Εφαρμογή του πλάνου αλλαγής Γεώργιος Μιχαήλ Κλήμης ΜΒΑ, PhD Πάντειο Πανεπιστήμιο

Τα τρία στάδια της αλλαγής Τρέχουσα κατάσταση (Α) Μεταβατική κατάσταση (Γ) Μελλοντική κατάσταση (Β)

Οι 8 φάσεις κατα Kotter  Η ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΤΗΣ ΑΙΣΘΗΣΗΣ ΤΗΣ ΑΝΑΓΚΑΙΟΤΗΤΑΣ Ανάλυση της πραγματικότητας όσον αφορά την αγορά και τους ανταγωνιστές Εντοπισμός και μελέτη των κρίσεων, των πιθανών κρίσεων ή των σημαντικότερων ευκαιριών  Η ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΤΟΥ ΚΑΘΟΔΗΓΗΤΙΚΟΥ ΣΥΝΑΣΠΙΣΜΟΥ Συγκρότηση μονάδας με αρκετή εξουσία, ώστε να μπορεί να ηγηθεί στην προσπάθεια για αλλαγή Εξασφάλιση της συνεργασίας μεταξύ των μελών της ομάδας  ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΟΡΑΜΑΤΟΣ ΚΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Δημιουργία ενός οράματος που θα βοηθήσει να υποδειχθεί η κατεύθυνση που θα ακολουθήσει η προσπάθεια για αλλαγή Κατάστρωση στρατηγικών για την υλοποίηση αυτού του οράματος Source: John P. Kotter “Ηγέτης στις αλλαγές“

Οι 8 φάσεις  ΜΕΤΑΔΟΣΗ ΤΟΥ ΟΡΑΜΑΤΟΣ ΓΙΑ ΑΛΛΑΓΗ Χρησιμοποίηση κάθε δυνατού μέσου για συνεχή μετάδοση του νέου οράματος και των στρατηγικών Ανάληψη εκ μέρους του καθοδηγητικού συνασπισμού της υποχρέωσης για υπόδειξη της αναμενόμενης συμπεριφοράς από τους εργαζόμενους  ΕΚΧΩΡΗΣΗ ΑΡΜΟΔΙΟΤΗΤΩΝ ΣΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ ΓΙΑ ΔΡΑΣΗ ΣΕ ΠΟΛΛΑΠΛΑ ΕΠΙΠΕΔΑ Απαλλαγή από τα εμπόδια Αλλαγή συστημάτων ή δομών που υπονομεύουν το όραμα της αλλαγής Ενθάρρυνση για ανάληψη κινδύνων και πρωτότυπες ιδέες, ενεργοποίηση και δράση  ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΒΡΑΧΥΠΡΟΘΕΣΜΩΝ ΕΠΙΤΕΥΓΜΑΤΩΝ Σχεδιασμός για ορατές βελτιώσεις στην απόδοση ή επιτεύγματα Δημιουργία αυτών των επιτευγμάτων Σαφής αναγνώριση και ανταμοιβή των ατόμων που συνέβαλαν στην πραγματοποίηση των επιτευγμάτων Source: John P. Kotter “Ηγέτης στις αλλαγές“

Οι 8 φάσεις  ΠΑΓΙΩΣΗ ΤΩΝ ΩΦΕΛΕΙΩΝ ΚΑΙ ΠΑΡΑΓΩΓΗ ΑΚΟΜΑ ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΩΝ ΑΛΛΑΓΩΝ Μέσα από την αυξημένη αξιοπιστία, αλλαγή όλων των συστημάτων, των δομών και των πολιτικών που δεν συμβαδίζουν και δεν δένουν με το όραμα για μετασχηματισμό. Πρόσληψη, προαγωγή και κατάρτιση ατόμων που μπορούν να υλοποιήσουν το όραμα της αλλαγής Εκ νέου ενδυνάμωση της διαδικασίας με νέα προγράμματα, θέματα και φορείς για την αλλαγή  ΕΝΣΩΜΑΤΩΣΗ ΝΕΩΝ ΜΕΘΟΔΩΝ ΣΤΗΝ ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ Επίτευξη καλύτερης απόδοσης μέσα από την συμπεριφορά που έχει ως επίκεντρο τον πελάτη και την παραγωγικότητα, μέσα από περισσότερη και καλύτερη ηγεσία και μέσα από πιο αποτελεσματική διοίκηση Αποσαφήνιση των σχέσεων ανάμεσα στις νέες μορφές συμπεριφοράς και την επιτυχία του οργανισμού Δημιουργία των μέσων που θα διασφαλίζουν την εξέλιξη και την συνέχεια στην ηγεσία. Source: John P. Kotter “Ηγέτης στις αλλαγές“

Η μελλοντική κατάσταση  Σχεδιασμός με το cultural web  Χρησιμοποίηση του "οράματος " ως μηχανισμού επικοινωνίας  3 χαρακτηριστικά ενός πετυχημένου οράματος: Εμπεριέχει ότι ακριβώς ο οργανισμός προσπαθεί να πετύχει Εμπεριέχει μια λογική βάση για τις προτεινόμενες αλλαγές Φωτογραφίζει τον μελλοντικό οργανισμό.

Όραμα  Το όραμα ξεπερνάει κάθε αντίσταση  Όταν δεν μπορείτε να περιγράψετε μέσα σε πέντε λεπτά το πολύ το όραμα που αποτελεί τον κινητήριο μοχλό μιας πρωτοβουλίας για αλλαγές, έτσι ώστε να εισπράξετε μία αντίδραση που να δείχνει ότι οι ακροατές σας καταλαβαίνουν και ότι ενδιαφέρονται, τότε θα αντιμετωπίσετε προβλήματα. Source: John P. Kotter “Ηγέτης στις αλλαγές“

Όραμα (συν.)  Πρέπει να είναι μικρό, ακριβές, συναρπαστικό και προκλητικό.  Διάσημα οράματα Komatsu “Encircle Caterpillar” Matshusita “To contribute to the well being of mankind by providing reasonably priced products and services in sufficient quantities to achieve peace, happines and prosperity for all.”  Το όραμα εξαρτάται από το αρχικό σημείο

Η Σχέση ανάμεσα στο όραμα. τις στρατηγικές, τα σχέδια και τους προϋπολογισμούς Η ΗΓΕΣΙΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΕΙ Η ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΔΗΜΙΟΥΡΓΕΙ { { Όραμα Στρατηγικές Σχέδια Προϋπολογισμούς Μια λογική και ελκυστική εικόνα του μέλλοντος Ένα σκεπτικό για τον τρόπο με τον οποίο μπορεί να επιτευχθεί το όραμα Συγκεκριμένα βήματα και χρονο- διαγράμματα για την υλοποίηση των στρατηγικών Σχέδια που μετατρέπονται σε οικονομικές προβλέψεις και στόχους Source: John P. Kotter “Ηγέτης στις αλλαγές“

Τα χαρακτηριστικά ενός αποτελεσματικού οράματος  Κατανοητό  Επιθυμητό  Εφικτό  Επικεντρωμένο  Ευέλικτο  Μεταδόσιμο Source: John P. Kotter “Ηγέτης στις αλλαγές“

Βασικά στοιχεία για την αποτελεσματική μετάδοση του οράματος  Απλότητα  Μεταφορές, αναλογίες, παραδείγματα  Να επιχειρείται η μετάδοση με πολλά μέσα  Επανάληψη  Άσκηση ηγεσίας με παραδειγματισμό  Εξήγηση των φαινομενικών αντιφάσεων  Ανταλλαγή απόψεων Source: John P. Kotter “Ηγέτης στις αλλαγές“

Εκχώρηση αρμοδιοτήτων στους εργαζόμενους  Σκοπός αυτής της φάσης είναι να ενισχυθεί μια ευρεία βάση ατόμων να αναλάβει δράση μέσα από την απομάκρυνση των εμποδίων για την υλοποίηση του οράματος της αλλαγής  Κυριότερα εμπόδια: Δομές Ικανότητες Συστήματα Προϊστάμενοι

Εμπόδια στην εκχώρηση αρμοδιοτήτων Οι υπάλληλοι κατανοούν το όραμα και θέλουν να το κάνουν πραγμα- τικότητα,αλλά παραμέ- νουν εγκλωβισμένοι Οι καθιερωμένες δομές δυσκολεύουν την δράση Η έλλειψη των απαραίτητων ικανοτήτων υπο- νομεύει την δράση Τα συστήματα προσωπικού και πληροφόρησης δυσκολεύουν την δράση Τα αφεντικά αποθαρρύνουν τις ενέργειες που αποσκοπούν στην υλοποίηση του νέου οράματος Source: John P. Kotter “Ηγέτης στις αλλαγές“

Εμπόδια στην Αλλαγή  Άλλα εμπόδια είναι: Η κουλτούρα του οργανισμού Οι (συμ)μέτοχοι  Χρήσιμο εργαλείο μαζί με το cultural web είναι η “Ανάλυση δυναμοπεδίου“ (force field analysis)

Ανάλυση Δυναμοπεδίου Τρέχουσα κατάσταση Μεταβατική κατάσταση Μελλοντική κατάσταση ΏθησηΑπώθηση Αυξημένη Ώθηση Μειωμένη Απώθηση ΏθησηΑπώθηση

Πως η δομή μπορεί να υπονομεύσει το όραμα ΤΟ ΟΡΑΜΑ  Να εστιάσουμε την προσοχή μας στον πελάτη  Να εκχωρήσουμε περισσότερες αρμοδιότητες σε υπαλλήλους κατώτερων κλιμακίων  Να αυξήσουμε την παραγωγικότητα για να παράγουμε με χαμηλό κόστος  Να επιταχυνθούν γενικά οι ρυθμοί Η ΔΟΜΗ  Ναι, αλλά η οργάνωση κατακερματίζει τους πόρους και τις αρμοδιότητες για προϊόντα και υπηρεσίες  Ναι αλλά υπάρχουν κάποια μεσαία διοικητικά στελέχη που αμφισβητούν και κριτικάρουν τους υπαλλήλους  Ναι αλλά τα πολυπρόσωπα επιτελεία στα κεντρικά γραφεία της εταιρίας κοστίζουν χρήματα και προτείνουν συνεχώς δαπανηρές μεθόδους και προγράμματα  Ναι, αλλά κάποια ανεξάρτητα τμήματα δεν επικοινωνούν και έτσι επιβραδύνονται τα πάντα Source: John P. Kotter “Ηγέτης στις αλλαγές“

Εκχώρηση αρμοδιοτήτων για την επίτευξη της αλλαγής  Μεταδώστε ένα κατανοητό όραμα στους υπαλλήλους  Δημιουργήστε δομές συμβατές με το όραμα  Φροντίστε να αποκτήσουν οι υπάλληλοι την εκπαίδευση που χρειάζονται  Ευθυγραμμίστε τα συστήματα πληροφόρησης και προσωπικού με το όραμα  Αντιμετωπίστε αποφασιστικά τους προϊσταμένους που υπονομεύουν τις απαραίτητες αλλαγές Source: John P. Kotter “Ηγέτης στις αλλαγές“

Οι 3 φάσεις της μετάβασης Τρέχουσα κατάσταση (Α) Μεταβατική κατάσταση (Γ) Μελλοντική κατάσταση (Β) “Ξεπάγωμα“ ΜετακίνησηΔιατήρηση

“Ξεπάγωμα“  Διαχείρηση του ξεπαγώματος όταν δεν υπάρχει κρίση ή αντίληψη ανάγκης για αλλαγή ή υπερβολοκή αυταρέσκεια.  Τεχνικές Αμφισβήτηση του status quo Συμβολικό “ξεφόρτωμα“ του παρελθόντος. Τακτικές “σοκ“ Επικοινωνία & εκπαίδευση Προηγούμενη Ανασυγκρότηση ή προσαρμογή

Πηγές της αυταρέσκειας Αυταρέσκεια Η απουσία μιας σημαντικής και ορατής κρίσης Πολύς και ορατός πλούτος Συνολικά χαμηλά κριτήρια απόδοσης Οργανωτικές δομές που εστιάζουν την προσοχή των υπαλλήλων σε στενά λειτουργικούς στόχους Εσωτερικά συστήματα μέτρησης που εστιάζουν σε λάθος δείκτες για την απόδοση Έλλειψη επαρκούς αναπληροφόρησης για την απόδοση της επιχείρησης από εξωτερικές πηγές Μια φιλοσοφία σύμφωνα με την οποία πρέπει να κλείνεις το στόμα αυτού που λέει άσχημες ειδήσεις, να αποφεύγεις την ειλικρίνεια και τη σε βάθος αντιπαράθεση Η ανθρώπινη φύση με την τάση της για άρνηση, ειδικότερα αν τα άτομα είναι ήδη απασχολημένα ή κάτω από πίεση Υπερβολικά ευχάριστα λόγια από την ανώτερη διοίκηση Source: John P. Kotter “Ηγέτης στις αλλαγές“

Tρόποι για αύξηση της αίσθησης της αναγκαιότητας  Δημιουργήστε μία κρίση  Εξαλείψτε τα παραδείγματα υπερβολής  Καθορίστε υψηλούς στόχους, μη επιτεύξιμους με τον συνήθη τρόπο.  Σταματήστε να μετράτε την απόδοση μιας υπο-ομάδας με βάση μόνο κάποιους στενά λειτουργικούς στόχους και υιοθετήστε ευρύτερες μετρήσεις  Ενθαρρύνετε το feedback και το benchmarking  Χρησιμοποιήστε συμβούλους  Ενθαρρύνετε ειλικρινές συζητήσεις για τα προβλήματα της επιχείρησης.  Δώστε πληροφορίες για μελλοντικές ευκαιρίες ταυτόχρονα με τα στοιχεία της εταιρίας που δείχνουν αδυναμία εκμετάλλευσης (θυμηθείτε την SWOT) Source: John P. Kotter “Ηγέτης στις αλλαγές“

Το ατομικό επίπεδο ΟργανισμόςΆτομο Ξεπάγωμα Μετακίνηση Ξαναπάγωμα Διαγραφή παρελθόντος Προσαρμογή στην αλλαγή Κίνηση εμπρός

Η εξίσωση της αλλαγής  C=(A+B+D)>X C= Αλλαγή Α= Επίπεδο δυσαρέσκειας με το status quo B= Θελκτικότητα της προτεινόμενης αλλαγής D= Πρακτικότητα της αλλαγής Χ= Προσωπικό κόστος αλλαγής

Καμπύλη μετάβασης Σοκ Άρνηση Αναγνώριση ανικανότητας Αποδοχή Δοκιμές Αναζήτηση νοήματος Ολοκλήρωση Ικανότητα/αυτοπεποίθηση Χρόνος

Καμπύλη μετάβασης Σοκ Άρνηση Αναγνώριση ανικανότητας Αποδοχή Δοκιμές Αναζήτηση νοήματος Ολοκλήρωση Ικανότητα/αυτοπεποίθηση Χρόνος ΞεπάγωμαΚίνησηΔιατήρηση

3 επίπεδα αλλαγής  Άτομο  Δομές και συστήματα  Κλίμα οργανισμού

Οι 8 ερωτήσεις  Υπάρχει μία συμπαγής κατανοητή στρατηγική που την μοιράζονται όλα τα μέλη του οργανισμού?  Αναπτύσσονται δομές και συστήματα υποστήριξης?  Υπάρχει έναυσμα για αλλαγή ή πρέπει να κατασκευαστεί ένα?  Έχουν σχεδιαστεί ορατές “έγκαιρες νίκες“ (βραχυπρόθεσμα αποτελέσματα) στην διαδικασία αλλαγής?  Έχουν ευθυγραμμισθεί οι καθημερινές δραστηριότητες ώστε να παράγουν τα απαιτούμενα αποτελέσματα?  Έχουν απομακρυνθεί τα εμπόδια στην αλλαγή?  Υποστηρίζονται οι αλλαγές με συμβολική δραστηριότητα?  Υπάρχει πρόβλεψη για επικοινωνία μέσα στην διαδικασία αλλαγής?

Χαρακτηριστικά βραχυπρόθεσμων αποτελεσμάτων  Είναι ορατά. Πολλοί άνθρωποι μπορούν να δουν και μόνοι τους αν το αποτέλεσμα είναι πραγματικό ή απλώς κάποιο πυροτέχνημα  Είναι αναμφισβήτητο. Ελάχιστα μπορούν να λεχθούν για το αν επιτεύχθηκε ή όχι.  Σαφώς σχετίζεται με την προσπάθεια για αλλαγή Source: John P. Kotter “Ηγέτης στις αλλαγές“

Ο ρόλος των βραχυπρόθεσμων αποτελεσμάτων  Παρέχουν αποδείξεις ότι οι θυσίες αξίζουν τον κόπο  Προσφέρουν την απαραίτητη για την συνέχιση των προσπαθειών ικανοποίηση στους φορείς της αλλαγής  Βοηθούν στον άριστο συντονισμό του οράματος και των στρατηγικών  Υπονομεύουν τους αρνητικά διακείμενους και τους αντιτιθέμενους που κοιτάζουν το προσωπικό τους συμφέρον  Βοηθούν τους υπεύθυνους να συνεχίσουν την προσπάθεια  Δημιουργούν δυναμική Source: John P. Kotter “Ηγέτης στις αλλαγές“

Σχέση ηγεσίας διοίκησης με βραχυπρόθεσμα αποτελέσματα και τον επιτυχημένο μετασχηματισμό ΗΓΕΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ Οι προσπάθειες μετασχηματισμού μπορεί να είναι επιτυχημένες για λίγο καιρό, αλλά συχνά αποτυγχάνουν όταν τα βραχυπρόθεσμα αποτελέσματα δεν έχουν αλληλουχία Όλες οι πολύ επιτυχημένες προσπάθειες μετασχηματισμού συνδυάζουν καλή ηγεσία με καλή διοίκηση Οι προσπάθειες μετασχηματισμού δεν οδηγούν πουθενά Υπάρχει δυνατότητα επίτευξης βραχυπρόθεσμων αποτελεσμάτων, ειδικότερα μέσα από περικοπές στο κόστος, συγχωνεύσεις και εξαγορές. Όμως τα πραγματικά προγράμματα μετασχηματισμού παρουσιάζουν πρόβλημα κατά την εκκίνηση και σπάνια επιτυγχάνεται σημαντική μακροπρόθεσμη αλλαγή Source: John P. Kotter “Ηγέτης στις αλλαγές“