Ο Στρατηγικός Σχεδιασμός των Πωλήσεων

Οι πωλήσεις είναι το πιο σημαντικό κομμάτι της επιχείρησης 4 4 Οι πωλήσεις είναι το πιο σημαντικό κομμάτι της επιχείρησης Όλα τα τμήματα «δουλεύουν» για το τμήμα πωλήσεων Στρατηγικός σχεδιασμός είναι η έκφραση στόχων μέσω ενός προγράμματος και εκφράζει στόχους με νούμερα, προδιαγράφοντας και τις ενέργειες. Ο στρατηγικός σχεδιασμός γίνεται σε μεγάλες και σύνθετες επιχειρήσεις Για την εφαρμογή θα πρέπει τα ανώτερα στελέχη να δεχτούν την αναγκαιότητά του Ένα καλό business plan καταλήγει στην τρίτη φάση του, στη διαμόρφωση ενός καλού προϋπολογισμού, γιατί ο σχεδιασμός συνδράμει στην καλύτερη κατανομή των πόρων 4 4

Η μεθοδολογία του Στρατηγικού Σχεδιασμού ακολουθεί τα παρακάτω βήματα: 5 5 Από την άλλη δημιουργεί και περιορισμούς, όπως την γραφειοκρατική ρουτίνα Τα επιχειρηματικά πλάνα, που ουσιαστικά αποτελούν προβλέψεις, γίνονται με την βοήθεια του υπολογισμού της Καθαρής Παρούσας Αξίας (ΚΠΑ) Η μεθοδολογία του Στρατηγικού Σχεδιασμού ακολουθεί τα παρακάτω βήματα: Ανάλυση Εσωτερικού και Εξωτερικού περιβάλλοντος Ανάλυση SWOT Διατύπωση οράματος – αποστολής Στρατηγικοί στόχοι Άξονες δράσεις Εναλλακτικά σενάρια ανάπτυξης Σχέδια δράσης εκσυγχρονισμού Εκπόνηση Σχεδίων Δράσης (Action Plans) Επιχειρησιακός Σχεδιασμός 5 5

Τα στάδια εφαρμογής του στρατηγικού σχεδιασμού 6 6 Τα στάδια εφαρμογής του στρατηγικού σχεδιασμού Ο Στρατηγικός Σχεδιασμός αναλύεται σε τρία στάδια εφαρμογής Πρώτο στάδιο ---> Οριοθέτηση στρατηγικού πλάνου Δεύτερο στάδιο ---> Καθορισμός στόχων πωλήσεων Τρίτο στάδιο ---> Κατάρτιση Προϋπολογισμού Στρατηγικό πλάνο Στόχοι Εναλλακτικές Λύσεις Προϋπολογισμός 6 6

Οριοθέτηση Στρατηγικού Πλάνου Πωλήσεων 7 7 Οριοθέτηση Στρατηγικού Πλάνου Πωλήσεων Η διαδικασία του στρατηγικού σχεδιασμού σε αυτό το στάδιο περιέχει: Σχεδιάζονται οι ενέργειες και οι τρόποι εφαρμογής πολιτικών για τα επόμενα 2 στάδια Αποφασίζονται οι στρατηγικές και ο τρόπος εφαρμογής τους Συγκρίνοντας τους στόχους με το κόστος και την αγορά, διαμορφώνεται μια ολοκληρωμένη εικόνα για το αποτέλεσμα Ο στρατηγικός σχεδιασμός πρέπει να είναι κατά βάση βραχυπρόθεσμος, να ισχύει για 3 με 5 χρόνια, αλλά να αναπροσαρμόζεται κάθε χρόνο 7 7

Το κάθε πλάνο κριτικάρεται και εξετάζεται από τα επιτελικά στελέχη 8 8 Με την παρουσίαση του προσχέδιου πλάνου καθορίζονται οι ενέργειες για δράση: Οι παραδοχές για το μέλλον και οι στόχοι που διαμορφώνονται σε συγκεκριμένες προτάσεις Προτάσεις για δράση στο λειτουργικό επίπεδο γίνονται από τα business unit Τα business units δέχονται τεχνική, συμβουλευτική βοήθεια από τα κεντρικά της εταιρείας Το προσχέδιο πλάνου για κάθε business unit παρουσιάζεται σε συνάντηση των διευθυντών Το κάθε πλάνο κριτικάρεται και εξετάζεται από τα επιτελικά στελέχη Γίνονται προτάσεις για διορθώσεις στα επιμέρους πλάνα Οι τελικές προτάσεις – στόχοι εγκρίνονται από το διευθυντή του τμήματος 8 8

Καθορισμός στόχων πωλήσεων 10 10 Καθορισμός στόχων πωλήσεων Με τον όρο στόχος πωλήσεων (sales quota), αναφερόμαστε στην απόδοση, που ανατίθεται σε μια μονάδα πωλήσεων για μια συγκεκριμένη χρονική περίοδο Η απόδοση συνήθως εκφράζεται είτε σε μέγεθος πωλήσεων, είτε σε αξία πωλήσεων, είτε σε μονάδες προϊόντων Η μονάδα πωλήσεων μπορεί να είναι ένας πωλητής, ένα προϊόν, ένας πελάτης, μια περιοχή Η χρονική περίοδος μπορεί να αναφέρεται σε ένα μήνα, ένα τρίμηνο, ένα εξάμηνο, ένα χρόνο 10 10

Με τους στόχους αξιολογείται η απόδοση των πωλητών 11 11 Μέσα από τους στόχους των πωλήσεων τα διοικητικά στελέχη έχουν τη δυνατότητα να κατευθύνουν τις ενέργειες και τις δραστηριότητες των πωλητών προς την επιθυμητή κατεύθυνση Με τους στόχους αξιολογείται η απόδοση των πωλητών Οι στόχοι συμβάλουν στην αποτελεσματικότητα των συστημάτων αμοιβής Οι στόχοι χρησιμοποιούνται σε διαγωνισμούς πωλήσεων 11 11

Τα χαρακτηριστικά ενός λειτουργικού συστήματος στόχων 12 12 Τα χαρακτηριστικά ενός λειτουργικού συστήματος στόχων Διαγνωστικός έλεγχος και καταγραφή των δυνατοτήτων, των προβλημάτων και των αναγκών της επιχείρησης Μελέτη της αγοράς και εντοπισμός θέσης και μεριδίου που κατέχει ή που θα ήταν δυνατό να κατέχει Παρουσίαση, σε διοικητικό επίπεδο, των προτεινόμενων στρατηγικών 12 12

Να είναι εφικτοί και ελαστικοί 13 13 Οι στόχοι, προκειμένου να μεγιστοποιηθούν οι πιθανότητες επίτευξής τους, πρέπει να έχουν ορισμένα χαρακτηριστικά: Να είναι δίκαιοι Να είναι εφικτοί και ελαστικοί Να είναι κατανοήσιμοι για να γίνονται αποδεκτοί 13 13

Κατάρτιση Προϋπολογισμού 14 14 Κατάρτιση Προϋπολογισμού Τα χαρακτηριστικά του είναι τα παρακάτω: Ετοιμάζεται από τους οικονομικούς διευθυντές Κάνει εκτίμηση των κερδών Εκφράζεται σε χρηματικές μονάδες ή και σε άλλες ποσότητες (π.χ. τεμάχια) Αφορά ένα έτος Κατευθύνει τις ενέργειες των στελεχών προς τους στόχους Εγκρίνεται από τα ιεραρχικά ανώτερα στελέχη Αφού εγκριθεί, αλλαγές γίνονται υπό όρους Περιοδικά οι πραγματικές επιδόσεις συγκρίνονται με τις προϋπολογισθείσες και αναλύονται οι τυχόν διαφορές 14 14

Οι χρήσεις και οι κατηγορίες του προϋπολογισμού 15 15 Οι χρήσεις και οι κατηγορίες του προϋπολογισμού Έσοδα (όγκος πωλήσεων x τιμή) Παραγωγή – κόστος Προϋπολογισμός δαπανών marketing Έξοδα διοίκησης Έξοδα έρευνας και ανάπτυξης Προϋπολογισμός φόρου εισοδήματος Προϋπολογισμός επενδυτικών αναγκών Προϋπολογιστικός ισολογισμός Προϋπολογισμός χρηματικών ροών Κόστη διοίκησης βάση στόχων (Μ.Β.Ο.) 15 15

Η διαδικασία προετοιμασίας του Budget 16 16 Η διαδικασία προετοιμασίας του Budget Οι συμμετέχοντες στη διαδικασία του Budget είναι ο Controller ή και η ομάδα του προϋπολογισμού που: Παρέχουν τα έντυπα και τις φόρμες της διαδικασίας Ανακοινώνουν τους στόχους του προϋπολογισμού Βοηθούν τα υποτμήματα στην επικοινωνία μεταξύ τους Επιβλέπουν την ανάλυση των αποκλίσεων και τις διορθώσεις στην πορεία Ετοιμάζουν εκθέσεις προς τα υψηλόβαθμα στελέχη ερευνώντας και αξιολογώντας την απόδοση των τμημάτων σε σχέση με τους στόχους 16 16

Ποια είναι η σχέση του Budget με το Strategic Plan; 17 17 Ποια είναι η σχέση του Budget με το Strategic Plan; Και τα δυο ασχολούνται με τον προγραμματισμό, αλλά διαφέρουν στον χρονικό ορίζοντα κατάρτισης Ο προϋπολογισμός γίνετε μετά τον στρατηγικό σχεδιασμό Ο προϋπολογισμός είναι πιο λεπτομερής και ποσοτικά εκφρασμένος Είναι όμως ο προϋπολογισμός μια απλή πρόβλεψη; Δεν προβλέπει απλώς μελλοντικά συμβάντα, αλλά θέτει στόχους Οι προβλέψεις (forecasts) δεν αφορούν μόνο λογιστικά δεδομένα και γίνονται κάθε στιγμή, ενώ ο προϋπολογισμός μια φορά Οι προβλέψεις δεν απαιτούν έγκριση και δράση και ελέγχονται λιγότερο 17 17

Τα στάδια έγκρισης του προϋπολογισμού 18 18 Τα στάδια έγκρισης του προϋπολογισμού Α. Η έκδοση κατευθυντήριων γραμμών πάνω στη βάση του στρατηγικού πλάνου Β. Με βάση τις κατευθυντήριες γραμμές ο διευθυντής του τμήματος και με την βοήθεια των στελεχών του συντάσσει τον προϋπολογισμό Γ. Η διαπραγμάτευση. Ο διευθυντής συζητά τους στόχους και τις ανάγκες με τα στελέχη του κάθε τμήματος Δ. Η εξέταση και η έγκριση. Τα ανώτερα στελέχη κρίνουν τις παραδοχές του προϋπολογισμού, εξετάζοντας αν συμφωνούν τα διάφορα μέρη του Ε. Οι τακτικές και έκτακτες αναμορφώσεις υπό συνθήκες σημαντικών αλλαγών 18 18

Για να φαίνεται προς τα έξω η επιτυχία (π.χ. στην κεφαλαιαγορά) 20 20 Οι στόχοι του προϋπολογισμού πρέπει να είναι εφικτοί για πολλούς και σημαντικούς λόγους: Για να μην αποθαρρύνονται καταρχήν τα στελέχη στο να επιτύχουν τους μακροπρόθεσμους στόχους Για να μην υπάρξει παραποίηση στοιχείων (π.χ. να δείξει κάποιος καλύτερα αποτελέσματα) Για να φαίνεται προς τα έξω η επιτυχία (π.χ. στην κεφαλαιαγορά) Για να γίνεται δέσμευση λογικού ποσού πόρων, ώστε να αποφεύγονται οι υπερβολικές δαπάνες 20 20

Η οργάνωση του Τμήματος Πωλήσεων 21 21 Η οργάνωση του Τμήματος Πωλήσεων 21 21

22 22 22 22

23 23 Για την επιχείρηση οι πωλήσεις είναι αυτό που στυον πόλεμο θα ονομάζαμε «η πρώτη γραμμή» Ως πώληση χαρακτηρίζεται η συμφωνία μεταξύ αφοραστή και προμηθευτή (πωλητή), με την οποία ο πωλητής μεταβιβάζει στον πρώτο την κυριότητα ενός προϊόντος, ή αναλαμβάνει την παροχή συγκεκριμένης υπηρεσίας Πολύ σημαντικό ρόλο σε μια επιτυχημένη πώληση παίζει η συνεργασία μεταξύ των τμημάτων της επιχείρησης 23 23

24 24 Τα δίκτυα των πωλήσεων Για την καλύτερη οργάνωησ των δικτύων πωλήσεων οι εταιρείες προσπαθούν: Να έχουν καλύτερο προγραμματισμό και σχεδιασμό (προβλεψη πωλήσεων, καθορισμό στόχων πωλήσεων, σχεδιασμό περιοχής πωλήσεων κ.α.) Να υλοποιήσουν το σχέδιο ενεργειών που έχουν καταθέσει στο σχέδιο marketing Να ελέγξουν και να αξιολογήσουν τη δομή και την ανάπτυξη των δικτύων πωλήσεων, που θα φέρουν τα μεγαλύτερα κέρδη με το μικρότερο δυνατό κόστος 24 24

Οι συνηθέστερες μορφές οργάνωσης πωλήσεων 25 25 Οι συνηθέστερες μορφές οργάνωσης πωλήσεων Γεωγραφική οργάνωση Οργάνωση με τύπο προϊόντος Οργάνωση με τύπο αγοράς Οργάνωση με τύπο matrix 25 25

Τα υπέρ και τα κατά ανά μορφή οργάνωσης 26 26 Τα υπέρ και τα κατά ανά μορφή οργάνωσης Η γεωγραφική οργάνωση είναι η απλούστερη και η συνηθέστερη μέθοδος Η οργάνωση ανά προϊόν απαιτεί ξεχωριστό πωλητή ανά προϊόν ή γραμμή προϊόντος Η οργάνωση ανά τομέα πώλησης είναι πιο συνηθισμένη σε εταιρείες παροχής υπηρεσιών ή σε εταιρείες που ενσωματώνουν και υπηρεσίες Η οργάνωση ανά αγορά είναι μια φυσική προέκταση της φυλοσοφίας του marketing και της στρατηγικής τμηματοποίησης της αγοράς Η οργάνωση ανά έργο είναι μια πρόσφατη εξέλιξη του management 26 26

Τα μοντέλα των πωλήσεων 27 27 Τα μοντέλα των πωλήσεων Το μοντέλο που στηρίζεται στην ψυχολογία και στις διαπροσωπικές σχέσεις Τα μοντέλα σεναρίου (sales script model) Το μοντέλο της προστιθέμενης αξίας (value add sales) Το μοντέλο της συμβουλευτικής πώλησης (consultative sales model) Το συνεταιριστικό μοντέλο πώλησης (partnering sales model) Το μοντέλο της αξίας (value selling model) Το μοντέλο της ομαδικής πώλησης ( team selling model) 27 27

28 28 28 28

Η αξιολόγηση των πληροφοριών στην αγορά 29 29 Η αξιολόγηση των πληροφοριών στην αγορά Αποτέλεσμα της διαδικασίας αξιολόγησης των διαφόρων πληροφοριών σχετικά με τις πωλήσεις είναι η δημιουργία σεναρίων πωλήσεων στο μυαλό του επιχειρηματία Το επόμενο βήμα για τον επιχειρηματία είναι να σταθμίσει τις πιθανότητες να επαληθευθεί κάθε ένα από τα σενάρια που αποτυπώνεται στο χαρτί από τις αξιολογήσεις Ιδιαίτερα συμαντικό κομμάτι της ανάλυσης αποτελεί η περαιτέρω ανάλυση των πωλήσεων ανά πελάτη και η στρατηγική λιανικής ή χονδρικής 29 29

Το «Νεκρό Σημείο» και ο ρόλος του 30 30 Το «Νεκρό Σημείο» και ο ρόλος του Νεκρό σημείο μια επιχείρησης ονομάζεται το σημείο της παραγωγής στο οποίο τα συνολικά έσοδα της επιχείρησης είναι ίσα με το συνολικό κόστος. Δεν πραγματοποιεί δηλαδή ούτε κέρδη ούτε ζημιές. Ο υπολογισμός του γίνεται με βάση τις εξής παραδοχές: Οι αυξομειώσεις των πωλήσεων δεν επηρεάζουν την τιμή πώλησης αναμονάδα προϊόντος ή υπηρεσίας Οι σταθερές δαπάνες (ενοίκια, μισθοί, κόστη ενέργειας κλπ.) παραμένουν ίδιες αναξάρτητα από το επίπεδο των πωλήσεων Το κόστος κτήσης των προϊόντων και οι μεταβλητές δαπάνες (εργατικά, προμήθειες κλπ.) αυξομειώνονται με την αύξηση ή την μείωση των πωλήσεων 30 30

31 31 31 31

X = S / (P-V) Τύπος υπολογισμού νεκρού σημείου 32 32 Τύπος υπολογισμού νεκρού σημείου X = S / (P-V) P = τιμή πώλησης ανά μονάδα προϊόντος X = ζητούμενη ποσότητα νεκρού σημείου S = σταθερές δαπάνες ή σταθερό κόστος V = μέσο μεταβλητό κόστος 32 32

Η συμπεριφορά του κόστους 33 33 Η συμπεριφορά του κόστους Αν όλες οι δαπάνες της επιχείρησης ήταν μεταβλητές, η εξέταση του νεκρού σημείου δεν θα αποτελούσε θέμα μείζονος σημασίας. Τότε το κόστος θα προσδιοριζόταν από τις παραγόμενες μονάδες Γνωρίζουμε ότι έχουμε δύο κατηγορίες κόστους, το μεταβλητό και το σταθερό. Το μεταβλητό είναι ανάλογο των παραγόμενων μονάδων Το σταθερό δεν εξαρτάται από τον κύκλο εργασιών της επιχείρησης, αντιπροσωπεύει μια εφάπαξ δαπάνη και είναι ανεξάρτητο από τις μονάδες προϊόντος που παράγονται και πωλούνται 33 33

αξία πραγματικών πωλήσεων 34 34 Το περιθώριο ασφαλείας Η διαφορά των πραγματικών πωλήσεων και των πωλήσεων της επιχείρησης στο νεκρό σημείο αποτελεί το «περιθώριο ασφαλείας». Ο αριθμοδείκτης αυτός δίνει το ποσοστό κατά το οποίο μπορεί να μειωθούν οι πωλήσεις πριν η λειτουργία της επιχείρησης γίνει ζημιογόνος Αριθμοδείκτης περιθωρίου ασφαλείας = 100 x περιθώριο ασφαλείας αξία πραγματικών πωλήσεων 34 34

Ευχαριστώ !