Διοίκηση επιχειρήσεων S. P. ROBBINS, M. COULTER, D. A. DECENZO Διοίκηση επιχειρήσεων Αρχές και εφαρμογές 2η έκδοση

Το περιβάλλον του μάνατζμεντ 2 Το περιβάλλον του μάνατζμεντ

Μαθησιακά αποτελέσματα Να εξηγείτε τι είναι το εξωτερικό περιβάλλον και γιατί είναι σημαντικό. Να πραγματεύεστε πώς το εξωτερικό περιβάλλον επηρεάζει τους μάνατζερ. Να ορίζετε την οργανωσιακή κουλτούρα και να εξηγείτε γιατί είναι σημαντική. Να περιγράφετε πώς η οργανωσιακή κουλτούρα επηρεάζει τους μάνατζερ. Μετά τη μελέτη του παρόντος κεφαλαίου, θα είστε σε θέση: Να εξηγείτε τι είναι το εξωτερικό περιβάλλον και γιατί είναι σημαντικό. Να πραγματεύεστε πώς το εξωτερικό περιβάλλον επηρεάζει τους μάνατζερ. Να ορίζετε την οργανωσιακή κουλτούρα και να εξηγείτε γιατί είναι σημαντική. Να περιγράφετε πώς η οργανωσιακή κουλτούρα επηρεάζει τους μάνατζερ.

2-1 Να εξηγείτε τι είναι το εξωτερικό περιβάλλον και γιατί είναι σημαντικό.

Εξωτερικό περιβάλλον Παράγοντες, δυνάμεις, καταστάσεις και γεγονότα εκτός του οργανισμού που επηρεάζουν την απόδοσή του. Ένα από τα μεγαλύτερα λάθη των μάνατζερ είναι η αδυναμία τους να προσαρμοστούν σε έναν διαρκώς μεταβαλλόμενο κόσμο. Κανένας επιτυχημένος οργανισμός ή οι μάνατζερ αυτού δεν μπορούν να λειτουργήσουν αν δεν καταλαβαίνουν το δυναμικό εξωτερικό περιβάλλον που τον περιβάλλει. Ο όρος εξωτερικό περιβάλλον αναφέρεται σε παράγοντες, δυνάμεις, καταστάσεις και γεγονότα εκτός του οργανισμού που επηρεάζουν την απόδοσή του. Για παράδειγμα, μια ηφαιστειακή έκρηξη στην Ισλανδία το 2010 κατέστησε αδύνατο τον έγκαιρο εφοδιασμό της μονάδας της BMW και της Nissan με αισθητήρες ελέγχου της πίεσης των ελαστικών, με αποτέλεσμα να κλείσει μια μονάδα της BMW στη Νότια Καρολίνα και οι εγκαταστάσεις συναρμολόγησης αυτοκινήτων της Nissan στην Ιαπωνία.

Διαστάσεις του εξωτερικού περιβάλλοντος Όπως φαίνεται στο Σχήμα 2-1, το εξωτερικό περιβάλλον περιλαμβάνει έξι διαστάσεις: Η οικονομική διάσταση περιλαμβάνει παράγοντες όπως τα επιτόκια, ο πληθωρισμός, τα ποσοστά απασχόλησης/ανεργίας, το διαθέσιμο εισόδημα, οι διακυμάνσεις του χρηματιστηρίου και οι φάσεις του οικονομικού κύκλου. Η δημογραφική διάσταση αφορά τις τάσεις των χαρακτηριστικών του πληθυσμού, όπως η ηλικία, η φυλή, το φύλο, το μορφωτικό επίπεδο, η γεωγραφική θέση και η σύνθεση της οικογένειας. Η τεχνολογική διάσταση αφορά τις επιστημονικές ή βιομηχανικές καινοτομίες. Η κοινωνικο-πολιτισμική διάσταση αφορά κοινωνικούς και πολιτισμικούς παράγοντες, όπως αξίες, στάσεις, τάσεις, παραδόσεις, τρόπο ζωής, πεποιθήσεις, γούστα και μοτίβα συμπεριφοράς. Η πολιτική/νομική διάσταση σχετίζεται με τους ομοσπονδιακούς, κρατικούς/πολιτειακούς και τοπικούς νόμους, αλλά και με τους νόμους άλλων χωρών και τους παγκόσμιους νόμους. Επίσης, περιλαμβάνει τις πολιτικές συνθήκες και τη σταθερότητα της χώρας. Η παγκόσμια διάσταση περικλείει όλα τα ζητήματα που σχετίζονται με την παγκοσμιοποίηση και την παγκόσμια οικονομία.

Ποια είναι η κατάσταση της οικονομίας στην εποχή μας; Η παραγωγικότητα παγκοσμίως βρίσκεται ακόμη σε χαμηλά επίπεδα Το παγκόσμιο εμπόριο αναπτύσσεται με αργούς ρυθμός Η συνολική απασχόληση στις ΗΠΑ ακολουθεί ανοδική πορεία Είναι το αμερικανικό όνειρο ακόμη εφικτό; Η οικονομική κρίση που χτύπησε τις ΗΠΑ και άλλες χώρες το 2008, φαίνεται να έχει λάβει τέλος, παρόλο που η μεγέθυνση και η παραγωγικότητα στην Ευρώπη είναι ακόμη σε χαμηλότερα επίπεδα σε σχέση με τις ΗΠΑ. Το παγκόσμιο εμπόριο, επίσης, αναπτύσσεται με αργούς ρυθμούς, ωθώντας ορισμένους αναλυτές να αναρωτιούνται αν η παγκόσμια οικονομία καθίσταται λιγότερο συνδεδεμένη. Με ποσοστό ανεργία μόλις 5,5% η συνολική απασχόληση στις ΗΠΑ ακολουθεί ανοδική πορεία. Ωστόσο, η μεγαλύτερη αύξηση της απασχόλησης αφορά χαμηλόμισθες θέσεις εργασίας. Το ζήτημα γίνεται πιο σύνθετο, καθώς 7 εκατομμύρια εργαζόμενοι στις ΗΠΑ βρίσκονται παγιδευμένοι σε θέσεις μερικής απασχόλησης, επειδή αδυνατούν να βρουν κάποια θέση πλήρους απασχόλησης. Επιπλέον μόνο το 64% των Αμερικανών δηλώνουν ότι πιστεύουν ακόμα στο αμερικανικό όνειρο – ότι δηλαδή η σκληρή εργασία εγγυάται την απόκτηση επιτυχίας και πλούτου.

Οικονομική ανισότητα Δημοσκόπηση του Harris Interactive: Μόνο ένα 10% του κόσμου θεωρεί ότι η οικονομική ανισότητα «δεν συνιστά πρόβλημα επ’ ουδενί». Η πλειονότητα των ερωτηθέντων απάντησε ότι θεωρούσε πως η οικονομική ανισότητα συνιστά είτε μείζον πρόβλημα (57%) είτε μικρότερο πρόβλημα (23%). Γιατί υπάρχει πλέον τόση ευαισθησία για αυτό το θέμα; Τα άτομα που εργάζονταν σκληρά και που ανταμείβονταν χάρη στη σκληρή δουλειά ή τη δημιουργικότητά τους ανέκαθεν κέρδιζαν τον θαυμασμό των άλλων. Στις ΗΠΑ, το χάσμα ανάμεσα στους πλούσιους και τον υπόλοιπο κόσμο είναι εδώ και δεκαετίες ευρύτερο από ό,τι σε άλλες αναπτυγμένες χώρες και ήταν αποδεκτό ως μέρος των αξιών και του τρόπου λειτουργίας της χώρας. Καθώς η οικονομική ανάπτυξη βαίνει ασθμαίνοντας και αγκομαχώντας και η πεποίθηση του κόσμου ότι όλοι μπορούν να αδράξουν μια ευκαιρία και να ευημερήσουν φθίνει, η κοινωνική δυσφορία για το διογκούμενο εισοδηματικό χάσμα αυξάνεται. Η ουσία είναι ότι οι επιχειρηματικοί ηγέτες οφείλουν να αναγνωρίσουν το πώς οι κοινωνικές στάσεις στο οικονομικό περιβάλλον θέτουν ενδεχομένως περιορισμούς στη λήψη αποφάσεων και τη διοίκηση των εταιρειών.

Η οικονομία διαμοιρασμού Ένα οικονομικό περιβάλλον στο οποίο κάτοχοι περιουσιακών στοιχείων μοιράζονται με άλλα άτομα μέσω μιας διομότιμης υπηρεσίας, έναντι χρέωσης, τα αναξιοποίητα υλικά περιουσιακά τους στοιχεία ή γνώσεις, εμπειρογνωσία, δεξιότητες ή χρόνο. Η Airbnb, η Uber, η Zipcar και η SnapGoods είναι μερικά παραδείγματα ενός ταχύτατα αναπτυσσόμενου φαινομένου που ονομάζεται οικονομία διαμοιρασμού. Πρόκειται για ένα οικονομικό περιβάλλον στο οποίο κάτοχοι περιουσιακών στοιχείων μοιράζονται με άλλα άτομα μέσω μιας διομότιμης υπηρεσίας, έναντι χρέωσης, τα αναξιοποίητα υλικά περιουσιακά τους στοιχεία ή γνώσεις, εμπειρογνωσία, δεξιότητες ή χρόνο.

Δημογραφική σύνθεση Η δημογραφική σύνθεση καθορίζει τη μοίρα. Ηλικιακές ομάδες Μεταπολεμική Γενιά (baby boomers) Γενιά Χ Γενιά Υ Γενιά Ζ Ο όρος δημογραφικά στοιχεία αναφέρεται στα χαρακτηριστικά του πληθυσμού που χρησιμοποιούνται για τους σκοπούς των κοινωνικών μελετών. Έχουν σημαντική επίδραση στον τρόπο με τον οποίο οι μάνατζερ διοικούν. Σε αυτά συμπεριλαμβάνονται παράγοντες όπως η ηλικία, το εισόδημα, το φύλο, η φυλή, το μορφωτικό επίπεδο, η εθνική σύνθεση, το καθεστώς απασχόλησης, η γεωγραφική θέση κ.ο.κ. Η ηλικία συνιστά ένα εξαιρετικά σημαντικό δημογραφικό στοιχείο, καθώς στον χώρο εργασίας οι επιμέρους ηλικιακές ομάδες συνεργάζονται. Η Μεταπολεμική Γενιά (baby boomers) περιλαμβάνει όσους γεννήθηκαν μεταξύ του 1946 και του 1964. O αριθμός και μόνο των ανθρώπων που ανήκουν στην εν λόγω ομάδα σημαίνει ότι η επιρροή τους σε κάθε πτυχή του εξωτερικού περιβάλλοντος υπήρξε καταλυτική (από το εκπαιδευτικό σύστημα και τις επιλογές ψυχαγωγίας/τρόπου ζωής ως το σύστημα κοινωνικής περίθαλψης, τις επιλογές ιατροφαρμακευτικής φροντίδας κ.ο.κ.), αφού έχουν διέλθει από διάφορα στάδια του κύκλου της ζωής. Η Γενιά Χ περιλαμβάνει τα άτομα που γεννήθηκαν μεταξύ του 1965 και του 1977. Ακολούθησε τη γενιά της «έκρηξης των γεννήσεων» και αποτελεί μία από τις μικρότερες ηλικιακές ομάδες. Η Γενιά Υ (ή «γενιά της Νέας Χιλιετίας») περιλαμβάνει τα άτομα που γεννήθηκαν μεταξύ του 1978 και του 1994. Από την τεχνολογία και τα στιλ ενδυμασίας ως τις στάσεις απέναντι στην εργασία, η Γενιά Y συμβάλλει στη διαμόρφωση των σύγχρονων χώρων εργασίας. Στη συνέχεια, έχουμε τη Γενιά Ζ –τη μικρότερη προσδιορισμένη ηλικιακή ομάδα, απαρτίζεται κυρίως από εφήβους και μαθητές της δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης. Τα μέλη της ομάδας αυτής είναι διαρκώς ψηφιακά συνδεδεμένα – το πρωταρχικό μέσο κοινωνικής αλληλεπίδρασης είναι το Διαδίκτυο. Οι δημογραφικές ομάδες είναι σημαντικές κατά τη μελέτη του μάνατζμεντ, επειδή μεγάλοι αριθμοί ατόμων σε συγκεκριμένα στάδια του κύκλου της ζωής μπορεί να θέτουν περιορισμούς στις αποφάσεις και τις δράσεις που υιοθετούν οι μάνατζερ επιχειρήσεων, κυβερνητικών φορέων, εκπαιδευτικών ιδρυμάτων και άλλων οργανισμών. Η μελέτη των δημογραφικών στοιχείων δεν αφορά μόνο τη μελέτη των τρεχόντων στατιστικών στοιχείων, αλλά και των μελλοντικών τάσεων. Για παράδειγμα, πρόσφατες αναλύσεις των ρυθμών γεννήσεων δείχνουν ότι ποσοστό μεγαλύτερο του 80% των βρεφών γεννιούνται στην Αφρική και την Ασία. Άλλο ένα ενδιαφέρον στοιχείο: Η Ινδία θα είναι η χώρα με τον νεότερο πληθυσμό το 2020. Η μέση ηλικία θα είναι τα 29 έτη. Επίσης, μέχρι το 2050, προβλέπεται ότι η Κίνα θα έχει περισσότερους ανθρώπους άνω των 65 ετών απ’ ό,τι όλες οι υπόλοιπες χώρες μαζί.

2-2 Να πραγματεύεστε πώς το εξωτερικό περιβάλλον επηρεάζει τους μάνατζερ.

Πώς επηρεάζει τους μάνατζερ το εξωτερικό περιβάλλον; Θέσεις εργασίας και επαγγέλματα Εκτίμηση της περιβαλλοντικής αβεβαιότητας Διαχείριση σχέσεων με ομάδες διακύβευσης συμφερόντων Υπάρχουν τρεις τρόποι με τους οποίους το εξωτερικό περιβάλλον επηρεάζει τους μάνατζερ: Μέσω του αντίκτυπού του στις θέσεις εργασίας και στα επαγγέλματα. Μέσω της περιβαλλοντικής αβεβαιότητας που υπάρχει. Μέσω της φύσης των σχέσεων με τις ομάδες διακύβευσης συμφερόντων. Καθώς οι συνθήκες του εξωτερικού περιβάλλοντος μεταβάλλονται, οι μάνατζερ αντιμετωπίζουν τον αντίκτυπο των αλλαγών αυτών στις θέσεις εργασίας και στα επαγγέλματα. Οι οικονομολόγοι προβλέπουν ότι το ένα τέταρτο περίπου των 8,4 εκατομμυρίων θέσεων εργασίας που χάθηκαν στις ΗΠΑ στη διάρκεια της τελευταίας οικονομικής κρίσης δεν θα ξαναδημιουργηθούν. Οι μεταβολές αυτές δημιουργούν προκλήσεις για τους μάνατζερ, οι οποίοι πρέπει να ζυγίσουν τις εργασιακές απαιτήσεις και να εξασφαλίσουν αρκετούς ανθρώπους με τις σωστές δεξιότητες για τη διεκπεραίωση των εργασιών στον οργανισμό. Οι μεταβολές στις εξωτερικές συνθήκες όχι μόνο επηρεάζουν τα είδη των προσφερόμενων θέσεων εργασίας, αλλά και τον τρόπο δημιουργίας και διοίκησης των θέσεων αυτών. Για παράδειγμα, πολλοί εργοδότες χρησιμοποιούν ευέλικτες εργασιακές διευθετήσεις και συνεργάζονται με ελεύθερους επαγγελματίες ή προσλαμβάνουν προσωρινούς υπαλλήλους.

Εκτίμηση της περιβαλλοντικής αβεβαιότητας Ένας ακόμα περιορισμός που θέτουν τα εξωτερικά περιβάλλοντα είναι ο βαθμός αβεβαιότητας που χαρακτηρίζει το περιβάλλον, το οποίο ενδέχεται να επηρεάσει τα οργανωσιακά αποτελέσματα. Ο όρος περιβαλλοντική αβεβαιότητα αναφέρεται στον βαθμό αλλαγής και πολυπλοκότητας που χαρακτηρίζει το περιβάλλον κάποιου οργανισμού. Η μήτρα της διαφάνειας (Σχήμα 2-2) παρουσιάζει τις δύο αυτές πτυχές: Η πρώτη διάσταση της αβεβαιότητας είναι ο βαθμός της απρόβλεπτης αλλαγής. Αν τα στοιχεία του περιβάλλοντος κάποιου οργανισμού μεταβάλλονται συχνά, πρόκειται για ένα δυναμικό περιβάλλον. Αν η αλλαγή είναι ελάχιστη, τότε το περιβάλλον είναι σταθερό. Για παράδειγμα, σταθερό μπορεί να είναι ένα περιβάλλον χωρίς νέους ανταγωνιστές, με λίγες επαναστατικές τεχνολογικές τομές από υφιστάμενους ανταγωνιστές, με περιορισμένη δράση από ομάδες πίεσης με σκοπό να επηρεάσουν τον οργανισμό κ.ο.κ. Η άλλη παράμετρος της αβεβαιότητας αφορά τον βαθμό της περιβαλλοντικής πολυπλοκότητας, με άλλα λόγια τον αριθμό των συστατικών στοιχείων στο περιβάλλον του οργανισμού και τον βαθμό στον οποίο ο οργανισμός γνωρίζει τα στοιχεία αυτά. Έτσι, ένας οργανισμός που συναλλάσσεται με λίγους ανταγωνιστές, πελάτες, προμηθευτές ή κυβερνητικούς φορείς ή που χρειάζεται λίγες πληροφορίες για το περιβάλλον του έχει ένα λιγότερο περίπλοκο και άρα αβέβαιο περιβάλλον, όπως βλέπουμε στο κελί 1. Επομένως, σε ποιο βαθμό επηρεάζει τους μάνατζερ η έννοια της περιβαλλοντικής αβεβαιότητας; Όπως φαίνεται στο Σχήμα 2-2, καθένα από τα τέσσερα κελιά αντιπροσωπεύει διαφορετικούς συνδυασμούς βαθμού πολυπλοκότητας και βαθμού αλλαγής. Το κελί 1 (σταθερό-απλό περιβάλλον) αντιπροσωπεύει την ελάχιστη περιβαλλοντική αβεβαιότητα και το κελί 4 (δυναμικό-σύνθετο περιβάλλον) την υψηλότερη. Όπως είναι λογικό, οι μάνατζερ επηρεάζουν περισσότερο τις επιδόσεις του οργανισμού στο κελί 1 και λιγότερο στο κελί 4. Επειδή η αβεβαιότητα συνιστά απειλή για την αποτελεσματικότητα του οργανισμού, οι μάνατζερ προσπαθούν να την ελαχιστοποιήσουν. Οι περισσότεροι κλάδοι υπόκεινται σε δυναμική μεταβολή, γεγονός που καθιστά το περιβάλλον τους πιο αβέβαιο.

Διαχείριση σχέσεων με ομάδες διακύβευσης συμφερόντων Ομάδες διακύβευσης συμφερόντων: Όλες οι οντότητες στο περιβάλλον του οργανισμού που επηρεάζονται από τις αποφάσεις και τις ενέργειές του. Η φύση των σχέσεων με τις ομάδες διακύβευσης συμφερόντων είναι ένας ακόμα τρόπος με τον οποίο το περιβάλλον επηρεάζει τους μάνατζερ. Όσο πιο εμφανείς και ασφαλείς είναι οι σχέσεις αυτές, τόσο μεγαλύτερη θα είναι η επιρροή των μάνατζερ στις επιδόσεις του οργανισμού. Ομάδες διακύβευσης συμφερόντων είναι όλες οι ομάδες στο περιβάλλον του οργανισμού που επηρεάζονται από τις αποφάσεις και τις ενέργειές του. Οι ομάδες αυτές έχουν κάποιο διακυβεύμα ή επηρεάζονται από τη δράση του οργανισμού. Με τη σειρά τους, οι ομάδες αυτές μπορούν να επηρεάσουν τον οργανισμό. Για παράδειγμα, σκεφτείτε τις ομάδες που μπορεί να επηρεαστούν από τις αποφάσεις και τις ενέργειες των Starbucks – καλλιεργητές καφέ, υπάλληλοι, ανταγωνιστές εξειδικευμένοι στον καφέ, τοπικές κοινότητες κ.ο.κ. Ορισμένες από αυτές τις ομάδες διακύβευσης συμφερόντων μπορεί, με τη σειρά τους, να επηρεάσουν τις αποφάσεις και τις ενέργειες των μάνατζερ στα Starbucks.

Ομάδες διακύβευσης συμφερόντων του οργανισμού Το Σχήμα 2-3 επισημαίνει τις σημαντικότερες ομάδες διακύβευσης συμφερόντων σε έναν οργανισμό. Προσέξτε ότι οι ομάδες αυτές είναι τόσο εξωτερικές όσο και εσωτερικές, επειδή και τα δύο είδη ομάδων έχουν τη δύναμη να επηρεάσουν τις ενέργειες και τον τρόπο λειτουργίας του οργανισμού. Οι μάνατζερ επωφελούνται από την καλή διαχείριση των σχέσεων με τις ομάδες διακύβευσης συμφερόντων, επειδή οι πιο στενές σχέσεις μπορεί να εξασφαλίσουν αυξημένη δυνατότητα πρόβλεψης των περιβαλλοντικών μεταβολών, πιο επιτυχημένες καινοτομίες, μεγαλύτερο βαθμό εμπιστοσύνης μεταξύ των ομάδων διακύβευσης συμφερόντων και μεγαλύτερη οργανωσιακή ευελιξία για την άμβλυνση του αντίκτυπου της αλλαγής.

2-3 Να ορίζετε την οργανωσιακή κουλτούρα και να εξηγείτε γιατί είναι σημαντική.

Τι είναι οργανωσιακή κουλτούρα; Καθένας από εμάς έχει μια μοναδική προσωπικότητα που επηρεάζει τον τρόπο με τον οποίο ενεργούμε και αλληλεπιδρούμε με τους άλλους. Ένας οργανισμός έχει, επίσης, προσωπικότητα - την ονομάζουμε ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ. Η Google έχει διαμορφώσει μια δημιουργική και καινοτόμα κουλτούρα στα κεντρικά γραφεία της στην Καλιφόρνια, με το συγκρότημα Googleplex, με ποδήλατα και τη δυνατότητα να φέρνει κανείς τον σκύλο του στη δουλειά.

Οργανωσιακή κουλτούρα Κοινές αξίες, αρχές, παραδόσεις και τρόποι εκτέλεσης των εργασιών που επηρεάζουν τον τρόπο με τον οποίο ενεργούν τα μέλη του οργανισμού. Ως οργανωσιακή κουλτούρα νοούνται οι κοινές αξίες, αρχές, παραδόσεις και τρόποι εκτέλεσης των εργασιών που επηρεάζουν τον τρόπο με τον οποίο ενεργούν τα μέλη του οργανισμού.

Η κουλτούρα: Γίνεται αντιληπτή Είναι περιγραφική Είναι κοινή (αμοιβαία) 1. Η κουλτούρα γίνεται αντιληπτή. Δεν είναι κάτι που μπορούμε να αγγίξουμε ή να αντιληφθούμε με τις αισθήσεις μας, αλλά οι εργαζόμενοι την αντιλαμβάνονται σε συνάρτηση με τα βιώματά τους στο πλαίσιο του οργανισμού. 2. Η κουλτούρα είναι περιγραφική. Αφορά τον τρόπο με τον οποίο τα μέλη την αντιλαμβάνονται και όχι το αν τους αρέσει. 3. Η κουλτούρα είναι κοινή (αμοιβαία). Παρότι τα επιμέρους άτομα ενδεχομένως έχουν διαφορετικά υπόβαθρα ή εργάζονται σε διαφορετικές οργανωσιακές βαθμίδες, συνήθως περιγράφουν την κουλτούρα του οργανισμού με παρεμφερείς όρους.

Διαστάσεις της οργανωσιακής κουλτούρας Οι επτά διαστάσεις της οργανωσιακής κουλτούρας, όπως φαίνονται στο Σχήμα 2-4: • Κυμαίνονται από ασθενείς (μη αντιπροσωπευτικές της κουλτούρας) έως έντονες (ιδιαίτερα αντιπροσωπευτικές της κουλτούρας). • Προσφέρουν μια πολυσύνθετη εικόνα της κουλτούρας του οργανισμού. • Μια διάσταση της κουλτούρας μπορεί να έχει μεγαλύτερη επίδραση σε σχέση με τις υπόλοιπες, επηρεάζοντας έτσι τη φυσιογνωμία του οργανισμού και τον τρόπο εργασίας των μελών του. —Η Apple επικεντρώνεται στην καινοτομία των προϊόντων (καινοτομία και ανάληψη ρίσκου). Η εταιρεία «ζει και αναπνέει» για την ανάπτυξη νέων προϊόντων και η εργασιακή συμπεριφορά των εργαζομένων υποστηρίζει τον στόχο αυτό. – H Southwest Airlines έχει καταστήσει τους εργαζομένους κεντρικό κομμάτι της κουλτούρας της (προσανατολισμός στους ανθρώπους), γεγονός που πιστοποιείται μέσω του τρόπου με τον οποίο τους συμπεριφέρεται.

Κατανόηση της οργανωσιακής κουλτούρας Η κουλτούρα ενός οργανισμού συνήθως αντικατοπτρίζει το όραμα ή την αποστολή των ιδρυτών του, οι οποίοι καθιερώνουν μια εικόνα του πώς θα πρέπει να είναι οργανισμός και ποιες είναι οι αξίες του. Οι εργαζόμενοι κατά κανόνα μαθαίνουν για την κουλτούρα του οργανισμού μέσω της αφήγησης γεγονότων, των εταιρικών τελετουργιών, των υλικών συμβόλων και της γλώσσας.

2-4 Να περιγράφετε πώς η οργανωσιακή κουλτούρα επηρεάζει τους μάνατζερ.

Πώς επηρεάζει τους μάνατζερ η οργανωσιακή κουλτούρα; Επιδρά στο έργο και στον τρόπο συμπεριφοράς των υπαλλήλων Επιδρά στο έργο των μάνατζερ Η κουλτούρα ενός οργανισμού επηρεάζει τους μάνατζερ με δύο βασικούς τρόπους: Μέσω της επίδρασή της στο έργο και στον τρόπο συμπεριφοράς των υπαλλήλων και Μέσω της επίδρασή της στο έργο των μάνατζερ, κατά τον προγραμματισμό, την οργάνωση, την ηγεσία και τον έλεγχο. Η Ambrosia Humphrey, αντιπρόεδρος ταλέντου στη Hootsuite, κατανοεί τη δύναμη της οργανωσιακής κουλτούρας και τον τρόπο με τον οποίο την επηρεάζει ως μάνατζερ. Όπως δηλώνει, μία από τις βασικές της προτεραιότητες είναι η καλλιέργεια και η ενίσχυση της κουλτούρας της εταιρείας με την αδιάκοπη δημιουργία εμπειριών για τους υπαλλήλους οι οποίες αντιπροσωπεύουν μια σημαντική εταιρική αξία: τη διαφάνεια.

Πώς επηρεάζει η κουλτούρα το έργο των υπαλλήλων; Ισχυρές κουλτούρας: Κουλτούρες των οποίων οι θεμελιώδεις αξίες είναι βαθιά ριζωμένες και ευρέως διαδεδομένες. Όσο περισσότεροι εργαζόμενοι αποδέχονται τις κύριες αξίες του οργανισμού και όσο μεγαλύτερη η αφοσίωσή τους σε αυτές, τόσο ισχυρότερη η κουλτούρα. Οι περισσότεροι οργανισμοί διαθέτουν μέτριες έως ισχυρές κουλτούρες. Με άλλα λόγια, υπάρχει γενική ομοφωνία αναφορικά με το τι είναι σημαντικό, τι ορίζει την «καλή» επαγγελματική συμπεριφορά, τι απαιτείται για την επιτυχία και άλλα. Όσο πιο δυνατή γίνεται μια κουλτούρα, τόσο περισσότερο επηρεάζει το έργο των υπαλλήλων και τον τρόπο με τον οποίο οι μάνατζερ προγραμματίζουν, οργανώνουν, καθοδηγούν και ελέγχουν.

Οι ισχυρές κουλτούρες μπορούν: Να υποκαταστήσουν κανόνες και κανονισμούς που τυπικά κατευθύνουν τους εργαζομένους Να δημιουργήσουν προβλεψιμότητα, τάξη και συνέπεια εξαλείφοντας την ανάγκη γραπτής τεκμηρίωσης Όσο ισχυρότερη η κουλτούρα του οργανισμού, τόσο λιγότερο χρειάζεται οι μάνατζερ να ασχολούνται με τη διατύπωση τυπικών κανόνων και κανονισμών. Αντ’ αυτού, αυτές οι οδηγίες θα εμπεδωθούν από τους εργαζομένους όταν αυτοί αποδεχθούν την κουλτούρα του οργανισμού. Αν, από την άλλη, η κουλτούρα κάποιου οργανισμού είναι ασθενής –αν δεν υφίστανται κυρίαρχες κοινές αξίες–, η επίδρασή της στη συμπεριφορά των εργαζομένων είναι λιγότερο εμφανής.

Πώς επηρεάζει η κουλτούρα το έργο των μάνατζερ; Τι λένε; Το 10% των στελεχών αναφέρουν ότι δεν έχουν επισημάνει ή επικοινωνήσει μια οργανωσιακή κουλτούρα. Επειδή η κουλτούρα ενός οργανισμού περιορίζει τις επιτρεπόμενες ενέργειες των μάνατζερ και τον τρόπο με τον οποίο διοικούν, είναι πολύ σημαντική για αυτούς. Ανάλογοι περιορισμοί σπάνια διατυπώνονται ρητά. Δεν αποτυπώνονται γραπτώς. Είναι μάλλον απίθανο να έχουν εκφραστεί έστω προφορικά. Όμως υπάρχουν, και οι μάνατζερ γρήγορα μαθαίνουν τι πρέπει και τι δεν πρέπει να κάνουν στους οργανισμούς. Για παράδειγμα, οι παρακάτω αξίες δεν εμφανίζονται πουθενά γραπτώς, αλλά προέρχονται από πραγματικούς οργανισμούς: Να δείχνετε απασχολημένοι ακόμα κι αν δεν είστε. Αν πάρετε ρίσκα και αποτύχετε, θα το πληρώσετε ακριβά. Προτού πάρετε μια απόφαση, απευθυνθείτε στον προϊστάμενό σας, ώστε να μη βρεθεί ποτέ προ εκπλήξεως. Φροντίζουμε την ποιότητα των προϊόντων μας τόσο όσο μας επιβάλλουν οι δυνάμεις του ανταγωνισμού. Ό,τι μας εξασφάλισε την επιτυχία στο παρελθόν, θα μας την εξασφαλίσει και στο μέλλον. Αν θέλετε να φτάσετε στην κορυφή, θα πρέπει να διακατέχεστε από ομαδικό πνεύμα.

Οι εταιρικές αξίες επηρεάζουν τη συμπεριφορά των μάνατζερ «Ετοιμότητα-στόχευση-δράση» (ready-aim- fire) έναντι «ετοιμότητας-δράσης-στόχευσης» (ready-fire-aim) Η σχέση ανάμεσα σε αξίες όπως οι παραπάνω και στη διοικητική συμπεριφορά είναι αρκετά σαφής. Πάρτε, για παράδειγμα, μια κουλτούρα που χαρακτηρίζεται από το τρίπτυχο «ετοιμότητα-στόχευση-δράση» (ready-aim-fire). Σε έναν τέτοιο οργανισμό, οι μάνατζερ μελετούν και αναλύουν επιχειρηματικά έργα αδιάκοπα πριν δεσμευθούν. Ωστόσο, σε μια κουλτούρα του τύπου «ετοιμότητα-δράση-στόχευση» (ready-fire-aim), οι μάνατζερ αναλαμβάνουν δράση και στη συνέχεια αναλύουν τι έγινε. Αν η κουλτούρα κάποιου οργανισμού υποστηρίζει την πεποίθηση ότι η αύξηση των κερδών είναι δυνατή με περικοπές των δαπανών και ότι το συμφέρον της εταιρείας εξυπηρετείται καλύτερα με βραδεία αλλά σταθερή αύξηση των τριμηνιαίων εσόδων, οι μάνατζερ είναι μάλλον απίθανο να ακολουθήσουν πρωτοποριακά, ριψοκίνδυνα, μακροπρόθεσμα ή επεκτατικά προγράμματα. Σε έναν οργανισμό του οποίου η κουλτούρα αποπνέει δυσπιστία απέναντι στους εργαζομένους, οι μάνατζερ είναι πιθανότερο να υιοθετήσουν ένα αυταρχικό στιλ ηγεσίας παρά ένα δημοκρατικό. Η κουλτούρα θεσπίζει την κατάλληλη και αναμενόμενη συμπεριφορά των μάνατζερ.

Διοικητικές αποφάσεις που επηρεάζονται από την κουλτούρα Όπως φαίνεται στο Σχήμα 2-5, οι αποφάσεις των μάνατζερ επηρεάζονται από την κουλτούρα μέσα στην οποία λειτουργούν. Η κουλτούρα του οργανισμού, ιδιαίτερα αν είναι ισχυρή, επηρεάζει και περιορίζει τον τρόπο με τον οποίο οι μάνατζερ προγραμματίζουν, οργανώνουν, ηγούνται και ελέγχουν. Για παράδειγμα η κουλτούρα επηρεάζει τον διοικητικό προγραμματισμό, όσον αφορά τον επιτρεπτό βαθμό ρίσκου που εμπεριέχουν τα σχέδια, το κατά πόσο η ανάπτυξη των σχεδίων θα πρέπει να γίνεται από μεμονωμένα άτομα ή ομάδες ή τον βαθμό ανάλυσης του περιβάλλοντος που θα απασχολήσει τη διοίκηση. Στις δραστηριότητες που σχετίζονται με την οργάνωση, η κουλτούρα επηρεάζει τον βαθμό αυτονομίας που θα πρέπει να δοθεί σε επιμέρους θέσεις εργασίας, το κατά πόσο η εκτέλεση των εργασιών θα γίνεται από μεμονωμένα άτομα ή ομάδες, καθώς και τον βαθμό στον οποίο οι μάνατζερ των επιμέρους τμημάτων θα αλληλεπιδρούν. Όσον αφορά την ηγεσία, η οργανωσιακή κουλτούρα συμβάλλει στον προσδιορισμό του βαθμού στον οποίο απασχολεί τους μάνατζερ η αύξηση της εργασιακής ικανοποίησης των εργαζομένων, τα στιλ ηγεσίας που είναι κατάλληλα, καθώς και τον βαθμο στον οποίο όλες οι διαφωνίες –ακόμα και οι εποικοδομητικές– θα πρέπει να εξαλείφονται. Τέλος, η κουλτούρα επηρεάζει τις δραστηριότητες ελέγχου των μάνατζερ: για παράδειγμα αν θα επιβάλλονται εξωτερικοί έλεγχοι ή αν οι εργαζόμενοι θα ελέγχουν οι ίδιοι τις πράξεις τους, σε ποια κριτήρια θα πρέπει να αποδίδεται έμφαση κατά την αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων ή ποιες συνέπειες θα προκύπτουν από την υπέρβαση του προϋπολογισμού.

Απαγορεύεται η αναδημοσίευση ή αναπαραγωγή του παρόντος έργου με οποιονδήποτε τρόπο χωρίς γραπτή άδεια του εκδότη, σύμφωνα με το Ν. 2121/1993 και τη Διεθνή Σύμβαση της Βέρνης (που έχει κυρωθεί με τον Ν. 100/1975)