης των προϊόντων και ειδικές συσκευασίες κ.ο.κ. Επίσης απαιτούν ευέλικτη παραδόση (απευθείας στο κατάστημα η στην αποθήκη η μέσω παροχέα υπηρεσιών logistics) χωρίς πρόσθετη επιβάρυνση. Το σύστημα logistics πρέπει να μπορεί να δουλεύει με ελάχιστα αποθέματα με βάση έγκαιρες προβλέψεις που προέρχονται από πραγματικά στοιχεία ανάλωσης στα σημεία πώλησης.Να μπορεί να έχει την ευελιξία να παρέχει διαφοροποιημένες παραδόσεις(πληρη φορτία σε αποθήκες και συχνές παραδόσεις σε άλλους λογαριασμούς) να εξυπηρετεί διαφορετικούς χρόνους παράδοσης και να προσφέρει δυνατότητες μικτής παλετοποίησης,εξειδικευμένης συσκευασίας, drop shipments ,αλλά και παραδόσεις στο κατάστημα.

53 Πως αντιδρά ένας πελάτης αν δεν βρει το προϊόν στο ράφι?
Source: Corsten, D. and Gruen, T., ‘Stock-outs cause walkouts’, Harvard Business Review, May 2004

54 Λιγότερες Πηγές – Περισσότεροι Πελάτες
Από την πλευρά των εισροών οι επιχειρήσεις επιδιώκουν να συνεργάζονται με όλο και λιγότερες πηγές προμήθειας Από την πλευρά των εκροών αναζητούν επιδιώκουν να τμηματοποιούν τους πελάτες τους σε κατά το δυνατόν μικρότερες ομάδες με διαφορετικές ανάγκες.

55 Λιγότερες Πηγές – Περισσότεροι Πελάτες
Σε επίπεδο λιανικής πώλησης η τοπική τμηματοποίηση των αγορών σημαίνει ότι το κάθε κατάστημα διατηρεί ένα μίγμα προϊόντων που θα ταιριάζει με τις ιδιαίτερες ανάγκες ,την καταναλωτική συμπεριφορά και το στιλ των πελατών του. Σε επίπεδο εφοδιασμού αυτό σημαίνει ότι το δίκτυο διανομής πρέπει να μπορεί να παραδίδει οικονομικά μικρές αποστολές μικρών ποσοτήτων σε πολλά σημεία με διαφορετικούς χρόνους παράδοσης και συχνότητες

56 Λιγότερες Πηγές – Περισσότεροι Πελάτες
Το σύστημα εφοδιασμού για να λειτουργήσει με τα ελάχιστα δυνατά αποθέματα πρέπει: να βασίζεται σε ακριβής προβλέψεις που προέρχονται από δεδομένα στα σημεία πώλησης. να μπορεί να έχει την ευελιξία να παρέχει διαφοροποιημένες παραδόσεις να εξυπηρετεί διαφορετικούς χρόνους παράδοσης και να προσφέρει δυνατότητες μικτής παλετοποίησης, εξειδικευμένης συσκευασίας, αλλά και παραδόσεις στο κατάστημα ή στην πόρτα του πελάτη

57 Αξία για τον πελάτη Αξία πελάτη = Διακριτά Οφέλη / Ολικό κόστος ιδιοκτησίας Αξία πελάτη = (Ποιότητα Χ Εξυπηρέτηση) / (Κόστος Χρόνο) Εξυπηρέτηση = διαθεσιμότητα, υποστήριξη και αφοσίωση πριν, κατά την διάρκεια και μετά την συναλλαγή Αξία διατήρησης πελάτη = Μέση αξία συναλλαγών Χ Συχνότητα αγορών Χ Προσδοκώμενη διάρκεια ζωής πελάτη

58 Ολικό κόστος ιδιοκτησίας
Acquisition Cost Management Cost Maintenance Cost Technical Support Cost Operating Cost Inventory Cost Training Cost Disposal Cost

59 Κανόνας 80/20 % Πωλήσεις / Κέρδη ‘A’ ‘B’ ‘C’ % Προϊόντα / Πελάτες 5%
15% % Πωλήσεις / Κέρδη 80% ‘A’ ‘B’ ‘C’ 20% 50% 30% % Προϊόντα / Πελάτες

60 Εξυπηρέτηση πελάτη και ο κανόνας 80/20
Κρίσιμα Προϊόντα, κρίσιμοι λογαριασμοί (προστασία) A Ανάπτυξη Προϊόντα B Ανάπτυξη Διατήρηση C Επανεξέταση A B C Πελάτες

61 Ανάπτυξη Στρατηγικής και Σχεδιασμός
Στρατηγική σημασία Σχεδιασμός και αναπαράσταση Σημείο αποσύνδεσης και επιλογή στρατηγικής Τa 4R Διοίκηση Εφοδιαστικής Αλυσίδας - ΔΕΑ

62 Σύνδεση αξίας του πελάτη και των Logistics
Προσδιορισμός τμημάτων αξίας Σε τι δίνει αξία ο πελάτης μας; Πρόταση αξίας Πως ενσωματώνουμε τις απαιτήσεις αυτές σε μια αγορά; Προσδιορισμός των ηγετών της αγοράς Τι χρειάζεται να έχει κανείς για να πετύχει στην αγορά αυτή; Ανάπτυξη στρατηγικής για τον εφοδιασμό Πως ανταποκρινόμαστε και ποια είναι η απόδοση μας;

63 Στρατηγική σημασία της ΔΕΑ
Πίεση για μείωση κόστους Διάσπαση καθετοποιημένων επιχειρήσεων και αγορών, και χρήση εξωτερικών συνεργατών (outsourcing) σε παγκόσμια κλίμακα Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα δεν προέρχεται αποκλειστικά από την τεχνογνωσία μιας μόνο επιχείρησης αλλά συνολικά από την ευφυή και αποτελεσματική συνεργασία της επιχείρησης με τους εταίρους της. Αυξημένες απαιτήσεις των πελατών για προϊόντα και υπηρεσίες προσαρμοσμένα στις ανάγκες τους (customization).

64 Στρατηγική σημασία της ΔΕΑ (συνέχεια)
Υψηλή σημαντικότητα της εξυπηρέτησης (ειδικά για τον επαγγελματία πελάτη) πριν την αγορά (π.χ. ευελιξία συστήματος παραγωγής), κατά τη διάρκεια της συναλλαγής (π.χ. ταχύτητα ανταπόκρισης, χρόνος εξυπηρέτησης μιας παραγγελίας, ενημέρωση για την πορεία της παραγγελίας, δυνατότητα πολλαπλών μεγεθών παραγγελίας, διαθεσιμότητα προϊόντων, συχνότητα και αξιοπιστία παράδοσης) μετά την αγορά (π.χ. διαθεσιμότητα ανταλλακτικών, επιστροφές, on & off-site επισκευές, λάθη στην τιμολόγηση). Το «υψηλό επίπεδο εξυπηρέτησης» προσφέρει στον προμηθευτή τη δυνατότητα διαφοροποίησης και δημιουργίας ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος όχι μόνο μέσα από το ίδιο το προϊόν αλλά και μέσα από το πώς αυτό παρέχεται.

65 Σχεδιασμός Αλυσίδας Εφοδιασμού & Στρατηγική Μάρκετινγκ
Σχεδιασμός της εφοδιαστικής αλυσίδας με βάση τις απαιτήσεις και τις προτεραιότητες της αγοράς (πελατών και τμημάτων της αγοράς) ως προς: τη διαθεσιμότητα των προϊόντων (στις ποσότητες, χρόνο και τόπο που επιθυμεί), την τιμή, το επίπεδο εξυπηρέτησης και υποστήριξης (π.χ. επιστροφές, ανταλλακτικά, επισκευή, αντικατάσταση, κάλυψη έκτακτων αναγκών κλπ)

66 Σχεδιασμός Αλυσίδας Εφοδιασμού & Στρατηγική Μάρκετινγκ
Τα δομικά και λειτουργικά χαρακτηριστικά μιας εφοδιαστικής αλυσίδας είναι συνήθως μοναδικά. 2 Διαστάσεις Συνθήκες αβεβαιότητας που επικρατούν στις αγορές εφοδιασμού (supply uncertainty) Μεταβλητότητα στη ζήτηση των πελατών (demand uncertainty). (Βλ. Μάθημα 2)

67 Αναπαράσταση μιας ΔΕΑ Η αναπαράσταση της δομής μιας εφοδιαστικής αλυσίδας μπορεί να γίνει μέσα από μια σειρά διεργασιών και ροών. Οι διεργασίες αυτές κατανέμονται σε μια σειρά κύκλων (τροφοδοσίας, αναπλήρωσης, παραγωγής και παραγγελιών), οι οποίες εκτελούνται στη διεπαφή μεταξύ διαδοχικών σταδίων της εφοδιαστικής αλυσίδας

68 Αναπαράσταση μιας ΔΕΑ

69 Αναπαράσταση μιας ΔΕΑ Οι διεργασίες σε μια εφοδιαστική αλυσίδα διακρίνονται σε pull (έλξης) και push (ώθησης), ανάλογα με τη χρονική στιγμή απόκρισης (response) στην τρέχουσα μεταβαλλόμενη ζήτηση ή αντίστοιχα ανάλογα με το βαθμό πρόληψης (anticipation) στις μελλοντικές παραγγελίες των αγοραστών. Μια εφοδιαστική αλυσίδα εμπεριέχει τόσο ένα μέρος pull, τα κοντινότερα στάδια προς τον πελάτη (downstream) όσο και ένα μέρος push στα αρχικά στάδια (upstream).

70 Παραδείγματα

71 Παραδείγματα

72 Επιλογή του σημείου αποσύνδεσης
Το σημείο αποσύνδεσης καθορίζει το σημείο που θα διατηρούνται τα «στρατηγικά» αποθέματα. Όσο μακρύτερα τοποθετείται το σημείο αποσύνδεσης από τον πελάτη, τόσο αυξάνεται η ευελιξία και η προσαρμοστικότητα στη μεταβαλλόμενη ζήτηση (προσπάθεια εξισορρόπησης της προσφοράς και της ζήτησης). αυξάνεται η προσαρμοστικότητα στις απαιτήσεις των πελατών για ποικιλία, διαθεσιμότητα και εξατομίκευση των προϊόντων. Αντίθετα, όσο κοντινότερα τοποθετείται το σημείο αποσύνδεσης στον πελάτη, τόσο αυξάνονται οι ευκαιρίες για συμπίεση του κόστους, και του χρόνου απόκρισης και εκπλήρωσης των παραγγελιών.

73 Το σημείο αποσύνδεσης Agile (Έμφαση στην προσαρμοστικότητα) Lean
(Έμφαση στην αποδοτικότητα) Προβλέψεις σε generic ή σε επίπεδο κατηγορίας προϊόντος Οικονομικές παρτίδες παραγωγής / προμήθειας Μεγιστοποίηση απόδοσης Καθοδήγηση από τη ζήτηση Προσαρμογή στις τοπικές ανάγκες Μεγιστοποίηση ανταπόκρισης Στρατηγικό απόθεμα

74 Επιλογή Στρατηγικής (συνέχεια)
Συνδέεται άμεσα με το είδος του επιδιωκόμενου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος (τιμή, εξυπηρέτηση, διαφοροποίηση). Καθορίζει τη σχέση, τους όρους και τις συμφωνίες μεταξύ των μελών της εφοδιαστικής αλυσίδας, στις υποδομές και τις διαδικασίες μεταφοράς και αποθήκευσης, τα κόστη, την οργάνωση της παραγωγής και των δικτύων διανομής.

75 Επιλογή Στρατηγικής Οι λιτές εφοδιαστικές αλυσίδες (lean supply chains) έχουν καλύτερα αποτελέσματα για μεγάλους όγκους παραγωγής, μικρή ποικιλία και προσφερόμενη γκάμα προϊόντων, και προβλέψιμη ζήτηση. Οι ευέλικτες εφοδιαστικές αλυσίδες (flexible supply chains) ταιριάζουν περισσότερο σε αγορές με συνθήκες υψηλής αβεβαιότητας της ζήτησης, με υψηλό κίνδυνο στις πηγές εφοδιασμού, και με απαιτήσεις για προσφορά μεγάλης ποικιλίας προϊόντων.

76 Agile ή lean? Υψηλό “Lean” ενδείκνυται σε περιπτώσεις προϊόντων
υψηλού όγκου, μικρής ποικιλίας με προβλεπόμενη ζήτηση. “Agility” χρειάζεται σε προϊόντα με μεγάλη διαφοροποίηση (π.χ. δυνατότητες προσαρμογής) και δυσκολία πρόβλεψης της ζήτησης. AGILE Variety / Variability Προσφερόμενη ποικιλία / εκδόσεις LEAN Χαμηλό Υψηλό Χαμηλό Volume per variant Όγκος ανά προσφερόμενο προϊόν

77 Γενικές στρατηγικές Hybrid Lean Αποσύνδεση μέσω χρονικής μετάθεσης
Χαρακτηριστικά εφοδιασμού Μεγάλοι χρόνοι αναπλήρωσης Hybrid Αποσύνδεση μέσω χρονικής μετάθεσης (postponement) Lean Βέλτιστος Προγραμματισμός Μικροί χρόνοι αναπλήρωσης Kanban Συνεχή αναπλήρωση Agile Γρήγορη ανταπόκριση Προβλέψιμη Μη προβλέψιμη Χαρακτηριστικά ζήτησης

78 Επιλογή Στρατηγικής Πέρα από τις συνθήκες και τη μεταβλητότητα της ζήτησης που έχει να διαχειριστεί μια εφοδιαστική αλυσίδα, υπάρχει και η διάσταση του χρόνου. Όσο μικρότερος είναι ο χρόνος αναπλήρωσης, τόσο αυξάνεται και η ευελιξία στην επιλογή της βέλτιστης στρατηγικής.

79 Υβριδικές στρατηγικές
Ένας κατασκευαστής μηχανημάτων και υλικών συσκευασίας προμηθεύεται και κατασκευάζει έναν αριθμό τυποποιημένων προϊόντων για την κάλυψη προβλέψιμης ζήτησης (push upstream demand), ενώ παράλληλα παρέχει στους πελάτες του ολοκληρωμένες λύσεις (π.χ. συνδυασμό μηχανημάτων και υλικών, λογισμικό διαχείρισής, μελέτη εγκατάστασης, διαμόρφωση της γραμμής συσκευασίας). Μια εταιρεία κατασκευής ηλεκτρονικών υπολογιστών προμηθεύεται τυποποιημένα εξαρτήματα, αλλά μπορεί να πουλά built-to-order μηχανήματα, στη λογική της μαζικής εξατομίκευσης (mass customization).

80 Responsiveness Reliability Resilience Relationships Supply Chain
Excellence Responsiveness : Time-based competition is now the norm. The focus is on agility. Reliability : Unreliable processes create uncertainty and variability. Equally, lack of visibility adds to uncertainty. Resilience : Today’s turbulent and volatile markets require supply chains that are capable of dealing with the unexpected and the unplanned. Relationships : As supply chains become more complex and as out-sourcing increases dependency on suppliers, the need for relationship management increases. Responsiveness Reliability Resilience Relationships

81 Αρχές Σχεδιασμού Ανταπόκριση (responsiveness). Η κάλυψη της ζήτησης στον χρόνο, τόπο και ποσότητα που εκδηλώνεται. Όσο περισσότεροι παίκτες (εταιρείες) εμπλέκονται στη παραγωγή και διακίνηση του προϊόντος και όσο περισσότερο γεωγραφικά διασκορπισμένοι, τόσο πιο σύνθετη γίνεται η εφοδιαστική αλυσίδα και ο συντονισμός της, τόσο πιο κρίσιμη η ΔΕΑ

82 Αρχές Σχεδιασμού (συνέχεια)
Αξιοπιστία (reliability). Ικανότητα των προμηθευτών και «τρίτων» εταιρειών (εξωτερικών συνεργατών) παροχής υπηρεσιών να ικανοποιήσουν τις απαιτήσεις των πελατών (ή των «προς τα κάτω» μελών) και αφετέρου στην αβεβαιότητα της ζήτησης. Η διάχυση της πληροφορίας και η σωστή οργάνωση και συνεργασία κατά μήκος της εφοδιαστικής αλυσίδας αυξάνει την ακρίβεια των προβλέψεων και μειώνει τον κίνδυνο.

83 Αρχές Σχεδιασμού (συνέχεια)
Προσαρμοστικότητα (resilience). Ευελιξία της εφοδιαστικής αλυσίδας ως προς τη διαχείριση αλλαγών στις απαιτήσεις, χρονικές, τοπικές, όγκου, προδιαγραφών των μελών της. Ανάλογα με το είδος του προϊόντος ή τις συνθήκες μιας αγοράς, η ικανότητα προσαρμογής μπορεί να είναι προτεραιότητα σε σχέση με τη μείωση του κόστους

84 Αρχές Σχεδιασμού (συνέχεια)
Αλληλεξάρτηση (relationships). Όσο μεγαλύτερη η αλληλεξάρτηση μεταξύ των επιχειρήσεων της εφοδιαστικής αλυσίδας τόσο στενότερη η ανάγκη στενής συνεργασία τους. Η διαχείριση των σχέσεων μεταξύ των μελών του δικτύου αποτελεί βασικό συστατικό της αποτελεσματικής ΔΕΑ

85 Αρχές Σχεδιασμού (συνέχεια)
Κόστος λειτουργίας και συντονισμού. Στόχος είναι η μεγιστοποίηση της προστιθέμενης αξίας και η επίτευξη υψηλότερης αποτελεσματικότητας και αποδοτικότητας για κάθε μέλος. Υψηλά επίπεδα ανταπόκρισης και προσαρμοστικότητας συνεπάγονται υψηλότερα κόστη

86 Αρχές Σχεδιασμού (συνέχεια)

87 The Responsive Business
Οδικός χάρτης Economies of scale Waste reduction Quick response Agile supply Vendor managed inventory Synchronized production Lean production De-couple the supply chain Flexible response Visibility of real demand Demand driven The Responsive Business Organisational agility Process management Cross-functional teams Continuous replenishment programmes Non-value-adding time reduction Setup time reduction Standardization/ modularization Capacity management Process re-engineering

88 Συμπίεση του Χρόνου

89 Μικρή διάρκεια ζωής -> συμπίεση χρόνων
Πωλήσεις Χρόνος Λιγότερος χρόνος να κάνουμε κέρδη Μεγαλύτερο ρίσκο να ξεμείνει απόθεμα Αγορά (Market) Καθυστερημένα εισερχόμενος Απαξιωμένο Απόθεμα

90 Πότε προσθέτουμε κόστος, πότε προσθέτουμε αξία?
Περιφερειακό απόθεμα Κύκλος παραγγελίας πελάτη Τελικό προϊόν Διακίνηση Παραγωγή Απόθεμα πρώτων υλών Προστιθέμενη Αξία Χρόνος, Τόπος & Μορφή ωφέλειας Προστιθέμενο κόστος Κόστος Παραγωγής, Αποθήκευσης & Μεταφορά & Αξία χρήματος

91 Διαδικασίες logistics
Αθροιστικός χρόνος απόκρισης (Procurement to Payment) Απόθεμα πρώτων υλών Απόθεμα ημιέτοιμων & εξαρτημάτων Ενδιάμεσο απόθεμα Συναρμολόγηση προϊόντος Τελικό απόθεμα στην κεντρική αποθήκη Σε μεταφορά Απόθεμα περιφερειακού κέντρου διανομής Κύκλος παραγγελίας πελάτη (Order-to-Cash)

92 Η στρατηγική της συμπίεσης του Χρόνου
Κάθε ημέρα του χρονικού κύκλου παράδοσης μίας παραγγελίας συνεπάγεται δαπάνη χρημάτων κόστος χρηματοδότησης της λειτουργίας του δικτύου εφοδιασμού και κόστος ευκαιρίας εφόσον κεφάλαια που έχουν δεσμευθεί για την λειτουργία μίας αλυσίδας εφοδιασμού δεν μπορούν να χρησιμοποιηθούν σε άλλη δραστηριότητα. Στα δίκτυα των μεγάλων επιχειρήσεων οι δαπάνες αυτές ανέρχονται κάθε μέρα σε εκατομμύρια ευρώ.

93 Η στρατηγική της συμπίεσης του Χρόνου
Η συμπίεση των χρόνων μειώνει την αβεβαιότητα και την σπατάλη που ενυπάρχει σε ένα σύστημα. Σε μια βιομηχανική επιχείρηση ένα προϊόν βρίσκεται σε επεξεργασία μόνον 2 έως 5% του συνολικού χρόνου, ενώ τις υπόλοιπες βρίσκεται σε αναμονές για λόγους διακίνησης, καταμέτρησης, επιθεώρησης, και γενικά αναμονή σε δραστηριότητες μη προστιθέμενης αξίας. 50 έως 60% των χρόνων παράδοσης δαπανάται σε δραστηριότητες μη προστιθέμενης αξίας.

94

95 Η στρατηγική της συμπίεσης του Χρόνου
Χρόνος Εισαγωγής Νέων Προϊόντων Ένα νέο προϊόν που εισάγεται πρώτο στην αγορά είναι αποδεδειγμένο ότι λόγω έλλειψης ανταγωνισμού πωλείται σε μεγάλες ποσότητες. Το πρώτο προϊόν διατηρεί πιθανά πλεονεκτήματα χαμηλής τιμής και αξιοπιστίας λόγω του ότι υπάρχει μεγαλύτερης συσσώρευσης εμπειρίας Συχνά οι πελάτες επενδύουν στη χρήση ενός προϊόντος με χρόνο εκπαίδευσης, αγορά και παρακαταθήκη ανταλλακτικών, επεκτάσεων κ.ο.κ. με αποτέλεσμα δύσκολα να αποδεχθούν την πρόσθετη επένδυση που συνεπάγεται η αλλαγή προμηθευτή όταν χρειάζεται αντικατάσταση του. Τέλος είναι φανερό ότι τα προϊόντα που εισάγονται τελευταία σε μία κορεσμένη αγορά διατρέχουν μεγάλο κίνδυνο τεχνολογικής απαξίωσης και αδυναμίας διάθεσης

96 Η στρατηγική της συμπίεσης του Χρόνου
Χρόνος Παράδοσης Υπαρχόντων Προϊόντων Χρόνος Αντίδρασης στις Αλλαγές της Αγοράς

97 Η στρατηγική της συμπίεσης του Χρόνου
Χρόνοι εκτέλεσης διαφορετικών δραστηριοτήτων: Επεξεργασία Παραγγελιών: Υπάρχουν μεγάλα περιθώρια για μειώσεις χρόνων. Συχνά οι πωλητές παρακρατούν τις παραγγελίες, η μετάδοσή τους γίνεται με αναποτελεσματικά μέσα επικοινωνίας ή συσσωρεύονται προκειμένου να εισαχθούν στο πληροφοριακό σύστημα για να γίνει η συλλογή τους στην αποθήκη Κίνηση Αποθέματος: Η ταχύτητα του αποθέματος σε ένα σύστημα διανομής μπορεί να βελτιωθεί. Πολλά επίπεδα αποθήκευσης, πολλαπλά σημεία αποθήκευσης, πολλοί χειρισμοί στο απόθεμα, αργή κίνηση του αποθέματος στο σύστημα διανομής, επιμηκύνουν τους χρονικούς ορίζοντες πρόβλεψης και απομονώνουν τις εταιρίες από τα τελικά σημεία λιανικής.

98 Η στρατηγική της συμπίεσης του Χρόνου
Οφέλη: Απελευθέρωση κεφαλαίων Μειωμένο κόστος χρηματοδότησης του δικτύου Καλύτερη εξυπηρέτηση Μείωση του ρίσκου λόγω αλλαγών στην αγορά Μεγαλύτερη ευελιξία στην ανταπόκριση εξειδικευμένων απαιτήσεων πελατών

99 Συντονισμός και Έλεγχος

100 Έλλειψη Συντονισμού και το φαινόμενο Bullwhip Effect
Είναι το αποτέλεσμα μιας οικονομικής λογικής που επιδιώκει να βελτιστοποιήσει αποτελέσματα σε τοπικό επίπεδο (π.χ. παραγγελίες σε μεγάλες παρτίδες) Αιτίες: Υπερβολική αντίδραση σε καθυστερούμενες παραγγελίες (backlogs) Έλλειψη επικοινωνίας Έλλειψη συντονισμού Καθυστερήσεις στη διάχυση της πληροφορίας για την κατάσταση της αγοράς / ζήτησης Καθυστερήσεις στην παράδοση των προϊόντων Πολλαπλά επίπεδα στην εφοδιαστική αλυσίδα

101 Το φαινόμενο Bullwhip δεν είναι τίποτα άλλο παρά αποτέλεσμα μιας οικονομικής λογικής που επιδιώκει να βελτιστοποιήσει αποτελέσματα σε τοπικό επίπεδο. Για παράδειγμα αν μία επιχείρηση θεωρεί ότι επικρατούν συνθήκες ελλείψεων πρώτων υλών για λόγους ασφάλειας παραγγέλνει ποσότητες μεγαλύτερες από αυτές που πραγματικά χρειάζεται , η προκειμένου να μειωθούν οι μεταφορικοί ναύλοι συγκεντρώνει τις παραγγελίες της. Ο προμηθευτής λόγω της ατελούς πληροφόρησης ερμηνεύει λανθασμένα τις προθέσεις του πελάτη του και με την σειρά του αυξάνει τις ποσότητες εφοδιασμού του. Διαφημιστικά προγράμματα προσφορών μπορεί να προκαλέσουν τεχνικές εξάρσεις ζήτησης λόγω αποθεματοποίησης από τους καταναλωτές . Οι εξάρσεις αυτές μπορεί να δημιουργήσουν tsunami παραγγελιών στα μέλη των δικτύων εφοδιασμού.

102 Παραγγελίες στα διάφορα στάδια

103 Έλλειψη συντονισμού σε μια Αλυσίδα Εφοδιασμού
Για παράδειγμα αν μία επιχείρηση θεωρεί ότι επικρατούν συνθήκες ελλείψεων πρώτων υλών για λόγους ασφάλειας παραγγέλνει ποσότητες μεγαλύτερες από αυτές που πραγματικά χρειάζεται ή προκειμένου να μειωθούν οι μεταφορικοί ναύλοι συγκεντρώνει τις παραγγελίες της. Ο προμηθευτής λόγω της ατελούς πληροφόρησης ερμηνεύει λανθασμένα τις προθέσεις του πελάτη του και με την σειρά του αυξάνει τις ποσότητες εφοδιασμού του. Διαφημιστικά προγράμματα προσφορών μπορεί να προκαλέσουν τεχνικές εξάρσεις ζήτησης λόγω αποθεματοποίησης από τους καταναλωτές . Οι εξάρσεις αυτές μπορεί να δημιουργήσουν tsunami παραγγελιών στα μέλη των δικτύων εφοδιασμού.

104 Πως επηρεάζεται η απόδοση της εφοδιαστικής αλυσίδας?
Performance Measure Impact of the Lack of Coordination Manufacturing cost Increases Inventory cost Replenishment lead time Transportation cost Shipping and receiving cost Level of product availability Decreases Profitability

105 Ποια είναι η λύση? Έγκυρη και έγκαιρη πληροφόρηση είναι προϋπόθεση για την αποτελεσματική λειτουργία κάθε επιχείρησης στοιχεία ζήτησης των πελατών, κατάσταση αποθεμάτων, προγράμματα διαθέσιμης δυναμικότητας, προγράμματα παραγωγής, προγράμματα προώθησης Οι επιχειρήσεις που αποτελούν μέλη ενός δικτύου εφοδιασμού θα πρέπει να συντονίζουν τις ροές παραγγελιών, προϊόντων, πληρωμών και πληροφοριών σε όλο το μήκος του δικτύου. Ιδανικά πληροφορίες αυτού του τύπου πρέπει χωρίς ιδιαίτερη προσπάθεια να διατίθεται στα κατάλληλα ενδιαφερόμενα μέλη του δικτύου on-line και σε πραγματικό χρόνο.

106 Ενοποιημένη Διοίκηση Αλυσίδας Εφοδιασμού
Πελάτες Ροή αγαθών Ροή πληροφοριών& πόρων Λιανέμποροι Διανομείς Κατασκευαστής Η ενοποιημένη διοίκηση εφοδιασμού επιδιώκει δημιουργήσει ένα ολοκληρωμένο δίκτυο ανεξαρτήτων επιχειρήσεων. Σε ένα παραδοσιακό δίκτυο εφοδιασμού πληροφοριακό συστήματα παρέχουν πληροφόρηση μεταξύ επιχειρήσεων που έχουν άμεση συνεργασία. Η διοίκηση εφοδιασμού επιδιώκει να δημιουργήσει ολοκληρωμένα συστήματα πληροφόρησης ώστε οι πληροφορίες να ρέουν σε όλο το σύστημα και η ενημέρωση άμεση. Ο υπεύθυνος της διοίκησης εφοδιασμού ενδιαφέρεται για τα τεκταινόμενα σε κάθε κρίκο. Προμηθευτής Προμηθευτής

107 Διευρυμένη Επιχείρηση
Επιδίωξη: Ενοποίηση ενός δικτύου ανεξαρτήτων επιχειρήσεων. Σε ένα παραδοσιακό δίκτυο εφοδιασμού τα πληροφοριακά συστήματα παρέχουν πληροφόρηση μόνο μεταξύ επιχειρήσεων που έχουν άμεση συνεργασία (δηλ. γειτονικοί κρίκοι της αλυσίδας εφοδιασμού). Μοντέρνα πληροφοριακά συστήματα και ασύρματες τεχνολογίες μπορούν να παρέχουν πληροφορίες που να ρέουν σε όλο το σύστημα και η ενημέρωση να είναι άμεση και διαφανής από όλους τους συντελεστές.

108 Η Διευρυμένη Αλυσίδα Αξίας
Φυσικές Ροές Αγαθών Ροές Πληροφοριών Πληρωμές Προμηθευτές Επιχείρηση Πελάτες Μάνατζμεντ Αλυσίδας Εφοδιασμού Αλυσίδα Αξίας Προμηθευτή Αλυσίδα Αξίας Εταιρείας Αλυσίδα Αξίας Πελάτη