Διοίκηση επιχειρήσεων

Παρουσίαση με θέμα: "Διοίκηση επιχειρήσεων"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Διοίκηση επιχειρήσεων
S. P. ROBBINS, M. COULTER, D. A. DECENZO Διοίκηση επιχειρήσεων Αρχές και εφαρμογές 2η έκδοση

2 Καλά διατυπωμένοι στόχοι
Ανεξάρτητα από τη μέθοδο που χρησιμοποιείται, οι στόχοι πρέπει να καταγράφονται ώστε να επισημαίνονται με μεγαλύτερη σαφήνεια τα επιθυμητά αποτελέσματα. Το Σχήμα 5-6 παρουσιάζει τα χαρακτηριστικά των καλά διατυπωμένων στόχων.

3 Τα θεμέλια του προγραμματισμού
5 Τα θεμέλια του προγραμματισμού

4 Μαθησιακά αποτελέσματα
Να πραγματεύεστε τη φύση και τους στόχους του προγραμματισμού. Να εξηγείτε το έργο των μάνατζερ κατά τη διαδικασία του στρατηγικού μάνατζμεντ. Να συγκρίνετε και να αντιπαραβάλλετε τις θεωρίες που αφορούν τη στοχοθεσία και τον προγραμματισμό. Να πραγματεύεστε σύγχρονα ζητήματα που αφορούν τον προγραμματισμό. Μετά τη μελέτη του παρόντος κεφαλαίου, θα είστε σε θέση: Να πραγματεύεστε τη φύση και τους στόχους του προγραμματισμού. Να εξηγείτε το έργο των μάνατζερ κατά τη διαδικασία του στρατηγικού μάνατζμεντ. Να συγκρίνετε και να αντιπαραβάλλετε τις θεωρίες που αφορούν τη στοχοθεσία και τον προγραμματισμό. Να πραγματεύεστε σύγχρονα ζητήματα που αφορούν τον προγραμματισμό.

5 5-1 Να πραγματεύεστε τη φύση και τους στόχους του προγραμματισμού.

6 Τι είναι ο προγραμματισμός;
Προγραμματισμός: Η πρωταρχική λειτουργία του μάνατζμεντ. Ο προγραμματισμός θέτει τις βάσεις για όλες τις άλλες εργασίες που εκτελούν οι μάνατζερ, καθώς οργανώνουν, ηγούνται και ελέγχουν. Ο προγραμματισμός περιλαμβάνει τον καθορισμό των επιδιώξεων ή των στόχων του οργανισμού, τη διαμόρφωση μιας συνολικής στρατηγικής για την επίτευξη αυτών των στόχων και την ανάπτυξη ενός συνόλου ιεραρχημένων προγραμμάτων για την ολοκλήρωση και τον συντονισμό των δραστηριοτήτων. Ο προγραμματισμός μπορεί να είναι τυπικός ή άτυπος. Οι μικρότερες επιχειρήσεις χρησιμοποιούν συχνά τον άτυπο προγραμματισμό, στο πλαίσιο του οποίου λίγα διατυπώνονται ή καταγράφονται, ενώ ο προγραμματισμός είναι γενικός και στερείται συνέχειας. Από την άλλη, ο τυπικός προγραμματισμός σημαίνει τον προσδιορισμό των ειδικών στόχων που καλύπτουν μια συγκεκριμένη χρονική περίοδο και την καταγραφή και τη διάθεση των στόχων αυτών στα μέλη του οργανισμού. Όταν οι μάνατζερ αναπτύσσουν τυπικά προγράμματα, προσδιορίζουν επακριβώς την πορεία του οργανισμού, από το σημείο όπου βρίσκεται έως εκεί όπου θέλει να φτάσει.

7 Γιατί είναι αναγκαίος ο προγραμματισμός;
Γιατί είναι αναγκαίος ο προγραμματισμός; Οι μάνατζερ πρέπει να προγραμματίζουν για τέσσερις τουλάχιστον λόγους, όπως βλέπουμε στο Σχήμα 5-1. Ο προγραμματισμός καθιερώνει τη συντονισμένη προσπάθεια. Δίνει κατευθύνσεις σε μάνατζερ και σε εργαζομένους οι οποίοι δεν κατέχουν διοικητικές θέσεις, ώστε να κατανοούν ποια πρέπει να είναι η δική τους συμβολή –ατομική και ομαδική– για την επίτευξη των οργανωσιακών στόχων. Ο προγραμματισμός προάγει τον συντονισμό των δραστηριοτήτων εντός ενός τμήματος ή μεταξύ τμημάτων, ενισχύοντας την ομαδική δουλειά και τη συνεργασία. Ο προγραμματισμός περιορίζει την αβεβαιότητα. Υποχρεώνει τους μάνατζερ να κοιτούν μπροστά, να προβλέπουν τις αλλαγές, να υπολογίζουν τις επιπτώσεις των αλλαγών και να προγραμματίζουν τις κατάλληλες αντιδράσεις. Επίσης, διασαφηνίζει τις συνέπειες των ενεργειών στις οποίες προβαίνουν οι μάνατζερ για να αντιμετωπίσουν τις αλλαγές. Ο προγραμματισμός περιορίζει τις αλληλοεπικαλυπτόμενες και άσκοπες δραστηριότητες. Ο έγκαιρος συντονισμός πιθανότατα θα αποκαλύψει τη σπατάλη και τον πλεονασμό. Τέλος, ο προγραμματισμός αποκρυσταλλώνει τους στόχους ή τα πρότυπα που διευκολύνουν τον έλεγχο, για να διασφαλιστεί η υλοποίηση των προγραμμάτων και η επίτευξη των στόχων.

8 Ποιες κριτικές ασκούνται στον τυπικό προγραμματισμό;
Ενδέχεται να επιφέρει ακαμψία Δεν μπορεί να αντικαταστήσει τη διαίσθηση και τη δημιουργικότητα Επικεντρώνει την προσοχή των μάνατζερ στον ανταγωνισμό του σήμερα και όχι στην επιβίωση του αύριο Ενδυναμώνει την επιτυχία, γεγονός που μπορεί να οδηγήσει στην αποτυχία Παρότι ο καθορισμός στόχων και κατευθύνσεων φαίνεται λογικός, διατυπώνονται κριτικές που αμφισβητούν ορισμένες θεμελιώδεις αρχές του προγραμματισμού. 1. Ο προγραμματισμός ενδέχεται να επιφέρει ακαμψία με συγκεκριμένα χρονοδιαγράμματα βάσει της υπόθεσης ότι το περιβάλλον δεν θα υπόκειτο σε μεταβολή. Οι μάνατζερ οφείλουν να παραμένουν ευέλικτοι και να μην προσκολλώνται σε ενέργειες μόνο και μόνο επειδή έτσι ορίζει το πρόγραμμα. 2. Τα τυπικά προγράμματα δεν μπορούν να αντικαταστήσουν τη διαίσθηση και τη δημιουργικότητα. Ο προγραμματισμός πρέπει να ενισχύει και να υποστηρίζει τη διαίσθηση και τη δημιουργικότητα και όχι να τις αντικαθιστά. 3. Ο προγραμματισμός επικεντρώνει την προσοχή των μάνατζερ στον ανταγωνισμό του σήμερα και όχι στην επιβίωση του αύριο. Ο τυπικός προγραμματισμός έχει την τάση να εστιάζεται στο πώς θα εκμεταλλευτούμε καλύτερα τις υφιστάμενες επιχειρηματικές ευκαιρίες στο πλαίσιο των τομέων δράσης μας. Αντί να εστιάζονται στο σήμερα, οι μάνατζερ θα πρέπει να προγραμματίζουν με το βλέμμα στραμμένο σε ανεκμετάλλευτες ευκαιρίες. 4. Ο τυπικός προγραμματισμός ενδυναμώνει την επιτυχία, γεγονός που μπορεί να οδηγήσει στην αποτυχία. Είναι δύσκολη η τροποποίηση ή η απόρριψη επιτυχημένων προγραμμάτων, η εγκατάλειψη της ασφάλειας για την αβεβαιότητα (και το άγχος) του αγνώστου. Ωστόσο, οι μάνατζερ πρέπει να αντιμετωπίζουν το άγνωστο και να είναι πρόθυμοι να διεκπεραιώνουν εργασίες με νέους τρόπους, προκειμένου να γίνονται ακόμα πιο επιτυχημένοι.

9 Τυπικός προγραμματισμός και απόδοση του οργανισμού
Αποφέρει καρπούς ο προγραμματισμός; Υψηλότερα κέρδη Υψηλότερες αποδόσεις επί του ενεργητικού Υψηλότερη ποιότητα της διαδικασίας του προγραμματισμού Κατάλληλη υλοποίηση του προγράμματος Αποφέρει καρπούς ο προγραμματισμός; Γενικά, ναι. Καταρχάς, τα στοιχεία γενικότερα καταδεικνύουν ότι οι οργανισμοί πρέπει να εφαρμόζουν τυπικά προγράμματα και ότι αυτά τα προγράμματα κατά κανόνα συνεπάγονται υψηλότερα κέρδη, υψηλότερες αποδόσεις επί του ενεργητικού και άλλα θετικά οικονομικά αποτελέσματα. Δεύτερο, η ποιότητα της διαδικασίας του προγραμματισμού και η κατάλληλη υλοποίηση του προγράμματος συμβάλλουν περισσότερο στις υψηλές επιδόσεις από όσο η έκταση στην οποία πραγματοποιείται προγραμματισμός. Τέλος, στους οργανισμούς όπου ο τυπικός προγραμματισμός δεν οδηγεί σε υψηλότερες επιδόσεις, επιρρίπτονται ευθύνες στο περιβάλλον –για παράδειγμα, κυβερνητικές ρυθμίσεις, απρόβλεπτες οικονομικές προκλήσεις κ.ά.–, επειδή περιορίζει την επίδραση του προγραμματισμού στην οργανωσιακή απόδοση.

10 5-2 Να εξηγείτε το έργο των μάνατζερ κατά τη διαδικασία του στρατηγικού μάνατζμεντ.

11 Στρατηγικό μάνατζμεντ
Αυτό που κάνουν οι μάνατζερ για την ανάπτυξη στρατηγικών του οργανισμού Μερικές από τις επιχειρηματικές ειδήσεις σε μία μόνο εβδομάδα που αφορούν τις στρατηγικές μιας εταιρείας: Η ΙΒΜ σύναψε συμφωνία με την Weather Company για να εκμεταλλευτεί ευκαιρίες για την παροχή και διανομή καιρικών δεδομένων. Αυτού του είδους η σύμπραξη σε επίπεδο διαχείρισης δεδομένων αποτελεί μέρος της μακρόχρονης στρατηγικής της ΙΒΜ. Η Taco Bell εκτόξευσε άλλη μια βολή στον πόλεμο των πρωινών γευμάτων εναντίον του Mickey D´s (McDonald’s): το Biscuit Taco. Έχει γεύση μπισκότου, αλλά σχήμα μεξικάνικου τάκο. Η Mercedes-Benz ανακοίνωσε σχέδια για το πρώτο «πολυτελές» μοντέλο τύπου pick-up. Τα στελέχη λένε ότι το όχημα αναμένεται να συνεισφέρει στους στόχους παγκόσμιας ανάπτυξης της εταιρείας. Το στρατηγικό μάνατζμεντ είναι σημαντικό κομμάτι του έργου των μάνατζερ.

12 Η σπουδαιότητα του στρατηγικού μάνατζμεντ
Επηρεάζει θετικά τις επιδόσεις του οργανισμού Προετοιμάζει τους μάνατζερ να αντιμετωπίσουν διαρκώς μεταβαλλόμενες καταστάσεις Κατευθύνει τους μάνατζερ να εξετάσουν συναφείς παράγοντες για τον προγραμματισμό μελλοντικών δράσεων Το στρατηγικό μάνατζμεντ είναι σημαντικό στη διατήρηση της θέσης μιας εταιρείας σε συνθήκες οικονομικής ύφεσης και στην αντίδρασή της στις πολυάριθμες μεταβολές του εξωτερικού και του εσωτερικού περιβάλλοντος. Δύο στρατηγικές που βοήθησαν την αλυσίδα εφηβικών ενδυμάτων Buckle Inc ήταν η στρατηγική της σε θέματα τοποθεσίας, να τοποθετήσει ελάχιστα από τα 450 καταστήματά της σε πολιτείες τις οποίες έχει πλήξει άσχημα η ύφεση, και μια στρατηγική διαφοροποίησης, να προσφέρει προνόμια στους πελάτες, όπως οι μεταποιήσεις και το δωρεάν κόντεμα των τζιν της εταιρείας. Στους λόγους που καθιστούν το στρατηγικό μάνατζμεντ τόσο σημαντικό περιλαμβάνονται τα παρακάτω: 1. Μπορεί να επηρεάσει καταλυτικά τις επιδόσεις του οργανισμού. Οι έρευνες έχουν εντοπίσει μια κατά κανόνα θετική σχέση μεταξύ του στρατηγικού προγραμματισμού και της απόδοσης. 2. Προετοιμάζει τους μάνατζερ σε κάθε είδους και μεγέθους οργανισμό να αντιμετωπίσουν διαρκώς μεταβαλλόμενες καταστάσεις και να εξετάσουν συναφείς παράγοντες για τον προγραμματισμό μελλοντικών δράσεων. 3. Κάθε τμήμα σε έναν οργανισμό πρέπει να συνεργάζεται με τα άλλα, ώστε να επιτευχθούν οι στόχοι του οργανισμού. Το στρατηγικό μάνατζμεντ συμβάλλει προς την κατεύθυνση αυτή. Για παράδειγμα, με περισσότερους από 2,2 εκατομμύρια υπαλλήλους παγκοσμίως που εργάζονται σε διάφορα τμήματα, λειτουργικούς τομείς και καταστήματα, η WalMart χρησιμοποιεί το στρατηγικό μάνατζμεντ για να βοηθήσει τον συντονισμό και να επικεντρώσει τις προσπάθειες των εργαζομένων σε ό,τι είναι σημαντικό. Το στρατηγικό μάνατζμεντ δεν προορίζεται αποκλειστικά για τους επιχειρηματικούς οργανισμούς. Ακόμα και οργανισμοί όπως κυβερνητικοί φορείς, νοσοκομεία, εκπαιδευτικά ιδρύματα και κοινωνικοί φορείς χρειάζονται το στρατηγικό μάνατζμεντ. Για παράδειγμα, η εκτόξευση του κόστους της πανεπιστημιακής εκπαίδευσης, ο ανταγωνισμός από κερδοσκοπικές εταιρείες που προσφέρουν εναλλακτικά εκπαιδευτικά περιβάλλοντα, οι περικοπές των κρατικών προϋπολογισμών εξαιτίας των πτωτικών εσόδων και η μείωση των ομοσπονδιακών κονδυλίων προς τους φοιτητές και την έρευνα υποχρέωσαν πολλούς διοικητικούς υπαλλήλους των πανεπιστημίων να αποτιμήσουν τις βλέψεις των κολεγίων τους και να εντοπίσουν μια μικρή εξειδικευμένη αγορά, στην οποία μπορούν να επιβιώσουν και να ευημερήσουν.

13 Βήματα της διαδικασίας του στρατηγικού μάνατζμεντ
Η διαδικασία του στρατηγικού μάνατζμεντ, που αποτυπώνεται στο Σχήμα 5-2, απαρτίζεται από έξι βήματα: Επισήμανση της τρέχουσας αποστολής, των στόχων και των στρατηγικών Διενέργεια ανάλυσης του εξωτερικού περιβάλλοντος Διενέργεια ανάλυσης του εσωτερικού περιβάλλοντος Διαμόρφωση στρατηγικών Εφαρμογή στρατηγικών Αξιολόγηση αποτελεσμάτων Ακόμη και οι καλύτερες στρατηγικές αποτυγχάνουν αν η διοίκηση δεν φροντίσει για την κατάλληλη εφαρμογή και αξιολόγησή τους. Τώρα, ας εξετάσουμε καθένα από τα έξι αυτά βήματα χωριστά.

14 Βήμα 1: Επισήμανση της τρέχουσας αποστολής, των στόχων και των στρατηγικών
Το ΒΗΜΑ 1 της διαδικασίας στρατηγικού μάνατζμεντ είναι η επισήμανση της τρέχουσας αποστολής, των στόχων και των στρατηγικών του οργανισμού. Αποστολή είναι μια δήλωση του σκοπού του οργανισμού. Ο καθορισμός της αποστολής υποχρεώνει τους μάνατζερ να επισημάνουν το αντικείμενο του οργανισμού. Για παράδειγμα, η αποστολή της Avon είναι «Να είμαστε η εταιρεία που κατανοεί και ικανοποιεί με τον καλύτερο τρόπο τις ανάγκες των γυναικών για προϊόντα, υπηρεσίες και αυτοεκπλήρωση σε παγκόσμιο επίπεδο». Η αποστολή του Ιδρύματος National Heart της Αυστραλίας είναι «ο περιορισμός του πόνου και των θανάτων από καρδιοπάθειες, εγκεφαλικά και αγγειολογικές παθήσεις στην Αυστραλία». Τα συστατικά στοιχεία μιας δήλωσης αποστολής παρουσιάζονται στο Σχήμα 5-3 της διαφάνειας. Σε αυτά συγκαταλέγονται οι πελάτες, οι αγορές. Είναι επίσης σημαντικό οι μάνατζερ να επισημάνουν τους τρέχοντες στόχους και στρατηγικές γιατί έτσι αποκτούν μια βάση έναντι της οποίας μπορούν να εκτιμήσουν αν πρέπει να τους αλλάξουν.

15 Ανάλυση εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος
Βήμα 2: Ανάλυση εξωτερικού περιβάλλοντος Ανταγωνισμός Ποικίλες διαστάσεις εξωτερικού περιβάλλοντος Απειλές και ευκαιρίες Βήμα 3: Ανάλυση εσωτερικού περιβάλλοντος Πόροι Ικανότητες Θεμελιώδεις ικανότητες Δυνάμεις και αδυναμίες του οργανισμού Στο ΒΗΜΑ 2, οι μάνατζερ διενεργούν ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος, ώστε να είναι σε θέση να: Γνωρίζουν τι κάνει ο ανταγωνιστής, ποια επικείμενη νομοθεσία ενδέχεται να επηρεάσει τον οργανισμό ή ποια είναι η κατάσταση όσον αφορά την προσφορά εργατικού δυναμικού στους τόπους όπου δραστηριοποιείται. Εξετάζουν όλες τις διαστάσεις (οικονομική, δημογραφική, πολιτική/νομική, κοινωνικο-πολιτισμική και παγκόσμια), ώστε να διαπιστώσουν τάσεις και μεταβολές. Επισημαίνουν ευκαιρίες τις οποίες ο οργανισμός μπορεί να εκμεταλλευτεί και τυχόν απειλές που καλείται να εξουδετερώσει ή να περιορίσει. Στο ΒΗΜΑ 3, οι μάνατζερ διενεργούν ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος, η οποία παρέχει σημαντικές πληροφορίες για τους συγκεκριμένους πόρους και τις ικανότητες κάποιου οργανισμού. Πόροι του οργανισμού είναι τα περιουσιακά του στοιχεία –οικονομικά, φυσικά, ανθρώπινο δυναμικό και άυλα– τα οποία χρησιμοποιεί για την ανάπτυξη, την παραγωγή και τη διανομή προϊόντων στους πελάτες του. Από την άλλη, ικανότητες είναι οι απαιτούμενες δεξιότητες και γνώσεις για την άσκηση των δραστηριοτήτων του στον κλάδο στον οποίο δραστηριοποιείται. Οι σημαντικότερες ικανότητες του οργανισμού που παράγουν αξία είναι γνωστές ως θεμελιώδεις ικανότητες. Τόσο οι πόροι όσο και οι θεμελιώδεις ικανότητες καθορίζουν τα ανταγωνιστικά όπλα του οργανισμού. Αφού ολοκληρωθεί η εσωτερική ανάλυση, οι μάνατζερ θα πρέπει να είναι σε θέση να αναγνωρίσουν τις δυνάμεις και τις αδυναμίες του οργανισμού. Όποιες δραστηριότητες εκτελούνται αποτελεσματικά ή όλοι οι μοναδικοί πόροι που διαθέτει ονομάζονται δυνάμεις. Οι αδυναμίες αναφέρονται σε δραστηριότητες που ο οργανισμός δεν εκτελεί καλά ή σε πόρους που χρειάζεται αλλά δεν κατέχει. Ο συνδυασμός της ανάλυσης του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος αποκαλείται ανάλυση SWOT επειδή πρόκειται για ανάλυση των δυνάμεων, των αδυναμιών, των ευκαιριών και των απειλών του οργανισμού (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats). Μετά την ολοκλήρωση της ανάλυσης SWOT, οι μάνατζερ είναι έτοιμοι να διαμορφώσουν τις κατάλληλες στρατηγικές που: αξιοποιούν τις δυνάμεις του οργανισμού και τις εξωτερικές ευκαιρίες και περιορίζουν ή προστατεύουν τον οργανισμό από εξωτερικές απειλές

16 Διαμόρφωση, εφαρμογή πολιτικών και αξιολόγηση αποτελεσμάτων
Βήμα 4: Διαμόρφωση στρατηγικών Εταιρικές Ανταγωνιστικές Λειτουργικές Βήμα 5: Εφαρμογή πολιτικών Βήμα 6: Αξιολόγηση αποτελεσμάτων Πόσο αποτελεσματικές έχουν αποδειχτεί οι πολιτικές; Ποιες προσαρμογές είναι αναγκαίες; Το ΒΗΜΑ 4 συνίσταται στη διαμόρφωση στρατηγικών. Καθώς οι μάνατζερ διαμορφώνουν στρατηγικές, πρέπει να λαμβάνουν υπόψη τις συνιστώσες του εξωτερικού περιβάλλοντος και τους διαθέσιμους πόρους και ικανότητες, ώστε να προγραμματίσουν στρατηγικές που συμβάλλουν στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού. Τρεις είναι οι κύριοι τύποι στρατηγικών που διαμορφώνουν οι μάνατζερ: εταιρικές, ανταγωνιστικές και λειτουργικές. Θα περιγράψουμε στη συνέχεια κάθε τύπο αυτών. Το ΒΗΜΑ 5 περιλαμβάνει την εφαρμογή πολιτικών. Αφού αναπτυχθούν οι στρατηγικές, πρέπει να εφαρμοστούν. Ανεξαρτήτως του πόσο αποτελεσματικά ένας οργανισμός έχει προγραμματίσει τις στρατηγικές του, η απόδοση θα πληγεί αν οι στρατηγικές δεν εφαρμοστούν ορθά. Το ΒΗΜΑ 6 συνίσταται στην αξιολόγηση των αποτελεσμάτων. Το τελικό βήμα στη διαδικασία του στρατηγικού μάνατζμεντ, στο πλαίσιο του οποίου οι μάνατζερ θέτουν ερωτήματα όπως: «Πόσο αποτελεσματικές αποδεικνύονται οι στρατηγικές προκειμένου ο οργανισμός να πετύχει τον στόχο του; Ποιες προσαρμογές είναι αναγκαίες;».

17 Στρατηγικές που αξιοποιούν οι μάνατζερ
Απαιτείται ο σχεδιασμός στρατηγικών για τρία επίπεδα του οργανισμού: εταιρικό, ανταγωνισμού, λειτουργικό, όπως βλέπουμε στο Σχήμα 5-4. Η εταιρική στρατηγική καθορίζει επακριβώς το είδος των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων που θέλει να αναπτύξει μια εταιρεία και το τι θέλει να επιτύχει με αυτές. Οι τρεις βασικοί τύποι εταιρικής στρατηγικής είναι η στρατηγική ανάπτυξης, η στρατηγική σταθερότητας και η στρατηγική ανανέωσης.

18 Στρατηγικές σταθερότητας και ανανέωσης
Στρατηγική σταθερότητας Ο οργανισμός συνεχίζει την τρέχουσα επιχειρηματική του δραστηριότητα Στρατηγική ανανέωσης Ο οργανισμός αντιμετωπίζει τη φθίνουσα απόδοσή του Στρατηγική διάσωσης Στρατηγική αναστροφής Σε περιόδους οικονομικής αβεβαιότητας, πολλές εταιρείες επιλέγουν μια στρατηγική σταθερότητας, στο πλαίσιο της οποίας ο οργανισμός συνεχίζει την τρέχουσα επιχειρηματική του δραστηριότητα, λόγου χάρη εξυπηρετεί τους ίδιους πελάτες προσφέροντας το ίδιο προϊόν ή υπηρεσία, ή διατηρεί το μερίδιο αγοράς και τις υφιστάμενες επιχειρηματικές λειτουργίες. Ωστόσο, όταν ένας οργανισμός αντιμετωπίζει προβλήματα, οι μάνατζερ χρειάζονται στρατηγικές ανανέωσης, οι οποίες βελτιώνουν τη φθίνουσα απόδοση. Υπάρχουν δύο βασικοί τύποι στρατηγικών ανανέωσης: 1. Στρατηγική διάσωσης είναι μια βραχυπρόθεσμη στρατηγική για ήσσονος σημασίας προβλήματα απόδοσης. Η στρατηγική αυτή βοηθά στη σταθεροποίηση των επιχειρηματικών λειτουργιών, στην αναζωογόνηση των οργανωσιακών πόρων και ικανοτήτων και στην προετοιμασία ώστε ο οργανισμός να εισαχθεί εκ νέου στον ανταγωνισμό. 2. Όταν τα προβλήματα ενός οργανισμού είναι πιο σοβαρά, απαιτείται μια στρατηγική αναστροφής. Και στις δύο στρατηγικές ανανέωσης, οι μάνατζερ έχουν την επιλογή περικοπής των δαπανών και αναδόμησης των οργανωσιακών λειτουργιών, αλλά οι ενέργειες είναι περισσότερο εκτενείς στη στρατηγική αναστροφής.

19 Ανταγωνιστική στρατηγική
Ανταγωνιστική στρατηγική: Μια στρατηγική για τον τρόπο με τον οποίο ο οργανισμός θα ανταγωνιστεί στους τομείς όπου δραστηριοποιείται επιχειρηματικά. Μια ανταγωνιστική στρατηγική αφορά τον τρόπο με τον οποίο ένας οργανισμός θα ανταγωνιστεί στους τομείς όπου δραστηριοποιείται επιχειρηματικά. Για έναν μικρό οργανισμό που δραστηριοποιείται σε έναν μόνο επιχειρηματικό τομέα ή για έναν μεγάλο που δεν έχει προβεί σε επέκταση δραστηριοτήτων, η ανταγωνιστική στρατηγική αποτυπώνει τον τρόπο με τον οποίο θα ανταγωνιστούν στην πρωτογενή ή κύρια αγορά τους. Για οργανισμούς που δραστηριοποιούνται σε πολλαπλούς επιχειρηματικούς τομείς, κάθε μεμονωμένη επιχείρηση θα ακολουθεί τη δική της ανταγωνιστική στρατηγική, η οποία θα καθορίσει το ανταγωνιστικό της πλεονέκτημα, τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες που θα προσφέρει, τους πελάτες που επιθυμεί να προσεγγίσει κ.ο.κ. Σε οργανισμούς οι οποίοι δραστηριοποιούνται σε πολλαπλούς επιχειρηματικούς τομείς, αυτές οι επιμέρους επιχειρήσεις που είναι ανεξάρτητες και διαμορφώνουν το δικό τους ανταγωνιστικό πλεονέκτημα συνήθως ονομάζονται στρατηγικές επιχειρηματικές μονάδες.

20 Ανταγωνιστική στρατηγική
Αυτό που κάνει έναν οργανισμό να ξεχωρίζει· το διακριτικό του πλεονέκτημα πηγάζει από τις: θεμελιώδεις ικανότητες και τους πόρους Η ανάπτυξη μιας αποτελεσματικής ανταγωνιστικής στρατηγικής απαιτεί την κατανόηση του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, το οποίο είναι αυτό που κάνει έναν οργανισμό να ξεχωρίζει από τους ανταγωνιστές του. Αυτό είναι το διακριτικό του πλεονέκτημα, το οποίο προκύπτει από τις θεμελιώδεις ικανότητες του οργανισμού. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μπορεί επίσης να προκύπτει από τους πόρους της εταιρείας – κάτι που οργανισμός διαθέτει και δεν έχουν οι ανταγωνιστές του. Στρατηγική ηγεσίες κόστους Στρατηγική διαφοροποίησης Στρατηγική εστίασης — προϋποθέτει ένα πλεονέκτημα κόστους (ή «εστίαση στο κόστος») Εγκλωβισμός Εφαρμόστε στρατηγικό μάνατζμεντ για να εξασφαλίσετε βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

21 Λειτουργική στρατηγική
Οι στρατηγικές αυτές εφαρμόζονται από τα επιμέρους τμήματα ενός οργανισμού πόρων προκειμένου να υποστηρίξουν την ανταγωνιστική στρατηγική. Οι στρατηγικές αυτές εφαρμόζονται από τα επιμέρους τμήματα ενός οργανισμού (μάρκετινγκ, λειτουργιών, χρηματοοικονομικό/λογιστήριο, ανθρώπινων πόρων κ.ά.) προκειμένου να υποστηρίξουν την ανταγωνιστική στρατηγική.

22 Στρατηγικά όπλα Εξυπηρέτηση πελατών
Δεξιότητες και αφοσίωση των εργαζομένων Καινοτομία Ποιότητα Μέσα κοινωνικής δικτύωσης Μεγάλα δεδομένα Στη σύγχρονη, έντονα ανταγωνιστική και χαώδη αγορά, οι οργανισμοί αναζητούν όποια «όπλα» μπορούν να χρησιμοποιήσουν, προκειμένου να εκτελέσουν το επιχειρηματικό τους έργο και να πετύχουν τους στόχους τους. Θεωρούμε ότι έξι στρατηγικά «όπλα» είναι σημαντικά στο σύγχρονο περιβάλλον: η εξυπηρέτηση πελατών, οι δεξιότητες και η αφοσίωση των εργαζομένων, η καινοτομία, η ποιότητα, τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης και τα μεγάλα δεδομένα. Έχουμε καλύψει την εξυπηρέτηση πελατών σε προηγούμενα κεφάλαια. Στη συνέχεια θα πραγματευτούμε θέματα που σχετίζονται με την ποιότητα, τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης και τα μεγάλα δεδομένα. Πολλοί οργανισμοί εφαρμόζουν πρακτικές ποιότητας για να αποκτήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, ώστε να προσελκύσουν και να διατηρήσουν μια πιστή πελατειακή βάση. Αν εφαρμοστεί ορθά, η ποιότητα μπορεί να αποτελέσει για τον οργανισμό έναν τρόπο δημιουργίας βιώσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Αν μια εταιρεία είναι ικανή να βελτιώνει διαρκώς την ποιότητα και την αξιοπιστία των προϊόντων της, ίσως να διαθέτει ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που δεν μπορεί να χάσει. Η σταδιακή βελτίωση είναι κάτι που γίνεται οργανικό μέρος των επιχειρηματικών λειτουργιών του οργανισμού και μπορεί να εξελιχθεί σε σημαντικό πλεονέκτημα. Για να προάγουν την ποιότητα, οι μάνατζερ σε τόσο διαφορετικούς τομείς, όπως η φροντίδα υγείας, η εκπαίδευση και οι οικονομικές υπηρεσίες, ανακαλύπτουν τα πλεονεκτήματα της συγκριτικής αξιολόγησης, η οποία αποτελεί την αναζήτηση των καλύτερων πρακτικών μεταξύ ανταγωνιστών ή μη που οδηγούν στην καλύτερη απόδοσή τους. Οι επιτυχημένες στρατηγικές αναφορικά με τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης θα πρέπει (1) να βοηθούν τον κόσμο –εντός και εκτός του οργανισμού– να επικοινωνεί και (2) να μειώνουν τα κόστη ή να αυξάνουν τις δυνατότητες εσόδων ή και τα δύο. Καθώς οι μάνατζερ αναζητούν τρόπους να αξιοποιούν στρατηγικά τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης, είναι σημαντικό να διαθέτουν στόχους και ένα πρόγραμμα. Τα μεγάλα δεδομένα μπορούν να αποτελέσουν ένα αποτελεσματικό ισοδύναμο στην ανταλλαγή πληροφοριών που προκύπτουν από τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης. Όλες οι τεράστιες ποσότητες δεδομένων που συλλέγονται από πελάτες, συνεργάτες, εργαζομένους, αγορές και άλλα μετρήσιμα στοιχεία μπορούν να χρησιμοποιηθούν έτσι ώστε η εταιρεία να ανταποκριθεί στις ανάγκες των εν λόγω ομάδων διακύβευσης συμφερόντων. Με τα μεγάλα δεδομένα, οι μάνατζερ έχουν τη δυνατότητα να μετρήσουν και να γνωρίσουν καλύτερα τις επιχειρήσεις τους και να μεταφράσουν τις γνώσεις αυτές σε καλύτερες αποφάσεις και επιδόσεις. Περίπτωση υπό εξέταση: Όταν η Walmart άρχισε να μελετάει την τεράστια βάση δεδομένων της, παρατήρησε ότι όποτε υπήρχε πρόβλεψη τυφώνα, όχι μόνο αυξάνονταν οι πωλήσεις των φακών και των μπαταριών, αλλά και οι πωλήσεις των αρτοσκευασμάτων Pop-Tarts. Τώρα, όποτε επίκειται η απειλή ενός τυφώνα, τα καταστήματα τοποθετούν τα Pop-Tarts μαζί με άλλες προμήθειες πρώτης ανάγκης, στην μπροστινή είσοδο. Αυτό τους βοηθάει να εξυπηρετήσουν καλύτερα τους πελάτες και να δώσουν ώθηση στις πωλήσεις.

23 5-3 Να συγκρίνετε και να αντιπαραβάλλετε τις θεωρίες που αφορούν τη στοχοθεσία και τον προγραμματισμό.

24 Στοχοθεσία και ανάπτυξη προγραμμάτων
Τύποι στόχων Χρηματοοικονομικοί έναντι στρατηγικών Δηλωμένοι έναντι αληθινών Ο προγραμματισμός περιλαμβάνει δύο σημαντικές πτυχές: στόχους και προγράμματα. Τα προγράμματα κατευθύνουν τις αποφάσεις των μάνατζερ και διαμορφώνουν τα κριτήρια βάσει των οποίων υπολογίζονται τα εργασιακά αποτελέσματα. Συνήθως περιλαμβάνουν την κατανομή των πόρων, τους προϋπολογισμούς, τα χρονοδιαγράμματα και άλλες αναγκαίες ενέργειες για την επίτευξη των στόχων. Οι περισσότεροι στόχοι μιας εταιρείας μπορούν να ταξινομηθούν είτε ως στρατηγικοί είτε ως χρηματοοικονομικοί. Οι χρηματοοικονομικοί στόχοι σχετίζονται με τη χρηματοοικονομική απόδοση του οργανισμού, ενώ οι στρατηγικοί στόχοι με όλους τους υπόλοιπους τομείς απόδοσης του οργανισμού. Οι δηλωμένοι στόχοι αποτελούν επίσημη δήλωση των στόχων ενός οργανισμού, τους οποίους θέλει να πιστέψουν οι ομάδες διακύβευσης συμφερόντων. Ωστόσο, αν θέλετε να γνωρίσετε τους αληθινούς στόχους κάποιου οργανισμού –αυτούς που στην πραγματικότητα επιδιώκει–, παρατηρήστε τι κάνουν τα μέλη του. Οι ενέργειες καθορίζουν προτεραιότητες.

25 Παραδοσιακή στοχοθεσία
Οι στόχοι κατευθύνουν όλες τις διοικητικές ενέργειες και αποφάσεις και διαμορφώνουν το κριτήριο βάσει του οποίου υπολογίζονται τα πραγματικά επιτεύγματα. Κάθε ενέργεια των μελών του οργανισμού πρέπει να προσανατολίζεται προς την επίτευξη στόχων. Αυτοί οι στόχοι θεσπίζονται είτε μέσω μιας διαδικασίας παραδοσιακής στοχοθεσίας είτε με τη χρήση της διοίκησης μέσω στόχων. Στην παραδοσιακή στοχοθεσία, οι στόχοι που τίθενται από τους μάνατζερ στην κορυφή της ιεραρχίας διαχέονται από πάνω προς τα κάτω στον οργανισμό και εξελίσσονται σε υπο-στόχους για κάθε οργανωσιακό τμήμα, όπως βλέπουμε στο Σχήμα 5-5. Κατόπιν, κάποια μεταγενέστερη στιγμή, αξιολογείται η απόδοση για να εξακριβωθεί αν ικανοποιήθηκαν οι προκαθορισμένοι στόχοι. Ένα πρόβλημα με την παραδοσιακή στοχοθεσία είναι ότι όταν οι μάνατζερ στην κορυφή της ιεραρχίας προσδιορίσουν τους στόχους του οργανισμού –όπως όταν θέτουν ως στόχο την επίτευξη «επαρκών» κερδών ή την αύξηση της «ηγεσίας στην αγορά»– αυτοί οι αμφίσημοι στόχοι πρέπει να συγκεκριμενοποιούνται, καθώς μεταβιβάζονται προς τις κατώτερες βαθμίδες του οργανισμού. Οι μάνατζερ σε κάθε βαθμίδα ορίζουν τους στόχους και, καθώς τους εξειδικεύουν, τους προσδίδουν τη δική τους υποκειμενική και μεροληπτική ερμηνεία. Όταν η ιεραρχία των οργανωσιακών στόχων προσδιορίζεται με σαφήνεια, διαμορφώνεται ένα ολοκληρωμένο δίκτυο στόχων ή μια αλυσίδα μέσου-σκοπού. Οι στόχοι υψηλότερης βαθμίδας (καταληκτικοί) συνδέονται με στόχους χαμηλότερης βαθμίδας, οι οποίοι αποτελούν τα μέσα για την επίτευξή τους.

26 Διοίκηση μέσω στόχων Εξειδίκευση στόχου Συμμετοχική λήψη αποφάσεων
Ρητή χρονική προθεσμία Αναπληροφόρηση αναφορικά με την απόδοση. Αντί της παραδοσιακής στοχοθεσίας, πολλοί οργανισμοί χρησιμοποιούν τη διοίκηση μέσω στόχων (ΔΜΣ), μια διαδικασία θέσπισης αμοιβαία συμφωνημένων στόχων και αξιοποίησής τους για την αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων. Αν κάποιος μάνατζερ επρόκειτο να εφαρμόσει αυτή την προσέγγιση, θα έπρεπε να καθίσει χωριστά με κάθε μέλος της ομάδας, να θέσει στόχους και να ελέγχει σε τακτά χρονικά διαστήματα την πρόοδο που συντελείται προς την επίτευξη των στόχων αυτών. Τα προγράμματα ΔΜΣ διαθέτουν τέσσερα στοιχεία, τα οποία παρουσιάζονται στη διαφάνεια. Η ΔΜΣ χρησιμοποιεί στόχους που θα εξασφαλίσουν ότι οι υπάλληλοι κάνουν αυτό που πρέπει και παράλληλα τους παρακινούν. Μελέτες αναφορικά με προγράμματα όπου εφαρμόστηκε ΔΜΣ έδειξαν ότι μπορεί να αυξήσει την απόδοση των εργαζομένων και την παραγωγικότητα του οργανισμού, καθώς και ότι η στοχοθεσία αποτελεί αποτελεσματικό τρόπο παρακίνησης των εργαζομένων.

27 Στάδια της στοχοθεσίας
Επανεξέταση της αποστολής του οργανισμού και των κύριων επαγγελματικών καθηκόντων των εργαζομένων. Αξιολόγηση των διαθέσιμων πόρων. Προσδιορισμός των στόχων σε ατομικό επίπεδο ή με τη συμβολή άλλων. Καλή διατύπωση των στόχων και κοινοποίησή τους σε όλους όσοι πρέπει να τους γνωρίζουν. Οικοδόμηση μηχανισμών ανατροφοδότησης για την αποτίμηση της προόδου των στόχων. Σύνδεση των ανταμοιβών με την κατάκτηση στόχων. Οι μάνατζερ πρέπει να ακολουθούν έξι στάδια κατά τον ορισμό στόχων: Επανεξέταση της αποστολής του οργανισμού και των κύριων επαγγελματικών καθηκόντων των εργαζομένων. Οι στόχοι πρέπει να αντικατοπτρίζουν την αποστολή του οργανισμού και οι μάνατζερ πρέπει να προσδιορίζουν με σαφήνεια τι καλούνται να πετύχουν οι εργαζόμενοι κατά την εκτέλεση των καθηκόντων τους. Αξιολόγηση των διαθέσιμων πόρων. Οι στόχοι θα πρέπει να είναι απαιτητικοί, άλλα ρεαλιστικοί και να λαμβάνουν υπόψη τους διαθέσιμους πόρους. Προσδιορισμός των στόχων σε ατομικό επίπεδο ή με τη συμβολή άλλων. Οι στόχοι αντικατοπτρίζουν επιθυμητά αποτελέσματα και πρέπει να είναι συνεπείς με την αποστολή του οργανισμού και τους στόχους σε άλλους οργανωσιακούς τομείς. Αυτοί οι στόχοι πρέπει να είναι μετρήσιμοι, συγκεκριμένοι και να ορίζεται ένα χρονικό πλαίσιο για την επίτευξή τους. Καλή διατύπωση των στόχων και κοινοποίησή τους σε όλους όσοι πρέπει να τους γνωρίζουν. Οικοδόμηση μηχανισμών ανατροφοδότησης για την αποτίμηση της προόδου των στόχων. Αν οι στόχοι δεν ικανοποιούνται, τροποποιήστε τους κατά το δέον. Σύνδεση των ανταμοιβών με την κατάκτηση στόχων. Όταν οριστούν, καταγραφούν και κοινοποιηθούν οι στόχοι, οι μάνατζερ είναι έτοιμοι να αναπτύξουν προγράμματα για την υλοποίησή τους.

28 Είδη προγραμμάτων Οι μάνατζερ χρειάζονται προγράμματα που θα τους βοηθήσουν να διασαφηνίσουν και να συγκεκριμενοποιήσουν τους στόχους που θα ικανοποιηθούν. Όπως βλέπουμε στο Σχήμα 5-7, τα στρατηγικά προγράμματα είναι συνήθως μακροπρόθεσμα, κατευθυντήρια και μίας χρήσης, ενώ τα προγράμματα τακτικής είναι βραχυπρόθεσμα, συγκεκριμένα και συνεχιζόμενα. Ας δούμε κάθε επιμέρους είδος προγράμματος και τη σημασία του: 1. Ως προς το εύρος, τα προγράμματα διακρίνονται σε στρατηγικά, τα οποία αφορούν ολόκληρο τον οργανισμό και περιλαμβάνουν τους συνολικούς στόχους του οργανισμού, και τακτικά (αποκαλούνται και λειτουργικά προγράμματα), τα οποία προσδιορίζουν τις λεπτομέρειες αναφορικά με το πώς θα επιτευχθούν οι συνολικοί στόχοι του οργανισμού. 2. Το χρονικό πλαίσιο αναφέρεται στον αριθμό των μηνών ή των ετών για τον ορισμό των βραχυπρόθεσμων και μακροπρόθεσμων προγραμμάτων. 3. Η ακρίβεια σχετίζεται με το πόσο συγκεκριμένο ή γενικό είναι ένα πρόγραμμα. Εξαιτίας της περιβαλλοντικής αβεβαιότητας στην εποχή μας, οι μάνατζερ πρέπει να ανταποκρίνονται με ευελιξία σε απρόσμενες αλλαγές· έτσι είναι πιο πιθανό να καταφύγουν σε κατευθυντήρια προγράμματα που διατυπώνουν γενικές οδηγίες. Οι μάνατζερ που διαμορφώνουν προγράμματα χρειάζεται να αντισταθμίζουν την ευελιξία των κατευθυντήριων προγραμμάτων έναντι της σαφήνειας που απορρέει από συγκεκριμένα προγράμματα. 4. Η συχνότητα χρήσης καθορίζει αν τα προγράμματα είναι συνεχιζόμενα ή μίας χρήσης. Τα συνεχιζόμενα προγράμματα είναι διαχρονικά προγράμματα που παρέχουν καθοδήγηση για δραστηριότητες οι οποίες εκτελούνται κατ’ επανάληψη, ενώ τα προγράμματα μίας χρήσης είναι σχεδιασμένα ειδικά για να ικανοποιήσουν τις ανάγκες μίας μοναδικής περίστασης.

29 Ανάπτυξη προγραμμάτων
Η διαδικασία της ανάπτυξης προγραμμάτων επηρεάζεται από τρεις ενδεχομενικούς παράγοντες και από την προσέγγιση προγραμματισμού που ακολουθείται. Οι τρεις ενδεχομενικοί παράγοντες που επηρεάζουν την επιλογή προγραμμάτων είναι: Οργανωσιακή βαθμίδα Βαθμός της περιβαλλοντικής αβεβαιότητας Διάρκεια των μελλοντικών δεσμεύσεων Το Σχήμα 5-8 αποτυπώνει τη σχέση μεταξύ της βαθμίδας του μάνατζερ στον οργανισμό και του είδους του προγράμματος που εφαρμόζεται. Κατά κανόνα, οι μάνατζερ των χαμηλότερων βαθμίδων προβαίνουν σε λειτουργικό προγραμματισμό (ή τακτικής), ενώ οι υψηλόβαθμοι σε στρατηγικό προγραμματισμό. Ο δεύτερος ενδεχομενικός παράγοντας είναι η περιβαλλοντική αβεβαιότητα. Όποτε η αβεβαιότητα είναι έντονη, τα προγράμματα πρέπει να είναι συγκεκριμένα αλλά ευέλικτα. Οι μάνατζερ οφείλουν να είναι έτοιμοι να αλλάξουν ή να τροποποιήσουν προγράμματα, ενόσω εφαρμόζονται. Ο τρίτος ενδεχομενικός παράγοντας σχετίζεται επίσης με το χρονικό πλαίσιο των προγραμμάτων. Η έννοια της δέσμευσης υποστηρίζει ότι τα προγράμματα πρέπει να επεκτείνονται τόσο ώστε να ικανοποιούν τις δεσμεύσεις που αναλήφθηκαν κατά τον χρόνο ανάπτυξής τους. Ο προγραμματισμός για υπερβολικά μεγάλο ή μικρό χρονικό διάστημα είναι αναποτελεσματικός και ατελέσφορος. Λόγου χάρη, όταν οι οργανισμοί ενισχύουν τις υπολογιστικές τους δεξιότητες, πολλοί διαπίστωσαν ότι οι «πεινασμένοι για ηλεκτρική ενέργεια υπολογιστές» παράγουν τόση ζέστη, που οι λογαριασμοί ηλεκτρικού ρεύματος εκτινάσσονται στα ύψη, λόγω της αυξημένης ανάγκης ψύξης του χώρου. Το παράδειγμα αυτό αποτυπώνει την έννοια της δέσμευσης: Καθώς οι οργανισμοί αποκτούν περισσότερα τεχνολογικά υπολογιστικά επιτεύγματα, έχουν «δεσμευτεί» απέναντι στα όποια μελλοντικά έξοδα δημιουργεί το πρόγραμμα αυτό.

30 Προσεγγίσεις για τον προγραμματισμό
Προσεγγίσεις για τον προγραμματισμό Παραδοσιακή προσέγγιση: Ο προγραμματισμός εκτελείται εξ ολοκλήρου από τους μάνατζερ στην κορυφή της ιεραρχίας Εμπλοκή μελών του οργανισμού Ο τρόπος με τον οποίο κάθε οργανισμός προγραμματίζει μπορεί να γίνει καλύτερα κατανοητός αν εξετάσουμε ποιος εκτελεί τον προγραμματισμό. Σύμφωνα με την παραδοσιακή προσέγγιση, ο προγραμματισμός εκτελείται εξ ολοκλήρου από τους μάνατζερ στην κορυφή της ιεραρχίας, οι οποίοι συχνά υποστηρίζονται από ένα τμήμα τυπικού προγραμματισμού, μια ομάδα ειδικών των οποίων αποκλειστική ευθύνη είναι η παροχή βοήθειας για τη σύνταξη των διάφορων οργανωσιακών προγραμμάτων. Στη συνέχεια τα προγράμματα διαχέονται στις διάφορες βαθμίδες του οργανισμού και προσαρμόζονται στις επιμέρους ανάγκες κάθε βαθμίδας. Παρότι αυτή η προσέγγιση καθιστά τον διοικητικό προγραμματισμό ενδελεχή, συστηματικό και συντονισμένο, συχνότατα επικεντρώνεται στην ανάπτυξη του «προγράμματος», το οποίο δεν υλοποιείται στη συνέχεια. Μια άλλη προσέγγιση του προγραμματισμού είναι να εμπλακούν στη διαδικασία περισσότερα μέλη του οργανισμού, από ποικίλες βαθμίδες και σε ποικίλες εργασιακές μονάδες, ώστε να ανταποκρίνονται σε συγκεκριμένες ανάγκες.

31 5-4 Να πραγματεύεστε σύγχρονα ζητήματα που αφορούν τον προγραμματισμό.

32 Σύγχρονα ζητήματα Προγραμματισμός σε δυναμικά περιβάλλοντα
Περιβαλλοντική σάρωση Τα δύο κύρια σύγχρονα ζητήματα που επηρεάζουν τον προγραμματισμό είναι: Ο αποτελεσματικός προγραμματισμός σε δυναμικά περιβάλλοντα και Πώς μπορούν οι μάνατζερ να χρησιμοποιήσουν την περιβαλλοντική σάρωση, ιδίως όσον αφορά τη συγκέντρωση πληροφοριών για τον ανταγωνισμό. Στο σύγχρονο αβέβαιο περιβάλλον, οι μάνατζερ πρέπει να διαμορφώνουν προγράμματα συγκεκριμένα, αλλά ευέλικτα. Πρέπει να αναγνωρίζουν ότι ο προγραμματισμός συνιστά μια αδιάκοπη διαδικασία και ότι τα προγράμματα λειτουργούν ως οδικός χάρτης, παρότι ο προορισμός ενδέχεται να αλλάξει εξαιτίας των δυναμικών συνθηκών αγοράς. Η ευελιξία στην αλλαγή πορείας είναι ιδιαίτερα σημαντική κατά την εφαρμογή των προγραμμάτων. Ακόμα κι όταν το περιβάλλον ενέχει μεγάλο βαθμό αβεβαιότητας, είναι καίρια η συνέχιση του τυπικού προγραμματισμού, προκειμένου να γίνει αντιληπτή οποιαδήποτε επίδραση στην απόδοση του οργανισμού. Η επιμονή στον προγραμματισμό συνεισφέρει σε αξιοσημείωτη βελτίωση της απόδοσης. Σε δυναμικά περιβάλλοντα, μια πιο επίπεδη ιεραρχία σε έναν οργανισμό συμβάλλει στην αποτελεσματικότητα του προγραμματισμού, επειδή ο χρόνος που διατίθεται για τη διάχυση στόχων και προγραμμάτων από τις υψηλότερες προς τις χαμηλότερες βαθμίδες είναι περιορισμένος. Οι μάνατζερ πρέπει να διδάξουν στους υφισταμένους τους να θέτουν στόχους και να διαμορφώνουν προγράμματα και στη συνέχεια να τους εμπιστευτούν. Η ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος εκ μέρους του μάνατζερ μπορεί να βελτιωθεί μέσω της περιβαλλοντικής σάρωσης και αφορά τη διαλογή και αξιολόγηση μεγάλου όγκου πληροφοριών για την ανίχνευση αναδυόμενων τάσεων. Μια από τις ταχύτερα διαδιδόμενες μορφές περιβαλλοντικής σάρωσης είναι η συγκέντρωση πληροφοριών για τον ανταγωνισμό, η οποία συνίσταται σε ακριβείς πληροφορίες για τους ανταγωνιστές που επιτρέπουν στους μάνατζερ να προβλέπουν τις ενέργειες των ανταγωνιστών αντί απλώς να αντιδρούν σε αυτές. Πολλοί από τους μελετητές της συγκέντρωσης πληροφοριών για τον ανταγωνισμό υποστηρίζουν ότι οι πληροφορίες σχετικά με τους ανταγωνιστές τις οποίες χρειάζονται οι μάνατζερ για να λάβουν ουσιώδεις αποφάσεις είναι διαθέσιμες και εύκολα προσβάσιμες για το ευρύ κοινό. Με άλλα λόγια, η συγκέντρωση πληροφοριών για τον ανταγωνισμό δεν είναι κατασκοπεία. Διαφημίσεις, προωθητικό υλικό, ανακοινωθέντα Τύπου, εκθέσεις που υποβάλλονται προς κυβερνητικούς φορείς, ετήσιες αναφορές, μικρές αγγελίες, άρθρα εφημερίδων, πληροφορίες από το Διαδίκτυο και μελέτες για τον κλάδο και τους συνεργαζόμενους οργανισμούς είναι πηγές στις οποίες η πρόσβαση είναι εύκολη. Οι μάνατζερ πρέπει να είναι πολύ προσεκτικοί όσον αφορά τον τρόπο συγκέντρωσης των πληροφοριών, ιδιαίτερα ως προς τη συγκέντρωση πληροφοριών για τον ανταγωνισμό, ώστε να αποτρέψουν κάθε ανησυχία αναφορικά με το αν είναι νόμιμες ή ηθικές. Η συγκέντρωση πληροφοριών για τον ανταγωνισμό μετατρέπεται σε παράνομη εταιρική κατασκοπεία, όταν περιλαμβάνει την κλοπή υλικού που ανήκει στον ιδιοκτήτη ή εμπορικών μυστικών με οποιοδήποτε μέσο.

33 Απαγορεύεται η αναδημοσίευση ή αναπαραγωγή του παρόντος έργου με οποιονδήποτε τρόπο χωρίς γραπτή άδεια του εκδότη, σύμφωνα με το Ν. 2121/1993 και τη Διεθνή Σύμβαση της Βέρνης (που έχει κυρωθεί με τον Ν. 100/1975)