Διδάσκουσα: Κουρτεσοπούλου Α. Μάθημα 3ο 12/03/2018 ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΛΟΠΟΝΝΗΣΟΥ Σχολή Επιστημών Ανθρώπινης Κίνησης & Ποιότητας Ζωής Τμήμα Οργάνωσης & Διαχείρισης Αθλητισμού ΟΔΕ053 ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ & ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΜΗ ΚΕΡΔΟΣΚΟΠΙΚΩΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΩΝ & ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 3. Διάκριση Μ.Κ.Ο και διαφορές τους από τους κερδοσκοπικούς οργανισμούς Διδάσκουσα: Κουρτεσοπούλου Α. Μάθημα 3ο 12/03/2018

Διεθνείς οργανώσεις 5 κοινά χαρακτηριστικά (Salamon & Anheier, 1992; Ball & Dunn, 1995): Διαθέτουν επίπεδο οργάνωσης Η δομή τους είναι θεσμοθετημένη σε κάποιο βαθμό, σχετική προσκόλληση στους στόχους, στην δομή και τις δραστηριότητες τους, θέτουν ουσιαστικά οργανωτικά όρια π.χ. αναγνωρισμένη διαφορά μεταξύ των μελών και μη μελών Αποτελούν ιδιωτική πρωτοβουλία θεσμικά ξεχωριστή από την κυβέρνηση Έχουν μια οργανωτική ταυτότητα ξεχωριστή από την κυβέρνηση, χωρίς να αποτελούν μια οργάνωση οποιασδήποτε μονάδας διακυβέρνησης, είτε εθνικής είτε τοπικής και ως εκ τούτου δεν ασκούν κυβερνητική εξουσία Αυτοδιοικούνται Είναι ικανοί και κατάλληλα εφοδιασμένοι ώστε να ακούν μόνοι τους τον έλεγχο των δικών τους δραστηριοτήτων. Το ιδανικό είναι να διαθέτουν τις δικές τους εσωτερικές διαδικασίες διακυβέρνησης ώστε να είναι σε θέση να έχουν μεγάλο βαθμό αυτονομίας αναφορικά με τους σκοπούς, τις αποφάσεις και τις δραστηριότητές τους Μη διανομή κερδών Δεν επιστρέφουν τα κέρδη που δημιουργούνται από τις δραστηριότητες τους στους ιδιοκτήτες ή τους διευθυντές τους. Δύναται να έχουν αμειβόμενες θέσεις εργασίας εκτός των ιδρυτικών μελών που προσφέρουν αμισθί την εργασίας τους Βασίζονται σε μεγάλο βαθμό στον εθελοντισμό Τόσο του διαθέσιμου χρόνου τους όσο και των δωρεών τους

Διεθνής ταξινόμηση ΜΚΟ, κύριων ομάδων & υποομάδων Ομάδα 1: Πολιτισμός & Αναψυχή 1.1 Πολιτισμός & τέχνες 1.2 Αθλητισμός 1.3 Άλλες μορφές αναψυχής & κοινωνικοί σύλλογοι Ομάδα 2: Έρευνα και Εκπαίδευση 2.1 Πρωτοβάθμια & Δευτεροβάθμια 2.2 Τριτοβάθμια 2.3 Άλλες υπηρεσίες εκπαίδευσης 2.4 Έρευνα Ομάδα 3: Υγεία 3.1 Νοσοκομεία & κέντρα αποκατάστασης 3.2 κέντρα νοσηλείας 3.3 Ψυχική υγεία και παρεμβάσεις διαχείρισης κρίσεων 3.4 άλλες υπηρεσίες υγείας Ομάδα 4: Κοινωνικές υπηρεσίες 4.1 κοινωνικές υπηρεσίες 4.2 Επείγουσες καταστάσεις & ανακούφιση 4.3 Προστασία εισοδήματος και διατήρηση Ομάδα 5: Περιβάλλον 5.1 φυσικό περιβάλλον 5.2 Προστασία ζώων Ομάδα 6: Ανάπτυξη & Νοικοκυριά 6.1 οικονομική, κοινωνική και κοινοτική ανάπτυξη 6.2 νοικοκυριά 6.3 Απασχόληση & Επαγγελματική Κατάρτιση Ομάδα 7: Δίκαιο, Προσφυγή & Πολιτική 7.1 Οργανισμοί πολιτών & δικηγόρων 7.2 Δικαιοσύνη & νομικές υπηρεσίες 7.3 Πολιτικοί Οργανισμοί

Ταξινόμηση συνέχεια… Ομάδα 8: Φιλανθρωπικοί συνεργάτες & Προώθηση του εθελοντισμού Ιδρύματα επιχορηγήσεων , οργανώσεις που προσλαμβάνουν, εκπαιδεύουν και τοποθετούν εθελοντές σε θέσεις εργασίας & προωθούν τν εθελοντισμό , Οργανισμοί συγκέντρωσης κεφαλαίων ( ομοσπονδιακοί συλλογικοί οργανισμοί συλλογής κεφαλαίων, συμπεριλαμβάνονται και λαχειοφόρες αγορές) Ομάδα 9: Διεθνείς Που δραστηριοποιούνται σε ανταλλαγή/φιλία πολιτισμικά προγράμματα, αναπτυξιακής βοήθειας, διεθνείς οργανισμοί αντιμετώπισης καταστροφών και ανακούφισης , ανθρώπινων δικαιωμάτων & ειρήνης Ομάδα 10: Θρησκευτικοί Ομάδα 11: Επιχειρησιακές & επαγγελματικές συνεργασίες, ενώσεις

Παραδείγματα Διεθνών ΜΚΟ & τομείς δραστηριοποίησης Πηγή: Archer, C. (2015). International organizations. London: Routledge.

Διαφορετικές μορφές ΜΚΟ Ως προς την θέση μεταξύ κυβέρνησης & κοινωνίας των πολιτών Α) Θεσμικοί ή ενδιάμεσοι ΜΚΟ (διαθέτουν θεσμοθετημένη δομή, έμμισθο προσωπικό, είναι κοντά στους δημόσιους φορείς & προσφέρουν υπηρεσίες & συμβουλές σε αυτούς (ενδιάμεσοι) Β) Ομάδες πολιτών ή κοινοτικές οργανώσεις (community-based organisations (CBOs). Εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από τα μέλη τους σε επίπεδο ελέγχου και υλοποίησης των δράσεων τους. Μερικές από αυτές αναπτύσσονται σε μεγάλα κοινωνικά κινήματα που έχουν άμεση επαφή με δημόσια ιδρύματα Ως προς το επίπεδο λειτουργίας Α) Οργανισμοί που στην πραγματικότητα ελέγχονται από οργανισμούς που δεν είναι ΜΚΟ (ωστόσο δεν πληρούν 2 από τα βασικά χαρακτηριστικά των ΜκΟ: 1. δεν δομούνται πάνω σε εθελοντική δομή & 2. δεν είναι εντελώς ανεξάρτητοι αφού ελέγχονται από μητρικά όργανα ελέγχου που δεν είναι ΜΚΟ Ball & Dunn , 1995 ; Archer ,2015;

Διαφορετικές μορφές ΜΚΟ Β) Σχηματίζονται και διέπονται υπό την κατεύθυνση των κυβερνήσεων σε μια προσπάθεια για αποκέντρωση και ιδιωτικοποίηση των κυβερνητικών υπηρεσιών Gongos (Government-organized NGOs) or οιωνοί ΜΚΟ Quangos (Quasi autonomous non governmental organizations). Πολλές κυβερνήσεις αντί απλά να συνεργαστούν με τις υφιστάμενες ΜΚΟ, ιδρύουν τις δικές τους (στόχος η απρόσκοπτη προώθηση συγκεκριμένων πολιτικών) . Μερικά παραδείγματα είναι : η Διεθνής Επιτροπή του Ερυθρού Σταυρού (International Committee of Red Cross-ICRC) Γ) Συνδυασμός συνεργασίας μη κερδοσκοπικών οργανισμών Υβριδικοί ΜΚΟ (Hybric INGO) είτε μη –κερδοσκοπικούς όπως με επιχειρήσεις Bongos (Business-organised NGOs), είτε με πολιτικά σχήματα Pongos (Political NGOs), είτε με χρηματοδότες Fongos (Funder-organised NGOs),BINGOs (Business international non- govermental organizations) or MNEs, MNCs (Multinational enterprises or corporations. Η οικονομική διεύρυνση των ΜΚΟ οδήγησε πολλούς χρηματοδότες (ιδιώτες, διεθνείς οργανισμούς) να ιδρύσουν ή να ενθαρρύνουν την ανάπτυξη νέων ΜΚΟ (στόχος: προσαρμογή των ΜΚΟ στους δικούς τους στόχους & προγράμματα). Μερικά παραδείγματα είναι : Π.Χ. ILO (International Labour Organization) & το Αναπτυξιακό Πρόγραμμα των Ηνωμένων Εθνών (United Nations Development Program-UNDP) Δ) ΜΚΟ που ελέγχονται από κεντρικές –μητρικές ΜΚΟ που εδρεύουν σε άλλη χώρα Ball & Dunn , 1995 ; Archer ,2015; Σκλιάς & Χουλιάρας, 2002

Κατηγοριοποίηση βάσει Παγκόσμιου Παρατηρητήριου Επιχειρηματικότητας (GEM) 3 κριτήρια: Υπεροχή των κοινωνικών ή περιβαλλοντικών σκοπών έναντι των οικονομικών Υιοθέτηση πολιτικής κερδοφορίας Παρουσία καινοτομίας 4 κατηγορίες: Παραδοσιακές ΜΚΟ (υψηλά επίπεδά κοινωνικών/περιβαλλοντικών στόχων, μη κερδοσκοπικές) N=8 Μη κερδοσκοπικές κοινωνικές επιχειρήσεις (υψηλά επίπεδά κοινωνικών/περιβαλλοντικών στόχων, καινοτομία) N=48 Υβριδικές κοινωνικές επιχειρήσεις (υψηλά επίπεδά κοινωνικών/περιβαλλοντικών στόχων, στρατηγική κερδοφορίας) N=24 Κερδοσκοπικές κοινωνικές επιχειρήσεις (υψηλοί αλλά όχι αποκλειστικοί κοινωνικοί/περιβαλλοντικοί στόχοι, στρατηγική κερδοσκοπίας) N=3 Άλλο είδος N=17 Το 2012 στην Ελλάδα καταγράφονανατι 50.600 Ενώσεις, Ιδρύματα, ΜΚΟ & εθελοντικοί οργανισμοί με συνολικά 101.000 θέσεις εργασίας και μέλη πάνω από 1.500.000 (Νασιούλας, 2012) Πηγή: ΙΟΒΕ, επεξεργασία στοιχείων GEM; Έκθεση GEM, 2009

Παραδείγματα ΜΚΟ ανά κατηγορία Παρατηρείτε διαφορές ως προς τον βαθμό αυτονομίας & επιπέδου αυτοδιοίκησης; Είστε σε θέση να κατανοήσετε την διαφορετική δομή σύστασης των ΜΚΟ; Πηγή: Archer, C. (2015). International organizations. London: Routledge.

Συμμετοχή των ΜΚΟ στη διαδικασία λήψης αποφάσεων Πηγή: Κώδικας Ορθών Πρακτικών για τη συμμετοχή των πολιτών στη διαδικασία λήψης αποφάσεων (2009). CONF/PLE (2009) CODE1

Συνέχεια

Διαφορές & Ομοιότητες Κερδοσκοπικών & Μη Οργανισμών Αποστολή των Μη Κερδοσκοπικών Οργανισμών Κερδοσκοπικοί Οργανισμοί: Επιζητούν την αύξηση των κερδών προς όφελος των ιδιοκτητών. Αποδίδονται μερίσματα στους μετόχους ή στους ιδιοκτήτες. Μη Κερδοσκοπικοί Οργανισμοί: Το κέρδος δεν αποτελεί στόχο τους αλλά ούτε σίγουρα αποτελεί στόχο τους η αποφυγή απωλειών (‘’ we might be not-for-profit but we are not-for-loss either’’. Σκοπός τους είναι να δαπανήσουν τους οικονομικούς πόρους προς όφελος του ευρύτερου κοινωνικού συνόλου. Εκλείπει το κίνητρο του κέρδους και δεν αποδίδονται μερίσματα. Η επιτυχία ή η αποτυχία τους δεν μπορεί να αξιολογηθεί με κερδοσκοπικά κριτήρια (καθαρό εισόδημα, έσοδα που αποφέρει η κάθε μετοχή, κλπ.). Η οικονομική διαχείριση των οργανισμών αυτών επικεντρώνεται στην εύρεση και εποικοδομητική χρήση των οικονομικών πόρων. Η εξασφάλιση κερδοφορίας αποτελεί κύριο παράγοντα της μακροπρόθεσμης βιωσιμότητας τους (Casteuble, 1997; Harrison & Sexton’s, 2004; Κριεμάδης, 2006)

Αποτελεσματικές Δηλώσεις Αποστολής ΜΚΟ TED: Spreading Ideas. (2 words) Best Friends Animal Society: A better world through kindness to animals. (7) Livestrong: To inspire and empower people affected by cancer. (8) National Wildlife Federation: Inspiring Americans to protect wildlife for our children’s future. (9) American Heart Association: To build healthier lives, free of cardiovascular diseases and stroke. (10) CARE: To serve individuals and families in the poorest communities in the world. (12) Creative Commons: develops, supports, and stewards legal and technical infrastructure that maximizes digital creativity, sharing, and innovation. (15) Make-A-Wish: We grant the wishes of children with life- threatening medical conditions to enrich the human experience with hope, strength and joy. (21) American Red Cross: prevents and alleviates human suffering in the face of emergencies by mobilizing the power of volunteers and the generosity of donors. (21) Boy Scouts of America: To prepare young people to make ethical and moral choices over their lifetimes by instilling in them the values of the Scout Oath and Law. (25) Αποτελεσματικές Δηλώσεις Αποστολής ΜΚΟ Η δήλωση αποστολής ενός ΜΚΟ πρέπει να είναι ΑΠΛΗ- ΞΕΚΑΘΑΡΗ & ΑΜΕΣΗ θα πρέπει να είναι: Λειτουργική αλλιώς δηλώνει απλά μια πρόθεση Να συγκεντρώνεται στο τι προσπαθεί να πετύχει Να είναι διαχρονική Να αντανακλά τις ευκαιρίες, τις δεξιότητες και την δέσμευση του ΜΚΟ Peter Drucker (2009) https://topnonprofits.com/examples/nonprofit-mission-statements/

Πηγές των οικονομικών πόρων Οι ΜΚΟ αντλούν οικονομικούς πόρους από διάφορες πηγές: Δωρεές και ιδιωτικές ενισχύσεις (συνδρομές, χορηγίες) Εισοδήματα που προέρχονται από την επένδυση κεφαλαίου. Κρατικές ενισχύσεις και επιδοτήσεις (δημόσιες συμβάσεις, επιχορηγήσεις & επιδοτήσεις) Έσοδα από την παροχή υπηρεσιών (εμπορική δραστηριότητα, ενοίκια/εισόδημα από περιουσιακά στοιχεία Προκλήσεις κυβερνητικής εξάρτησης : Μεταβάλουν τις προτεραιότητές τους, προκειμένου να συνάδουν με αυτές τις κυβέρνησης Δεν ασκούν πλέον κριτική στις κυβερνητικές πολιτικές Κορυφαία τους στελέχη μεταπηδούν στην αρένα του πολιτικού στίβου Υποβαθμίζουν ή υποτιμούν τις υπόλοιπες πηγές χρηματοδότησής τους Αντιμετωπίζουν τον κίνδυνο να καταρρεύσει ένα πρόγραμμά τους, εάν αυτό στηρίζεται αποκλειστικά σε κυβερνητικές επιχορηγήσεις και αυτές καθυστερούν Πηγές: Σαρρή & Τριχοπούλου (2018); Lister S.: Power in partnership? An analysis of an NGO’s relationships with its partners, CVO International Working Paper Series no 5, London: Centre for Voluntary Organisation, London School of Economics, www.lse.ac.uk/Depts/ccs/civilsociety-work-papers.htm

Πρόσβαση σε κεφάλαια κίνησης Οι ΜΚΟ αντιμετωπίζουν δυσκολίες στην απόκτηση κεφαλαίων κίνησης σε σχέση με τους κερδοσκοπικούς οργανισμούς. Αυτό συμβαίνει επειδή: Η απόκτηση ίδιου κεφαλαίου στους ΜΚΟ είναι αδύνατη εξαιτίας των μη κατανεμητικών περιορισμών. Οι δωρεές και οι χρηματοδοτήσεις είναι μια αβέβαιη και ανεπαρκής πηγή κεφαλαίου κίνησης. Οι τράπεζες δεν χορηγούν εύκολα κεφάλαια κίνησης στους ΜΚΟ. Η απόκτηση κεφαλαίων κίνησης από τους ΜΚΟ επιτυγχάνεται με: Την προσέλκυση επιδοτήσεων από Ιδρύματα, οι οποίες συχνά παίρνουν την μορφή μακροπρόθεσμων κεφαλαίων. Την απαλλαγή από τον φόρο εισοδήματος που επιτρέπει στους ΜΚΟ να αυξήσουν τα αποθεματικά τους. Την τακτική διατήρησης αποθεματικών κατά τη διάρκεια οικονομικής έξαρσης, έτσι ώστε να ισορροπεί τη μείωση των δωρεών κατά τη διάρκεια της ύφεσης. Κριεμάδης (2006)

Πηγές των οικονομικών πόρων Η πολιτική κοστολόγησης των υπηρεσιών-αγαθών: Στους κερδοσκοπικούς οργανισμούς γίνεται βάσει της προσφοράς και της ζήτησης στην αγορά. Στους ΜΚΟ η τιμολόγηση βασίζεται στο κόστος παραγωγής των αγαθών / υπηρεσιών που προσφέρουν και συχνά καλύπτει μόνο ένα μέρος του κόστους παραγωγής των υπηρεσιών αυτών. Πηγές: Κριεμάδης, 2006

Κανονισμός & έλεγχος Οι κερδοσκοπικοί οργανισμοί αξιολογούν την απόδοση και τα λειτουργικά αποτελέσματα τους με βάση το κέρδος, ενώ οι ΜΚΟ με βάση το κατά πόσο έχουν επιτευχθεί οι επιδιωκόμενοι στόχοι. Δυσκολίες στην αξιολόγηση της απόδοσης των ΜΚΟ Δεν υπάρχει η δυνατότητα εφαρμογής του κανόνα της “προσφοράς και ζήτησης”, που εφαρμόζεται στην ελεύθερη αγορά. Η σχέση μεταξύ εκείνων που συνεισφέρουν με οικονομικούς πόρους και των αποδεκτών των υπηρεσιών είναι απομακρυσμένη και έμμεση. Οι ΜΚΟ δεν έχουν στόχο το κέρδος αλλά τη βιωσιμότητα και την αποτελεσματική λειτουργία. Η επίτευξη κέρδους δεν αποτελεί έγκυρο δείκτη αποδοτικότητας, ούτε αυτόματη κανονιστική διάταξη. Ο έλεγχος αυτός διενεργείται από: Εξωτερικούς φορείς (πχ. νόμοι, δικαστικές αποφάσεις κανονισμοί που διέπουν τις εκάστοτε επιχορηγήσεις, κλπ.). Εσωτερικούς φορείς (πχ. καταστατικός χάρτης λειτουργίας, εσωτερικός κανονισμός, όροι που θέτουν οι δωρητές, κλπ.). Κριεμάδης (2006)

Ομοιότητες ΜΚΟ & κερδοσκοπικών οργανισμών στην αξιολόγηση της απόδοσης Πηγή: Baruch & Ramalho (2006)

Τομείς που πρέπει να ελέγχονται Δομή του οργανισμού: μορφή, σύνθεση του Δ.Σ, αριθμός και αρμοδιότητες προσωπικού, όρια εξουσίας και ευθύνης, κλπ. Πολιτική και διαδικασία που ακολουθείται με το προσωπικό: διορισμός και προαγωγές υπαλλήλων, διάρκεια απασχόλησης προσωπικού, ποσοστό συμμετοχής μειονοτήτων, επίπεδα αποζημίωσης, κλπ. Πηγές οικονομικών πόρων: επιδοτήσεις, δωρεές, κρατικές ενισχύσεις, τιμολόγηση αγαθών και υπηρεσιών, μέθοδοι που θα χρησιμοποιηθούν, κλπ. Χρήση των οικονομικών πόρων: μέθοδοι κατανομής προϋπολογισμού, σκοπιμότητα χρήσης των οικονομικών πόρων, αγοραστικές διαδικασίες που θα υιοθετηθούν, κλπ. Λογιστικό σύστημα: έλεγχος όλων των φάσεων του λογιστικού συστήματος. Απολογισμός: είδος, συχνότητα, μορφή και περιεχόμενο των απολογιστικών εκθέσεων. Έλεγχος: συχνότητα και τρόπος διεξαγωγής ελέγχου, σκοπός και είδος ελέγχου, κλπ. Κριεμάδης (2006)

Διαφορές στο εργατικό δυναμικό «εθελοντική δέσμευση ενός ατόμου να εργασθεί για μια συγκεκριμένη ή αορίστου χρόνου περίοδο, για το καλό της κοινωνίας χωρίς αμοιβή» Λόγοι εθελοντικής προσφοράς: Αποκόμιση θετικών αισθημάτων και ικανοποίησης από το κοινωνικό έργο που επιτελούν (κοινωνική αλληλεγγύη) Κοινωνικοποίηση/δικτύωση Περισσότερες ευκαιρίες καριέρας Απόκτηση κύρους Επιρροή στη σύνθεση και κατανομή του φιλανθρωπικού προϊόντος (πίστη στο σκοπό του οργανισμού) Ανάπτυξη ικανοτήτων και εμπειριών που θα συμβάλλουν στην αμειβόμενη εργασία τους Προσωπική ανάπτυξη και αυτοεκπλήρωση Απόκτηση διαπολιτισμικών εμπειριών Συγκέντρωση πληροφοριών για την ποιότητα και την αποδοτικότητα των ΜΚΟ, πριν αποφασίσουν να στηρίξουν και οικονομικά τη λειτουργία τους. Ο οργανισμός θα πρέπει: Να μεριμνά για την εκπαίδευση και την ασφάλεια των εθελοντών. Να τους ενθαρρύνει να παραμείνουν (δίνουν την ευκαιρία να αναλάβουν νέες και προκλητικές ευθύνες) Να προβάλλει το έργο τους και να παρέχει κίνητρα για τη συμμετοχή τους. Κριεμάδης (2006); Statistics Canada, Canada Survey of Giving, Volunteering and Participating (2012); Μελέτη ΕΚΠΟΙΖΩ, (2015)

Διαφορές ως προς την αντιμετώπιση του έμμισθου προσωπικού Οι μισθοί των εργαζομένων στους ΜΚΟ είναι χαμηλότεροι σε σχέση με τους μισθούς στους κερδοσκοπικούς οργανισμούς. Οι ΜΚΟ αντιμετωπίζουν με μεγαλύτερη ευαισθησία το προσωπικό τους σε θέματα που αφορούν προσλήψεις ή απολύσεις σε σχέση με τους κερδοσκοπικούς. Διαφορές στην επίδραση των εργατικών σωματείων (συνδικάτα) στους κερδοσκοπικούς και Μη Κερδοσκοπικούς Οργανισμούς. Προκλήσεις των ΜΚΟ Μερικοί ΜΚΟ τείνουν να είναι πιστοί στο προσωπικό τους και να τους βλέπουν εν μέρει ως εθελοντές. Καλές πρακτικές ΜΚΟ προσπαθούν να διατηρήσουν το ικανό προσωπικό τους και τους αναθέτουν ρόλους ελέγχου και διοίκησης Όσο επεκτείνονται οι δράσεις τους αυξάνονται και οι αριθμοί δυνητικών πελατών ανά κωδικό έργου που έχει να διαχειριστεί ένας υπάλληλος. Στην αναπτυξιακή αυτή φάση ενός ΜΚΟ συντρέχουν σοβαροί κίνδυνοι όπως χαμηλό ηθικό εργαζομένων, αυξημένος κύκλος εργασιών, καθυστερημένη ανταπόκριση στην διαχείριση της πληροφορίας και μείωση του επιπέδου ποιότητας Το κριτήριο νέων προσλήψεων συχνά είναι το χαμηλό κόστος (λιγότερα προσόντα επιλεγέντων) Ανάγκη για συνεχή και άρτια κατάρτιση του προσωπικού Dichter (1999)

Κοινωνική οικονομία & Θέσπιση των ΜΚΟ στην Ελλάδα Το 2000 ιδρύεται και ξεκινάει η λειτουργία της ΥΔΑΣ (ΥΠΗΡΕΣΙΑ ΔΙΕΘΝΟΥΣ ΑΝΑΠΤΥΞΙΑΚΗΣ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ) Υπηρεσία του Υπουργείου Εξωτερικών, Αρμοδιότητες: Επικαιροποίηση του Ειδικού Μητρώου Μη Κυβερνητικών Οργανώσεων (ΜΚΟ) που τηρεί (στοιχεία επαφής, εκπρόσωποι, νέα διοικητικά συμβούλια, καταστατικά κλπ). Διαχείριση των προβλεπομένων πιστώσεων του κρατικού προϋπολογισμού διατύπωση εισηγήσεων σχετικά με την στρατηγική της αναπτυξιακής πολιτικής της Ελλάδος εποπτεία, τον συντονισμό και την προώθηση δράσεων και προγραμμάτων ανθρωπιστικής, και αναπτυξιακής βοήθειας εκπροσώπηση της χώρας στα θέματα αναπτυξιακής συνεργασίας εντός του πλαισίου της Ε.Ε., της Επιτροπής Αναπτυξιακής Βοήθειας (D.A.C.) του Ο.Ο.Σ.Α. και των λοιπών Διεθνών ή Περιφερειακών Οργανισμών έλεγχο και αξιολόγηση των προτάσεων αναπτυξιακών και ανθρωπιστικών προγραμμάτων/δράσεων που υποβάλλονται προς έγκριση και χρηματοδότηση συνεργασία με τους αρμόδιους φορείς του δημοσίου και ιδιωτικού τομέα και των Μ.Κ.Ο.  συγκέντρωση και επεξεργασία στατιστικών στοιχείων για το σύνολο της παρεχόμενης διμερούς και πολυμερούς αναπτυξιακής βοήθειας της Ελλάδας

Κοινωνική οικονομία & Θέσπιση των ΜΚΟ στην Ελλάδα Ειδικός Οδηγός Μη Κυβερνητικών Οργανώσεων (Μ.Κ.Ο.) και Άλλων Φορέων της Κοινωνίας των Πολιτών που μπορείτε να βρείτε στην ιστοσελίδα της ΥΔΑΣ http://hellenicaid.mfa.gr/eidikos-odegos-me-kubernetikon-organoseon-mko-kai- allon-phoreon-tes-koinonias-ton-politon.html 2011 θεσπίσθηκε ο πρώτος νόμος για την Κοινωνία Οικονομία το (ν. 4019/2011) και παρείχε το πρώτο θεσμικό πλαίσιο για την ανάπτυξη των κοινωνικών επιχειρήσεων. το 2016, θεσπίσθηκε ο νόμος 4430/2016 (ΦΕΚ Α΄205) που αποτελεί τον πρώτο νόμο που επιχειρεί να ρυθμίσει οριζόντια τη λειτουργία των Φορέων Κοινωνικής και Αλληλέγγυας Οικονομίας στη χώρα Με την ψήφιση του συγκεκριμένου νόμου, δημιουργήθηκε η Ειδική Γραμματεία για την Κ.ΑΛ.Ο., (ΕΙ∆ΙΚΗ ΓΡΑΜΜΑΤΕΙΑ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΚΑΙ ΑΛΛΗΛΕΓΓΥΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ) ως η πρώτη διακριτή διοικητική μονάδα στην ελληνική κυβέρνηση για τον συγκεκριμένο τομέα,

Βιβλιογραφία Archer, C. (2015). International organizations. London: Routledge. Ball, C. & Dunn, L. 1(995). Non-Governmental Organizations: Guidelines for good policy and practice. The Common Wealth Foundation. London. Baruch, Y. & Ramalho, N. (2006). Communalities and distinctions in the measurement of organizational performance and effectiveness across for-profit and nonprofit sectors. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 35(1), 39-65. Casteuble, T. (1997). Using financial ratios to assess performance. Association Management, 49(7), 29- 36. Dichter, T. (1999). Case Studies in Microfinance. Non-governmental organizations (NGOs) In Microfinance:Past, Present And Future - An Essay. Drucker, P. F. (2009). Managing the nonprofit organization: Practices and principles. New York: Harper Paperbacks. Harrison, J., & Sexton, C. (2004). The paradox of the not-for-profit hospital. Health Care Manager, 23(3), 192-204. Σαρρή, K. & Τριχοπούλου, A. (2018). Επιχειρηματικότητα και Κοινωνική Οικονομία, η Οπτική του Φύλου. Εκδόσεις Τζιόλα: Αθήνα. Σκλιάς, Π. & Χουλιάρας, Α. (2002). Η Διπλωματία της κοινωνίας των πολιτών. Εκδόσεις Παπαζήση: Αθήνα. Κριεμάδης, Θ. (2006). Διοίκηση Μη Κερδοσκοπικών Οργανίσμών. Σημειώσεις μαθήματος Προπτυχιακό. https://eclass.uop.gr/modules/document/?course=OMA140