Τμήμα Οργάνωσης & Διαχείρισης Αθλητισμού

Παρουσίαση με θέμα: "Τμήμα Οργάνωσης & Διαχείρισης Αθλητισμού"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Τμήμα Οργάνωσης & Διαχείρισης Αθλητισμού
3.Ηγεσία (1) Οι ηγέτες γεννιούνται, γίνονται ή εκπαιδεύονται…; Σύγχρονες θεωρίες & η σημασία των ηγετικών ικανοτήτων Λέξεις κλειδιά: καθοδήγηση, ηγέτης, σύγχρονα μοντέλα ηγεσίας, ηγετικές ικανότητες Keywords: leading others, leader, contemporary leadership models, leadership skills ΟΔΕ042 Οργανωσιακή Συμπεριφορά Διδάσκουσα Κουρτεσοπούλου Άννα, Διδάκτωρ ΤΟΔΑ ©

2 Μαθησιακοί στόχοι Ορισμός ηγεσίας Εκτίμηση σημαντικότητας της ηγεσίας
Αναγνώριση διαφορών ανάμεσα στην ηγεσία & την διοίκηση Εισαγωγή στις βασικές (παραδοσιακές) θεωρίες Εστίαση στις σύγχρονες θεωρίες Χαρακτηριστικά & συμπεριφορές αποτελεσματικής ηγεσίας Η σημαντικότητα των ηγετικών ικανοτήτων & οι μελλοντικές τάσεις τους στους οργανισμούς/εταιρείες Ηγεσία: σύγχρονες θεωρίες & σημαντικότητα δεξιοτήτων © Κουρτεσοπούλου

3 Εισαγωγικές έννοιες-Ορισμοί
Ιδανική κατάσταση: όλοι οι manager να ήταν ηγέτες Ηγέτης- κάποιος που μπορεί να επηρεάσει άλλους και έχει διοικητική εξουσιοδότηση Το να εμπνέει και να καθοδηγεί κανείς άτομα και ομάδες (Goleman, 2000) ηγεσία είναι μια αντιμετώπιση καταστάσεων με κλίμα αλλαγής (Kotter,2001) Οι manager είναι αυτοί που κάνουν τα πράγματα σωστά, ενώ οι ηγέτες είναι αυτοί που κάνουν τα σωστά πράγματα Η ικανότητα του να μπορεί κάποιος να ασκήσει επιρροή σε μια ομάδα ατόμων προς την επίτευξη κάποιου οράματος ή συγκεκριμένων στόχων. Το σύνολο εκείνο των συμπεριφορών και των χαρακτηριστικών που συμβάλουν στην δημιουργία κινήτρων για την εκπλήρωση του έργου και την διατήρηση μιας ομάδας και της κουλτούρας της Bennis (1989) & Nanus (1992) Ηγεσία- οι ενέργειες/πράξεις των ηγετών, η διαδικασία καθοδήγησης μιας ομάδας στην επίτευξη στόχων

4 3 καλοί λόγοι για τους οποίους θα έπρεπε να μας απασχολεί… η ηγεσία
Η επιτυχία ενός οργανισμού καθορίζεται σε σημαντικό βαθμό από την ποιότητα της ηγεσίας. Υπάρχουν ενέργειες που μπορεί να κάνει ο καθένας για να βελτιώσει την αποτελεσματικότητά του ως ηγέτης. Η αλλαγή των επιχειρησιακών πρακτικών, όπως η παγκοσμιοποίηση και η χρήση του διαδικτύου, έχουν σημαντικές επιπτώσεις που οι ηγέτες πρέπει να αξιολογήσουν αν θέλουν να είναι επιτυχημένοι Πηγή: Greenberg, J., & Baron, R. A. (2013). Οργανωσιακή Ψυχολογία και Συμπεριφορά. Αθήνα: Εκδόσεις Γ. ΔΑΡΔΑΝΟΣ - Κ. ΔΑΡΔΑΝΟΣ

5 Τι μπορούν να επηρεάσουν οι ηγέτες
Τον τρόπο με τον οποίο τα μέλη ή οι συνεργάτες ερμηνεύουν τα εξωτερικά γεγονότα Την επιλογή των στόχων & των στρατηγικών που ακολουθούν Τον βαθμό παρακίνησης των μελών για να επιτύχουν τους στόχους Την αμοιβαία εμπιστοσύνη & τη συνεργασία των μελών Την οργάνωση & το συντονισμό των δραστηριοτήτων εργασίας Την κατανομή των πόρων στις δραστηριότητες & τους στόχους Την ανάπτυξη των δεξιοτήτων των μελών Την εκμάθηση & τη διάχυση της νέας γνώσης από τα μέλη Την υποστήριξη & τη συνεργασία από εξω-επιχειρησιακούς παράγοντες Τον σχεδιασμό της επίσημης δομής, των προγραμμάτων και των συστημάτων του οργανισμού Τις κοινές πεποιθήσεις & τις αξίες των μελών

6 Διαφορές: Manager & Ηγέτη
Ηγέτης Διορίζεται Χρησιμοποιεί νόμιμη δύναμη-εξουσία Αναδεικνύεται Χρησιμοποιεί προσωπική δύναμη Δίνει οδηγίες-εντολές, ανταμοιβές-τιμωρίες Ελέγχει Περνά όραμα, εμπνέει, πείθει Κερδίζει εμπιστοσύνη Δίνει έμφαση στις διαδικασίες στα συστήματα & στη λογική Κινείται σε προκαθορισμένα –τυπικά πλαίσια Δίνει έμφαση στους ανθρώπους, τα συναισθήματα Ανοίγει ορίζοντες, διευρύνει τα πλαίσια Βραχυπρόθεσμη προοπτική Μακροπρόθεσμη προοπτική Δέχεται & διαχειρίζεται την κατεστημένη κατάσταση (status quo) Αποδέχεται την πραγματικότητα Προκαλεί το κατεστημένο- κάνει αλλαγές καινοτομεί Ερευνά την πραγματικότητα

7 Συμπληρωματικοί ρόλοι μάνατζερ & ηγέτη
Ένας ηγέτης πρωταρχικό του μέλημα είναι να δημιουργήσει το στόχο, την αποστολή την στρατηγική εκείνη που θα οδηγήσει την επιχείρηση στην επιτυχία. Ο μάνατζερ εξασφαλίζει ότι οι στρατηγικές θα εφαρμοστούν επιτυχώς!!!

8 Θεωρίες Ηγεσίας Η θεωρία των ιδιαίτερων χαρακτηριστικών (Great Man/trait approach) Η προσέγγιση της συμπεριφοράς (Behavioral approach) Περιπτωσιακή προσέγγιση ηγεσίας (Situational/Contingency approach) Σύγχρονη προσέγγισης ηγεσίας (contemporary approach) Υπερ-Ηγεσία Ηγεσία: σύγχρονες θεωρίες & ανάπτυξη δεξιοτήτων © Κουρτεσοπούλου

9 Φιλοδοξία & ενέργεια επιθυμία για να ηγηθούν Εντιμότητα & ακεραιότητα
θεωρίες των ιδιαίτερων χαρακτηριστικών (Great Man/trait approach) Προτείνουν ότι οι ηγέτες κατέχουν κάποια χαρακτηριστικά προσωπικότητας τα οποία τους διακρίνουν από τα υπόλοιπα μέλη ενός οργανισμού, όπως Φιλοδοξία & ενέργεια επιθυμία για να ηγηθούν Εντιμότητα & ακεραιότητα Αυτοπεποίθηση Νοημοσύνη-εξυπνάδα Υψηλό επίπεδο αυτό-ελέγχου Εργασιακή εμπειρία/γνώση αντικειμένου Αδυναμίες θεωρίας: Ηγέτης γεννιέσαι, δεν γίνεσαι η αδυναμία καθορισμού εκείνων των χαρακτηριστικών που θα ξεχώριζαν έναν ηγέτη από έναν μη-ηγέτη, όπως επίσης έναν αποτελεσματικό από έναν μη-αποτελεσματικό ηγέτη Δεν παρέχουν ξεκάθαρα στοιχεία αιτίας & αποτελέσματος της σχέσης μεταξύ ηγεσίας & χαρακτηριστικών Μη ύπαρξη παγκόσμιων χαρακτηριστικών πρόβλεψης ηγεσίας σε όλες τις περιπτώσεις Τα χαρακτηριστικά προέβλεπαν συμπεριφορές σε μικρού ενδιαφέροντος περιπτώσεις και όχι σε σημαντικές καταστάσεις ηγεσίας

10 Θεωρίες Συμπεριφοράς (Behavioral approach)
Προτείνουν ότι συγκεκριμένες συμπεριφορές διαφοροποιούν τους ηγέτες από τους μη-ηγέτες Οι συμπεριφορές μπορούν να διδαχθούν – τα χαρακτηριστικά όχι. Επομένως οι ηγέτες εκπαιδεύονται – δεν γεννιούνται Στρέφουν την προσοχή τους στο άτομο & όχι στο αντικείμενο της δουλειάς, αποδίδοντας σημαντικότητα στη διερεύνηση της αλληλεπίδρασης ανάμεσα στη διοίκηση & στους εργαζομένους ενός οργανισμού Αδυναμίες θεωριών συμπεριφοράς: Δεν εξετάζουν τις αξίες που υιοθετούν οι ηγέτες και οδηγούνται στο καθορισμό δυο κατηγοριών προσανατολισμού του ηγέτη, στην εργασία και στις διαπροσωπικές σχέσεις των υπαλλήλων/μελών.

11 Έρευνες στο Οχάιο & Μίσιγκαν
Έρευνες στο Οχάιο & Μίσιγκαν Ανέπτυξαν δύο κατηγορίες ηγετικής συμπεριφοράς: Προσανατολισμένος στην παραγωγή στο άτομο Δόμηση του έργου Μέριμνα για το άτομο Επιχειρεί να οργανώσει τη δουλειά, τις εργασιακές σχέσεις και τους στόχους Μέριμνα για την ευμάρεια, την ευημερία, το κύρος & την ικανοποίηση των υφισταμένων Έμφαση στις τεχνικές πτυχές της δουλειάς ή στις εργασίες: οι άνθρωποι είναι το μέσο για κάποιο στόχο Έμφαση στις διαπροσωπικές σχέσεις & αποδοχή των ατομικών διαφορών Robbins, & Judge (2011). Οργανωσιακή Συμπεριφορά. Αθήνα: Εκδόσεις Κριτική

12 Theory X & Theory Y (McGregor, 1960)
οι ηγέτες κατηγοριοποιούνται ως προς τις πεποιθήσεις τους αναφορικά με τους εργαζομένους, Α) σε εκείνους που ανήκουν στην θεωρία Χ ένας μέσος-τυπικός εργαζόμενος δυσανασχετεί για τη δουλειά και χρειάζεται καθοδήγηση συνεχώς & - απαιτείται εξαναγκασμός για την ολοκλήρωση των καθηκόντων/εργασιών τους Β) εκείνους που ανήκουν στην θεωρία Υ οι εργαζόμενοι είναι αυτό-παρακινούμενοι & εμφανίζουν υψηλά επίπεδα δέσμευσης ως προς τα καθήκοντά τους αλλά και ως προς τον οργανισμό.

13 Διοικητικό πλέγμα-Managerial Grid Model (Blake & Mouton,1964)
οι ηγετικές συμπεριφορές διέφεραν ως προς 2 διαστάσεις: - του προσανατολισμού στον άνθρωπο - του προσανατολισμού στο προϊόν/παραγωγή Ένας πίνακας 9 επί 9 που καθορίζει 81 διαφορετικά είδη ηγεσίας. Η αποτελεσματικότητα του ηγέτη κρίνεται από το ισάξιο ενδιαφέρον που δείχνει στην επίτευξη αποτελεσμάτων & στις ανθρώπινες σχέσεις (Blake & Mouton,1964) Robbins, & Judge (2011). Οργανωσιακή Συμπεριφορά. Αθήνα: Εκδόσεις Κριτική

14 Θεωρίες συμπεριφοράς (συνέχεια)
Μοντέλο ενδυνάμωσης (δεκαετία 80) Η διαδικασία εμψύχωσης και της ανταμοιβής της πρωτοβουλίας και της φαντασίας των εργαζομένων δημιουργείται μια αίσθηση εξοικείωσης στα πλαίσια της οποίας λαμβάνει χώρα αληθινή ενδυνάμωση των εργαζομένων καθώς και η ενσωμάτωση ολόκληρου του οργανισμού στην επίτευξη παγκόσμιας ανταγωνιστικότητας και επιτυχίας Μοντέλο ηγέτη-μέλους ανταλλαγής (leader-member exchange model-LMX) Στα πλαίσια αυτού του μοντέλου δημιουργούνται δεσμοί ανάμεσα στον ηγέτη και στο μέλος/εργαζόμενο που αυτοί καθορίζουν στη συνέχεια την ποιότητα της αλληλεπίδρασης μεταξύ τους ερωτηματολόγιο της θεωρίας αυτής υπήρξε το (LBDQ- Leadership Behavior Description Questionnaire)

15 Περιπτωσιακή προσέγγιση ηγεσίας (Situational/Contingency approach)
Εξετάζει τους τύπους της ηγεσίας, τις ικανότητες και δεξιότητες, αλλά & τις ανάγκες μια δεδομένης κατάστασης. Τα επικρατέστερα μοντέλα: 1. Το μοντέλο εξάρτησης του Fiedler το 1964 (LPC- Least Preferred Coworker) 2. Το μοντέλο διαδρομής στόχου (Path-Goal Theory of Leadership) του House (1971) 3. Το μοντέλο της περιπτωσιακής ηγεσίας γνωστό και ως Life Cycle Theory των ερευνητών Hersey και Blanchard (1988) 4. Το επικρατέστερο μοντέλο περιπτωσιακής ηγεσίας είναι το Vroom-Yetton-Jago (VYJ) γνωστό και ως Leader-Participation Model , το οποίο ορίζει το είδος & την σημασία της συλλογικής λήψης αποφάσεων ανά περίπτωση. Συνοπτικά: Η περιπτωσιακή προσέγγιση έδειξε να δίνει ιδιαίτερη σημασία στην εκάστοτε περίπτωση & όχι τόσο στα χαρακτηριστικά γνωρίσματα & συμπεριφορές των ηγετών. Υποστήριξε την διακύμανση της ηγετικής συμπεριφοράς ανά περίπτωση. Αδυναμίες: Λιγότερο από ένα 10% των αποτελεσμάτων όπως η επίδοση ενός οργανισμού εκτιμάται από απρόβλεπτες καταστάσεις/περιπτώσεις, η δημιουργία των διαφόρων μοντέλων βασίζονται σε ακραίες περιπτώσεις που κάνει την εφαρμογή τους πολύ δύσκολη στην πραγματικότητα

16 Σύγχρονες θεωρίες Ηγεσίας (contemporary approach)
η μετασχηματιστική (Transformational) η συναλλακτική (transactional) η χαρισματική (charismatic) Η συμμετοχική (Shared Leadership)

17 Η μετασχηματιστική (Transformational) ηγεσία
Βασίζεται σε ένα ολοκληρωμένο μοντέλο Full-Range Leadership Model των Bass και Avolio (1997) Ένας μετασχηματιστικός ηγέτης αναπτύσσει εμπιστοσύνη, διαθέτει εντιμότητα, δημιουργεί έμπνευση, προσφέρει ενθάρρυνση για καινοτομία & παρέχει συμβουλευτική. Ένας συναλλακτικός ηγέτης εστιάζει στην επίτευξη ανταμοιβής & την παρακολούθηση τυχόν λαθών & αποκλίσεων που συμβαίνουν μέσα σε έναν οργανισμό. Η παθητική ηγεσία περιμένει μια κατάσταση να χειροτερέψει προτού παρέμβει και αποφεύγει να εμπλακεί όταν προκύπτουν προβλήματα.

18 Η συναλλακτική & η μετασχηματιστική ηγεσία δεν αποτελούν αντικρουόμενες προσεγγίσεις συμπεριφορών σε επίπεδο επίτευξης στόχων σε επιχείρηση, αλλά ενέχουν ρόλο αλληλο-συμπληρωματικό. Ένας καλός ηγέτης δεν αρκείται μόνο στις ικανότητες της συναλλακτικής συμπεριφοράς, αλλά πρέπει να διαθέτει τον κατάλληλο συνδυασμό και από τους δύο τύπους .Μια σημαντική διαφοροποίηση τους έγκειται στο ότι ο μετασχηματιστικός ηγέτης δεν μένει μόνο στο να εμπνεύσει τους συνεργάτες του να συμπεριφέρονται θετικά αλλά προχωράει στην οργανωσιακή αλλαγή-μετασχηματισμό (Judge & Piccolo, 2004). Full-Range Leadership Model as presented by MLQ Pty Ltd (2012)

19 Η μετασχηματιστική (Transformational) ηγεσία
Στα πλαίσια του μοντέλου της μετασχηματιστικής ηγεσίας οι ηγέτες είναι σε θέση να αφυπνίσουν ανθρώπους με τη δύναμη του δικού τους ενθουσιασμού. Πως? - Πρόκληση της διαδικασίας - Έμπνευση κοινού οράματος - Κινητοποίηση για δράση - Χάραξη πορείας - Ενθάρρυνση Η συναλλακτική (Τransactional leadership) Στα πλαίσια του μοντέλου αυτού η προσπάθεια επιβραβεύεται, δίνονται κίνητρα ανταμοιβής για καλή επίδοση και αναγνωρίζονται τα προσόντα Είναι περισσότερο συμβατικός τύπος συμπεριφοράς

20 3. Η χαρισματική (charismatic) ηγεσία
Ως χάρισμα αναφέρεται η επίδειξη του επιπέδου δέσμευσης του ηγέτη, η εστίαση στο ρόλο του, οι υψηλές προσδοκίες και φιλοδοξίες, η συνεχής επιδίωξη των στόχων που έχει θέσει, η κατάλληλη προετοιμασία καθώς και η χρησιμοποίηση της έμμεσης προσέγγισης. Στάδια επίτευξης της χαρισματικής προσέγγισης: Ανακαλύπτει ευκαιρίες & αδυναμίες στην υφιστάμενη κατάσταση Διαθέτει ευαισθησία με τις ανάγκες των ενδιαφερομένων Διαμορφώνει ένα ιδανικό στρατηγικό όραμα Επικοινωνεί το όραμα Τονίζει τα τρωτά σημεία της υφιστάμενης κατάστασης & την σημαντικότητα του οράματος Δίνει έμφαση στην παρακίνηση των συνεργατών του Χτίζει εμπιστοσύνη μέσω επιτυχιών, ανάληψης προσωπικού κινδύνου & αυτοθυσίας Δείχνει τα μέσα για την επίτευξη του οράματος μέσω σχεδιασμού & ενδυνάμωσης των συνεργατών του (Robbins, Decenzo & Coulter, 2012)

21 Εκφραστές της Χαρισματικής Ηγεσίας
House; Conger & Kanungo, (1998) Grant & Bateman, 2000 Griffin & Moorhead 2006) Τονίζουν τα χαρακτηριστικά : του ενθουσιασμού έντονης ενέργειας, & του πάθους Τέτοιοι ηγέτες εμπνέουν –θέτουν το όραμα ελκύουν ένα σύνολο ανθρώπων που τους ακολουθούν με πάθος Πυροδοτούν ενέργεια αυτό-πεποίθηση και έντονη επιθυμία για επιτυχία γύρω τους Είναι πολύ καλοί μέντορες

22 Η συμμετοχική ηγεσία (Shared Leadership)
θεωρείται σαν ένα αποτέλεσμα δικτύωσης σχέσεων και επιρροών, το οποίο αποσκοπεί να μετασχηματίσει τις υπάρχουσες νόρμες, πρακτικές μεθόδους και δομές εργασίας. Αποτελεί ένα κοινωνικό φαινόμενο στα πλαίσια του οποίου το ενδιαφέρον εστιάζεται λιγότερο στους επίσημους/τυπικούς ηγέτες ενός οργανισμούς Pearce & Conger ,2003 -πιο αποκεντρωμένη 5 στρατηγικές συμπεριφορές: 1η αποστρεφόμενης ηγεσίας (εξαναγκαστική εξουσία μέσα από απειλές ή και προφορικές τιμωρίες) 2η καθοδηγητική ηγεσία (εξουσία ιεραρχίας εκφραζόμενη μέσα από προσταγές και διαταγές. 3η συναλλακτική ηγεσία (χρησιμοποίηση στρατηγικών εργαλείων της ανταμοιβής & παρακίνησης 4η μετασχηματιστικής ηγεσίας, (δυνατό όραμα, θέτει υψηλά στάνταρτ επίδοσης, προκαλεί την υφιστάμενη κατάσταση & χρησιμοποιεί επικοινωνία που εμπνέει) 5η εμψυχωτικής ηγεσίας, (προσωπική ανάπτυξη, στην ομαδική εργασία & στην συμμετοχική τοποθέτηση στόχων

23 Σύνοψη των θεωριών θεωρία Εστίαση Των ιδιαίτερων χαρακτηριστικών
Σύνοψη των θεωριών θεωρία Εστίαση Των ιδιαίτερων χαρακτηριστικών Συγκεκριμένα χαρακτηριστικά του συμβάλουν στην αποτελεσματική ηγεσία Των συμπεριφορών Συγκεκριμένες συμπεριφορές που επιδεικνύουν οι πετυχημένοι ηγέτες Περιπτωσιακή προσέγγιση Χαρακτηριστικά των περιπτώσεων στα οποία διαφορετικά ήδη ηγετικού προσανατολισμού (στον άνθρωπο ή στο έργο) είναι πιο αποτελεσματικά Ενδυνάμωσης Εμψύχωση & ανταμοιβή της πρωτοβουλίας & φαντασίας των εργαζομένων Υπόδειγμα Vroom – Yeton Όταν χρειάζεται να συμπεριλάβουν τους συνεργάτες τους στην λήψη αποφάσεων Διοικητική Σχάρα Επίδειξη ισάξιου ενδιαφέροντος στην επίτευξη των αποτελεσμάτων & στις ανθρώπινες σχέσεις Συναλλαγής ηγέτη-μέλους Το είδος των προσωπικών σχέσεων που αναπτύσσουν με τους συνεργάτες του Μετασχηματιστική ηγεσία Οραματιστές που μετασχηματίζουν τον οργανισμό εισάγοντας σημαντικές αλλαγές Χαρισματική ηγεσία Εμπνέουν στους συνεργάτες τους υψηλό επίπεδο δέσμευσης & συνεχής επιδίωξη των στόχων Συμμετοχική ηγεσία Μέσα από μια αποκεντρωμένη ηγεσία δικτύωσης σχέσεων & επιρροών επιτυγχάνεται ο μετασχηματισμός

24 Ποιες δεξιότητες κρίνονται σημαντικές στον 21ο αιώνα?
Στον χώρο του αθλητισμού (από τον γενικό διευθυντή μιας ομοσπονδίας μέχρι τον τεχνικό διευθυντή ή τον προπονητή μιας ομάδας,): επικοινωνιακές δεξιότητες ικανότητες διαπραγμάτευσης(negotiation) επίλυσης προβλημάτων ομαδικού πνεύματος (Field, 2010) κατανόηση της κουλτούρας που υπάρχει και στην διαχείριση της αλλαγής σε έναν οργανισμό Hazelbaker (2013) επαγγελματικό ήθος & δεοντολογίας (σεβασμός, αίσθημα δικαίου, τιμιότητα & κοινωνική ευαισθησία) Robbins, Decenzo & Coulter (2012) ; Smith & Westerbeek (2004) καλής συνεργασίας στο πλαίσιο της ομάδας (98%) προσαρμογής σε νέες καταστάσεις (97%) επικοινωνιακές δεξιότητες (96%) (Europa, 2010) κριτική σκέψη & λήψη αποφάσεων (72.4%) επικοινωνία (80,4%) συνεργασία (71,2%) δημιουργικότητα σε συνδυασμό με την καινοτομία (57.3%) Αμερικάνικος Οργανισμός Μάνατζμεντ (AMA, 2010)

25 Η σημαντικότητα των ηγετικών ικανοτήτων σε μια επιχείρηση
ικανούς ηγέτες που διαθέτουν ικανότητες συνεργασίας και ομαδικής εργασίας (Criswell & Martin, 2007) Η μετασχηματιστική ηγετική συμπεριφορά σχετίζεται θετικά την επίτευξη κάποιων σημαντικών οργανωσιακών αποτελεσμάτων όπως η αυξημένη ικανοποίηση των εργαζομένων, το υψηλό επίπεδο παρακίνησης και δέσμευσης αλλά και αυξημένη απόδοση τους. (Judge & Piccolo,2004) Στην εκπαίδευση έχει βρεθεί ότι ο κατάλληλος συνδυασμός μετασχηματιστικής & συναλλακτικής ηγεσίας οδηγεί σε αυξημένα επίπεδα εμπιστοσύνης και σεβασμού δέσμευσης με τον οργανισμό και αυξημένη επίδοση Parry & Sinha 2005 Στο μέλλον θα είναι επιθυμητές οι ακόλουθες δεξιότητες: προσαρμοστικότητα, -παγκόσμια θεώρηση, στρατηγικός τρόπος σκέψης, καθοδήγηση, επικοινωνία, διοίκηση αλλαγής, ικανότητα μάθησης, ομαδική εργασία, προσανατολισμός στον πελάτη και επιχειρηματικό ήθος (Vicere ,1998)

26 Video-βιωματικό Σκεφτείτε στο εργασιακό σας χώρο τον/την προϊστάμενο-η
ή κάποιον συνάδελφο σας & σημειώσατε: 3 χαρακτηριστικά που έχουν να κάνουν με την επιρροή του 3 χαρακτηριστικά του/της που δυσχεραίνουν την συνεργασία σας 3 χαρακτηριστικά του/της που σας παρακινούν στην εργασίας σας ___________________________________________________________________________________________________________ Inspiring Leadership Video: Lead Simply™ A Tale of Power & Vision Learn how to manage people and be a better leader

27 Ενδεικτική βιβλιογραφία
Brady, C. & Woodward, O. (2005). Launching a leadership revolution: Mastering the five levels of influence. Business Plus: N. York, Boston Chelladurai, P. (2001). Managing organizations for sport and physical activity: A systems perspective. Scottsdale, AZ: Holcomb Hathaway Conger, J. & Kanungo, R.N. (1998). Charismatic Leadership in Organizations. Thousand Oaks Sage. Kellett, P. (1999). Organizational Leadership: Lessons from professional coaches. Sport Management Review, 2, Kouzes, J.M. & Posner, B.Z. (2002). Leadership Challenge, 3rd Ed., Jossey-Bass, San Francisco, CA. Brady, C. & Woodward, O. (2005). Launching a leadership revolution: Mastering the five levels of influence. Business Plus: N. York, Boston. MLQ Pty Ltd (2012). Bass and Avolio Full-Range Leadership Model. Retrieved from Robbins, S.P., Decenzo, D.A., & Coulter, M. (2012). Διοίκηση Επιχειρήσεων. Αρχές και εφαρμογές. Κριτική: Αθήνα