Διοίκηση επιχειρήσεων

Παρουσίαση με θέμα: "Διοίκηση επιχειρήσεων"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Διοίκηση επιχειρήσεων
S. P. ROBBINS, M. COULTER, D. A. DECENZO Διοίκηση επιχειρήσεων Αρχές και εφαρμογές 2η έκδοση

2 Ηγεσία και εμπιστοσύνη
12 Ηγεσία και εμπιστοσύνη

3 Μαθησιακά αποτελέσματα
Να ορίζετε τον ηγέτη και την ηγεσία. Να συγκρίνετε και να αντιπαραβάλλετε τις πρώιμες θεωρίες για την ηγεσία. Να περιγράφετε τις τέσσερις κύριες ενδεχομενικές θεωρίες της ηγεσίας. Να περιγράφετε τις σύγχρονες απόψεις για την ηγεσία και τα ζητήματα που αντιμετωπίζουν οι ηγέτες του σήμερα. Να πραγματεύεστε την εμπιστοσύνη ως πεμπτουσία της ηγεσίας. Μετά τη μελέτη του παρόντος κεφαλαίου, θα είστε σε θέση: Να ορίζετε τον ηγέτη και την ηγεσία. Να συγκρίνετε και να αντιπαραβάλλετε τις πρώιμες θεωρίες για την ηγεσία. Να περιγράφετε τις τέσσερις κύριες ενδεχομενικές θεωρίες της ηγεσίας. Να περιγράφετε τις σύγχρονες απόψεις για την ηγεσία και τα ζητήματα που αντιμετωπίζουν οι ηγέτες του σήμερα. Να πραγματεύεστε την εμπιστοσύνη ως πεμπτουσία της ηγεσίας.

4 12-1 Να ορίζετε τον ηγέτη και την ηγεσία.

5 Ηγέτης και ηγεσία Ηγέτης: Κάποιος που μπορεί να επηρεάσει άλλα άτομα και κατέχει διοικητική εξουσία. Ηγεσία: Διαδικασία καθοδήγησης και επιρροής ενός γκρουπ για να πετύχει τους στόχους του. Ηγέτης είναι κάποιος που μπορεί να επηρεάσει άλλα άτομα και κατέχει διοικητική εξουσία. Ηγεσία είναι αυτό που κάνουν οι ηγέτες, δηλαδή η διαδικασία καθοδήγησης και επιρροής ενός γκρουπ για να πετύχει τους στόχους του. Εφόσον η ηγεσία αποτελεί μία από τις τέσσερις διοικητικές λειτουργίες, στην ιδεατή περίπτωση, όλοι οι μάνατζερ θα έπρεπε να είναι ηγέτες. Συνεπώς, θα μελετήσουμε τους ηγέτες και την ηγεσία από μια διοικητική οπτική γωνία, με το μεγαλύτερο μέρος της έρευνας να επικεντρώνεται στην απάντηση στο ερώτημα: «Ποιος είναι ο αποτελεσματικός ηγέτης;».

6 12-2 Να συγκρίνετε και να αντιπαραβάλλετε τις πρώιμες θεωρίες για την ηγεσία.

7 Θεωρία των γνωρισμάτων της ηγεσίας
Θεωρία των γνωρισμάτων της ηγεσίας Οι μελέτες της ηγεσίας ξεκίνησαν ουσιαστικά στις αρχές του 20ού αιώνα και εστιάστηκαν: Στο άτομο (θεωρίες χαρακτηριστικών γνωρισμάτων του ηγέτη). Στις συμπεριφορές – τον τρόπο με τον οποίο ο ηγέτης αλληλεπιδρούσε με τα μέλη του γκρουπ του (συμπεριφορικές θεωρίες). Όταν διατυπώνεται το ερώτημα «Τι γνωρίζετε για την ηγεσία;», ο περισσότερος κόσμος παραθέτει έναν κατάλογο χαρακτηριστικών που θαυμάζει στους ηγέτες – νοημοσύνη, χάρισμα, αποφασιστικότητα, ενθουσιασμό, δύναμη, θάρρος, ακεραιότητα, αυτοπεποίθηση κ.λπ. Αυτή είναι, εν ολίγοις, η θεωρία των γνωρισμάτων της ηγεσίας – η αναζήτηση των γνωρισμάτων ή χαρακτηριστικών που διαφοροποιούν τους ηγέτες από τους μη ηγέτες. Αν ίσχυε η παραπάνω ιδέα, τότε όλοι οι ηγέτες θα έπρεπε να διαθέτουν αυτά τα μοναδικά και σταθερά χαρακτηριστικά, κάτι που θα καθιστούσε εύκολο τον εντοπισμό ηγετών στους οργανισμούς. Όμως, παρά τις φιλότιμες προσπάθειες των ερευνητών, δεν έχει ακόμα επισημανθεί ένα σύνολο γνωρισμάτων το οποίο θα χαρακτήριζε ανεξαιρέτως κάθε ηγέτη (το πρόσωπο) διακρίνοντάς τον από τον μη ηγέτη.

8 Ποια γνωρίσματα έχουν οι ηγέτες;
Ποια γνωρίσματα έχουν οι ηγέτες; Προσπάθειες να επισημανθούν γνωρίσματα που συστηματικά σχετίζονται με την ηγεσία (τη διαδικασία, όχι το πρόσωπο) ήταν πιο επιτυχημένες. Δείτε το Σχήμα 12-1 για τα οχτώ αυτά γνωρίσματα. Τα οχτώ γνωρίσματα που σχετίζονται με την αποτελεσματική ηγεσία είναι: δυναμισμός, επιθυμία να ηγούνται, εντιμότητα και ακεραιότητα, αυτοπεποίθηση, νοημοσύνη, γνώσεις συναφείς με την εργασία, εξωστρέφεια και ροπή στην αναγνώριση ενοχής. Στη συνέχεια, οι ερευνητές αναγνώρισαν ότι ο προσδιορισμός των αποτελεσματικών ηγετών θα πρέπει να περιλαμβάνει τις αλληλεπιδράσεις των ηγετών και των μελών των γκρουπ τους αλλά και καταστασιακούς παράγοντες. Η κατοχή των κατάλληλων γνωρισμάτων απλώς αυξάνει τις πιθανότητες το συγκεκριμένο πρόσωπο να αναδειχθεί σε αποτελεσματικό ηγέτη. Έτσι, η έρευνα για την ηγεσία από τα τέλη της δεκαετίας του 1940 έως τα μέσα της δεκαετίας του 1960 στράφηκε στα προτιμώμενα στιλ συμπεριφοράς που εκδήλωναν οι ηγέτες. Οι ερευνητές έθεσαν το ερώτημα αν υπήρχε κάτι μοναδικό στη συμπεριφορά των αποτελεσματικών ηγετών.

9 Συμπεριφορικές θεωρίες της ηγεσίας
Συμπεριφορικές θεωρίες της ηγεσίας Θα μπορούσαν οι συμπεριφορικές θεωρίες της ηγεσίας να προσφέρουν πιο οριστικές απαντήσεις αναφορικά με τη φύση της ηγεσίας; Αν οι συμπεριφορικές θεωρίες μπορούσαν να καταστήσουν εφικτό τον εντοπισμό κρίσιμων συμπεριφορικών παραγόντων της ηγεσίας, τότε θα ήταν δυνατή η εκπαίδευση για τη διαμόρφωση ηγετών. Αυτή είναι η βασική σύλληψη στην οποία στηρίζονται τα προγράμματα διοικητικής ανάπτυξης. Ας εξετάσουμε ορισμένες από τις πιο σημαντικές έρευνες για την ηγεσία: Πανεπιστήμιο της Iowa, Πανεπιστήμιο της Πολιτείας του Ohio, Πανεπιστήμιο του Michigan και Διοικητικό Πλέγμα.

10 Έρευνες του Πανεπιστημίου της Iowa και του Πανεπιστημίου της Πολιτείας του Ohio
Η έρευνα του Πανεπιστημίου της Iowa προσδιόρισε τρία στιλ ηγεσίας: το δημοκρατικό στιλ που εμπλέκει τους υφισταμένους στη λήψη αποφάσεων, εκχωρεί εξουσία και ενθαρρύνει τη συμμετοχή· το αυταρχικό στιλ το οποίο συνεπάγεται την υπαγόρευση των μεθόδων εργασίας, τη συγκεντρωτική λήψη αποφάσεων και την περιορισμένη συμμετοχή και το φιλελεύθερο στιλ (laissez-faire) που παρέχει στο γκρουπ πλήρη ελευθερία να λαμβάνει αποφάσεις και να ολοκληρώνει την εργασία του. Η έρευνα αυτή κατέληξε στο συμπέρασμα ότι το δημοκρατικό στιλ ηγεσίας ήταν πιο αποτελεσματικό, αν και μεταγενέστερες μελέτες εμφάνισαν ανάμεικτα αποτελέσματα. Η έρευνα του Πανεπιστημίου της Πολιτείας του Ohio προσδιόρισε δύο παράγοντες, την εκδήλωση ενδιαφέροντος, η οποία αναφέρεται στο ενδιαφέρον για τις ιδέες και τα συναισθήματα των ακολούθων, και τη δομή μύησης, η οποία αναφέρεται στη δόμηση της εργασίας και των εργασιακών σχέσεων ώστε να επιτυγχάνονται οι εργασιακοί στόχοι. Η έρευνα κατέληξε στο συμπέρασμα ότι ο ηγέτης που εμφάνισε υψηλό βαθμό και στις δύο διαστάσεις (εκδήλωση ενδιαφέροντος και δομή μύησης) πέτυχε υψηλή απόδοση και ικανοποίηση των υφισταμένων του, αλλά όχι σε όλες τις περιπτώσεις.

11 Έρευνα του Πανεπιστημίου του Michigan και Διοικητικό Πλέγμα
Το Διοικητικό Πλέγμα αξιοποιεί δύο συμπεριφορικές διαστάσεις, το ενδιαφέρον για τους ανθρώπους, το οποίο μετρά το ενδιαφέρον του ηγέτη για τους υφισταμένους του σε μια κλίμακα από το 1 ως το 9 (χαμηλό προς υψηλό) και το ενδιαφέρον για την παραγωγή, το οποίο μετρά το ενδιαφέρον του ηγέτη για την εκτέλεση της εργασίας σε μια κλίμακα από το 1 ως το 9 (χαμηλό προς υψηλό). Το συμπέρασμα είναι ότι οι ηγέτες απέδιδαν καλύτερα με ένα 9,9 στιλ (υψηλό ενδιαφέρον για την παραγωγή και υψηλό ενδιαφέρον για τους εργαζομένους).

12 Καταστασιακή ηγεσία Ποια ηγετικά στιλ ενδείκνυνται σε διαφορετικές περιπτώσεις και ποιες είναι αυτές οι διαφορετικές περιπτώσεις; Η δυαδική φύση των συμπεριφορών των ηγετών –δηλαδή, η επικέντρωση αφενός στο προς εκτέλεση έργο και αφετέρου στους εργαζομένους– αποτελεί σημαντικό χαρακτηριστικό όλων των παραπάνω μελετών. Οι μελέτες γύρω από το θέμα της ηγεσίας ανακάλυψαν ότι η πρόβλεψη της ηγετικής επιτυχίας ήταν πιο σύνθετη υπόθεση από την απομόνωση κάποιων ηγετικών γνωρισμάτων ή προτιμητέων συμπεριφορών. Άρχισαν να εξετάζουν καταστασιακούς παράγοντες επιρροής. Ειδικότερα, ποια ηγετικά στιλ ενδείκνυνται σε διαφορετικές περιπτώσεις και ποιες είναι αυτές οι διαφορετικές περιπτώσεις;

13 12-3 Να περιγράφετε τις τέσσερις κύριες ενδεχομενικές θεωρίες της ηγεσίας.

14 Ερωτηματολόγιο του λιγότερο επιθυμητού συνεργάτη
Ας εξετάσουμε τώρα τέσσερις ενδεχομενικές θεωρίες —το ενδεχομενικό μοντέλο του Fiedler, την καταστασιακή θεωρία της ηγεσίας των Hersey-Blanchard, το μοντέλο της συμμετοχής του ηγέτη και τη θεωρία του μονοπατιού-στόχου— οι οποίες επιζητούν να ορίσουν το ηγετικό στιλ και την κατάσταση, επιδιώκοντας να απαντήσουν σε ερωτήσεις του τύπου «αν-τότε» αναφορικά με τις συγκυρίες (με άλλα λόγια, το «αν» αντιστοιχεί στις συνθήκες ή την κατάσταση, ενώ το «τότε» στο προσφορότερο στιλ ηγεσίας). Το πρώτο ολοκληρωμένο ενδεχομενικό μοντέλο περί ηγεσίας αναπτύχθηκε από τον Fred Fiedler και βασίστηκε στην υπόθεση ότι ένα ορισμένο στιλ ηγεσίας θα ήταν αποτελεσματικότερο σε διαφορετικά είδη περιστάσεων. Ο Fiedler υποστήριξε ότι καίριος παράγοντας για την επιτυχία του ηγέτη είναι η ύπαρξη ενός βασικού ατομικού στιλ ηγεσίας, προσανατολισμένου είτε προς την εργασία είτε προς τις σχέσεις. Για να υπολογιστεί το στιλ του ηγέτη, ο Fiedler ανάπτυξε το ερωτηματολόγιο του λιγότερο επιθυμητού συνεργάτη. Το ερωτηματολόγιο περιλάμβανε 18 ζεύγη αντιθετικών επιθέτων – π.χ. ευχάριστος-δυσάρεστος και βαρετός-ενδιαφέρων. Από τους ερωτηθέντες ζητήθηκε να αναλογιστούν όλους τους συνεργάτες που είχαν ποτέ και να περιγράψουν εκείνον με τον οποίο απόλαυσαν λιγότερο τη συνεργασία, αξιολογώντας τον σε μια κλίμακα από το 1-8 για καθένα από αυτά τα ζεύγη των επιθέτων. Αν ο ηγέτης περιέγραφε τον λιγότερο επιθυμητό συνεργάτη με σχετικά θετικούς όρους, τότε ο ερωτηθείς πρωτίστως έδινε σημασία στις καλές διαπροσωπικές σχέσεις με τους συνεργάτες και το στιλ του θα χαρακτηριζόταν προσανατολισμένο στις σχέσεις. Αντίθετα, αν ο λιγότερο επιθυμητός συνεργάτης προσδιοριζόταν με σχετικά αρνητικούς όρους, ο ερωτηθείς ενδιαφερόταν για την παραγωγικότητα και τη διεκπεραίωση των εργασιών, με αποτέλεσμα το στιλ του να χαρακτηρίζεται προσανατολισμένο στην εργασία. Ο Fiedler αναγνώρισε ότι ένας μικρός αριθμός ατόμων θα ενέπιπταν κάπου μεταξύ των δύο άκρων, αλλά κατέληξε επίσης στο συμπέρασμα ότι το ηγετικό στιλ κάποιου ήταν σταθερό ανεξαρτήτως της κατάστασης. Ο Richard Branson, ιδρυτής και διευθύνων σύμβουλος του ομίλου Virgin, είναι ηγέτης προσανατολισμένος στις σχέσεις. Στη φωτογραφία της διαφάνειας απαθανατίζεται με ένα μέλος του πληρώματος πτήσης κατά την ξενάγηση στο εσωτερικό ενός καινούργιου αεροσκάφους της Virgin. O Branson αγαπάει τη διασκέδαση, ενδιαφέρεται προσωπικά για τις ανάγκες των εργαζομένων, δίνει έμφαση στις διαπροσωπικές σχέσεις και αποδέχεται τις ατομικές διαφορές μεταξύ των εργαζομένων.

15 Το μοντέλο του Fiedler Μετά την αποτίμηση του στιλ ηγεσίας μέσω του ερωτηματολογίου του λιγότερο επιθυμητού συνεργάτη, ήταν η στιγμή να εκτιμηθεί η κατάσταση, προκειμένου να είναι δυνατή η αντιστοίχιση ηγέτη και κατάστασης. Η έρευνα του Fiedler αποκάλυψε τρεις ενδεχομενικές παραμέτρους που όριζαν τους κύριους καταστασιακούς παράγοντες για την αποτελεσματικότητα του ηγέτη. Αυτές ήταν οι εξής: Σχέσεις ηγέτη-μέλους: Ο βαθμός σιγουριάς, εμπιστοσύνης και σεβασμού που οι υπάλληλοι έτρεφαν για τον ηγέτη τους· αξιολογούνται ως καλές ή κακές. Δομή εργασιών: Ο βαθμός στον οποίο οι επιμέρους εργασίες γίνονται τυπικές και δομούνται· αξιολογείται ως υψηλή ή χαμηλή. Ισχύς της θέσης: Ο βαθμός επιρροής που ο ηγέτης έχει επί δραστηριοτήτων, όπως η πρόσληψη, η απόλυση, η πειθαρχία, οι προαγωγές και οι μισθολογικές αυξήσεις· αξιολογείται ως έντονη ή ασθενής. Κάθε κατάσταση ηγεσίας αξιολογήθηκε ως προς αυτές τις τρεις ενδεχομενικές μεταβλητές, ο συνδυασμός των οποίων παρήγαγε οχτώ πιθανές καταστάσεις ευνοϊκές ή δυσμενείς για τον ηγέτη. (Βλέπε το κάτω μέρος του γραφήματος στο Σχήμα 12-2.) Οι καταστάσεις Ι, ΙΙ και ΙΙΙ θεωρήθηκαν εξαιρετικά ευνοϊκές για τον ηγέτη. Οι καταστάσεις IV, V και VI ήταν μετρίως ευνοϊκές, ενώ οι καταστάσεις VII και VIII χαρακτηρίστηκαν εξαιρετικά δυσμενείς για τον ηγέτη. Αφού ο Fiedler προσδιόρισε τις μεταβλητές που αφορούσαν αφενός τον ηγέτη και αφετέρου την κατάσταση, είχε συγκεντρώσει όλα όσα χρειαζόταν για να προσδιορίσει τις ειδικές συγκυρίες για την αποτελεσματικότητα της ηγεσίας. Για να γίνει αυτό, μελέτησε γκρουπ όπου συνέκρινε το προσανατολισμένο στις σχέσεις με το προσανατολισμένο στο έργο στιλ ηγεσίας για καθεμία από τις οχτώ καταστασιακές κατηγορίες. Συμπέρανε ότι οι προσανατολισμένοι στο έργο ηγέτες απέδιδαν καλύτερα στις πολύ ευνοϊκές και τις πολύ δυσμενείς καταστάσεις (βλέπε την κορυφή του Σχήματος 12-2, όπου η απόδοση παρουσιάζεται στον κατακόρυφο άξονα και η ευνοϊκότητα της κατάστασης στον οριζόντιο). Από την άλλη, οι προσανατολισμένοι στις σχέσεις ηγέτες απέδιδαν καλύτερα σε μετρίως ευνοϊκές καταστάσεις. Έρευνες για τον έλεγχο της γενικότερης εγκυρότητας του μοντέλου του Fiedler προσέφεραν αρκετά στοιχεία προς υποστήριξή του. Ωστόσο, η κριτική που έχει δεχτεί εστιάζεται στα παρακάτω: Δεν είναι ρεαλιστική η πεποίθηση πως το άτομο δεν μπορεί να μεταβάλλει το στιλ ηγεσίας του ώστε να ταιριάζει στην κατάσταση. Το ερωτηματολόγιο του λιγότερο επιθυμητού συνεργάτη δεν ήταν ιδιαίτερα πρακτικό. Οι καταστασιακές μεταβλητές με δυσκολία μπορούσαν να αξιολογηθούν. Παρά τις ατέλειές του, το μοντέλο του Fiedlerέδειξε ότι το αποτελεσματικό στιλ ηγεσίας πρέπει να αντικατοπτρίζει καταστασιακούς παράγοντες.

16 Καταστασιακή θεωρία της ηγεσίας
Καταστασιακή θεωρία της ηγεσίας Γιατί μια θεωρία περί ηγεσίας εστιάζεται τους ακολούθους; Τι σημαίνει ο όρος ετοιμότητα; Η καταστασιακή θεωρία της ηγεσίας είναι μια ενδεχομενική θεωρία που εστιάζεται στην ετοιμότητα των ακολούθων. Αναπτύχθηκε από τους Paul Hersey και ο Ken Blanchard και βρήκε πλήθος υποστηρικτών μεταξύ των ειδικών της ανάπτυξης της διοίκησης. Πριν προχωρήσουμε, δύο σημεία χρήζουν διευκρίνισης: (1) γιατί μια θεωρία περί ηγεσίας εστιάζεται στους ακολούθους και (2) τι σημαίνει ο όρος ετοιμότητα. Η έμφαση στους ακολούθους για την αποτελεσματικότητα της ηγεσίας αντικατοπτρίζει την πραγματικότητα, ότι δηλαδή οι ακόλουθοι είναι αυτοί που αποδέχονται ή απορρίπτουν τον ηγέτη, ανεξαρτήτως του τι κάνει ο ηγέτης· επομένως η αποτελεσματικότητα της ομάδας εξαρτάται από τις ενέργειες των ακολούθων. Όσο για την ετοιμότητα, όπως ορίστηκε από τους Hersey και Blanchard, αφορά τον βαθμό στον οποίο οι άνθρωποι έχουν την ικανότητα και την προθυμία να διεκπεραιώσουν μια συγκεκριμένη εργασία. Η καταστασιακή θεωρία της ηγεσίας χρησιμοποιεί τις δύο παραμέτρους της ηγεσίας που προσδιόρισε ο Fiedler: τις συμπεριφορές ως προς το έργο και ως προς τις σχέσεις. Ωστόσο πηγαίνει ένα βήμα μακρύτερα, αξιολογώντας τις δύο παραμέτρους ως υψηλές ή χαμηλές και συνδυάζοντάς τες στη συνέχεια για να καθοριστούν τα εξής τέσσερα στιλ ηγεσίας.

17 Καταστασιακή θεωρία της ηγεσίας (συν.)
Καταστασιακή θεωρία της ηγεσίας (συν.) Κατευθυντικό (υψηλός προσανατολισμός στο έργο – χαμηλός προσανατολισμός στις σχέσεις): Ο ηγέτης καθορίζει ρόλους και υποδεικνύει στους εργαζομένους τι, πώς, πότε και πού να κάνουν διάφορες εργασίες. Ενισχυτικό (υψηλός προσανατολισμός στο έργο – υψηλός προσανατολισμός στις σχέσεις): Ο ηγέτης επιδεικνύει κατευθυντική και υποστηρικτική συμπεριφορά. Συμμετοχικό (χαμηλός προσανατολισμός στο έργο – υψηλός προσανατολισμός στις σχέσεις): Ο ηγέτης και οι ακόλουθοι λαμβάνουν από κοινού αποφάσεις· κύριος ρόλος του ηγέτη είναι η διευκόλυνση και η επικοινωνία. Εκχώρησης (χαμηλός προσανατολισμός στο έργο – χαμηλός προσανατολισμός στις σχέσεις): Ο ηγέτης παρέχει λίγες κατευθύνσεις ή υποστήριξη. Το τελικό συστατικό του μοντέλου είναι τα τέσσερα στάδια της ετοιμότητας των ακολούθων: • Ε1: Οι εργαζόμενοι είναι ανίκανοι και απρόθυμοι να αναλάβουν ευθύνες για τις πράξεις τους. Οι ακόλουθοι δεν είναι ικανοί ή δεν τρέφουν εμπιστοσύνη στις δυνάμεις τους. • Ε2: Οι εργαζόμενοι είναι ανίκανοι αλλά πρόθυμοι να διεκπεραιώσουν τις απαιτούμενες εργασίες. Είναι παρακινημένοι, αλλά δεν έχουν τις απαιτούμενες δεξιότητες. • Ε3: Οι εργαζόμενοι είναι ικανοί αλλά απρόθυμοι να κάνουν αυτό που τους ζητάει ο ηγέτης. Οι ακόλουθοι είναι ικανοί, αλλά δεν θέλουν να εργαστούν. • Ε4: Οι εργαζόμενοι είναι ικανοί και πρόθυμοι να κάνουν ό,τι τους ζητείται. Η καταστασιακή θεωρία της ηγεσίας αντιλαμβάνεται τη σχέση ηγέτη-ακολούθου ως σχέση γονέα-παιδιού. Όπως ακριβώς ο γονιός χαλαρώνει τον έλεγχο, όταν το παιδί γίνεται πιο ώριμο και υπεύθυνο, έτσι πρέπει να ενεργούν και οι ηγέτες. Όταν οι ακόλουθοι κατακτούν υψηλότερα επίπεδα ετοιμότητας, ο ηγέτης αντιδράει όχι μόνο μειώνοντας τον έλεγχο επί των δραστηριοτήτων τους, αλλά μειώνοντας και τις σχεσιακές συμπεριφορές.

18 Μοντέλο της συμμετοχής του ηγέτη
Μοντέλο της συμμετοχής του ηγέτη Το 1973, οι Victor Vroom και Phillip Yetton ανέπτυξαν το μοντέλο της συμμετοχής του ηγέτη που συσχέτιζε την ηγετική συμπεριφορά με τη συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων. Αναγνωρίζοντας ότι οι δομές των καθηκόντων προβάλλουν διαφορετικές απαιτήσεις για δραστηριότητες ρουτίνας και μη, οι ερευνητές αυτοί υποστήριξαν ότι η ηγετική συμπεριφορά πρέπει να προσαρμόζεται ώστε να αντικατοπτρίζει τη δομή της εργασίας. Το μοντέλο των Vroom και Yettonήταν κανονιστικό, δηλαδή παρείχε ένα σύνολο διαδοχικών κανόνων που πρέπει να εφαρμόζονται για τον καθορισμό της μορφής και της έκτασης της συμμετοχής στη λήψη αποφάσεων σε διαφορετικά είδη καταστάσεων. Το μοντέλο ήταν ένα δέντρο αποφάσεων που ενσωμάτωνε επτά συγκυρίες (των οποίων η συνάφεια μπορούσε να προσδιοριστεί μέσω επιλογών τύπου ναι ή όχι) και πέντε εναλλακτικά ηγετικά στιλ. Το πιο πρόσφατο έργο των Vroom και Arthur Jago επεκτείνει τις καταστασιακές μεταβλητές σε δώδεκα, όπως βλέπουμε στον Πίνακα 12-1. Το αρχικό μοντέλο της συμμετοχής του ηγέτη έχει προσφέρει στέρεες γνώσεις που υποστηρίζονται εμπειρικά για κύριες ενδεχομενικές μεταβλητές οι οποίες σχετίζονται με αποτελεσματικότητα της ηγεσίας. Επιβεβαίωσε ότι η έρευνα για την ηγεσία πρέπει να κατευθύνεται προς την κατάσταση παρά προς το άτομο – με άλλα λόγια, είναι λογικότερο να γίνεται λόγος για αυταρχικές και συμμετοχικές καταστάσεις παρά για αυταρχικούς και συμμετοχικούς ηγέτες.

19 Θεωρία του μονοπατιού-στόχου
Τέσσερις ηγετικές συμπεριφορές: Κατευθυντικός ηγέτης Υποστηρικτικός ηγέτης Συμμετοχικός ηγέτης Ηγέτης προσανατολισμένος στα επιτεύγματα Μια άλλη προσέγγιση για την κατανόηση της ηγεσίας είναι η θεωρία του μονοπατιού-στόχου, η οποία υποστηρίζει ότι καθήκον του ηγέτη είναι να βοηθάει τους ακολούθους του στην επίτευξη των στόχων τους και να παρέχει την απαιτούμενη καθοδήγηση ή υποστήριξη, προκειμένου να διασφαλιστεί η συμβατότητα των ατομικών στόχων με τους στόχους του γκρουπ ή του οργανισμού. Διατυπωμένη από τον Robert House, η θεωρία του μονοπατιού-στόχου δανείζεται καίρια σημεία από τη θεωρία των προσδοκιών για την παρακίνηση. Ο όρος μονοπάτι-στόχος απορρέει από την πεποίθηση ότι οι αποτελεσματικοί ηγέτες ανοίγουν τον δρόμο για να βοηθήσουν τους ακολούθους τους να φτάσουν από εκεί όπου βρίσκονται στην επίτευξη των εργασιακών τους στόχων και να καταστήσουν τη διαδρομή στο μονοπάτι ευκολότερη, απομακρύνοντας εμπόδια και παγίδες. Ο House επισήμανε τέσσερις ηγετικές συμπεριφορές: Ένας κατευθυντικός ηγέτης ενημερώνει τους υφισταμένους αναφορικά με το τι περιμένει από τον καθέναν, χρονοπρογραμματίζει την εργασία που πρέπει να διεκπεραιωθεί και παρέχει συγκεκριμένη καθοδήγηση για την ολοκλήρωση των εργασιών. Ο υποστηρικτικός ηγέτης δείχνει ενδιαφέρον για τις ανάγκες των ακολούθων και είναι φιλικός. Ο συμμετοχικός ηγέτης συμβουλεύεται τα μέλη του γκρουπ και λαμβάνει υπόψη τις προτάσεις τους πριν από τη λήψη μιας απόφασης. Ένας ηγέτης προσανατολισμένος στα επιτεύγματα θέτει απαιτητικούς στόχους και έχει την απαίτηση οι ακόλουθοι να αποδίδουν τα μέγιστα.

20 Μοντέλο του μονοπατιού-στόχου
Σε αντίθεση με την άποψη του Fiedler ότι ο ηγέτης δεν μπορεί να τροποποιήσει τη συμπεριφορά του, ο House θεώρησε ότι οι ηγέτες είναι ευέλικτοι και μπορούν να εφαρμόσουν οποιοδήποτε στιλ ηγεσίας ανάλογα με την κατάσταση. Όπως φαίνεται από το Σχήμα12-3, η θεωρία του μονοπατιού-στόχου προτείνει δύο καταστασιακές ή ενδεχομενικές μεταβλητές που μετριάζουν τη σχέση ηγετικής συμπεριφοράς-αποτελέσματος: Τη μεταβλητή που περιλαμβάνει όλους τους παράγοντες του περιβάλλοντος που βρίσκονται εκτός του ελέγχου του ακολούθου (όπως η δομή της εργασίας, το τυπικό σύστημα εξουσίας και το γκρουπ έργου). Τη μεταβλητή που αφορά τα προσωπικά χαρακτηριστικά του ακολούθου (όπως το επίκεντρο ελέγχου, η εμπειρία και η αντιληπτική ικανότητα). Οι περιβαλλοντικοί παράγοντες καθορίζουν το είδος της απαιτούμενης συμπεριφοράς του ηγέτη εάν επιδιώκεται η μεγιστοποίηση των αποτελεσμάτων των υφισταμένων. Τα προσωπικά χαρακτηριστικά του ακολούθου προσδιορίζουν τον τρόπο με τον οποίο ερμηνεύονται το περιβάλλον και η συμπεριφορά του ηγέτη. Για παράδειγμα, ορισμένες προβλέψεις με βάση τη θεωρία του μονοπατιού-στόχου είναι οι εξής: Η κατευθυντική ηγεσία οδηγεί σε μεγαλύτερη ικανοποίηση όταν τα καθήκοντα είναι ασαφή ή αγχογόνα και οι ακόλουθοι δεν είναι βέβαιοι τι πρέπει να κάνουν. Η υποστηρικτική ηγεσία συνεπάγεται υψηλή απόδοση των υπαλλήλων και ικανοποίηση όταν εκτελούν δομημένες εργασίες. Οι υφιστάμενοι με το επίκεντρο ελέγχου εσωτερικά ίσως είναι πιο ικανοποιημένοι με ένα συμμετοχικό στιλ. Έρευνες αναφορικά με το μοντέλο του μονοπατιού-στόχου καταλήγουν σε ανάμεικτα αποτελέσματα εξαιτίας του πλήθους των μεταβλητών που πρέπει να εξεταστούν. Ωστόσο τα στοιχεία δείχνουν ότι η απόδοση και η ικανοποίηση του εργαζομένου πιθανότατα θα επηρεαστούν θετικά όταν ο ηγέτης επιλέγει ένα στιλ ηγεσίας που αντισταθμίζει τις αδυναμίες είτε σε επίπεδο εργαζομένου είτε σε επίπεδο εργασιακού περιβάλλοντος.

21 12-4 Να περιγράφετε τις σύγχρονες απόψεις για την ηγεσία και τα ζητήματα που αντιμετωπίζουν οι ηγέτες του σήμερα.

22 Θεωρία της συναλλαγής ηγέτη-μέλους
Θεωρία της συναλλαγής ηγέτη-μέλους Θεωρία ηγεσίας που υποστηρίζει ότι οι ηγέτες δημιουργούν κλίκες και περιθώρια και όσοι ανήκουν στην κλίκα εμφανίζουν υψηλότερες βαθμολογίες απόδοσης, λιγότερες αποχωρήσεις και υψηλότερη εργασιακή ικανοποίηση. Στις σύγχρονες θεωρήσεις της ηγεσίας συγκαταλέγονται: H θεωρία της συναλλαγής ηγέτη-μέλους. Οι συναλλακτικοί και μετασχηματιστικοί ηγέτες. Η χαρισματική και οραματιστική ηγεσία. Η ηγεσία ομάδων. Αυτές οι θεωρήσεις της ηγεσίας έχουν ένα κοινό σημείο: τους ηγέτες που αλληλεπιδρούν με τους ακολούθους τους, τους εμπνέουν και τους υποστηρίζουν. Η θεωρία της συναλλαγής ηγέτη-μέλους υποστηρίζει ότι οι ηγέτες δημιουργούν κλίκες και περιθώρια και όσοι ανήκουν στην κλίκα εμφανίζουν υψηλότερες βαθμολογίες απόδοσης, λιγότερες αποχωρήσεις και υψηλότερη εργασιακή ικανοποίηση. Οι ηγέτες ενθαρρύνουν τη συναλλαγή ηγέτη-μέλους, επιβραβεύοντας τους εργαζομένους με τους οποίους επιθυμούν μια στενότερη σχέση και τιμωρώντας εκείνους με τους οποίους δεν επιθυμούν στενότερη σχέση. Δεν είναι ξεκάθαρο πώς ακριβώς ο ηγέτης επιλέγει ποιος εμπίπτει στη μία κατηγορία και ποιος στην άλλη, αλλά τα στοιχεία υποδεικνύουν ότι τα μέλη της κλίκας έχουν ομοιότητες με τον ηγέτη σε επίπεδο δημογραφικών στοιχείων, στάσης, προσωπικότητας, ακόμα και φύλου ή έχουν υψηλότερο βαθμό ικανοτήτων από τα μέλη του περιθωρίου. Έρευνες γύρω από τη συναλλαγή ηγέτη-μέλους υποστηρίζουν την ιδέα ότι οι ηγέτες κάνουν διακρίσεις μεταξύ των ακολούθων και ότι οι ακόλουθοι που ανήκουν στην κλίκα αναφέρουν μεγαλύτερη ικανοποίηση για τον εργοδότη τους, κάτι που συνάδει με το γεγονός ότι οι ηγέτες είναι πιο πιθανό να επενδύσουν χρόνο και άλλους πόρους στα άτομα από τα οποία προσδοκούν καλύτερη απόδοση.

23 Συναλλακτικοί έναντι μετασχηματιστικών ηγετών
Συναλλακτικοί ηγέτες: Καθοδηγούν πρωτίστως μέσω κοινωνικών ανταλλαγών (ή συναλλαγών). Μετασχηματιστικοί ηγέτες: Κινητοποιούν και εμπνέουν (μετασχηματίζουν) τους ακολούθους, ώστε να πετύχουν εξαιρετικά αποτελέσματα. Πολλές πρώιμες θεωρίες της ηγεσίας αντιλαμβάνονταν τους ηγέτες ως συναλλακτικούς ηγέτες, δηλαδή ηγέτες που καθοδηγούν πρωτίστως μέσω κοινωνικών ανταλλαγών (ή συναλλαγών) και καθοδηγούν ή παρακινούν τους ακολούθους να εργαστούν προς καθορισμένους στόχους ανταλλάσσοντας την παραγωγικότητά τους με κάποια ανταμοιβή. Όμως, ένας άλλος τύπος ηγέτη –ο μετασχηματιστικός ηγέτης– κινητοποιεί και εμπνέει (μετασχηματίζει) τους ακολούθους, ώστε να πετύχουν εξαιρετικά αποτελέσματα. Η μετασχηματιστική ηγεσία αποφέρει επίπεδα προσπάθειας και απόδοσης των υπαλλήλων που υπερβαίνουν κατά πολύ αυτά που θα μπορούσε να εξασφαλίσει από μόνη της η συναλλακτική προσέγγιση και ενσταλλάζει στους ακολούθους την ικανότητα να αμφισβητούν όχι μόνο παγιωμένες απόψεις, αλλά ακόμα και τις απόψεις του ίδιου του ηγέτη. Τα στοιχεία που υποστηρίζουν την ανωτερότητα της μετασχηματιστικής ηγεσίας έναντι της συναλλακτικής είναι εντυπωσιακά περισσότερα. Μελέτες που εξέτασαν τους μάνατζερ σε διαφορετικά περιβάλλοντα διαπίστωσαν ότι οι μετασχηματιστικοί ηγέτες αξιολογούνταν ως πιο αποτελεσματικοί, με καλύτερη απόδοση, περισσότερο υποστηρικτικοί και πιο ευαίσθητοι σε διαπροσωπικό επίπεδο απ’ ό,τι οι συναλλακτικοί ομόλογοί τους. Επίσης, η μετασχηματιστική ηγεσία συσχετίζεται στενά με χαμηλά ποσοστά αποχωρήσεων και υψηλότερα επίπεδα παραγωγικότητας, αφοσίωσης, εργασιακής ικανοποίησης, δημιουργικότητας, κατάκτησης στόχων και ευημερίας των ακολούθων.

24 Χαρισματική έναντι οραματιστικής ηγεσίας
Ο Jeff Bezos, ιδρυτής και διευθύνων σύμβουλος της Amazon.com, είναι ένας χαρισματικός ηγέτης. Στη φωτογραφία της διαφάνειας απαθανατίζεται να κρατάει τα νέα τάμπλετ Kindle Fire της Amazon. Χαρακτηρίζεται ενεργητικός, ενθουσιώδης, αισιόδοξος και σίγουρος για τον εαυτό του. Ο Bezos διαθέτει τον δυναμισμό για τον καθορισμό και την επιδίωξη στόχων για ριψοκίνδυνα νέα εγχειρήματα και εκμεταλλεύεται το χάρισμά του για να εμπνέει τους υπαλλήλους του να εργάζονται σκληρά για να τους πετύχουν. Οι χαρισματικοί ηγέτες είναι ενθουσιώδεις, γεμάτοι αυτοπεποίθηση ηγέτες των οποίων η προσωπικότητα και οι ενέργειες επηρεάζουν τα άτομα, ώστε να συμπεριφέρονται με συγκεκριμένους τρόπους. Η πιο ολοκληρωμένη ανάλυση για τη χαρισματική ηγεσία προσδιόρισε πέντε χαρακτηριστικά που διακρίνουν τους χαρισματικούς ηγέτες: Έχουν όραμα. Έχουν την ικανότητα να εκφράζουν λεκτικά αυτό το όραμα. Διαθέτουν την προθυμία να αναλάβουν ρίσκα για την υλοποίηση του οράματος. Δείχνουν ευαισθησία τόσο απέναντι σε περιβαλλοντικούς περιορισμούς όσο και στις ανάγκες των ακολούθων. Εκδηλώνουν συμπεριφορές που ξεφεύγουν από το συνηθισμένο. Υπάρχει ένα ολοένα και αυξανόμενο σύνολο στοιχείων που καταδεικνύουν μια εντυπωσιακή συσχέτιση της χαρισματικής ηγεσίας και της υψηλής απόδοσης και ικανοποίησης των ακολούθων. Παρότι ένας μικρός αριθμός ειδικών πιστεύει ότι το χάρισμα δεν διδάσκεται, η πλειονότητα πιστεύει ότι με εκπαίδευση μπορεί κάποιος να μάθει να επιδεικνύει χαρισματικές συμπεριφορές. Παρότι ο όρος όραμα συχνά σχετίζεται με τον χαρισματικό ηγέτη, η οραματιστική ηγεσία διαφέρει: πρόκειται για την ικανότητα δημιουργίας και διατύπωσης ενός ρεαλιστικού, αξιόπιστου και ελκυστικού οράματος για το μέλλον που βελτιώνει την παρούσα κατάσταση. Αυτό το όραμα είναι τόσο επιδραστικό, που ουσιαστικά προσφέρει το εφαλτήριο για το μέλλον, συγκεντρώνοντας τις δεξιότητες, τα ταλέντα και τους πόρους που θα επιτρέψουν την υλοποίησή του. Το όραμα κάποιου οργανισμού πρέπει να παρουσιάζεται εύγλωττα και πειστικά, ώστε να επικαλείται το συναίσθημα και να εμπνέει ενθουσιασμό για την επιδίωξη των στόχων του οργανισμού. Θα πρέπει να δημιουργεί δυνατότητες που εμπνέουν και είναι μοναδικές και να προσφέρει νέους τρόπους που είναι ξεκάθαρα καλύτεροι για τη διεκπεραίωση των εργασιών για τον οργανισμό και τα μέλη του.

25 Ηγέτες και ομάδες Επειδή η ηγεσία όλο και συχνότερα ασκείται στο πλαίσιο μιας ομάδας και περισσότεροι οργανισμοί χρησιμοποιούν ομάδες εργασίας, ο ρόλος του ηγέτη ως προς την καθοδήγηση των μελών τους γίνεται όλο και πιο σημαντικός. Ο ρόλος του ηγέτη της ομάδας διαφέρει από τον παραδοσιακό ηγετικό ρόλο και πολλοί ηγέτες δεν διαθέτουν τα εφόδια να διαχειρίζονται τη μετάβαση σε ομάδες εργαζομένων. Οι μάνατζερ πρέπει να κατακτήσουν δεξιότητες όπως την υπομονετική μετάδοση πληροφοριών, την ικανότητα να εμπιστεύονται άλλους και να εκχωρούν εξουσία, καθώς επίσης να κατανοούν πότε πρέπει να παρεμβαίνουν και πότε όχι. Μια μελέτη που διερευνούσε οργανισμούς οι οποίοι είχαν αναδιοργανωθεί γύρω από ομάδες υπαλλήλων διαπίστωσε ορισμένες κοινές ευθύνες όλων των ηγετών, στις οποίες συγκαταλέγονται: Η εκπαίδευση Η διευκόλυνση Ο χειρισμός πειθαρχικών προβλημάτων Η εξέταση της ομαδικής και ατομικής απόδοσης Η κατάρτιση Η επικοινωνία. Ένας ουσιαστικός τρόπος για να περιγραφούν τα καθήκοντα του ηγέτη της ομάδας είναι να δώσουμε έμφαση σε δύο προτεραιότητες: 1. Τη διαχείριση των εξωτερικών ορίων της ομάδας. 2. Τη διευκόλυνση της ομαδικής διαδικασίας. Αυτές οι προτεραιότητες συνεπάγονται τέσσερις συγκεκριμένους ηγετικούς ρόλους, τους οποίους βλέπουμε στο Σχήμα 12-4.

26 Σύγχρονα ζητήματα: Εξουσιοδότηση υπαλλήλων
Οι μάνατζερ όλο και συχνότερα ηγούνται χωρίς να ηγούνται· με άλλα λόγια, εξουσιοδοτούν τους υπαλλήλους. Η αποτελεσματική ηγεσία στο σύγχρονο περιβάλλον σχετίζεται με σημαντικά ζητήματα ηγεσίας, όπως η εξουσιοδότηση των υπαλλήλων, η διαπολιτισμική ηγεσία και η συναισθηματική νοημοσύνη. Σήμερα, οι μάνατζερ όλο και συχνότερα ηγούνται χωρίς να ηγούνται· με άλλα λόγια, εξουσιοδοτούν τους υπαλλήλους τους. Η εξουσιοδότηση αφορά την ενίσχυση της ευχέρειας των εργαζομένων κατά τη λήψη αποφάσεων. Ένας λόγος για τον οποίο όλο και περισσότερες εταιρείες εξουσιοδοτούν τους υπαλλήλους τους έγκειται στο γεγονός ότι, αν θέλουν να ανταγωνιστούν με επιτυχία σε μια δυναμική παγκόσμια οικονομία, οι εργαζόμενοι πρέπει να είναι σε θέση να λαμβάνουν αποφάσεις και να εφαρμόζουν ταχύτατα αλλαγές. Ένας άλλος λόγος είναι η συρρίκνωση των θέσεων εργασίας σε πολλούς οργανισμούς που άφησε πολλούς μάνατζερ με μεγαλύτερο εύρος ελέγχου. Προκειμένου να ανταποκριθούν στις αυξημένες εργασιακές υποχρεώσεις, οι μάνατζερ αναγκάστηκαν να εξουσιοδοτήσουν τους υφισταμένους τους. Η τεχνολογία έχει συμβάλει επίσης στην αύξηση της εξουσιοδότησης των υπαλλήλων, επειδή οι μάνατζερ αντιμετωπίζουν μοναδικές προκλήσεις κατά την καθοδήγηση εξουσιοδοτημένων υπαλλήλων, οι οποίοι δεν είναι σωματικά παρόντες στον χώρο εργασίας.

27 Σύγχρονα ζητήματα: Εθνική κουλτούρα
Σύγχρονα ζητήματα: Εθνική κουλτούρα Ένα γενικό συμπέρασμα που προκύπτει από την έρευνα σε θέματα ηγεσίας είναι ότι οι αποτελεσματικοί ηγέτες δεν υιοθετούν ένα μόνο στιλ. Προσαρμόζουν το στιλ τους κατά περίσταση, και η εθνική κουλτούρα αποτελεί μια σημαντική καταστασιακή μεταβλητή για τον καθορισμό του στιλ ηγεσίας που θα αποδειχτεί πιο αποτελεσματικό. Η εθνική κουλτούρα επηρεάζει το στιλ ηγεσίας επειδή επιδρά στον τρόπο με τον οποίο θα ανταποκριθούν οι ακόλουθοι. Οι μάνατζερ υπόκεινται σε περιορισμούς κουλτούρας που διαμορφώνουν προσδοκίες στους ακολούθους τους. Ο Πίνακας 12-2 παρουσιάζει ορισμένα ευρήματα από επιλεγμένα παραδείγματα μελετών ηγεσίας σε διάφορες κουλτούρες. Επειδή οι περισσότερες θεωρίες της ηγεσίας αναπτύχθηκαν στις Ηνωμένες Πολιτείες, ανταποκρίνονται στην αμερικανική κουλτούρα. Ωστόσο, το ερευνητικό πρόγραμμα GLOBE, που αποτελεί την εκτενέστερη και πιο ολοκληρωμένη μελέτη της ηγεσίας που διεξήχθη ποτέ σε διάφορες κουλτούρες, διαπίστωσε ότι η ηγεσία έχει ορισμένες καθολικές πτυχές. Ειδικότερα, αρκετά στοιχεία της μετασχηματιστικής ηγεσίας φαίνεται πως σχετίζονται με την αποτελεσματική ηγεσία ανεξαρτήτως της χώρας στην οποία βρίσκεται ο ηγέτης. Σε αυτά περιλαμβάνονται το όραμα, η προνοητικότητα, η παροχή ενθάρρυνσης, η φερεγγυότητα, ο δυναμισμός, η θετικότητα και η προορατικότητα. Κάποιοι υποστηρίζουν ότι η καθολική απήχηση αυτών των χαρακτηριστικών οφείλεται στις πιέσεις προς κοινές τεχνολογίες και διοικητικές πρακτικές, ως αποτέλεσμα του παγκόσμιου ανταγωνισμού και των πολυεθνικών επιρροών. Ποια είναι η δική σας άποψη;

28 Σύγχρονα ζητήματα: Συναισθηματική νοημοσύνη
Η συναισθηματική νοημοσύνη, περισσότερο από κάθε άλλο παράγοντα, αποτελεί την παράμετρο με βάση την οποία προβλέπεται πιο εύστοχα ποιος θα αναδυθεί ως ηγέτης. Ορισμένες πρόσφατες μελέτες υποδεικνύουν ότι η συναισθηματική νοημοσύνη –περισσότερο από τη διανοητική νοημοσύνη (IQ), την εξειδίκευση ή οποιονδήποτε άλλον επιμέρους παράγοντα– αποτελεί την παράμετρο με βάση την οποία προβλέπεται πιο εύστοχα ποιος θα αναδυθεί ως ηγέτης. Παρότι οι τεχνικές δεξιότητες είναι αναγκαίες, δεν είναι και επαρκείς για την ηγεσία. Η κατοχή των πέντε διαστάσεων της συναισθηματικής νοημοσύνης –αυτογνωσία, αυτοδιαχείριση, αυτοπαρακίνηση, ενσυναίσθηση και κοινωνικές δεξιότητες– επιτρέπει στο άτομο να σημειώνει κορυφαία απόδοση. Η συναισθηματική νοημοσύνη έχει αποδειχθεί πως σχετίζεται θετικά με την εργασιακή απόδοση σε κάθε επίπεδο. Φαίνεται, όμως, πως είναι εξαιρετικά σημαντική για θέσεις εργασίας που απαιτούν υψηλό βαθμό κοινωνικής αλληλεπίδρασης. Και, ασφαλώς, αυτό σημαίνει ηγεσία. Οι περισσότερες έρευνες υποστηρίζουν τη θέση ότι η συναισθηματική νοημοσύνη αποτελεί ουσιώδες στοιχείο για την αποτελεσματικότητα του ηγέτη και ότι θα πρέπει να προστεθεί στον κατάλογο των γνωρισμάτων που σχετίζονται με την ηγεσία και τα οποία παρουσιάστηκαν στην αρχή συτού του κεφαλαίου.

29 12-5 Να πραγματεύεστε την εμπιστοσύνη ως πεμπτουσία της ηγεσίας.

30 Η σημασία της εμπιστοσύνης
Σφυρηλάτηση εμπιστοσύνης: Εξασκηθείτε στην ευθύτητα Να είστε δίκαιος Εκφράστε τα συναισθήματά σας Πείτε την αλήθεια Να είστε συνεπής Εκπληρώστε τις υποσχέσεις σας Να είστε εχέμυθος Επιδείξτε αυτοπεποίθηση Στο σύγχρονο αβέβαιο περιβάλλον, οι ηγέτες πρέπει να σφυρηλατούν, ή ακόμα και να αποκαθιστούν, εμπιστοσύνη και φερεγγυότητα. Πριν συζητήσουμε τους τρόπους με τους οποίους οι ηγέτες θα πετύχουν το παραπάνω, πρέπει να γνωρίζουμε τι σημαίνουν εμπιστοσύνη και φερεγγυότητα και γιατί είναι τόσο σημαντικές. Το κύριο συστατικό της φερεγγυότητας είναι η εντιμότητα. Μελέτες δείχνουν ότι η εντιμότητα αδιάλειπτα αναφέρεται ως το βασικότερο γνώρισμα των ηγετών που απολαμβάνουν τον θαυμασμό. Ακόμη, οι φερέγγυοι ηγέτες είναι ικανοί και εμπνέουν τους ακολούθους τους. Να είναι σε θέση να μεταδώσουν αποτελεσματικά τη σιγουριά και τον ενθουσιασμό τους. Η εμπιστοσύνη είναι στενά συνυφασμένη με την έννοια της φερεγγυότητας και ορίζεται ως η πίστη στην ακεραιότητα, τον χαρακτήρα και τις ικανότητες του ηγέτη. Οι έρευνες έχουν επισημάνει πέντε παραμέτρους οι οποίες συνθέτουν την έννοια της εμπιστοσύνης: Ακεραιότητα Ικανότητες Συνέπεια Αφοσίωση Ευθύτητα Από τις πέντε αυτές διαστάσεις, η ακεραιότητα φαίνεται πως είναι η κρισιμότερη κατά την εκτίμηση της φερεγγυότητας κάποιου προσώπου. Οι μεταβολές στον εργασιακό χώρο έχουν ενισχύσει τους λόγους για τους οποίους ανάλογα ηγετικά γνωρίσματα είναι σημαντικά. Για παράδειγμα, η εξουσιοδότηση των υπαλλήλων και οι αυτοδιοικούμενες ομάδες εργασίας έχουν μειώσει πολλούς από τους παραδοσιακούς ελεγκτικούς μηχανισμούς που χρησιμοποιούνται για την παρακολούθηση των εργαζομένων. Οι υπάλληλοι πρέπει να εμπιστεύονται τους μάνατζερ ότι θα τους συμπεριφερθούν δίκαια και οι μάνατζερ πρέπει να εμπιστεύονται τους υπαλλήλους ότι θα εκτελούν ευσυνείδητα τις υποχρεώσεις τους – είτε βρίσκονται στον χώρο εργασίας είτε είναι μέλη διαλειτουργικών ή εικονικών ομάδων είτε αντιπροσωπεύουν άλλους οργανισμούς μέσω στρατηγικών συμμαχιών. Οι έρευνες έχουν δείξει ότι η εμπιστοσύνη στην ηγεσία σχετίζεται σε μεγάλο βαθμό με τα θετικά εργασιακά αποτελέσματα που αφορούν, μεταξύ άλλων, την απόδοση, την υπεύθυνη συμπεριφορά εντός του οργανισμού, την εργασιακή ικανοποίηση και την αφοσίωση στον οργανισμό. Οι ηγέτες καλούνται να καλλιεργούν την εμπιστοσύνη στους ακολούθους τους. Στον Πίνακα 12-3 γίνονται κάποιες προτάσεις για τη σφυρηλάτηση της εμπιστοσύνης.

31 Μια τελευταία σκέψη αναφορικά με την ηγεσία
Η ηγεσία ίσως τελικά να μην έχει πάντα σημασία! Έρευνες υποδεικνύουν ότι, σε ορισμένες περιπτώσεις, καμία ηγετική συμπεριφορά δεν παίζει ρόλο. Με άλλα λόγια, ορισμένες ατομικές, εργασιακές και οργανωσιακές μεταβλητές μπορούν να λειτουργήσουν ως «υποκατάστατα» της ηγεσίας, αναιρώντας την επιρροή του ηγέτη. Για παράδειγμα, χαρακτηριστικά των υφισταμένων όπως η εμπειρία, η εκπαίδευση, ο επαγγελματισμός ή η ανάγκη για ανεξαρτησία μπορεί να εξουδετερώσουν την επίδραση της ηγεσίας. Αυτά τα χαρακτηριστικά μπορεί να αντικαταστήσουν την ανάγκη του εργαζομένου για υποστήριξη ή ικανότητα δημιουργίας δομής και περιορισμού της αμφισημίας του έργου από τον ηγέτη. Παρομοίως, θέσεις εργασίας εκ φύσεως σαφείς και επαναλαμβανόμενες ή θέσεις εργασίας που προσφέρουν ικανοποίηση ίσως επιβάλλουν λιγότερες απαιτήσεις στη μεταβλητή της ηγεσίας. Τέλος, ανάλογα οργανωσιακά χαρακτηριστικά, όπως οι ξεκάθαροι τυπικοί στόχοι, οι άκαμπτοι κανόνες και διαδικασίες ή οι συνεκτικές ομάδες εργασίας, ενδέχεται να υποκαταστήσουν την τυπική ηγεσία.

32 Απαγορεύεται η αναδημοσίευση ή αναπαραγωγή του παρόντος έργου με οποιονδήποτε τρόπο χωρίς γραπτή άδεια του εκδότη, σύμφωνα με το Ν. 2121/1993 και τη Διεθνή Σύμβαση της Βέρνης (που έχει κυρωθεί με τον Ν. 100/1975)