Διοίκηση επιχειρήσεων S. P. ROBBINS, M. COULTER, D. A. DECENZO Διοίκηση επιχειρήσεων Αρχές και εφαρμογές 2η έκδοση

15 Διοίκηση λειτουργιών

Μαθησιακά αποτελέσματα Να ορίζετε τη διοίκηση λειτουργιών και να εξηγείτε τον ρόλο της. Να ορίζετε τη φύση και τον σκοπό της διοίκησης της αλυσίδας αξίας. Να περιγράφετε τον τρόπο με τον οποίο ασκείται η διοίκηση της αλυσίδας αξίας. Να πραγματεύεστε σύγχρονα ζητήματα αναφορικά με τη διοίκηση λειτουργιών. Μετά τη μελέτη του παρόντος κεφαλαίου, θα είστε σε θέση: Να ορίζετε τη διοίκηση λειτουργιών και να εξηγείτε τον ρόλο της. Να ορίζετε τη φύση και τον σκοπό της διοίκησης της αλυσίδας αξίας. Να περιγράφετε τον τρόπο με τον οποίο ασκείται η διοίκηση της αλυσίδας αξίας. Να πραγματεύεστε σύγχρονα ζητήματα αναφορικά με τη διοίκηση λειτουργιών.

15-1 Να ορίζετε τη διοίκηση λειτουργιών και να εξηγείτε τον ρόλο της.

Το σύστημα λειτουργιών Ο όρος διοίκηση λειτουργιών αφορά τον σχεδιασμό, τη λειτουργία και τον έλεγχο της μετασχηματιστικής διαδικασίας που μετατρέπει πόρους, όπως η εργασία και οι πρώτες ύλες, σε αγαθά και υπηρεσίες που πωλούνται στους πελάτες. Στο Σχήμα 15-1 της διαφάνειας αποτυπώνεται μια απλουστευμένη θεώρηση της μετασχηματιστικής διαδικασίας δημιουργίας αξίας με τη μετατροπή εισροών σε εκροές. Το σύστημα λαμβάνει εισροές –ανθρώπους, τεχνολογία, εξοπλισμό, υλικά και πληροφορίες– και τα μετασχηματίζει μέσω ποικίλων διαδικασιών, διεργασιών και εργασιακών δραστηριοτήτων σε ολοκληρωμένα αγαθά και υπηρεσίες. Αυτές οι διαδικασίες, διεργασίες και δραστηριότητες λαμβάνουν χώρα σε όλη την έκταση του οργανισμού, έτσι τα μέλη των τμημάτων μάρκετινγκ, χρηματοοικονομικών, έρευνας και ανάπτυξης, ανθρώπινων πόρων και λογιστηρίου μετατρέπουν εισροές σε εκροές, όπως πωλήσεις, αυξημένο μερίδιο αγοράς, υψηλές αποδόσεις επί των επενδύσεων, καινοτόμα προϊόντα, παρακινημένους και αφοσιωμένους υπαλλήλους και λογιστικές εκθέσεις. Ως μάνατζερ, θα πρέπει να έχετε εξοικειωθεί με τις έννοιες της διοίκησης λειτουργιών, ανεξαρτήτως του τομέα στον οποίο απασχολείστε, προκειμένου να κατακτήσετε τους στόχους σας αποτελεσματικότερα και αποδοτικότερα. Η διοίκηση λειτουργιών είναι σημαντική γιατί: (1) αφορά διαδικασίες που ενυπάρχουν τόσο σε οργανισμούς παροχής υπηρεσιών όσο και σε βιομηχανικούς οργανισμούς, (2) έχει σημασία για την αποτελεσματική και αποδοτική διαχείριση της παραγωγικότητας και (3) διαδραματίζει ρόλο στρατηγικής σημασίας για την ανταγωνιστική επιτυχία του οργανισμού.

Εταιρείες παροχής υπηρεσιών έναντι βιομηχανικών εταιρειών Εταιρείες παροχής υπηρεσιών έναντι βιομηχανικών εταιρειών Βιομηχανικοί οργανισμοί: παράγουν υλικά αγαθά, όπως αυτοκίνητα ή τρόφιμα. Εταιρείες παροχής υπηρεσιών: παράγουν άυλα προϊόντα με τη μορφή υπηρεσιών, όπως υπηρεσίες υγείας ή μεταφορές. Όλοι οι οργανισμοί παράγουν αγαθά ή υπηρεσίες μέσω της μετασχηματιστικής διαδικασίας. Οι βιομηχανικοί οργανισμοί παράγουν υλικά αγαθά, όπως αυτοκίνητα, κινητά τηλέφωνα και τρόφιμα. Οι οργανισμοί παροχής υπηρεσιών παράγουν άυλες εκροές με τη μορφή υπηρεσιών, όπως οι νοσηλευτικές υπηρεσίες και οι υπηρεσίες υγείας, οι μεταφορές, οι υπηρεσίες ψυχαγωγίας κ.ο.κ. Η οικονομία των ΗΠΑ, και σε μεγάλο βαθμό η παγκόσμια οικονομία, κυριαρχείται από τη δημιουργία και πώληση υπηρεσιών. Η πλειονότητα των αναπτυγμένων χωρών είναι πρωτίστως οικονομίες υπηρεσιών. Στις Ηνωμένες Πολιτείες πάνω από 78% της συνολικής οικονομικής δραστηριότητας αφορά υπηρεσίες, ενώ στην Ευρωπαϊκή Ένωση το ποσοστό ανέρχεται σε σχεδόν 73%. Σε λιγότερο αναπτυγμένες χώρες, ο τομέας των υπηρεσιών είναι λιγότερο σημαντικός. Για παράδειγμα, στη Νιγηρία ανέρχεται σε μόλις 32% της οικονομικής δραστηριότητας, στο Λάος σε μόλις 44% και στο Βιετνάμ σε 38%.

Βελτίωση της παραγωγικότητας Η τεχνολογία βοηθά τις επιχειρήσεις να βελτιώνουν την παραγωγικότητά τους ώστε να επιβιώσουν, ιδιαίτερα σε μια αγορά με πολλούς ανταγωνιστές χαμηλού κόστους. Δύο κύριες εταιρείες κατασκευής αεροσκαφών παγκοσμίως έχουν αντιγράψει τεχνικές της Toyota. Άλλες κατασκευαστικές εταιρείες αντικαθιστούν το εργατικό δυναμικό με μηχανήματα που είναι τόσο αξιόπιστα, ώστε να κατασκευάζουν μόνα τους αψεγάδιαστα εξαρτήματα, χωρίς ανθρώπους να τα χειρίζονται. Σε επίπεδο εθνικών οικονομιών, η υψηλή παραγωγικότητα μπορεί να οδηγήσει σε οικονομική ανάπτυξη και εξέλιξη. Οι υπάλληλοι θα λαμβάνουν υψηλότερους μισθούς και τα κέρδη της εταιρείας θα αυξάνονται χωρίς να προκαλούν πληθωρισμό. Σε επίπεδο μεμονωμένων οργανισμών, η αυξημένη παραγωγικότητα προσφέρει μια πιο ανταγωνιστική δομή κόστους και την ικανότητα να πωλούν σε πιο ανταγωνιστικές τιμές. Δεν είναι μόνο στον τομέα της βιομηχανίας όπου οι εταιρείες επιδιώκουν οφέλη παραγωγικότητας. Για παράδειγμα, το γραφείο αγορών της Pella Corporation αύξησε την παραγωγικότητά του μέσω συρρίκνωσης των χρόνων καταχώρισης των παραγγελιών αγοράς από 50% έως 86%, μείωσης της επεξεργασίας κουπονιών κατά 27% και εξάλειψης 14 χρηματοοικονομικών συστημάτων. Το τμήμα πληροφορικής μείωσε στο μισό την κίνηση στο ηλεκτρονικό ταχυδρομείο και το τμήμα ανθρώπινων πόρων μείωσε τον χρόνο επεξεργασίας των αιτήσεων για επιδόματα κατά 156,5 ημέρες. Οργανισμοί που ελπίζουν στην παγκόσμια επιτυχία επιζητούν τρόπους να βελτιώσουν την παραγωγικότητά τους. Η Canadian Imperial Bank of Commerce αυτοματοποίησε τη λειτουργία των αγορών της, εξοικονομώντας αρκετά εκατομμύρια δολάρια ετησίως.

Deming: Βελτίωση της παραγωγικότητας των μάνατζερ Ένας πραγματικά αποδοτικός οργανισμός θα μεγιστοποιήσει την παραγωγικότητά του μέσω της επιτυχημένης ενσωμάτωσης ανθρώπων στο συνολικό σύστημα λειτουργιών. Για τη βελτίωση της παραγωγικότητας, οι μάνατζερ εστιάζονται και στις δύο κατηγορίες μεταβλητών, τους ανθρώπους και τις λειτουργίες Ο αείμνηστος W. Edwards Deming, φημισμένος ειδικός σε θέματα ποιότητας, θεωρούσε ότι οι μάνατζερ, όχι οι εργάτες, αποτελούσαν την κύρια πηγή αυξημένης παραγωγικότητας. Παρουσίασε 14 σημεία για τη βελτίωση της παραγωγικότητας της διοίκησης, όπως: προγραμματίζετε για το μακροπρόθεσμο μέλλον, ποτέ να μη νιώθετε ικανοποιημένοι για την ποιότητα του προϊόντος σας, να συναλλάσσεστε με τους πιο εκλεκτούς και τον μικρότερο δυνατό αριθμό προμηθευτών, να εκπαιδεύετε τους υπαλλήλους ώστε να κατανοούν στατιστικές μεθόδους και να καθιστάτε τους υψηλόβαθμους μάνατζερ υπεύθυνους για την εφαρμογή αυτών των αρχών. Ένας πραγματικά αποδοτικός οργανισμός θα μεγιστοποιήσει την παραγωγικότητά του μέσω της επιτυχημένης ενσωμάτωσης ανθρώπων στο συνολικό σύστημα λειτουργιών. Για παράδειγμα, στη Simplex Nails Manufacturing στο Aμέρικους της Τζόρτζια των ΗΠΑ, ορισμένοι εργάτες παραγωγής μετακινήθηκαν σε μια προσπάθεια αναδιοργάνωσης όλης της μονάδας, κάτι που απελευθέρωσε χώρο. Το δυναμικό πωλήσεων της εταιρείας επιμορφώθηκε και εστιάστηκε εκ νέου στην πώληση αγαθών που επιθυμούσαν οι πελάτες αντί για προϊόντα για τα οποία υπήρχαν αποθέματα. Ως αποτελέσματα, τα αποθέματα μειώθηκαν περισσότερο από 50%, η μονάδα είχε 20% περισσότερο χώρο, οι παραγγελίες ήταν πιο σταθερές και το ηθικό των υπαλλήλων τονώθηκε.

Διοίκηση λειτουργιών και εταιρική στρατηγική Οι επιτυχημένοι οργανισμοί αναγνωρίζουν τον ζωτικό ρόλο που διαδραματίζει η διοίκηση λειτουργιών ως μέρος της γενικότερης οργανωσιακής στρατηγικής για την κατάκτηση και συντήρηση της ηγετικής θέσης τους σε παγκόσμιο επίπεδο. Μέχρι το τέλος της δεκαετίας του 1970, τα στελέχη στις ΗΠΑ αναγνώρισαν ότι αντιμετώπιζαν μια πραγματική κρίση από τους ανταγωνιστές τους στην Ευρώπη και την Ασία οι οποίοι ανέπτυξαν σύγχρονες, προηγμένες τεχνολογικά εγκαταστάσεις που ενσωμάτωναν πλήρως τις βιομηχανικές λειτουργίες στις αποφάσεις στρατηγικού προγραμματισμού. Ως αντίδραση, οι εταιρείες των ΗΠΑ επένδυσαν σημαντικά στη βιομηχανική τεχνολογία, αύξησαν την εταιρική εξουσία και ορατότητα των στελεχών της βιομηχανίας και άρχισαν να ενσωματώνουν υφιστάμενες και μελλοντικές απαιτήσεις της παραγωγής στο συνολικό στρατηγικό σχέδιο των οργανισμών με στόχο την κατάκτηση και συντήρηση της ηγετικής θέσης τους σε παγκόσμιο επίπεδο. Ο στρατηγικός ρόλος τον οποίο η διοίκηση λειτουργιών καλείται να διαδραματίσει για την επιτυχημένη οργανωσιακή απόδοση μπορεί να γίνει σαφέστατα αντιληπτός καθώς περισσότεροι οργανισμοί στρέφονται προς μια διοίκηση των λειτουργιών τους από την προοπτική της αλυσίδας αξίας, την οποία θα μελετήσουμε στη συνέχεια.

15-2 Να ορίζετε τη φύση και τον σκοπό της διοίκησης της αλυσίδας αξίας.

Διοίκηση της αλυσίδας αξίας Κάθε οργανισμός χρειάζεται πελάτες για να επιβιώσει και να ευημερήσει. Οι πελάτες θέλουν κάποιου είδους αξία από τα αγαθά και τις υπηρεσίες που αγοράζουν ή χρησιμοποιούν και εκείνοι αποφασίζουν τι έχει αξία. Οι οργανισμοί πρέπει να προσφέρουν αυτή την αξία, ώστε να προσελκύσουν και να κρατήσουν τους πελάτες. Ως αξία ορίζονται τα χαρακτηριστικά, οι ιδιότητες και τα γνωρίσματα της απόδοσης, καθώς και άλλες πτυχές αγαθών και υπηρεσιών, για τα οποία οι πελάτες προτίθενται να δαπανήσουν πόρους (συνήθως χρήματα). Αξία παρέχεται στους πελάτες μέσω του μετασχηματισμού πρώτων υλών και άλλων πόρων σε κάποιο προϊόν ή υπηρεσία που οι τελικοί χρήστες χρειάζονται ή επιθυμούν όταν, όπου και όπως το θέλουν. Διοίκηση της αλυσίδας αξίας είναι η διαδικασία διαχείρισης της ακολουθίας δραστηριοτήτων και πληροφοριών ολόκληρης της αλυσίδας αξίας. Έχει εξωτερικό προσανατολισμό και εστιάζεται στις εισροές υλικών και τις εκροές προϊόντων και υπηρεσιών. Η διοίκηση της αλυσίδας αξίας προσανατολίζεται στην αποτελεσματικότητα και επιδιώκει τη δημιουργία της μέγιστης δυνατής αξίας για τους πελάτες.

Αλυσίδα αξίας Αυτή η φαινομενικά απλή πράξη της μετατροπής ποικίλων πόρων σε κάτι που έχει αξία για τους πελάτες και για το οποίο προτίθενται να καταβάλουν χρήματα περιλαμβάνει ένα ευρύ φάσμα αλληλοσχετιζόμενων εργασιακών δραστηριοτήτων που εκτελούνται από διαφορετικούς συμμετέχοντες (προμηθευτές, βιομηχανίες, ακόμα και πελάτες) – με άλλα λόγια, περιλαμβάνει την αλυσίδα αξίας. Η διοίκηση της αλυσίδας αξίας προσανατολίζεται στην αποτελεσματικότητα και επιδιώκει τη δημιουργία της μέγιστης δυνατής αξίας για τους πελάτες. Αυτό βρίσκεται σε αντίθεση με τη διοίκηση εφοδιαστικής αλυσίδας, η οποία προσανατολίζεται προς την αποδοτικότητα (στόχος της είναι η μείωση του κόστους και η ενίσχυση της παραγωγικότητας του οργανισμού) και χαρακτηρίζεται από εσωτερικό προσανατολισμό, με έμφαση στην αποτελεσματική ροή των εισερχόμενων υλικών (πόροι) στον οργανισμό. Ποιος κατέχει την εξουσία στην αλυσίδα αξίας; Μήπως ο προμηθευτής, ο οποίος παρέχει αναγκαίους πόρους και υλικά; Άλλωστε, οι προμηθευτές είναι σε θέση να υπαγορεύουν τιμές και ποιότητα. Μήπως ο κατασκευαστής, που συνδυάζει αυτούς τους πόρους για να παράγει ένα πολύτιμο προϊόν ή υπηρεσία; Η συνεισφορά του κατασκευαστή είναι καθοριστική. Μήπως ο διανεμητής, ο οποίος εξασφαλίζει τη διαθεσιμότητα του προϊόντος ή της υπηρεσίας όπου και όποτε το χρειάζεται ο πελάτης; Στην πραγματικότητα, κανείς από αυτούς. Στη διοίκηση της αλυσίδας αξίας, οι πελάτες κατέχουν τη δύναμη. Αυτοί καθορίζουν την αξία και τον τρόπο με τον οποίο δημιουργείται και παρέχεται. Χρησιμοποιώντας τη διοίκηση της αλυσίδας αξίας, οι μάνατζερ επιδιώκουν να επισημάνουν τον μοναδικό συνδυασμό όπου στους πελάτες προσφέρονται λύσεις οι οποίες πραγματικά ικανοποιούν τις ανάγκες τους σε τιμή την οποία δεν μπορούν να προσφέρουν οι ανταγωνιστές τους.

Στόχοι της διοίκησης της αλυσίδας αξίας Στόχοι της διοίκησης της αλυσίδας αξίας Σε μια καλή αλυσίδα αξίας, η ακολουθία συμμετεχόντων συνεργάζονται ως ομάδα, προσθέτοντας ο καθένας κάποιο στοιχείο αξίας –όπως ταχύτερη συναρμολόγηση, ακριβέστερη πληροφόρηση ή καλύτερη ανταπόκριση και εξυπηρέτηση των πελατών– στη συνολική διαδικασία. Όσο καλύτερη η συνεργασία μεταξύ των συμμετεχόντων στην αλυσίδα, τόσο καλύτερες οι λύσεις για τον πελάτη. Όταν δημιουργείται αξία για τους πελάτες και τις ανάγκες τους και ικανοποιούνται οι επιθυμίες τους, όλοι οι συμμετέχοντες στην αλυσίδα επωφελούνται.

Οφέλη της διοίκησης της αλυσίδας αξίας Οφέλη της διοίκησης της αλυσίδας αξίας Η συνεργασία με εξωτερικούς και εσωτερικούς συνεργάτες για τη δημιουργία και τη διοίκηση μιας επιτυχημένης στρατηγικής αλυσίδας αξίας προϋποθέτει σημαντική επένδυση σε χρόνο, ενέργεια και άλλους πόρους, καθώς και ουσιαστική δέσμευση όλων των μελών της αλυσίδας. Γιατί, λοιπόν, να το επιχειρήσετε; Επειδή όλοι οι συμμετέχοντες επωφελούνται: Βελτιωμένος εφοδιασμός (απόκτηση αναγκαίων πόρων). Βελτιωμένα logistics (διαχείριση υλικών, υπηρεσιών και πληροφοριών). Βελτιωμένη ανάπτυξη προϊόντος (στενές σχέσεις με τους πελάτες, γεγονός που συνεπάγεται ανάπτυξη προϊόντων που έχουν αξία για αυτούς). Βελτιωμένη διαχείριση των παραγγελιών πελατών (διαχείριση κάθε βήματος, ώστε να διασφαλιστεί η ικανοποίηση των πελατών).

15-3 Να περιγράφετε τον τρόπο με τον οποίο ασκείται η διοίκηση της αλυσίδας αξίας

Η διαδικασία διοίκησης της αλυσίδας αξίας Το δυναμικό, ανταγωνιστικό περιβάλλον που αντιμετωπίζουν οι σύγχρονοι παγκόσμιοι οργανισμοί απαιτεί νέες λύσεις. Το δυναμικό, ανταγωνιστικό περιβάλλον που αντιμετωπίζουν οι σύγχρονοι παγκόσμιοι οργανισμοί απαιτεί νέες λύσεις. Η κατανόηση του τρόπου και των λόγων για τους οποίους η αξία καθορίζεται από την αγορά έχει οδηγήσει ορισμένους οργανισμούς να πειραματιστούν με ένα νέο επιχειρηματικό μοντέλο – δηλαδή, με ένα στρατηγικό σχέδιο για τον τρόπο με τον οποίο μια εταιρεία προτίθεται να επωφεληθεί από ένα ευρύ φάσμα στρατηγικών, διαδικασιών και δραστηριοτήτων. Για παράδειγμα, η IKEA, μια βιομηχανική εταιρεία οικιακών ειδών, μεταμορφώθηκε από μικρή σουηδική επιχείρηση, όπου η παραγγελία των προϊόντων γινόταν ταχυδρομικώς, στον μεγαλύτερο παγκοσμίως λιανοπωλητή οικιακών ειδών, μέσω του επαναπροσδιορισμού της αλυσίδας αξίας στον κλάδο της οικιακής επίπλωσης. Η εταιρεία προσφέρει στους πελάτες καλοσχεδιασμένα προϊόντα σε σημαντικά χαμηλότερες τιμές με αντάλλαγμα την προθυμία των πελατών να αναλάβουν οι ίδιοι κάποιες εργασίες οι οποίες παραδοσιακά γίνονταν από τους κατασκευαστές και τους λιανοπωλητές – όπως η μεταφορά των επίπλων στο σπίτι και η συναρμολόγησή τους. Η υιοθέτηση ενός μοναδικού επιχειρηματικού μοντέλου εκ μέρους της εταιρείας και η προθυμία της να εγκαταλείψει παρωχημένες μεθόδους και διαδικασίες έχουν λειτουργήσει επιτυχώς.

Επιτυχημένη διοίκηση της αλυσίδας αξίας Τι προϋποθέτει, λοιπόν, η επιτυχημένη διοίκηση της αλυσίδας αξίας; Το Σχήμα 15-2 συνοψίζει τις έξι κύριες προϋποθέσεις. Ας εξετάσουμε προσεκτικότερα καθένα από τα στοιχεία αυτά. Ο συντονισμός και η συνεργασία μεταξύ όλων των μελών της αλυσίδας είναι απολύτως απαραίτητα στοιχεία για την επιτυχή ικανοποίηση των αναγκών και των επιθυμιών των πελατών. Για να συνεργαστούν επιτυχημένα όλοι οι συμμετέχοντες στην αλυσίδα αξίας πρέπει να επισημαίνουν στοιχεία στα οποία αποδίδουν αξία οι πελάτες, να μοιράζονται πληροφορίες και να επιδεικνύουν ευελιξία ως προς το ποιος στην αλυσίδα αξίας εκτελεί ποια εργασία. Σημαντική επένδυση στην τεχνολογία είναι αναγκαία για την αναδιάρθρωση της αλυσίδας αξίας, ώστε αυτή να εξυπηρετεί καλύτερα τους τελικούς χρήστες. Σύμφωνα με τους ειδικούς, τα κύρια εργαλεία περιλαμβάνουν ένα υποστηρικτικό λογισμικό σύστημα διαχείρισης των επιχειρησιακών πόρων (Enterprise Resource Planning – ERP) το οποίο συνδέει όλες τις δραστηριότητες του οργανισμού, εξειδικευμένο λογισμικό για τον σχεδιασμό και τον χρονοπρογραμματισμό των εργασιών, συστήματα διαχείρισης των σχέσεων με τους πελάτες, ικανότητες επιχειρησιακής νοημοσύνης και συνδέσεις ηλεκτρονικού επιχειρείν με ένα δίκτυο εμπορικών συνεργατών.

Οργανωσιακές διαδικασίες και ηγεσία Οργανωσιακές διαδικασίες και ηγεσία Καλύτερη πρόβλεψη της ζήτησης Επιλεγμένες λειτουργίες πρέπει να εκτελούνται από κοινού με άλλους συνεργάτες στην αλυσίδα αξίας Επιβάλλονται νέα μέτρα για την αξιολόγηση της απόδοσης ποικίλων δραστηριοτήτων σε όλη την έκταση της αλυσίδας αξίας Η διοίκηση της αλυσίδας αξίας μεταβάλλει καταλυτικά τις οργανωσιακές διαδικασίες – δηλαδή, τον τρόπο με τον οποίο διεκπεραιώνονται οι εργασίες σε έναν οργανισμό. Οι μάνατζερ πρέπει να αξιολογούν κριτικά όλες τις οργανωσιακές διαδικασίες από την αρχή έως το τέλος, εξετάζοντας τις μοναδικές δεξιότητες, ικανότητες και πόρους του οργανισμού. Στη συνέχεια πρέπει να προσδιορίσουν πού προστίθεται αξία και να εξαλείψουν δραστηριότητες που δεν προσθέτουν αξία. Για κάθε δραστηριότητα, όλοι οι συμμετέχοντες θα πρέπει να θέτουν ερωτήματα, όπως: «Σε ποιο σημείο μπορεί η εσωτερική γνώση να αξιοποιηθεί για τη βελτίωση της ροής υλικών και πληροφοριών;» «Πώς μπορούμε να διαμορφώσουμε το προϊόν μας καλύτερα, ώστε να ικανοποιεί τους πελάτες και τους προμηθευτές;» «Πώς μπορεί να βελτιωθεί η ροή υλικών και πληροφοριών;» και «Πώς μπορούμε να βελτιώσουμε την εξυπηρέτηση των πελατών;» “ Τρία σημαντικά συμπεράσματα συνάγονται αναφορικά με τον τρόπο με τον οποίο πρέπει να αλλάζουν οι οργανωσιακές διαδικασίες: Επιβάλλεται και είναι δυνατή η καλύτερη πρόβλεψη της ζήτησης λόγω των στενότερων δεσμών με τους πελάτες και τους προμηθευτές. Επιλεγμένες λειτουργίες πρέπει να εκτελούνται από κοινού με άλλους συνεργάτες στην αλυσίδα αξίας. Αυτή η συνεργασία μπορεί να εκτείνεται έως το να μοιράζονται υπαλλήλους. Τέλος, επιβάλλονται νέα μέτρα για την αξιολόγηση της απόδοσης ποικίλων δραστηριοτήτων σε όλη την έκταση της αλυσίδας αξίας. Η σημασία της ηγεσίας στη διοίκηση της αλυσίδας αξίας είναι προφανής – από τις ανώτερες έως τις χαμηλότερες βαθμίδες, οι μάνατζερ πρέπει να υποστηρίζουν, να διευκολύνουν και να προάγουν την εφαρμογή και συνεχή άσκηση της διοίκησης αλυσίδας αξίας. Οι μάνατζερ πρέπει να αφοσιώνονται σοβαρά στον προσδιορισμό της αξίας, στον τρόπο με τον οποίο η αξία θα παρέχεται καλύτερα και στον βαθμό επιτυχίας των συγκεκριμένων ενεργειών. Επίσης, είναι σημαντικό οι ηγέτες να περιγράφουν τις προσδοκίες αναφορικά με το τι περιλαμβάνει η επιδίωξη διοίκησης της αλυσίδας αξίας από τον οργανισμό.

Υπάλληλοι και ανθρώπινοι πόροι Ευέλικτος σχεδιασμός των θέσεων εργασίας Αποτελεσματική διαδικασία προσλήψεων Συνεχής εκπαίδευση Οι υπάλληλοι αποτελούν τον σημαντικότερο πόρο του οργανισμού, επομένως διαδραματίζουν σημαντικό στη διοίκηση της αλυσίδας αξίας. Τρεις κύριες προϋποθέσεις σε επίπεδο ανθρώπινων πόρων για τη διοίκηση της αλυσίδας αξίας είναι: Οι ευέλικτες προσεγγίσεις του σχεδιασμού των θέσεων εργασίας. Η αποτελεσματική διαδικασία προσλήψεων. Η συνεχής εκπαίδευση. Παραδοσιακοί λειτουργικοί εργασιακοί ρόλοι –όπως το μάρκετινγκ, οι πωλήσεις, οι πληρωτέοι λογαριασμοί, η εξυπηρέτηση πελατών και άλλα– είναι ανεπαρκείς σε ένα περιβάλλον διοίκησης της αλυσίδας αξίας. Αντίθετα, οι θέσεις εργασίας πρέπει να σχεδιάζονται γύρω από εργασιακές διαδικασίες οι οποίες συνδέουν όλες τις λειτουργίες που περιλαμβάνονται στη δημιουργία και παροχή αξίας στους πελάτες. Κατά τον σχεδιασμό των θέσεων εργασίας, η εστίαση πρέπει να γίνεται στο πώς κάθε δραστηριότητα εκτελούμενη από κάποιον υπάλληλο μπορεί να συμβάλει καλύτερα στη δημιουργία και παροχή αξίας για τον πελάτη, κάτι που απαιτεί ευελιξία ως προς τις εργασίες που αναλαμβάνουν οι υπάλληλοι και τον τρόπο με τον οποίο τις διεκπεραιώνουν. Οι θέσεις εργασίας αυτού του είδους προϋποθέτουν υπαλλήλους που είναι ευέλικτοι· επομένως, η διαδικασία προσλήψεων του οργανισμού πρέπει να έχει σχεδιαστεί ώστε να εντοπίζει τους υπαλλήλους που έχουν την ικανότητα να προσαρμόζονται και να μαθαίνουν εύκολα. Επίσης, η ανάγκη για ευελιξία απαιτεί αξιοσημείωτη επένδυση στη συνεχή εκπαίδευση των υπαλλήλων. Ανεξάρτητα από το αν αυτή αφορά την εκμάθηση της χρήσης λογισμικού πληροφορικής, τον τρόπο βελτίωσης της ροής υλικών σε όλη την έκταση της αλυσίδας, τον τρόπο εντοπισμού των δραστηριοτήτων που προσθέτουν αξία ή τον τρόπο ταχύτερης λήψης σωστών αποφάσεων, οι μάνατζερ πρέπει να διασφαλίζουν ότι οι υπάλληλοι διαθέτουν τις γνώσεις και τα εργαλεία που χρειάζονται για να πραγματοποιήσουν το έργο τους. Η τελευταία προϋπόθεση για τη διοίκηση της αλυσίδας αξίας είναι η ύπαρξη μιας συνεργατικής οργανωσιακής κουλτούρας και αντίστοιχων στάσεων, στις οποίες συγκαταλέγονται η αμοιβαία συνεισφορά, η συνεργασία, η ειλικρίνεια, η ευελιξία, ο αμοιβαίος σεβασμός και η εμπιστοσύνη. Αυτές οι στάσεις δεν αφορούν μόνο τους εσωτερικούς συνεργάτες της αλυσίδας αξίας αλλά και τους εξωτερικούς. Ως ο παγκόσμιος αντιπρόεδρος της εταιρείας Whole Foods Market για τις υπηρεσίες ομάδων-μελών, o Mark Ehmstein (φωτογραφία της διαφάνειας) διασφαλίζει ότι η κουλτούρα ειλικρίνειας, σεβασμού και εμπιστοσύνης των λιανικών καταστημάτων διέπει όλα τα μέρη της αλυσίδας αξίας. Landov

Εμπόδια στη διοίκηση της αλυσίδας αξίας Εμπόδια στη διοίκηση της αλυσίδας αξίας Όσο επιθυμητή και αν είναι η αλυσίδα αξίας, οι μάνατζερ καλούνται να υπερβούν αρκετά εμπόδια κατά τη διοίκησή της, όπως βλέπουμε στο Σχήμα 15-3. Στα εμπόδια αυτά περιλαμβάνονται οι οργανωσιακοί φραγμοί, οι στάσεις κουλτούρας, οι απαιτούμενες ικανότητες και οι άνθρωποι.

Οργανωσιακοί φραγμοί και στάσεις κουλτούρας Οργανωσιακοί φραγμοί: Άρνηση ή η απροθυμία ανταλλαγής πληροφοριών Απροθυμία να κλονιστεί η καθεστηκυία τάξη Ζητήματα ασφάλειας Στάσεις κουλτούρας: Εμπιστοσύνη Έλεγχος Οι οργανωσιακοί φραγμοί είναι τα εμπόδια που ξεπερνιούνται δυσκολότερα. Στους φραγμούς αυτούς συγκαταλέγονται η άρνηση ή η απροθυμία ανταλλαγής πληροφοριών, η απροθυμία να κλονιστεί η καθεστηκυία τάξη και ζητήματα ασφάλειας. Χωρίς την ανταλλαγή πληροφοριών, η στενή συνεργασία και σύμπραξη καθίστανται αδύνατες. Επίσης, η απροθυμία ή η άρνηση των υπαλλήλων να κλονίσουν την καθεστηκυία τάξη ενδέχεται να παρεμποδίσουν τις προσπάθειες διοίκησης της αλυσίδας αξίας και να αποτρέψουν την επιτυχημένη εφαρμογή της. Τέλος, επειδή η διοίκηση της αλυσίδας αξίας επαφίεται σημαντικά σε μια ουσιώδη υποδομή πληροφορικής, η ασφάλεια του συστήματος και οι παραβιάσεις της διαδικτυακής ασφάλειας αποτελούν ζητήματα που χρήζουν αντιμετώπισης. Οι μη υποστηρικτικές στάσεις κουλτούρας – ιδιαίτερα όσον αφορά την εμπιστοσύνη και τον έλεγχο– μπορεί να αποτελέσουν εμπόδια στη διοίκηση της αλυσίδας αξίας. Η αποτελεσματικότητα απαιτεί εμπιστοσύνη μεταξύ των συνεργατών στην αλυσίδα αξίας. Πρέπει να υπάρχει αμοιβαίος σεβασμός και ειλικρίνεια για τις δραστηριότητες κάθε συνεργάτη σε όλη την έκταση της αλυσίδας. Όμως, και η υπερβολική εμπιστοσύνη μπορεί να αποτελέσει πρόβλημα. Σχεδόν κάθε οργανισμός είναι ευάλωτος στην κλοπή πνευματικής περιουσίας – δηλαδή, κατοχυρωμένων πληροφοριών οι οποίες είναι κρίσιμες για την αποτελεσματική και αποδοτική λειτουργία και ανταγωνιστικότητά του. Μια ακόμα στάση κουλτούρας η οποία μπορεί να αποτελέσει εμπόδιο είναι η πεποίθηση ότι όταν ένας οργανισμός συνεργάζεται με εξωτερικούς και εσωτερικούς συνεργάτες δεν ελέγχει πλέον τη μοίρα του. Ωστόσο, αυτό δεν αληθεύει. Παρά τη στενή συνεργασία που είναι σημαντική για τη διαχείριση της αλυσίδας αξίας, οι οργανισμοί ακόμη διατηρούν τον έλεγχο των κρίσιμης σημασίας αποφάσεών τους, όπως το τι έχει αξία για τους πελάτες, πόση αξία επιθυμούν οι πελάτες και ποια κανάλια διανομής είναι σημαντικά.

Ικανότητες και άνθρωποι Ικανότητες: Συντονισμός και συνεργασία Ικανότητα προσαρμογής των προϊόντων για την ικανοποίηση των πελατών και προμηθευτών Ικανότητα εκπαίδευσης των εσωτερικών και εξωτερικών συνεργατών Άνθρωποι: Δέσμευση Χρόνος Ενέργεια Γνωρίζουμε ότι οι συνεργάτες της αλυσίδας πρέπει να διαθέτουν πολυάριθμες ικανότητες. Αρκετές από αυτές, όπως ο συντονισμός και η συνεργασία, η ικανότητα προσαρμογής των προϊόντων για την ικανοποίηση των πελατών και προμηθευτών και η ικανότητα εκπαίδευσης των εσωτερικών και εξωτερικών συνεργατών, δεν είναι εύκολες. Είναι, όμως, ουσιώδεις για τη σύλληψη και αξιοποίηση της αλυσίδας αξίας. Τα τελευταία εμπόδια για την επιτυχημένη διαχείριση της αλυσίδας αξίας μπορεί να προβάλλουν άνθρωποι του οργανισμού. Χωρίς την αμέριστη δέσμευσή τους να κάνουν ό,τι χρειαστεί, η διοίκηση της αλυσίδας αξίας δεν θα είναι επιτυχημένη. Επιπλέον, η διοίκησητης αλυσίδας αξίας καταναλώνει απίστευτο χρόνο και ενέργεια εκ μέρους των υπαλλήλων στον οργανισμό. Η παρακίνηση των υπαλλήλων να καταβάλλουν αυτά τα υψηλά επίπεδα προσπάθειας δεν είναι πάντα εύκολη για τους μάνατζερ.

15-4 Να πραγματεύεστε σύγχρονα ζητήματα αναφορικά με τη διοίκηση λειτουργιών.

Σύγχρονα ζητήματα Τεχνολογία Βελτίωση ποιότητας Διοίκηση έργων Σε μια εποχή όπου η παγκόσμια ζήτηση και το κόστος της ενέργειας και των υλικών έχουν εκτιναχθεί στα ύψη, σχεδόν κάθε πτυχή της οικονομίας επιβάλλει επανεξέταση και πολλά προϊόντα πρέπει να ανασχεδιαστούν για μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα. Ας εξετάσουμε τρία σύγχρονα ζητήματα που αντιμετωπίζουν οι μάνατζερ κατά τη διοίκηση λειτουργιών: Ο ρόλος της τεχνολογίας στη διοίκηση λειτουργιών Βελτίωση ποιότητας Διοίκηση έργων. Για να είναι σε θέση να ανταποκρίνονται καλύτερα, οι μάνατζερ λειτουργιών χρειάζονται συστήματα που μπορούν να αποκαλύψουν τη διαθέσιμη χωρητικότητα, την κατάσταση των παραγγελιών και την ποιότητα των προϊόντων ενόσω έχει ήδη ξεκινήσει η διαδικασία παραγωγής τους. Για τη στενότερη επαφή με τους πελάτες, η παραγωγή πρέπει να συγχρονίζεται σε όλη την επιχείρηση. Προκειμένου να αποφευχθούν αδιέξοδα και καθυστερήσεις, η λειτουργία παραγωγής πρέπει να συμμετέχει πλήρως στο συνολικό επιχειρηματικό εγχείρημα. Η τεχνολογία στις μέρες μας επιτρέπει στους οργανισμούς να ελέγχουν τα έξοδα, ιδιαίτερα στους τομείς της προληπτικής συντήρησης, των απομακρυσμένων διαγνώσεων και των ποσών που εξοικονομούνται από τα πάγια κόστη. Αυτός ο έλεγχος είναι πολύ σημαντικός γιατί αποτρέπει βλάβες στον εξοπλισμό και την επακόλουθη διακοπή της παραγωγής. Οι μάνατζερ που κατανοούν τη δύναμη και τη συμβολή της τεχνολογίας για την αποδοτική και αποτελεσματική απόδοση γνωρίζουν ότι η διοίκηση των λειτουργιών υπερβαίνει την παραδοσιακή άποψη που την περιορίζει απλώς στην παραγωγή του προϊόντος. Αντίθετα, δίδεται έμφαση στη συνεργασία με όλες τις επιχειρηματικές λειτουργίες του οργανισμού για την εύρεση λύσεων στα επιχειρηματικά προβλήματα των πελατών.

Έλεγχος ποιότητας Πολλοί ειδικοί πιστεύουν ότι οι οργανισμοί που αδυνατούν να παράγουν προϊόντα υψηλής ποιότητας δεν θα μπορέσουν να ανταγωνιστούν με επιτυχία στην παγκόσμια αγορά. Στον Πίνακα15-1 της διαφάνειας παρουσιάζονται οι περιγραφές αρκετών παραμέτρων ποιότητας. Θα ορίσουμε την ποιότητα ως την ικανότητα ενός προϊόντος ή υπηρεσίας να κάνει αξιόπιστα ό,τι έχει σχεδιαστεί να κάνει και να ικανοποιεί τις προσδοκίες του πελάτη. Οι μάνατζερ πρέπει να ασχοληθούν με το ζήτημα του τρόπου με τον οποίο εξασφαλίζεται η ποιότητα. Ένας καλός τρόπος να εξετάσουμε πρωτοβουλίες ποιότητας είναι με βάση τις λειτουργίες της διοίκησης –του προγραμματισμού, της οργάνωσης, της ηγεσίας και του ελέγχου– που πρέπει να λάβουν χώρα. Κατά τον προγραμματισμό ποιότητας, οι μάνατζερ πρέπει να θέτουν στόχους βελτίωσης της ποιότητας και να διαθέτουν στρατηγικές και προγράμματα για την επίτευξή τους. Οργανισμοί με εκτενή και επιτυχημένα προγράμματα βελτίωσης της ποιότητας βασίζονται σε δύο σημαντικές ανθρώπινες συνιστώσες: τις διαλειτουργικές ομάδες εργασίας και τις αυτοδιοικούμενες ή εξουσιοδοτημένες. Δεν προκαλεί έκπληξη ότι οι οργανισμοί που λειτουργούν με άξονα την ποιότητα επαφίενται σε καλά καταρτισμένους, ευέλικτους και εξουσιοδοτημένους υπαλλήλους. Τέλος, οι μάνατζερ πρέπει να αναγνωρίσουν, όταν διεξάγουν έλεγχο ποιότητας, ότι πρωτοβουλίες για τη βελτίωσή της δεν είναι εφικτές χωρίς κάποιον τρόπο παρακολούθησης και αξιολόγησης της προόδου τους. Είτε πρόκειται για πρότυπα ελέγχου των αποθεμάτων, για ποσοστά ελαττωματικών προϊόντων, για εφοδιασμό πρώτων υλών είτε για άλλους τομείς διοίκησης λειτουργιών, ο έλεγχος ποιότητας είναι σημαντικός.

Στόχοι ποιότητας ISO 9000 Six Sigma Το Six Sigma αποτελεί ένα ποιοτικό πρότυπο που θεσπίζει ως στόχο να μην ξεπεραστούν τα 3,4 ελαττωματικά ανά εκατομμύριο μονάδων ή διαδικασιών. Παρότι πρόκειται για ένα εξαιρετικά απαιτητικό πρότυπο, πολλές επιχειρήσεις οι οποίες θέτουν ως προτεραιότητα την ποιότητα το χρησιμοποιούν και επωφελούνται από αυτό. Παρότι οι βιομηχανικές εταιρείες φαίνεται πως συνθέτουν τον μεγαλύτερο όγκο των χρηστών του Six Sigma, εταιρείες παροχής υπηρεσιών, όπως χρηματοοικονομικά ιδρύματα, λιανοπωλητές και οργανισμοί παροχής φροντίδας υγείας, αρχίζουν να το εφαρμόζουν. Αν και είναι σημαντικό για τους μάνατζερ να αναγνωρίζουν ότι πολλά οφέλη προκύπτουν από την απόκτηση πιστοποίησης ISO9000 ή Six Sigma, το κύριο όφελος απορρέει από την εφαρμογή εργασιακών διαδικασιών και συστήματος λειτουργιών που επιτρέπουν στους οργανισμούς να ικανοποιήσουν τις ανάγκες των πελατών και στους υπαλλήλους να εργάζονται με σταθερά υψηλής ποιότητας.

Διοίκηση έργων Η εργασία της έγκαιρης εκτέλεσης των δραστηριοτήτων, εντός του προϋπολογισμού και σύμφωνα με τις προδιαγραφές. Πολλοί οργανισμοί διαρθρώνονται γύρω από έργα, τα οποία ποικίλλουν σε μέγεθος και εύρος. Έργο είναι ένα μη επαναλαμβανόμενο σύνολο δραστηριοτήτων με καθορισμένη αρχή και τέλος. Η διοίκηση έργου συνίσταται στην έγκαιρη εκτέλεση των δραστηριοτήτων, εντός του προϋπολογισμού και σύμφωνα με τις προδιαγραφές. Οι οργανισμοί όλο και συχνότερα αναλαμβάνουν έργα τα οποία είναι ασυνήθιστα ή μοναδικά, έχουν συγκεκριμένες χρονικές προθεσμίες, περιλαμβάνουν πολύπλοκες αλληλοσχετιζόμενες εργασίες που απαιτούν εξειδικευμένες δεξιότητες και είναι προσωρινής φύσης. Αυτού του είδους τα έργα δεν υπόκεινται στις τυποποιημένες λειτουργικές διαδικασίες που κατευθύνουν επαναλαμβανόμενες και συνεχείς οργανωσιακές δραστηριότητες. Σε ένα συνηθισμένο έργο, για τα μέλη της ομάδας ορίζεται προσωρινά κάποιος υπεύθυνος έργου στον οποίο αναφέρονται και ο οποίος συντονίζει τις δραστηριότητες του έργου με άλλα τμήματα και αναφέρεται άμεσα σε ένα ανώτερο στέλεχος. Το έργο είναι προσωρινό: Υφίσταται μόνο όσο χρειάζεται για να ολοκληρωθούν οι συγκεκριμένοι στόχοι του. Κατόπιν φτάνει σταδιακά στο τέλος του και τα μέλη μεταφέρονται σε άλλα έργα, επιστρέφουν στο μόνιμο τμήμα τους ή αποχωρούν από τον οργανισμό.

Διάγραμμα Gantt Αν παρατηρούσατε μια ομάδα προϊσταμένων ή υπευθύνων τμήματος για λίγες ημέρες, θα τους βλέπατε τακτικά να αναλύουν λεπτομερώς τις δραστηριότητες που πρέπει να διεκπεραιωθούν, τη σειρά με την οποία πρέπει να γίνουν, το πρόσωπο που θα αναλάβει καθεμία και το χρονικό πλαίσιο εντός του οποίου θα ολοκληρωθούν. Οι μάνατζερ κάνουν αυτό που ονομάζεται χρονοπρογραμματισμός. Οι μάνατζερ χρησιμοποιούν διάφορα εργαλεία που τους βοηθούν στον προγραμματισμό. Το διάγραμμα Gantt συνιστά ένα εργαλείο προγραμματισμού που αναπτύχθηκε στις αρχές του 20ού αιώνα από τον Henry Gantt. Ουσιαστικά πρόκειται για ένα γράφημα με μπάρες, με τον χρόνο στον οριζόντιο άξονα και τις δραστηριότητες που πρέπει να προγραμματιστούν στον κατακόρυφο. Οι μπάρες απεικονίζουν εκροές, τόσο προγραμματισμένες όσο και πραγματικές, σε μια ορισμένη χρονική περίοδο. Το διάγραμμα Gantt οπτικά δείχνει πότε πρέπει να διεκπεραιωθούν οι εργασίες κατά το πρόγραμμα και συγκρίνει την προκαθορισμένη ημερομηνία με την πραγματική πρόοδο που σημειώνεται για την καθεμία. Το Σχήμα 15-4 της διαφάνειας αποτυπώνει ένα διάγραμμα Gantt το οποίο σχεδιάστηκε για την παραγωγή βιβλίων από κάποιον μάνατζερ σε εκδοτικό οίκο. Ο χρόνος αποτυπώνεται σε μήνες στο πάνω μέρος του διαγράμματος. Οι κύριες δραστηριότητες παρατίθενται στην αριστερή πλευρά. Ο προγραμματισμός αφορά αποφάσεις αναφορικά με τις απαιτούμενες δραστηριότητες για την ολοκλήρωση του βιβλίου, τη σειρά με την οποία αυτές θα εκτελεστούν και τον χρόνο που πρέπει να διατεθεί σε κάθε δραστηριότητα. Η πράσινη σκίαση δείχνει την πραγματική πρόοδο που έχει σημειωθεί κατά την ολοκλήρωση κάθε δραστηριότητας. Αν κοιτάξετε τη δραστηριότητα «ανασκόπηση τυπογραφικού δοκιμίου», θα παρατηρήσετε ότι στην πραγματικότητα έχει καθυστερήσει η ολοκλήρωσή της κατά τρεις εβδομάδες απ’ ό,τι είχε προγραμματιστεί. Με δεδομένη την πληροφορία αυτή, ο μάνατζερ θα μπορούσε να αναλάβει διορθωτική δράση – είτε να αναπληρώσει τις τρεις εβδομάδες που χάθηκαν είτε να φροντίσει να μην υπάρξουν περαιτέρω καθυστερήσεις. Σε αυτό το σημείο, ο μάνατζερ μπορεί να περιμένει ότι το βιβλίο θα εκδοθεί με τουλάχιστον τρεις εβδομάδες καθυστέρηση, αν δεν προβεί σε κάποιου είδους διορθωτική ενέργεια.

Διάγραμμα φόρτου Μια τροποποιημένη παραλλαγή του διαγράμματος Gantt αποτελεί το διάγραμμα φόρτου. Αντί να καταγράφονται οι δραστηριότητες στον κατακόρυφο άξονα, τα διαγράμματα φόρτου παραθέτουν είτε ολόκληρα τμήματα είτε συγκεκριμένους πόρους. Αυτές οι πληροφορίες επιτρέπουν στους μάνατζερ να προγραμματίζουν και να ελέγχουν την εκμετάλλευση της δυναμικότητας ανά σταθμό εργασίας. Το Σχήμα 15-5 της διαφάνειας αποτυπώνει ένα διάγραμμα φόρτου για έξι υπεύθυνους παραγωγής στον ίδιο εκδοτικό οίκο. Καθένας επιβλέπει τον σχεδιασμό και την παραγωγή αρκετών βιβλίων. Εξετάζοντας το συγκεκριμένο διάγραμμα, ο εκτελεστικός υπεύθυνος που επιβλέπει τους έξι υπεύθυνους παραγωγής μπορεί να δει ποιος έχει τη δυνατότητα να αναλάβει καινούργιο βιβλίο. Αν όλοι έχουν αναλάβει τον μέγιστο όγκο εργασιών που μπορούν, ο εκτελεστικός υπεύθυνος ίσως να μη δεχτεί νέα έργα, να αποδεχτεί ορισμένα καινούργια και να καθυστερήσει άλλα, να ζητήσει από τους υφισταμένους να εργαστούν υπερωρίες ή να προσλάβει περισσότερους υπεύθυνους παραγωγής.

Ανάλυση δικτύου με την PERT Το διάγραμμα Gantt και το διάγραμμα φόρτου είναι χρήσιμα υπό τον όρο ότι οι δραστηριότητες και τα έργα που προγραμματίζονται είναι λίγα και ανεξάρτητα το ένα από το άλλο. Όμως, μεγάλα έργα που απαιτούν τον συντονισμό εκατοντάδων ή χιλιάδων δραστηριοτήτων –ορισμένες από τις οποίες πρέπει να διεξαχθούν ταυτόχρονα, ενώ άλλες δεν μπορούν να ξεκινήσουν μέχρις ότου ολοκληρωθούν άλλες που προηγούνται– επιβάλλουν άλλες λύσεις. Η τεχνική αξιολόγησης και αναθεώρησης προγραμμάτων –συνήθως αποκαλείται PERT ή ανάλυση δικτύου με την PERT– αναπτύχθηκε αρχικά στα τέλη της δεκαετίας του 1950 για τον συντονισμό των περισσότερων από 3.000 εργολάβων και φορέων που εργάζονταν για το υποβρύχιο οπλικό σύστημα Polaris. Το έργο αυτό ήταν εξαιρετικά πολύπλοκο, με εκατοντάδες χιλιάδες δραστηριότητες που έπρεπε να συντονιστούν. Η PERT θεωρείται ότι μείωσε τον χρόνο που χρειάστηκε για την ολοκλήρωση του Polaris κατά δύο χρόνια. Ένα δίκτυο PERT μοιάζει με διάγραμμα ροής το οποίο απεικονίζει την ακολουθία των απαιτούμενων δραστηριοτήτων για την ολοκλήρωση ενός έργου, καθώς επίσης τον χρόνο ή τα έξοδα που σχετίζονται με κάθε δραστηριότητα. Με ένα δίκτυο, ο υπεύθυνος έργου πρέπει να εξετάζει διεξοδικά όσα πρέπει να γίνουν, να καθορίσει ποια γεγονότα αλληλοεξαρτώνται και να επισημάνει δυνητικά προβληματικά σημεία, όπως βλέπουμε στον Πίνακα 15-2. Η PERT καθιστά εύκολη τη σύγκριση των συνεπειών που εναλλακτικές ενέργειες θα επιφέρουν στον χρονοπρογραμματισμό και τα έξοδα και επιτρέπει στους μάνατζερ να παρακολουθούν την πρόοδο ενός έργου, να εντοπίζουν πιθανά σημεία όπου δυσχεραίνεται η πορεία του και να μεταφέρουν πόρους σύμφωνα με τις ανάγκες, ώστε το έργο να μην ξεφύγει από το πρόγραμμα. Για να κατανοηθεί ο τρόπος δημιουργίας ενός δικτύου, απαιτείται η γνώση τριών όρων: γεγονότα, δραστηριότητες και κρίσιμη διαδρομή. Γεγονότα είναι τα καταληκτικά σημεία που αντιπροσωπεύουν την ολοκλήρωση σημαντικών δραστηριοτήτων. Τα γεγονότα, που επίσης είναι γνωστά ως ορόσημα, καταδεικνύουν ότι κάτι σημαντικό συνέβη (όπως η απόδειξη αγορών) ή ότι ολοκληρώθηκε ένα σημαντικό στοιχείο. Στην PERT, τα γεγονότα αντιπροσωπεύουν χρονικά σημεία. Δραστηριότητες, από την άλλη, είναι οι ενέργειες που λαμβάνουν χώρα. Κάθε δραστηριότητα καταναλώνει χρόνο, όπως καθορίζεται με βάση τον χρόνο ή τους πόρους που απαιτούνται για τη μετάβαση από το ένα γεγονός στο άλλο. Η κρίσιμη διαδρομή αποτελεί τη μεγαλύτερη σε διάρκεια ακολουθία γεγονότων και δραστηριοτήτων που απαιτούνται για την ολοκλήρωση ενός έργου στο συντομότερο χρονικό διάστημα.

Πρακτική εφαρμογή της PERT Ως υπεύθυνος κατασκευής, αντιλαμβάνεστε ότι οι καθυστερήσεις μπορεί να μετατρέψουν ένα κερδοφόρο έργο σε πηγή οικονομικής αιμορραγίας. Θα πρέπει, λοιπόν, να καθορίσετε τον χρόνο που χρειάζεται η ολοκλήρωση του κτιρίου. Έχετε προσεκτικά διαιρέσει το συνολικό έργο σε δραστηριότητες και γεγονότα. Ο Πίνακας 15-3 παρουσιάζει τα κύρια γεγονότα και την εκτίμηση του απαιτούμενου χρόνου για την ολοκλήρωση κάθε δραστηριότητας.

Πρακτική εφαρμογή της PERT (συν.) Στο Σχήμα 15-6 απεικονίζεται το δίκτυο με βάση τα δεδομένα του Πίνακα 15-3. Το δίκτυο PERT σας λέει ότι, αν όλα εξελιχθούν σύμφωνα με το πρόγραμμα, θα χρειαστεί λίγο περισσότερο από 32 εβδομάδες για την οικοδόμηση του τελωνείου. Ο χρόνος αυτός υπολογίζεται με τον προσδιορισμό της κρίσιμης διαδρομής του δικτύου: Α Β C D E I J Κ L Μ Ν Ρ Q. Οποιαδήποτε καθυστέρηση κατά την ολοκλήρωση των δραστηριοτήτων σε αυτή τη διαδρομή θα επιβραδύνει το έργο. Για παράδειγμα, αν χρειάζονταν έξι εβδομάδες αντί για τέσσερις για να κατασκευαστεί ο σκελετός του τελωνείου (δραστηριότητα Ε), το έργο θα καθυστερούσε κατά δύο εβδομάδες. Όμως, καθυστέρηση μίας εβδομάδας για το χτίσιμο των τούβλων (δραστηριότητα Η) δεν θα είχε μεγάλο αντίκτυπο επειδή η δραστηριότητα δεν εντάσσεται στην κρίσιμη διαδρομή. Χρησιμοποιώντας την PERT, ο υπεύθυνος κατασκευής θα γνωρίζει ότι δεν απαιτείται διορθωτική δράση όσον αφορά το χτίσιμο των τούβλων. Περαιτέρω καθυστερήσεις στο χτίσιμο των τούβλων, όμως, θα μπορούσαν να οδηγήσουν σε προβλήματα – καθώς ανάλογες καθυστερήσεις μπορεί να δημιουργήσουν μια νέα κρίσιμη διαδρομή. Παρατηρήστε ότι αυτή περιλαμβάνει τις δραστηριότητες N, P και Q. Το δίκτυο (Σχήμα 15-6) μας πληροφορεί ότι αυτές οι τρεις δραστηριότητες διαρκούν συνολικά τέσσερις εβδομάδες. Δεν θα ήταν γρηγορότερη η διαδρομή NΟ Q; Ναι. Το δίκτυο δείχνει ότι χρειάζονται μόνο 3,5 εβδομάδες για την ολοκλήρωση αυτής της διαδρομής. Όμως, το τμήμα NΟ Q δεν περιλαμβάνεται στην κρίσιμη διαδρομή επειδή η δραστηριότητα Q δεν μπορεί να ξεκινήσει προτού ολοκληρωθούν οι δύο δραστηριότητες O και P. Παρότι η δραστηριότητα O μπορεί να εκτελεστεί σε μισή εβδομάδα, η δραστηριότητα P χρειάζεται μια ολόκληρη εβδομάδα. Έτσι, το νωρίτερο που μπορεί να ξεκινήσει η Q είναι έπειτα από μία εβδομάδα. Η διαφορά της μισής εβδομάδας μεταξύ του χρόνου της κρίσιμης δραστηριότητας (δραστηριότητα P) και του χρόνου της μη κρίσιμης (δραστηριότητα Ο) σε αυτή την περίπτωση γίνεται χρονικό περιθώριο. Χρονικό περιθώριο είναι η χρονική διαφορά μεταξύ της κρίσιμης διαδρομής και όλων των άλλων διαδρομών. Αν ο υπεύθυνος έργου διαπιστώσει παρέκκλιση σε κάποια κρίσιμη δραστηριότητα, ίσως μπορεί να δανειστεί το χρονικό περιθώριο από μια μη κρίσιμη δραστηριότητα και να τον αφιερώσει προσωρινά σε μια κρίσιμη. Οτιδήποτε δύναται να καθυστερήσει ένα έργο (κρίσιμες δραστηριότητες) θα πρέπει να παρακολουθείται στενά.

Απαγορεύεται η αναδημοσίευση ή αναπαραγωγή του παρόντος έργου με οποιονδήποτε τρόπο χωρίς γραπτή άδεια του εκδότη, σύμφωνα με το Ν. 2121/1993 και τη Διεθνή Σύμβαση της Βέρνης (που έχει κυρωθεί με τον Ν. 100/1975)