Η Στρατηγική της Διεθνοποίησης. Παρουσίαση, Δρ. Δημήτρης Λαμπρούλης.

Μορφές Διεθνοποίησης. Εμπειρική έρευνα υποστηρίζει ότι καθώς μεγαλώνει η εμπειρία και η γνώση της επιχείρησης σχετικά με τις διεθνείς αγορές, αλλάζει και ο τρόπος που δραστηριοποιείται σ αυτές. Η μορφή διεθνοποίησης που θα ακολουθήσει η επιχείρηση «επιβάλλεται» από τις συνθήκες που επικρατούν σε σχέση με το προϊόν που ενδιαφέρεται να εξαγάγει και τη χώρα στην οποία στοχεύει.

Αρχικές εξαγωγικού τύπου μορφές διεθνοποίησης. Άμεση εξαγωγική δράση. Η επιχείρηση εξάγει τα παραγόμενα στην μητρική χώρα προϊόντα, στη χώρα-στόχο, χωρίς διαμεσολάβηση τρίτων και χωρίς να είναι απαραίτητο να εγκαταστήσει παραγωγικές η άλλου είδους λειτουργίες σε αυτή. Ξεκινώντας αυτή τη δραστηριότητα, οι επιχειρήσεις προσανατολίζονται προς αγορές που βρίσκονται πιο κοντά «ψυχικά» σε αυτές στις οποίες ήδη δραστηριοποιούνται.

Αρχικές εξαγωγικού τύπου μορφές διεθνοποίησης. Εξαγωγές με Διαμεσολαβητές. Η μέθοδος αυτή έχει άμεση σχέση με την προηγούμενη μόνο που τώρα η επιχείρηση συνεργάζεται με εταιρείες διεθνούς εμπορίου, με εξαγωγικούς οίκους η με ενώσεις Webb-Promerene, προκειμένου να εξασφαλίσει τα κανάλια διανομής και το μάρκετινγκ της εταιρείας. Στην Ελλάδα υπάρχουν σύμβουλοι επιχειρήσεων που συμβουλεύουν τις επιχειρήσεις σχετικά με την εξαγωγική τους δράση και τις φέρνουν σε επαφή με πελάτες στο εξωτερικό.

Παραγωγή κατόπιν αδείας. Παραγωγή κατόπιν αδείας. Εδώ ο αδειοδόχος (licensor) παραχωρεί το δικαίωμα στον αδειολήπτη (licensee) να παράγει και να διακινεί κάποιο προϊόν του πρώτου με αντάλλαγμα συνήθως κάποια αμοιβή με τη μορφή ποσοστού επί της τιμής ανά μονάδα προϊόντος (royalties). H ιδιοκτησία μπορεί να αφορά κάποια πατέντα, τεχνογνωσία, εμπορικά σήματα, συγκεκριμένες τεχνικές μάρκετινγκ κ. α. Συναρμολόγηση. Ισχύουν ότι και στην προηγούμενη περίπτωση μόνο με τη διαφορά ότι, στη συγκεκριμένη περίπτωση έχουμε μόνο τη συναρμολόγηση εξαρτημάτων που παράγονται αλλού και όχι επιτόπου παραγωγή όλου του προϊόντος.

Δικαιοχρήση. Παρουσιάζει ομοιότητες με το licensing, όμως αφορά κυρίως την εξαγωγή υπηρεσιών και όχι την εξαγωγή άυλων περιουσιακών στοιχείων. Ο δικαιοδόχος (franchisee) είναι υποχρεωμένος να διεξάγει τις επιχειρηματικές δραστηριότητες που του παραχωρεί ο δικαιοπάροχος (franchiser) με συγκεκριμένου τρόπο. Ο τρόπος αυτός μπορεί να αφορά τον τρόπο παραγωγής και συσκευασίας, το μάρκετινγκ, το επώνυμο προϊόν κ.α. Τη στρατηγική αυτή ακολουθεί ο Marks and Spencer, η οποία με έδρα το Λονδίνο ιδρύει καταστήματα στο εξωτερικού μέσω του θεσμού της δικαιοχρήσης. Η M&S International Franchise παρέχει τις τεχνικές μάρκετινγκ, και το όνομα του St. Michaels.

Προχωρημένες μη εξαγωγικού τύπου μορφές διεθνοποίησης. Άμεση επένδυση στο εξωτερικό. (Foreign direct investment). Μπορούμε να διακρίνουμε τις επενδύσεις στο εξωτερικό σε άμεσες ξένες επενδύσεις και σε διεθνείς επενδύσεις χαρτοφυλακίου που διενεργούνται στις παγκόσμιες κεφαλαιαγορές και χρηματαγορές. – Πλήρης ιδιοκτησία(Wholly owned subsidiary). Η στρατηγική αυτή μπορεί να υπαγορεύεται από τη νοοτροπία της επιχείρησης, όπως στην περίπτωση της IBM, η οποία πίστευε ότι χωρίς πλήρη ιδιοκτησία το μακροπρόθεσμο κόστος θα ξεπερνούσε την αντίστοιχη ωφέλεια. – Κοινοπραξίες (Joint Ventures). Πρόκειται για συμφωνία μεταξύ διεθνών εταιρειών, σύμφωνα με την οποία καθεμία παραχωρεί κάποιο/ους παραγωγικούς συντελεστές (π.χ. κεφάλαιο, τεχνογνωσία, οργάνωση πωλήσεων, εξοπλισμό, κλπ) και σχηματίζουν μια συμμαχία στην οποία οι εταίροι μοιράζονται όχι απαραίτητα σε ίση βάση τα περιουσιακά στοιχεία.

Πλεονεκτήματα των κοινοπραξιών. 1.Μια επιχείρηση μπορεί να αισθάνεται ότι κερδίσει σε γνώση από το συνεργάτη που επιλέγει, τόσο ως προς τη νέα αγορά, όσο και ως προς την τεχνολογία της παραγωγής. 2.Σε πολλές χώρες η κυβέρνηση δε διευκολύνει τις άμεσες ξένες επενδύσεις παρά μόνο όταν συνδέονται με εγχώριες επιχειρήσεις, πιστεύοντας ότι έτσι διαφυλάγεται η κοινωνική συνείδηση στη νέα επιχείρηση, οπότε οι κοινοπραξίες είναι ο μόνος τρόπος εισόδου σε αυτές τις αγορές. 3.Όταν τα κόστη εγκατάστασης και ο κίνδυνος της νέας επένδυσης είναι πολύ μεγάλα, τότε συμφέρει την επιχείρηση να τα μοιραστεί. 4.Όταν η Texas Instrument αποφάσισε να διεισδύσει στην ιαπωνική αγορά, στόχος της ήταν να μειώσει το μερίδιο αγοράς των Ιαπώνων ανταγωνιστών και να περιορίσει τα κέρδη που κατευθύνονταν από τους ανταγωνιστές της στην διεθνή αγορά.

Στρατηγικές συμμαχίας. Στρατηγικές συμμαχίας. (strategic alliances). Πρόκειται για ένα είδος κοινοπραξίας, όμως τώρα η συνεργασία αφορά πιο στρατηγικούς, πιο μακροπρόθεσμους στόχους. Οι συμμαχίες που συνάπτονται μεταξύ τοπικών και ξένων επιχειρήσεων πρέπει να είναι πολύ καλά σχεδιασμένες. Η διαφορετικότητα που χαρακτηρίζει τις κουλτούρες διαφορετικών εταιρειών, αποτελεί κεντρικό παράγοντα στη διαμόρφωση της επιτυχής συνεργασίας των επιχειρήσεων. Εξαγορές (acquisitions) Συχνά προσφέρει τον πιο γρήγορο τρόπο εισόδου και μάλιστα, συνήθως, σε συγκριτικά μεγαλύτερο κομμάτι της αγοράς σε σχέση με τις εναλλακτικές λύσεις που αναφέραμε. Συμβόλαιο μάνατζμεντ (Management contracts), Στην περίπτωση αυτή, ένας οργανισμός-προμηθευτής προσφέρει ένα πακέτο δεξιοτήτων σε έναν οργανισμό-πελάτη. Αυτό γίνεται μέσω της απόστασης στελεχών τους οργανισμού-προμηθευτή στον οργανισμό πελάτη.

Στρατηγικές Διεθνοποίησης. Διεθνής ανταγωνιστική στρατηγική (business level international strategy). Ο M. Porter αναφέρει τέσσερις βασικούς παράγοντες που συμβάλλουν στη δημιουργία πλεονεκτήματος για μια επιχείρηση που δραστηριοποιείται στη διεθνή αγορά. 1.Ο πρώτος παράγοντας αφορά τους συντελεστές παραγωγής, δηλαδή, τις απαραίτητες για την παραγωγή εισροές. Διακρίνονται σε βασικούς (basic: πρώτες ύλες, εργασία) και προχωρημένους (specialized, χρηματικό σύστημα, οδικό δίκτυο κ.α.) και εξειδικευμένους (specialized: ειδικευμένο προσωπικό για μια συγκεκριμένη βιομηχανία). 2.Ο δεύτερος παράγοντας είναι εγχώρια ζήτηση και αυτό για δύο λόγους. Πρώτον, διότι μεγάλη εγχώρια ζήτηση μπορεί να οδηγήσει από μόνη της σε οικονομίες κλίμακας και μείωση του κόστους. Και δεύτερον, διότι η αποτελεσματικότητα στην ικανοποίηση μιας ιδιαίτερης ανάγκης της εγχώριας ζήτησης μπορεί να οδηγήσει σε διεθνή επιτυχία, όπως αυτή των Ιαπώνων με τα αθόρυβα κλιματιστικά. 3.Ο τρίτος παράγοντας αφορά τις σχετιζόμενες και υποστηρικτικές βιομηχανίες. Σχετιζόμενες βιομηχανίες είναι εκείνες που μοιράζονται η συντονίζουν ορισμένες δραστηριότητες της αλυσίδας αξίας τους η που παράγουν συμπληρωματικά προϊόντα. 4.Αυτός αναφέρεται στη στρατηγική των επιχειρήσεων και στον εγχώριο ανταγωνισμό. Η δομή της κουλτούρας, οι στρατηγικές και οι μέθοδοι της μητρικής εταιρείας ασκούν σημαντική επιρροή στους στόχους των θυγατρικών τους στο εξωτερικό και στον τρόπο που αντιμετωπίζουν τις τοπικές αγορές.

Διεθνής Στρατηγική Ηγεσίας κόστους η Χαμηλού Κόστους (international low cost strategy). Την ακλουθούν συνήθως επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται σε χώρες με μεγάλη εγχώρια ζήτηση, με την έννοια ότι έτσι επιτυγχάνουν οικονομίες κλίμακας και επομένως ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα κόστους. Διεθνής Στρατηγική Διαφοροποίησης (international differentiation strategy). Προτιμάται από επιχειρήσεις χωρών που κατέχουν εξειδικευμένους και προχωρημένους συντελεστές παραγωγής. ¨Ετσι, η γερμανική βιομηχανία χημικών εκπροσωπείται διεθνώς από έναν αριθμό ιδιαίτερα επιτυχημένων επιχειρήσεων. Διεθνής στρατηγική Εστίασης. (Ιinternational focus strategy). Επιχειρήσεις του ίδιου κλάδου είναι δυνατό να διαφοροποιούνται μερικώς το προϊόν τους δίνοντας βαρύτητα σε διαφορετικούς παράγοντες και εστιάζοντας σε διαφορετικές ομάδες- στόχους. Διεθνής στρατηγική ταυτόχρονης επίτευξης ηγεσίας κόστους και διαφοροποίησης (International low cost/ differentiation strategy). Η ταυτόχρονη επίτευξη ηγεσίας κόστους και διαφοροποίησης είναι αναμφισβήτητα η ιδανική διεθνής στρατηγική. Οι τεχνικές που περιγράψαμε στο κεφάλαιο 8 μπορούν να συντείνουν στην επίτευξη τους. Όμως δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι η επιδίωξη δύο τόσο αντιφατικών στρατηγικών έχει συχνά παγιδεύσει τις επιχειρήσεις σε ένα τέλμα χαμηλών κερδών.

Εταιρική στρατηγική διεθνοποίησης (corporate level international strategy). H επιλογή διεθνούς στρατηγικής σε ανταγωνιστικό επίπεδο πολλές φορές εξαρτάται από τη στρατηγική της επιχείρησης σε επιχειρηματικό/ εταιρικό επίπεδο, με την έννοια ότι άλλες επιχειρήσεις δίνουν σχετική αυτονομία στις κατά τόπους μονάδες τους, ενώ άλλες επιβάλλουν τη στρατηγική που σχεδιάζεται στα κεντρικά γραφεία με στόχο την επίτευξη ομοιομορφίας για το προϊόν και το μοίρασμα των πόρων. Η επιχειρηματική/εταιρική στρατηγική διεθνοποίησης εφαρμόζεται όταν η επιχείρηση δραστηριοποιείται σε πολλά προϊόντα και χώρες. Οι επιχειρήσεις που ακολουθούν τη συγκεκριμένη στρατηγική θεωρούν ότι οι αγορές διαφέρουν μεταξύ τους και ότι οι διαφορές αυτές ορίζονται από τα εθνικά σύνορα. Ετσι διαφοροποιούν το προϊόν σύμφωνα με τις ανάγκες της χώρας για την οποία περιορίζεται.

Παγκόσμια στρατηγική. Στόχος της εταιρείας είναι το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα κόστους. Οι επιχειρήσεις που την ακολουθούν συγκεντρώνουν την παραγωγή σε μια η σε λίγες άριστες περιοχές. Δε διαφοροποιούν το προϊόν τους, αλλά κάνουν μαζική παραγωγή για να επιτύχουν οικονομίες κλίμακας. Αυτή τη στρατηγική ακολουθήθηκε από την Sony στη δεκατια του 1980 στο τομέα των ηλεκτρικών ειδών.

Διεθνής στρατηγική. Οι Batrlett and Ghoshal υποστηρίζουν ότι σήμερα για να επιβίωση μια επιχείρηση πρέπει να είναι σε θέση, τόσο να επιτύχει οικονομίες κλίμακας, όσο και να ανταποκριθεί στις τοπικές ανάγκες. Οι θεμελιώδεις ικανότητες μπορούν να αναπτυχθούν και σε μονάδες της επιχείρησης πέρα από την κεντρική και γιατί το λόγο η ροή των προϊόντων και των ικανοτήτων δεν πρέπει να είναι μονόδρομοι αλλά αμφίδρομή. Ονομάζουν δε τις εταιρείες που προσπαθούν να επιτύχουν κάτι τέτοιο διεθνικές και το στόχο που αυτές έχουν glocalization.

Πολυεθνικές Επιχειρήσεις, Στρατηγικές των θυγατρικών. Ο κύριος διαχωρισμός αυτών των επιχειρήσεων βασίζεται στα ακόλουθα, – Βαθμό εναρμόνισης (harmonization) παρόμοιων αλλά διεσπαρμένων δραστηριοτήτων. Ο βαθμός αυτός μπορεί να είναι πολύ χαμηλός, οπότε οι θυγατρικές είναι ανεξάρτητες, έως πολύ υφηλός. – Σύνδεση δραστηριοτήτων ( configuration). H οποία σχετίζεται με τον βαθμό στον οποίο οι δραστηριότητες των πολυεθνικών συντονίζονται από μία χώρα η οποία εξυπηρετεί ολόκληρο το δίκτυο.

Πολυεθνικές Επιχειρήσεις, Στρατηγικές των θυγατρικών. 1.Επικέντρωση στη χώρα. (country centered). Οι δραστηριότητες της αλυσίδας αξίας είναι διαφορετικές σε κάθε θυγατρική και ο συντονισμός δραστηριοτήτων μεταξύ των θυγατρικών είναι ελάχιστος. 2.Υψηλή επένδυση στο εξωτερικό (High foreign investment). Οι δραστηριότητες είναι διασκορπισμένες. Ωστόσο επειδή υπάρχουν περιορισμοί οικονομιών κλίμακας, απαιτείται ένας παγκόσμιος συντονισμός. 3.Εξαγωγική. (Export based). H στρατηγική αυτή ακολουθείται από τις επιχειρήσεις που πρόσφατα διεθνοποιήθηκαν. Η επιχείρηση εφαρμόζει τις βασικές δραστηριότητες στη μητέρα-χώρα και εξυπηρετεί αγορές μέσω εξαγωγών. 4.Παγκόσμια στρατηγική (Purest Global). Υπάρχει υψηλός βαθμός συντονισμού με επικέντρωση σε συγκεκριμένες δραστηριότητες της αλυσίδας αξίας σε συγκεκριμένες χώρες.

Στρατηγικές διεθνοποίησης για αναδυόμενες πολυεθνικές επιχειρήσεις. Το πρόβλημα των αναδυομένων αυτών πολυεθνικών επιχειρήσεων είναι ότι προσπάθησαν να αποφασίσουν να διεθνοποιηθούν στο συγκεκριμένο κλάδο τη στιγμή που οι ανταγωνιστές είχαν ήδη ισχυροποιήσει τη θέση τους. Οι μικρές επιχειρήσεις μπορούν να διαμορφώσουν τις της στρατηγική τους με την επίδραση δυο παραγόντων. Την πίεση που δέχονται από τον ανταγωνισμό να διεθνοποιηθούν και του βαθμού στον οποίο συγκριτικά τους πλεονεκτήματα μπορούν να μεταφερθούν επιτυχώς στη διεθνη αγορα.