Διοίκηση επιχειρήσεων S. P. ROBBINS, M. COULTER, D. A. DECENZO Διοίκηση επιχειρήσεων Αρχές και εφαρμογές 2η έκδοση

8 Διαχείριση της αλλαγής και καινοτομία

Μαθησιακά αποτελέσματα Να ορίζετε την οργανωσιακή αλλαγή, καθώς και να συγκρίνετε και να αντιπαραβάλλετε απόψεις αναφορικά με τη διαδικασία της αλλαγής. Να εξηγείτε τη δέουσα διαχείριση των αντιστάσεων απέναντι στην αλλαγή. Να περιγράφετε τι πρέπει να γνωρίζουν οι μάνατζερ αναφορικά με το άγχος του προσωπικού. Να πραγματεύεστε τεχνικές για την ώθηση της καινοτομίας. Μετά τη μελέτη του παρόντος κεφαλαίου, θα είστε σε θέση: Να ορίζετε την οργανωσιακή αλλαγή, καθώς και να συγκρίνετε και να αντιπαραβάλλετε απόψεις αναφορικά με τη διαδικασία της αλλαγής. Να εξηγείτε τη δέουσα διαχείριση των αντιστάσεων απέναντι στην αλλαγή. Να περιγράφετε τι πρέπει να γνωρίζουν οι μάνατζερ αναφορικά με το άγχος του προσωπικού. Να πραγματεύεστε τεχνικές για την ώθηση της καινοτομίας.

8-1 Να ορίζετε την οργανωσιακή αλλαγή, καθώς και να συγκρίνετε και να αντιπαραβάλλετε απόψεις αναφορικά με τη διαδικασία της αλλαγής.

Τι είναι η οργανωσιακή αλλαγή; Αν δεν υπήρχε η αλλαγή, το μάνατζμεντ θα ήταν σχετικά εύκολο. Ο προγραμματισμός θα ήταν παγιωμένος, καθώς το περιβάλλον θα ήταν απαλλαγμένο από αβεβαιότητα και δεν θα υφίστατο ανάγκη προσαρμογής. Η λήψη αποφάσεων θα απλουστευόταν, επειδή η έκβαση κάθε εναλλακτικής επιλογής θα μπορούσε να προβλεφθεί με ακρίβεια. Τα τρία είδη οργανωσιακής αλλαγής παρουσιάζονται στο Σχήμα 8-1. Μεταβολή της δομής: Περιλαμβάνει οποιαδήποτε αλλαγή συντελείται σε επίπεδο σχέσεων εξουσίας, μηχανισμών συντονισμού, βαθμού συγκεντρωτισμού, σχεδιασμού θέσεων εργασίας ή παρεμφερών μεταβλητών. Για παράδειγμα, η αναδιάρθρωση εργασιακών μονάδων μπορεί να οδηγήσει σε αποκέντρωση, ευρύτερα φάσματα ελέγχου, άμβλυνση της εργασιακής εξειδίκευσης και δημιουργία ομάδων εργασίας. Μεταβαλλόμενη τεχνολογία: Αφορά τροποποιήσεις στον τρόπο με τον οποίο εκτελείται η εργασία ή στις μεθόδους και στον εξοπλισμό που χρησιμοποιούνται. Στα παραδείγματα συγκαταλέγονται οι ψηφιοποιημένες εργασιακές διαδικασίες, η προσθήκη ρομποτικών μηχανών σε χώρους εργασίας και ο εφοδιασμός των εργαζομένων με εργαλεία κινητής επικοινωνίας. Μεταβολές στο προσωπικό: Αφορούν αλλαγές των στάσεων, των προσδοκιών, των αντιλήψεων ή των συμπεριφορών των εργαζομένων. Παράδειγμα συνιστούν οι προσπάθειες ανάπτυξης ομαδικού πνεύματος για να γίνει μία ομάδα περισσότερο καινοτόμα.

Παράγοντες του εξωτερικού περιβάλλοντος Αγορά Κυβερνητικοί νόμοι και κανονισμοί Τεχνολογία Αγορά εργασίας Οικονομικές αλλαγές Στις εξωτερικές δυνάμεις που δημιουργούν την ανάγκη για οργανωσιακή αλλαγή συγκαταλέγονται: Η αγορά αντικατοπτρίζει τον εντεινόμενο ανταγωνισμό τα τελευταία χρόνια. Οι κυβερνητικοί νόμοι και κανονισμοί ωθούν επίσης προς την αλλαγή. Όταν θεσπίστηκε ο νόμος περί Προστασίας του Ασθενή και Προσιτής Περίθαλψης, πολλές επιχειρήσεις κλήθηκαν να λάβουν αποφάσεις σχετικά με τα προγράμματα ιατροφαρμακευτικής ασφάλισης. Η τεχνολογία επίσης δημιουργεί την ανάγκη της οργανωσιακής αλλαγής. Το Διαδίκτυο έχει μεταβάλει τον τρόπο πληροφόρησης, τον τρόπο αγοράς προϊόντων και τον τρόπο διεκπεραίωσης της εργασίας μας. Τα τεχνολογικά επιτεύγματα έχουν εξασφαλίσει οικονομίες κλίμακας για πολλούς οργανισμούς. Ο διακυμάνσεις στην αγορά εργασίας υποχρεώνουν τους μάνατζερ να προβούν σε αλλαγές. Για παράδειγμα, η έλλειψη νοσηλευτικού προσωπικού με άδεια ασκήσεως επαγγέλματος στις Ηνωμένες Πολιτείες έχει οδηγήσει πολλούς διοικητές νοσοκομείων στον επανασχεδιασμό των θέσεων εργασίας νοσηλευτικού προσωπικού και την τροποποίηση των πακέτων ανταμοιβών και παροχών για τους νοσοκόμους, ενώ παράλληλα έχουν ενώσει τις δυνάμεις τους με τοπικά πανεπιστήμια για την αντιμετώπιση της έλλειψης αυτής. Οι οικονομικές αλλαγές επηρεάζουν σχεδόν όλους τους οργανισμούς. Πριν από την κατάρρευση της αγοράς ενυπόθηκων δανείων, τα χαμηλά επιτόκια επέφεραν σημαντική αύξηση της στεγαστικής αγοράς. Η ανάπτυξη αυτή σήμαινε θέσεις εργασίας, προσλήψεις και σημαντικές αυξήσεις των πωλήσεων σε επιχειρηματικούς τομείς που υποστήριζαν τον κατασκευαστικό κλάδο. Ωστόσο, καθώς η οικονομία επλήγη, είχε την ακριβώς αντίθετη επίδραση στον στεγαστικό τομέα και σε άλλους τομείς, καθώς οι πιστωτικές αγορές στέγνωσαν και οι επιχειρήσεις δυσκολεύονταν να εξασφαλίσουν τα απαιτούμενα για τη λειτουργία τους κεφάλαια.

Παράγοντες του εσωτερικού περιβάλλοντος Στρατηγική Σύνθεση ανθρώπινου δυναμικού Στάσεις των εργαζομένων Οι εσωτερικές δυνάμεις μπορεί επίσης να δημιουργήσουν την ανάγκη για οργανωσιακή αλλαγή. Όταν οι μάνατζερ καθορίζουν εκ νέου ή τροποποιούν τη στρατηγική του οργανισμού, η ενέργεια αυτή επιφέρει αλλαγές. Για παράδειγμα, η προμήθεια νέου εξοπλισμού αποτελεί μια εσωτερική δύναμη που ωθεί στην αλλαγή. Λόγω αυτής της κίνησης, οι εργαζόμενοι μπορεί να έρθουν αντιμέτωποι με τον ανασχεδιασμό των εργασιακών τους αρμοδιοτήτων, να υποβληθούν σε εκπαίδευση για να μάθουν να χρησιμοποιούν τον νέο εξοπλισμό ή να υποχρεωθούν να αναπτύξουν νέα μοτίβα αλληλεπίδρασης στο πλαίσιο των ομάδων εργασίας. Μια άλλη εσωτερική δύναμη που επιβάλλει την αλλαγή είναι οι μεταβολές στη σύνθεση του ανθρώπινου δυναμικού κάποιου οργανισμού σε επίπεδο ηλικίας, εκπαίδευσης, φύλου, εθνικότητας κ.ά. Ένας σταθερός οργανισμός στον οποίο οι μάνατζερ παραμένουν στις θέσεις τους επί σειρά ετών ίσως χρειαστεί να αναδιαρθρώσει τις θέσεις εργασίας προκειμένου να συγκρατηθούν πιο φιλόδοξοι εργαζόμενοι και να επανασχεδιάσει τα συστήματα ανταμοιβών και παροχών, ώστε να αντικατοπτρίζουν τις ανάγκες ενός ποικιλόμορφου ανθρώπινου δυναμικού και τις δυνάμεις της αγοράς όπου ορισμένες δεξιότητες σπανίζουν. Στάσεις των εργαζομένων, όπως η αυξημένη επαγγελματική δυσαρέσκεια, ίσως οδηγήσουν σε συχνές απουσίες, παραιτήσεις, ακόμα και απεργίες. Ανάλογα συμβάντα θα επιφέρουν μεταβολές στις οργανωσιακές πολιτικές και πρακτικές.

Ενεργοποίηση της αλλαγής Φορείς αλλαγής: Τα άτομα που δρουν ως καταλύτες για την αλλαγή και επωμίζονται την ευθύνη να διαχειριστούν τη διαδικασία της αλλαγής Οι οργανωσιακές αλλαγές χρειάζονται κάποιο καταλύτη. Τα άτομα που δρουν ως καταλύτες για την αλλαγή και επωμίζονται την ευθύνη να διαχειριστούν τη διαδικασία της αλλαγής ονομάζονται φορείς αλλαγής. Φορέας αλλαγής μπορεί να είναι οποιοσδήποτε μάνατζερ, ένα εξειδικευμένο άτομο του προσωπικού ή κάποιος εξωτερικός σύμβουλος. Οι σύμβουλοι προσφέρουν μια αντικειμενική προοπτική, αλλά ενδέχεται να μην κατανοούν την ιστορία, την κουλτούρα, τις λειτουργικές διαδικασίες και το προσωπικό του οργανισμού. Είναι επίσης πιθανότερο να προβούν σε δραστικότερες αλλαγές απ’ ό,τι οι άνθρωποι του οργανισμού –γεγονός που μπορεί να αποδειχθεί άλλοτε πλεονέκτημα και άλλοτε μειονέκτημα– επειδή δεν θα χρειαστεί να ζήσουν με τις συνέπειες μετά την υλοποίηση της αλλαγής. Αντίθετα, οι μάνατζερ από τους κόλπους του οργανισμού οι οποίοι ενεργούν ως φορείς αλλαγής πιθανώς θα προβληματιστούν περισσότερο (και ενδεχομένως θα λειτουργήσουν πιο προσεκτικά), επειδή θα πρέπει να ζήσουν με τις συνέπειες των ενεργειών τους.

Δύο διαφορετικές προσεγγίσεις Μεταφορά των «ήρεμων νερών» Μεταφορά των «αφρισμένων νερών» Δύο μεταφορές αντιπροσωπεύουν σαφώς διαφορετικές προσεγγίσεις όσον αφορά την κατανόηση και την αντίδραση στην αλλαγή. Η μεταφορά των «ήρεμων νερών» φαντάζεται τον οργανισμό σαν ένα μεγάλο πλοίο που πλέει σε μια ήρεμη θάλασσα. Η αλλαγή παίρνει τη μορφή μιας σποραδικής καταιγίδας, μιας σύντομης αναστάτωσης σε ένα κατά τα άλλα ήρεμο και προβλέψιμο ταξίδι. Στη μεταφορά των «αφρισμένων νερών», ο οργανισμός παρομοιάζεται με μια μικρή σχεδία που πλέει σε έναν ορμητικό ποταμό με αδιάκοπα ορμητικά αφρισμένα κύματα. Πάνω στη σχεδία βρίσκονται μισή ντουζίνα άνθρωποι που δεν έχουν συνεργαστεί ποτέ στο παρελθόν, οι οποίοι δεν γνωρίζουν καθόλου τον ποταμό και είναι αβέβαιοι αναφορικά με τον τελικό προορισμό τους. Στη μεταφορά των αφρισμένων νερών, η αλλαγή αποτελεί φυσική κατάσταση και η διαχείρισή της αδιάλειπτη διαδικασία.

Μεταφορά των «ήρεμων νερών» Μεταφορά των «ήρεμων νερών» Μέχρι πρόσφατα, η μεταφορά των «ήρεμων νερών» κατείχε κυρίαρχη θέση στις απόψεις των μάνατζερ και των ακαδημαϊκών. Αποτυπώνεται πιο εύστοχα στην περιγραφή της διαδικασίας της αλλαγής σε τρία στάδια από τον Kurt Lewin, η οποία παρουσιάζεται στο Σχήμα 8-2. Η επιτυχημένη αλλαγή απαιτεί την αποσταθεροποίηση της καθεστηκυίας τάξης, την αποκατάσταση μιας νέας κατάστασης και τη σταθεροποίηση της νέας αλλαγής ώστε να καταστεί μόνιμη. Η καθεστηκυία τάξη μπορεί να θεωρηθεί κατάσταση ισορροπίας. Η αποσταθεροποίηση είναι απαραίτητη για την απομάκρυνση από αυτή την κατάσταση ισορροπίας και μπορεί να επιτευχθεί με έναν από τους εξής τρεις τρόπους: Αύξηση των κινητήριων δυνάμεων που απομακρύνουν τη συμπεριφορά από την καθεστηκυία τάξη. Μείωση των δυνάμεων που παρεμποδίζουν την απομάκρυνση από την υφιστάμενη κατάσταση ισορροπίας. Συνδυασμό των δύο προσεγγίσεων. Αφού η κατάσταση «αποσταθεροποιηθεί», είναι πλέον δυνατή η πραγματοποίηση της αλλαγής. Ωστόσο, η απλή υιοθέτησή της δεν διασφαλίζει την εδραίωσή της. Η νέα κατάσταση πρέπει να «σταθεροποιηθεί», ώστε να αντέξει στον χρόνο. Σε αντίθετη περίπτωση, η αλλαγή θα είναι βραχύχρονη και οι εργαζόμενοι θα επανέλθουν στην πρότερη κατάσταση ισορροπίας. Στόχος, λοιπόν, της σταθεροποίησης στη νέα κατάσταση ισορροπίας είναι η εδραίωση της νέας κατάστασης μέσω της εξισορρόπησης των δυνάμεων ώθησης και αντίστασης. Η διαδικασία του Lewin αντιμετωπίζει την αλλαγή ως ρήξη της κατάστασης ισορροπίας του οργανισμού. Η άποψη αυτή καθίσταται όλο και πιο παρωχημένη ως περιγραφή του είδους των «θαλασσών» στις οποίες καλούνται να πλεύσουν οι σύγχρονοι μάνατζερ.

Μεταφορά των «αφρισμένων νερών» Μεταφορά των «αφρισμένων νερών» Ηγεσία σε μια εταιρεία που αλλάζει σε έναν κλάδο που αλλάζει Η μεταφορά των «αφρισμένων νερών» συνάδει με έναν κόσμο στον οποίο η πληροφόρηση, οι ιδέες και οι γνώσεις κατέχουν όλο και περισσότερο κυρίαρχη θέση. Για να αποκομίσετε μια εντύπωση αναφορικά με το πώς μπορεί να μοιάζει η διαχείριση της αλλαγής σε ένα περιβάλλον με «αφρισμένα νερά», φανταστείτε πως σπουδάζετε σε ένα πανεπιστήμιο που λειτουργεί με τους εξής κανόνες: Η διάρκεια των μαθημάτων ποικίλλει. Όταν εγγράφεστε σε ένα μάθημα, δεν γνωρίζετε τη διάρκειά του. Ο διδάσκων μπορεί να τερματίσει το μάθημα ανά πάσα στιγμή χωρίς προηγούμενη προειδοποίηση και η διάρκεια κάθε εκπαιδευτικής συνάντησης αποφασίζεται τη στιγμή που συγκεντρώνεται η τάξη. Επιπλέον η ώρα της επόμενης συνάντησης ορίζεται από τον διδάσκοντα την ώρα του μαθήματος. Τέλος, όλα τα διαγωνίσματα είναι απροειδοποίητα, για αυτό πρέπει να είστε προετοιμασμένος καλά ανά πάσα στιγμή. Δεν αντιμετωπίζει κάθε μάνατζερ έναν κόσμο διαρκούς αλλαγής, αν και τείνει να γίνει η νόρμα. Οι ρήξεις που επέρχονται στην καθεστηκυία τάξη πραγμάτων δεν είναι ούτε περιστασιακές ούτε προσωρινές, ενώ δεν ακολουθούνται από την επαναφορά σε ήρεμα νερά. Πολλοί μάνατζερ δεν βγαίνουν ποτέ από τα αφρισμένα νερά και αντιμετωπίζουν αδιάκοπες δυνάμεις στο εξωτερικό και εσωτερικό περιβάλλον που επιφέρουν την ανάγκη της οργανωσιακής αλλαγής.

Εφαρμογή αλλαγής Ανάπτυξη οργανισμού: Προσπάθειες που βοηθούν τα μέλη του οργανισμού όταν συντελείται μια προγραμματισμένη αλλαγή, με έμφαση στις στάσεις και στις αξίες τους. Συχνά οι μάνατζερ καταβάλλουν συντονισμένες προσπάθειες για να μεταβάλουν ορισμένες πτυχές του οργανισμού –για παράδειγμα τη διάρθρωσή του ή την τεχνολογία– , οι οποίες τελικά επηρεάζουν τα μέλη του. Κατά τη διευκόλυνση των μακροπρόθεσμων αλλαγών σε όλο το εύρος του οργανισμού, οι μάνατζερ καταφεύγουν στην ανάπτυξη οργανισμού για να μεταβάλουν εποικοδομητικά τις στάσεις και τις αξίες των μελών του οργανισμού, ώστε να μπορούν ευκολότερα να προσαρμοστούν και να πετύχουν τις νέες κατευθύνσεις του οργανισμού. Ουσιαστικά οι ηγέτες του οργανισμού επιχειρούν να μεταβάλουν την οργανωσιακή κουλτούρα. Ωστόσο, η ανάπτυξη οργανισμού εξαρτάται από τη συμμετοχή των εργαζομένων για την προαγωγή ενός περιβάλλοντος που διέπεται από ανοιχτή επικοινωνία και εμπιστοσύνη, γιατί η αλλαγή μπορεί να προξενήσει άγχος στους εργαζομένους.

Προσπάθειες ανάπτυξης οργανισμού Έρευνα ανατροφοδότησης Συμβουλευτική επί της διαδικασίας Ανάπτυξη ομαδικού πνεύματος Διομαδική ανάπτυξη Η ανάπτυξη οργανισμού επιχειρεί να εμπλέξει τα μέλη του οργανισμού σε αλλαγές που θα επηρεάσουν τις θέσεις εργασίας τους και επιζητάει τις απόψεις τους αναφορικά με το πώς η επερχόμενη αλλαγή θα τους επηρεάσει. Οι πιο δημοφιλείς προσπάθειες ανάπτυξης οργανισμού βασίζονται σε μεγάλο βαθμό σε ομαδικές αλληλεπιδράσεις και συνεργασίες και περιλαμβάνουν τα εξής: Έρευνα ανατροφοδότησης. Ζητείται από τους εργαζομένους να μιλήσουν για τις στάσεις και τις αντιλήψεις τους ως προς την αλλαγή που αντιμετωπίζουν. Συνήθως ζητείται από τους εργαζομένους να απαντήσουν σε ένα σύνολο συγκεκριμένων ερωτήσεων που αφορούν τον τρόπο με τον οποίο αντιλαμβάνονται οργανωσιακές πτυχές όπως η λήψη αποφάσεων, η ηγεσία, η επικοινωνιακή αποτελεσματικότητα και η ικανοποίηση που αντλούν από την εργασία τους, τους συναδέλφους και τη διοίκηση. Τα δεδομένα χρησιμοποιούνται για τη διασαφήνιση των προβλημάτων που πιθανώς αντιμετωπίζουν οι εργαζόμενοι. Συμβουλευτική επί της διαδικασίας. Εξωτερικοί σύμβουλοι βοηθούν τους μάνατζερ να αντιληφθούν, να κατανοήσουν και να επιληφθούν των οργανωσιακών διαδικασιών που καλούνται να αντιμετωπίσουν, όπως τη ροή εργασίας, τις άτυπες σχέσεις μεταξύ των μελών μονάδων και τους επίσημους διαύλους επικοινωνίας. Οι σύμβουλοι προσφέρουν στους μάνατζερ βαθιά γνώση των όσων συντελούνται και τους βοηθούν να διαγνώσουν τις διαπροσωπικές διαδικασίες που απαιτούν βελτίωση. Μια πρωταρχική λειτουργία της ανάπτυξης οργανισμού είναι να βοηθήσει τα μέλη ενός οργανισμού να γίνουν ομάδα. Η ανάπτυξη ομαδικού πνεύματος είναι μια δραστηριότητα που γενικά βοηθά τις ομάδες εργασίας να θέτουν στόχους, να αναπτύσσουν θετικές διαπροσωπικές σχέσεις και, τέλος, να αποσαφηνίζουν τους ρόλους και τις ευθύνες κάθε μέλους της ομάδας. Πρωταρχικός στόχος της συγκρότησης ομάδας είναι η τόνωση της εμπιστοσύνης και της ειλικρίνειας μεταξύ των μελών Διομαδική ανάπτυξη. Διαφορετικές ομάδες εστιάζουν στο να καταστούν πιο συνεκτικές. Επιχειρεί τη μεταβολή των στάσεων, των στερεοτύπων και των αντιλήψεων που ενδεχομένως έχει μια ομάδα για κάποια άλλη με στόχο τον καλύτερο συντονισμό μεταξύ των επιμέρους ομάδων.

8-2 Να εξηγείτε τη δέουσα διαχείριση των αντιστάσεων απέναντι στην αλλαγή.

Αντίσταση στην αλλαγή Αβεβαιότητα Συνήθεια Φόβος μιας προσωπικής απώλειας Η αλλαγή δεν εξυπηρετεί το συμφέρον του οργανισμού Λέγεται ότι οι περισσότεροι άνθρωποι απεχθάνονται κάθε αλλαγή που δεν έχει θετικό αντίκρισμα στο εισόδημά τους. Ακολουθούν οι κύριοι λόγοι αντίστασης στην οργανωσιακή αλλάγή: Η αλλαγή αντικαθιστά το οικείο με το άγνωστο και η αβεβαιότητα δεν μας αρέσει. Για παράδειγμα, όταν μέθοδοι ελέγχου της ποιότητας υιοθετούνται σε βιομηχανικές μονάδες, πολλοί ελεγκτές ποιότητας υποχρεώνονται να μάθουν τις νέες μεθόδους. Ορισμένοι μπορεί να φοβούνται πως δεν θα τα καταφέρουν και ίσως διαμορφώσουν αρνητική στάση απέναντι στην αλλαγή ή ανταποκριθούν ελλιπώς όταν κληθούν να τις χρησιμοποιήσουν. Ένας άλλος λόγος αντίστασης είναι ότι κάνουμε πράγματα από συνήθεια — δεν θέλουμε να επεξεργαζόμαστε το πλήρες φάσμα των εναλλακτικών επιλογών για τις εκατοντάδες αποφάσεις που λαμβάνουμε καθημερινά. Ένας τρίτος λόγος αντίστασης είναι ο φόβος μήπως χάσουμε ήδη κεκτημένα αγαθά. Όσο περισσότεροι άνθρωποι έχουν επενδύσει στο τρέχον σύστημα, τόσο μεγαλύτερη η αντίσταση στην αλλαγή, γιατί φοβούνται ότι θα χάσουν κύρος, χρήματα, γνωριμίες, προσωπική άνεση ή οικονομικά επιδόματα στα οποία αποδίδουν αξία. Μια τελευταία αιτία αντίστασης είναι η πεποίθηση ότι η αλλαγή είναι ασύμβατη με τους στόχους και τα συμφέροντα του οργανισμού. Για παράδειγμα, ένας εργαζόμενος που θεωρεί ότι μια προτεινόμενη εργασιακή διαδικασία θα υποβαθμίσει την ποιότητα των προϊόντων κατά πάσα πιθανότητα θα αντισταθεί στην αλλαγή. Αυτού του είδους η αντίσταση μπορεί στην πραγματικότητα να αποδειχθεί ωφέλιμη για τον οργανισμό, αν εκφραστεί με θετικό τρόπο.

Άμβλυνση των αντιστάσεων απέναντι στην αλλαγή Οι τακτικές για την άμβλυνση των αντιστάσεων απέναντι στην αλλαγή συνοψίζονται στο Σχήμα 8-4. Οι μάνατζερ πρέπει να χρησιμοποιούν την καταλληλότερη τεχνική ανάλογα με το είδος και την πηγή της αντίστασης. Η εκπαίδευση και επικοινωνία μπορούν να συμβάλουν στην άμβλυνση των αντιστάσεων προς την αλλαγή, αφού βοηθούν τους εργαζομένους να διαπιστώσουν τη λογική της προσπάθειας για αλλαγή. Η τεχνική υποθέτει ότι μεγάλο μέρος των αντιστάσεων απορρέει από την παραπληροφόρηση ή την ελλιπή επικοινωνία. Η συμμετοχή περιλαμβάνει τη συμπερίληψη στη διαδικασία λήψης αποφάσεων των ατόμων που επηρεάζονται άμεσα από την προτεινόμενη αλλαγή. Επιτρέπει στους εργαζομένους αυτούς να εκφράσουν τα συναισθήματά τους, να ενισχύσουν την ποιότητα της διαδικασίας και να τονωθεί η δέσμευσή τους ως προς την τελική απόφαση. Η διευκόλυνση και υποστήριξη αφορούν την προσφορά βοήθειας προς τους εργαζομένους, ώστε να αντιμετωπίσουν τους φόβους και το άγχος που σχετίζονται με την προσπάθεια αλλαγής. Η προσφερόμενη βοήθεια περιλαμβάνει συμβουλευτική των εργαζομένων, ψυχοθεραπεία, καλλιέργεια νέων δεξιοτήτων ή σύντομη άδεια μετ’ αποδοχών. Η διαπραγμάτευση περιλαμβάνει την ανταλλαγή κάποιου αξιόλογου στοιχείου με κάποια συμφωνία, ώστε να περιοριστούν οι αντιστάσεις απέναντι στην προσπάθεια για αλλαγή. Αυτή η τεχνική άμβλυνσης των αντιδράσεων μπορεί να φανεί αρκετά χρήσιμη, όταν η αντίσταση εκπορεύεται από ισχυρά πρόσωπα. Η μεθόδευση και συν-επιλογή αφορά τις συγκεκαλυμμένες προσπάθειες επιρροής των εργαζομένων αναφορικά με την αλλαγή. Περιλαμβάνει την αλλοίωση ή στρέβλωση των γεγονότων, ώστε η αλλαγή να φανεί πιο ελκυστική. Τέλος, ο εξαναγκασμός συνίσταται στη χρήση άμεσων απειλών ή στην άσκηση βίας ενάντια σε όσους αντιστέκονται στην αλλαγή.

8-3 Να περιγράφετε τι πρέπει να γνωρίζουν οι μάνατζερ αναφορικά με το άγχος του προσωπικού.

Οι αντιδράσεις των εργαζομένων στην αλλαγή Σε πολλούς εργαζομένους η αλλαγή προκαλεί άγχος. Ένα δυναμικό και αβέβαιο περιβάλλον που χαρακτηρίζεται από αλλαγές, περικοπές προσωπικού και προβλήματα στην προσωπική ζωή τους, κάνει τους εργαζομένους να αισθάνονται εξουθενωμένοι και αγχωμένοι. Ορισμένες φορές το άγχος μπορεί να γίνει τόσο έντονο που να προκαλέσει δραστικές (και τραγικές) αντιδράσεις στα άτομα. Στις επόμενες διαφάνειες θα εξετάσουμε τη σημασία του όρου «άγχος», τα συμπτώματά του, τις αιτίες που το προκαλούν και τα μέτρα που μπορούν να λάβουν οι μάνατζερ για τον περιορισμό του.

Συχνά η αλλαγή προκαλεί άγχος στους εργαζομένους Όπως βλέπουμε στον πίνακα, ο παγκόσμιος μέσος όρος του εργασιακού άγχους κυμαίνεται στο επίπεδο του 29% των εργαζομένων. Άγχος είναι η αντίδραση νευρικότητας που εκδηλώνουν τα άτομα όταν βρίσκονται αντιμέτωπα με έντονες απαιτήσεις, περιορισμούς ή ευκαιρίες. Το άγχος δεν είναι πάντα κακό· μπορεί να είναι θετικό, ιδιαίτερα το λειτουργικό άγχος που επιτρέπει σε έναν αθλητή, τραγουδιστή ή εργαζόμενο να αποδώσει τα μέγιστα σε κρίσιμες στιγμές. Ωστόσο, το άγχος συνηθέστερα συσχετίζεται με περιορισμούς, απαιτήσεις και ευκαιρίες. Ένας περιορισμός σας εμποδίζει να ενεργήσετε σύμφωνα με τις επιθυμίες σας· οι απαιτήσεις αναφέρονται στην απώλεια κάποιου επιθυμητού στοιχείου· οι ευκαιρίες αναφέρονται στη δυνατότητα κάτι νέου, κάτι που δεν έχει ξαναγίνει. Ένα επιπλέον στοιχείο που θα πρέπει να κατανοήσουμε για το άγχος είναι το γεγονός ότι, παρόλο που οι συνθήκες μπορεί να ευνοούν την εμφάνισή του, δεν σημαίνει κατ’ ανάγκη ότι αυτό θα συμβεί. Δύο είναι οι προϋποθέσεις προκειμένου το δυνητικό άγχος να γίνει πραγματικό άγχος: Πρώτον, θα πρέπει να υφίσταται αβεβαιότητα σχετικά με την έκβαση και, δεύτερον, η έκβαση θα πρέπει να είναι σημαντική. Πηγή: S. D’Mello, 2011

Τα συμπτώματα του άγχους Όπως βλέπουμε στο Σχήμα 8-3, τα συμπτώματα του άγχους μπορούν να διακριθούν σε τρεις γενικές κατηγορίες: σωματικά, ψυχολογικά και συμπεριφορικά. Και τα τρία είδη επηρεάζουν σημαντικά την απόδοση των εργαζομένων.

Μείωση άγχους Ας θυμόμαστε ότι το άγχος δεν είναι πάντα δυσλειτουργικό. Παρότι το άγχος δεν είναι ποτέ δυνατό να εξαλειφθεί παντελώς, οι μάνατζερ μπορούν να αμβλύνουν το άγχος που οδηγεί σε δυσλειτουργική εργασιακή συμπεριφορά μέσω του ελέγχου των παραγόντων εργασιακής φύσης και της παροχής βοήθειας για τη διαχείριση του άγχους που απορρέει από παράγοντες ατομικής φύσης. Για να περιορίσουν το άγχος εργασιακής φύσης, οι μάνατζερ μπορούν να ξεκινήσουν από την επιλογή εργαζομένων, διασφαλίζοντας ότι οι ικανότητες του εργαζομένου ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις της θέσης. Μια ρεαλιστική επισκόπηση της θέσης εργασίας κατά τη διαδικασία επιλογής συμβάλλει στην ελαχιστοποίηση του άγχους αποσαφηνίζοντας τις προσδοκίες που υπάρχουν για κάθε θέση εργασίας. Η βελτιωμένη επικοινωνία εντός του οργανισμού για την ελαχιστοποίηση της αμφισημίας, η χρήση ενός προγράμματος προγραμματισμού της απόδοσης (όπως της διοίκησης μέσω στόχων) που θα διασαφηνίσει τις επαγγελματικές αρμοδιότητες, θα θέτει σαφείς στόχους απόδοσης και θα μειώσει την αμφισημία μέσω της ανατροφοδότησης συμβάλλουν στον περιορισμό του άγχους. Ο ανασχεδιασμός της θέσης εργασίας μπορεί επίσης να μειώσει το άγχος προσφέροντας περισσότερες προκλήσεις, ευκαιρίες προς τους εργαζομένους να συμμετέχουν στις αποφάσεις ή περιορίζοντας τον υπερβολικό φόρτο εργασίας. Δεν είναι εύκολο για έναν μάνατζερ να ελέγχει άμεσα το άγχος που προέρχεται από την προσωπική ζωή κάποιου εργαζομένου και εγείρεται το ερώτημα κατά πόσο ο μάνατζερ έχει το δικαίωμα να παρέμβει, έστω και έμμεσα, στην προσωπική ζωή του εργαζομένου. Αν ο μάνατζερ θεωρεί ότι είναι ηθικό και ο εργαζόμενος είναι δεκτικός, τότε εξετάστε προγράμματα αρωγής και ευεξίας. Τα προγράμματα αρωγής εργαζομένων στοχεύουν στην επαναφορά ενός παραγωγικού εργαζομένου στην εργασία όσο το δυνατόν ταχύτερα. Τα προγράμματα ευεξίας έχουν στόχο να διατηρήσουμε υγιείς τους εργαζομένους.

8-4 Να πραγματεύεστε τεχνικές για την ώθηση της καινοτομίας.

Δημιουργικότητα και καινοτομία Δημιουργικότητα: Η ικανότητα παραγωγής καινοτόμων και χρήσιμων ιδεών. Καινοτομία: Διαδικασία κατά την οποία μια δημιουργική ιδέα αξιοποιείται και μετατρέπεται σε χρήσιμο προϊόν, υπηρεσία ή μέθοδο λειτουργίας. Η επιχειρηματική επιτυχία στην εποχή μας προϋποθέτει την καινοτομία. Στον δυναμικό, χαώδες κόσμο του παγκόσμιου ανταγωνισμού, οι οργανισμοί πρέπει να δημιουργούν νέα προϊόντα και υπηρεσίες και να υιοθετούν τεχνολογία τελευταίας λέξης, αν θέλουν να ανταγωνιστούν με επιτυχία. Η δημιουργικότητα αφορά την ικανότητα συνδυασμού των ιδεών με τρόπο μοναδικό ή της σύναψης ασυνήθιστων σχέσεων μεταξύ των ιδεών. Ένας δημιουργικός οργανισμός αναπτύσσει μοναδικούς τρόπους εργασίας ή πρωτότυπες λύσεις στα προβλήματα. Για παράδειγμα, στη Mattel, οι υπεύθυνοι της εταιρείας εισήγαγαν το «Έργο Platypus», μια ειδική ομάδα που συγκεντρώνει ανθρώπους όλων των ειδικοτήτων –μηχανικούς, εργαζομένους στο μάρκετινγκ, σχεδιαστές και πωλητές– και προσπαθεί να τους καταφέρει να μάθουν να «σκέπτονται ξεφεύγοντας από την πεπατημένη» προκειμένου να «κατανοήσουν την κοινωνιολογία και την ψυχολογία που ερμηνεύει τα μοτίβα του παιδικού παιχνιδιού». Για να επιτευχθεί αυτό, τα μέλη της ομάδας συμμετέχουν σε δραστηριότητες όπως ασκήσεις φαντασίας, ομαδικό κλάμα και ρίψη λούτρινων κουνελιών. Τα αποτελέσματα της δημιουργικής διαδικασίας πρέπει να μετατρέπονται σε χρήσιμα προϊόντα ή μεθόδους εργασίας, κάτι που ορίζεται ως καινοτομία. Ο καινοτόμος οργανισμός χαρακτηρίζεται από την ικανότητά του να διοχετεύει τη δημιουργικότητα ώστε να οδηγείται σε χρήσιμα αποτελέσματα. Όταν οι μάνατζερ συζητούν περί αλλαγής του οργανισμού για να καταστεί πιο δημιουργικός, συνήθως εννοούν ότι θέλουν να αναπτύξουν και να καλλιεργήσουν την καινοτομία.

Τι περιλαμβάνει η καινοτομία Αντίληψη Επώαση Έμπνευση Καινοτομία Κάποιοι θεωρούν ότι η δημιουργικότητα είναι έμφυτη・ άλλοι θεωρούν ότι με εκπαίδευση οποιοσδήποτε μπορεί να γίνει δημιουργικός. Οι υπέρμαχοι της δεύτερης θέσης αντιλαμβάνονται τη δημιουργικότητα ως μια διαδικασία με τέσσερις πτυχές: αντίληψη, επώαση, έμπνευση, καινοτομία. Η αντίληψη αφορά τον τρόπο με τον οποίο προσεγγίζει κάποιος τις καταστάσεις. Η ιδιότητα της δημιουργικότητας σημαίνει πως βλέπει κανείς μέσα από μια μοναδική οπτική γωνία. Κατά τη διάρκεια της επώασης, οι εργαζόμενοι πρέπει να συγκεντρώνουν τεράστιους όγκους δεδομένων που αποθηκεύονται, ανακτώνται, μελετώνται, αναμορφώνονται και τελικά διαμορφώνονται σε κάτι νέο. Η έμπνευση στη δημιουργική διαδικασία είναι παρόμοια. Είναι η στιγμή κατά την οποία όλες σας οι προσπάθειες συγκλίνουν με επιτυχία. Καινοτομία σημαίνει ότι παίρνει κανείς αυτή την έμπνευση και τη μετατρέπει σε χρήσιμο προϊόν, υπηρεσία ή τρόπο διεκπεραίωσης εργασιών.

Ενθάρρυνση της καινοτομίας Το συστημικό μοντέλο μπορεί να μας βοηθήσει να κατανοήσουμε τον τρόπο με τον οποίο οι οργανισμοί γίνονται πιο καινοτόμοι. Αν κάποιος οργανισμός επιθυμεί καινοτόμα προϊόντα και μεθόδους εργασίας (εκροές), πρέπει να μετασχηματίσει τις εισροές του (δημιουργικοί άνθρωποι και ομάδες) σε αυτές τις εκροές. Η μετασχηματιστική διαδικασία προϋποθέτει το κατάλληλο περιβάλλον που θα επιτρέψει τη μετατροπή αυτών των εισροών σε καινοτόμα προϊόντα ή μεθόδους εργασίας. Αυτό το «κατάλληλο» περιβάλλον –με άλλα λόγια, ένα περιβάλλον που ωθεί την καινοτομία– περιλαμβάνει τρεις μεταβλητές: τη δομή του οργανισμού, την κουλτούρα και τις πρακτικές που σχετίζονται με τους ανθρώπινους πόρους, όπως βλέπουμε στο Σχήμα 8-5.

Δομικές μεταβλητές και καινοτομία Δομή οργανικού τύπου Αφθονία πόρων Συχνή επικοινωνία μεταξύ των οργανωσιακών μονάδων Ελαχιστοποίηση πιέσεων Υποστήριξη της δημιουργικότητας Έρευνες αναφορικά με την επίδραση των δομικών μεταβλητών στην καινοτομία καταδεικνύουν πέντε πράγματα: Μια δομή οργανικού τύπου επιδρά θετικά στην καινοτομία. Επειδή η δομή αυτή χαρακτηρίζεται από ασθενή τυπικότητα, συγκεντρωτισμό και επαγγελματική εξειδίκευση, διευκολύνει την ευελιξία και την ανταλλαγή ιδεών που είναι κρίσιμες για την καινοτομία. Η διαθεσιμότητα άφθονων πόρων προσφέρει ένα καίριο δομικό στοιχείο για την καινοτομία. Χάρη στην αφθονία των πόρων, οι μάνατζερ έχουν τη δυνατότητα να επιδιώξουν καινοτομίες, να αντέξουν το κόστος της εισαγωγής των καινοτομιών και να απορροφήσουν τις αποτυχίες. Η συχνή επικοινωνία μεταξύ των οργανωσιακών μονάδων βοηθάει στην κατάρριψη των φραγμών που εμποδίζουν την καινοτομία. Διαλειτουργικές ομάδες, ομάδες ειδικού έργου και άλλοι ανάλογοι οργανωσιακοί σχεδιασμοί διευκολύνουν την αλληλεπίδραση μεταξύ των ορίων των τμημάτων και χρησιμοποιούνται ευρέως σε καινοτόμους οργανισμούς. Ελαχιστοποιούνται οι εξωφρενικές πιέσεις χρόνου για τις δημιουργικές δραστηριότητες, παρά τις απαιτήσεις του εκάστοτε περιβάλλοντος που μοιάζει με αφρισμένα κύματα. Παρότι η πίεση του χρόνου μπορεί να ωθήσει τους ανθρώπους να εργαστούν σκληρότερα και να τους κάνει να νιώσουν πιο δημιουργικοί, μελέτες δείχνουν ότι στην πραγματικότητα περιστέλλει τη δημιουργικότητά τους. Όταν η δομή του οργανισμού υποστηρίζει τη δημιουργικότητα, η δημιουργική απόδοση των εργαζομένων τονώνεται. Ευεργετικά είδη υποστήριξης περιλαμβάνουν την ενθάρρυνση, την ανοικτή επικοινωνία, την ετοιμότητα των αρμοδίων να ακούν και τη χρήσιμη ανατροφοδότηση.

Κουλτούρα και καινοτομία Αποδοχή της αμφισημίας Ανοχή του μη εφαρμόσιμου Διατήρηση στο ελάχιστο των εξωτερικών ελέγχων Ανοχή του ρίσκου Ανοχή των συγκρούσεων Εστίαση στους τελικούς στόχους παρά στα μέσα Εστίαση ανοικτού συστήματος Γόνιμη ανατροφοδότηση Οι καινοτόμοι οργανισμοί διέπονται από παρεμφερή κουλτούρα. Ενθαρρύνουν τον πειραματισμό, επιβραβεύουν τόσο τις επιτυχίες όσο και τις αποτυχίες και γιορτάζουν τα λάθη. Ένας καινοτόμος οργανισμός χαρακτηρίζεται σε μεγάλο βαθμό από τα ακόλουθα γνωρίσματα: Αποδέχεται την αμφισημία. Η υπέρμετρη έμφαση στην αντικειμενικότητα και τη συγκεκριμενοποίηση περιορίζει τη δημιουργικότητα. Ανέχεται το μη εφαρμόσιμο. Δεν καταπνίγονται οι φωνές των εργαζομένων που προσφέρουν μη εφαρμόσιμες, ακόμα και ανόητες, απαντήσειςσε ερωτήσεις του τύπου «τι θα γινόταν εάν…». Αυτό που στην αρχή δεν φαίνεται εφαρμόσιμο μπορεί να οδηγήσει σε καινοτόμες λύσεις. Διατηρούν στο ελάχιστο τους εξωτερικούς ελέγχους. Κανόνες, κανονισμοί, πολιτικές και παρεμφερείς οργανωσιακοί έλεγχοι διατηρούνται στο ελάχιστο. Ανέχονται το ρίσκο. Οι εργαζόμενοι ενθαρρύνονται να πειραματίζονται χωρίς τον φόβο των συνεπειών που θα υποστούν σε περίπτωση που αποτύχουν. Τα λάθη θεωρούνται μαθησιακές ευκαιρίες. Ανέχονται τη σύγκρουση. Ενθαρρύνεται η διαφορετικότητα των απόψεων. Η αρμονία και η συμφωνία μεταξύ ατόμων ή μονάδων δεν θεωρούνται απόδειξη υψηλής απόδοσης. Εστιάζονται στους τελικούς στόχους παρά στα μέσα. Οι στόχοι προσδιορίζονται με σαφήνεια και οι εργαζόμενοι ενθαρρύνονται να εξετάζουν εναλλακτικές οδούς για την κατάκτησή τους. Η επικέντρωση στους στόχους υποδεικνύει ότι μπορεί να υπάρχουν αρκετές σωστές απαντήσεις σε οποιοδήποτε δεδομένο πρόβλημα. Χρησιμοποιούν εστίαση ανοικτού συστήματος. Οι μάνατζερ παρακολουθούν προσεκτικά το περιβάλλον και αντιδρούν στις αλλαγές που προκύπτουν. Παρέχουν γόνιμη ανατροφοδότηση. Οι μάνατζερ προσφέρουν γόνιμη ανατροφοδότηση, ενθάρρυνση και υποστήριξη, ώστε οι εργαζόμενοι να νιώθουν πως οι δημιουργικές τους ιδέες τυγχάνουν προσοχής.

Ανθρώπινοι πόροι και καινοτομία Οι καινοτόμοι οργανισμοί (1) προάγουν ενεργά την εκπαίδευση και την εξέλιξη των μελών τους, ώστε οι γνώσεις τους να παραμένουν επίκαιρες, (2) προσφέρουν υψηλή επαγγελματική ασφάλεια για να αμβλύνουν τον φόβο της απόλυσης εξαιτίας κάποιου σφάλματος και (3) ενθαρρύνουν τους υπαλλήλους τους να γίνουν πρωταθλητές ιδεών, ενισχύοντας ενεργητικά και με ενθουσιασμό νέες ιδέες, οικοδομώντας υποστήριξη, υπερβαίνοντας τις αντιστάσεις και διασφαλίζοντας την εφαρμογή των καινοτομιών. Σύμφωνα με έρευνες, οι πρωταθλητές ιδεών χαρακτηρίζονται από κοινά γνωρίσματα προσωπικότητας, όπως: εξαιρετικά υψηλή αυτοπεποίθηση, επιμονή, ενέργεια και τάση για ανάληψη ρίσκου. Επίσης, επιδεικνύουν γνωρίσματα συναφή με τη δυναμική ηγεσία. Εμπνέουν και προσφέρουν ενέργεια στους άλλους με το όραμα μιας δυνητικής καινοτομίας μέσω της σθεναρής προσωπικής πίστης στην αποστολή τους. Ακόμα, οι πρωταθλητές ιδεών κατέχουν θέσεις εργασίας που τους παρέχουν σημαντικά περιθώρια λήψης αποφάσεων κατά την κρίση τους. Αυτή η αυτονομία τούς βοηθά να εισαγάγουν και να υλοποιήσουν καινοτομίες στους οργανισμούς.

Απαγορεύεται η αναδημοσίευση ή αναπαραγωγή του παρόντος έργου με οποιονδήποτε τρόπο χωρίς γραπτή άδεια του εκδότη, σύμφωνα με το Ν. 2121/1993 και τη Διεθνή Σύμβαση της Βέρνης (που έχει κυρωθεί με τον Ν. 100/1975)