ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ

Παρουσίαση με θέμα: "ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ

2 Αλλλαγή της Εστίασης από τον Κλάδο στους Πόρους και Ικανότητες
Αλλλαγή της Εστίασης από τον Κλάδο στους Πόρους και Ικανότητες ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Στόχοι και Αξίες Πόροι και Ικανότητες Δομή και Συστήματα ΚΛΑΔΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Ανταγωνιστές Πελάτες Προμηθευτές Υποκατάστατα Κίνδυνος Εισόδου νέων Ανταγωνιστών ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ STRATEGY Αλληλεξάρτηση Στρατηγικής-Περιβάλλοντος Αλληλεξάρτηση Στρατηγικής-Επιχείρησης Σ τ ρ α τ η γ ι κ ή τ ω ν Ε π ι χ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Π α π α δ ά κ η ς

3 Πόροι και Ικανότητες Παρατήρηση: Οι πόροι μιας επιχείρησης δεν είναι ικανοί για να της χαρίσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και επιτυχία. Πρέπει οι πόροι να συνδυάζονται για να δημιουργούν ικανότητες. Παράδειγμα: Μολονότι η επιχείρηση ΕΜΙ ανακάλυψε τον αξονικό τομογράφο, εντούτοις ως επιχείρηση απέτυχε γιατί δεν είχε τις κατάλληλες εκείνες ικανότητες (π.χ. μάρκετινγκ) για να αναπτύξει και αξιοποιήσει επιτυχώς αυτή την καινοτομία. Ικανότητες: Οι ικανότητες (competencies/capabilities) μιας επιχείρησης προκύπτουν από το σωστό συνδυασμό και την ολοκλήρωση μιας ομάδας πόρων. Διακρίνονται σε: Οριακές ικανότητες (threshold competencies): Είναι αυτές που είτε διαθέτουν και οι ανταγωνιστές, είτε μπορούν αυτοί εύκολα να τις μιμηθούν (π.χ. τεχνολογία). Θεμελιώδεις (ή μοναδικές) ικανότητες (core competencies): Είναι αυτές που είτε δε διαθέτουν και οι ανταγωνιστές, είτε δεν μπορούν αυτοί εύκολα να τις μιμηθούν (π.χ. επιχειρησιακή κουλτούρα, κλίμα εργασίας). Διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (sustainable competitive advantage): Οι θεμελιώδεις ικανότητες αποτελούν τη βάση για τη δημιουργία διατηρήσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και οδηγούν στην στρατηγική ανταγωνιστικότητα. Σ τ ρ α τ η γ ι κ ή τ ω ν Ε π ι χ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Π α π α δ ά κ η ς

4 Έννοια τηΣ ΘεμελιώδουΣ ΙκανότηταΣ
Η θεμελιώδης – μοναδική ικανότητα αναφέρεται στην ολοκλήρωση μιας ομάδας επιμέρους ικανοτήτων (π.χ. σχέσεις πληροφοριακών συστημάτων και ανθρώπων στην εφοδιαστική αλυσίδα ως προς προμηθευτές). Η θεμελιώδης – μοναδική ικανότητα δεν είναι ένα στοιχείο του ενεργητικού της επιχείρησης, όπως π.χ. ένα εργοστάσιο, ένα κανάλι διανομής ή ένα επώνυμο προϊόν. Όμως, η θεμελιώδης – μοναδική ικανότητα μπορεί να είναι η ικανότητα διαχείρισης ενός εργοστασίου. Προϋποθέσεις Θεμελιωδών Ικανοτήτων που πρέπει να πληρούνται: Να συμβάλλει σε σημαντικό βαθμό στην αξία όπως την αντιλαμβάνεται ο πελάτης. Να προσφέρει διαφοροποίηση έναντι του ανταγωνισμού (με την έννοια της ανταγωνιστικά μοναδικής ικανότητας που είναι δύσκολο να αντιγραφεί). Να παρέχει τη δυνατότητα εισόδου σε νέες αγορές. Σ τ ρ α τ η γ ι κ ή τ ω ν Ε π ι χ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Π α π α δ ά κ η ς

5 Χαρακτηριστικά των Θεμελιωδών Ικανοτήτων
Οι θεμελιώδεις ικανότητες είναι μακρόβιες: Συνήθως διαρκούν περισσότερο από τα προϊόντα, τις τεχνολογίες και τις επιμέρους ικανότητες. Παράδειγμα: Ικανότητα κατασκευής από τη Sony μικροσκοπικών προϊόντων, η οποία διαρκεί για δεκαετίες. Με την ικανότητα αυτή κατασκευάζονται προϊόντα (π.χ. Video) που ο κύκλος ζωής τους είναι σχετικά μικρός. Οι θεμελιώδεις ικανότητες συνήθως δεν έχουν να κάνουν με ένα συγκεκριμένο προϊόν. Συμβάλλουν στην ανταγωνιστικότητα μιας σειράς προϊόντων ή υπηρεσιών. Άρα υπερβαίνουν τα προϊόντα (ιδιότητα της υπερβατικότητας (transcendence). Οι θεμελιώδεις ικανότητες είναι περιορισμένες σε αριθμό. Οι περισσότερες επιχειρήσεις στοχεύουν δύο ή τρεις θεμελιώδεις ικανότητες στις οποίες θα μπορέσουν να στηρίξουν την επιτυχία του μέλλοντος. Σ τ ρ α τ η γ ι κ ή τ ω ν Ε π ι χ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Π α π α δ ά κ η ς

6 1. Αναγνώριση και Ταξινόμηση των Πόρων
Η αναγνώριση και ταξινόμηση των υπαρχόντων πόρων μιας επιχείρησης αποτελεί βασικό βήμα στην στρατηγική, επειδή η επιτυχία μιας επιχείρησης εξαρτάται από τους πόρους της. Η αναγνώριση παραγόντων των άυλων πόρων (π.χ., φήμη, κουλτούρα της επιχείρησης, ιδιαίτερες ικανότητες του ανθρώπινου δυναμικού, κλπ.) μιας επιχείρησης παρουσιάζει μεγάλο ενδιαφέρον από στρατηγικής απόψεως. Μολονότι έγιναν προσπάθειες υπολογισμού των άυλων πόρων, εντούτοις οι προσπάθειες αυτές δεν παρέχουν απόλυτα ικανοποιητικές λύσεις. Σ τ ρ α τ η γ ι κ ή τ ω ν Ε π ι χ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Π α π α δ ά κ η ς

7 2. Αναγνώριση των ικανοτήτων της επιχείρησης
Η ύπαρξη των πόρων δεν είναι ικανή και αναγκαία συνθήκη για τη δημιουργία στρατηγικού πλεονεκτήματος. Η δημιουργία στρατηγικού πλεονεκτήματος έγκειται στον τρόπο με τον οποίο οι πόροι απασχολούνται και συνδυάζονται μεταξύ τους για τη δημιουργία ικανοτήτων. Παρόλο που η επιχείρηση αναπτύσσει οριακές ικανότητες προκειμένου να λειτουργεί ικανοποιητικά, εντούτοις αυτές δεν είναι από μόνες τους αρκετές για να βασιστεί σ’ αυτές η διαμόρφωση στρατηγικής. Οι θεμελιώδεις-μοναδικές ικανότητες είναι εκείνες που θα υποστυλώσουν το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της επιχείρησης. Οι θεμελιώδεις ικανότητες είναι εκείνες που διαφοροποιούν στρατηγικά την επιχείρηση. Αυτές ορίζονται από τέσσερις διαστάσεις: Περιεχόμενο Γνώσεων και Ικανοτήτων εργαζομένων Εμπέδωση των γνώσεων και ικανοτήτων μέσα από Τεχνικά Συστήματα Έλεγχος των γνώσεων και ικανοτήτων μέσα από Διοικητικά Συστήματα Αναφορά των γνώσεων και ικανοτήτων σε Αξίες και Νόρμες/Κανόνες Σ τ ρ α τ η γ ι κ ή τ ω ν Ε π ι χ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Π α π α δ ά κ η ς

8 3. Αποτίμηση της Δυνητικής Απόδοσης των Πόρων και Ικανοτήτων
Βασικό κριτήριο αποτίμησης της δυνητικής απόδοσης των πόρων και ικανοτήτων είναι κατά πόσο έχουν τη δυνατότητα να προσφέρουν στην επιχείρηση ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η δυνητική αυτή απόδοση εξαρτάται από ορισμένα χαρακτηριστικά των πόρων και ικανοτήτων: Διάρκεια-Σταθερότητα (Durability): Είναι ο ρυθμός με τον οποίο οι πόροι και ικανότητες απαξιώνονται. Διαύγεια (Transparency): Είναι η ταχύτητα με την οποία οι ανταγωνιστές μπορούν να αναλύσουν τα συγκριτικά πλεονεκτήματα της επιχείρησης, δηλαδή να προσδιορίσουν τους πόρους και τις ικανότητες που παρέχουν το συγκριτικό πλεονέκτημα. Μεταβασιμότητα (Transferability): Είναι η δυνατότητα των ανταγωνιστών να συγκεντρώσουν τους πόρους και τις ικανότητες προκειμένου να μιμηθούν τη στρατηγική μιας επιχείρησης. Δυνατότητα αντιγραφής (Duplicability): Είναι η δυνατότητα των ανταγωνιστών να χρησιμοποιήσουν τους ίδιους πόρους και τις ικανότητες για να μιμηθούν την επιτυχία μιας επιχείρησης. Σ τ ρ α τ η γ ι κ ή τ ω ν Ε π ι χ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Π α π α δ ά κ η ς

9 4. Σχεδιασμός και Επιλογή Στρατηγικής
Η επιλογή της κατάλληλης στρατηγικής εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό και από τον κλάδο στον οποίο ανήκει η επιχείρηση. Σε κλάδους όπου τα πλεονεκτήματα καινοτομίας και διαφοροποίησης έχουν περιορισμένη διάρκεια (π.χ., χρηματοοικονομικές υπηρεσίες, ένδυση, κλπ.) το ζητούμενο δεν είναι μόνο να προσπαθεί η επιχείρηση να δημιουργήσει πλεονεκτήματα που έχουν διάρκεια, αλλά και να επιτύχει ένα ρυθμό ανάπτυξης νέων πλεονεκτημάτων ταχύτερα από τον ανταγωνισμό. Απαιτείται αφ’ ενός ευελιξία και αφ’ ετέρου αδιάκοπη βελτίωση. Σ τ ρ α τ η γ ι κ ή τ ω ν Ε π ι χ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Π α π α δ ά κ η ς

10 5. ΕντοπισμόΣ Ελλείψεων σε ΠόρουΣ και ΙκανότητεΣ
Εκτός από τη διατήρηση και ανάπτυξη πόρων και ικανοτήτων που διαθέτει η επιχείρηση, η στρατηγική πρέπει να προβλέπει και τη διεύρυνσή τους. Η διαδικασία αυτή προϋποθέτει έναν προγραμματισμό επενδυτικών ενεργειών προς αυτή την κατεύθυνση. Ο εντοπισμός των ελλείψεων σε πόρους και ικανότητες και η πρόθεση κάλυψής τους στο μέλλον πρέπει να αποτελεί δέσμευση της διοίκησης και η στρατηγική πρέπει να εναρμονίζεται με αυτή τη δέσμευση. Χωρίς αυτή τη μακροχρόνια επιδίωξη οι θεμελιώδεις ικανότητες που διαθέτει η επιχείρηση τώρα, στο μέλλον δε θα είναι πλέον θεμελιώδεις ικανότητες, αλλά οριακές. Σ τ ρ α τ η γ ι κ ή τ ω ν Ε π ι χ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Π α π α δ ά κ η ς

11 The VRIO Framework Costly to Imitate? Exploited by Organization?
Competitive Implications Economic Implications Valuable? Rare? Below Normal No No Disadvantage Yes No Parity Normal Temporary Advantage Above Normal Yes Yes No Sustained Advantage Above Normal Yes Yes Yes Yes

12 Διαμόρφωση ΣτρατηγικήΣ με Βάση τουΣ ΠόρουΣ και τις ΙκανότητεΣ
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ 4. Επιλογή Στρατηγικής 3. Αξιολόγηση της δυνητικής απόδοσης των πόρων και ικανοτήτων ΠΙΘΑΝΟΤΗΤΑ ΕΠΙΤΕΥΞΗΣ ΔΙΑΤΗΡΗΣΙΜΟΥ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ 5. Αναγνώριση ελλείψεων σε πόρους, οι οποίες θα πρέπει να καλυφθούν 2. Αναγνώριση ικανοτήτων ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ 1. Αναγνώριση πόρων. Εκτίμηση δυνατών και αδύνατων σημείων ΠΟΡΟΙ Source: Grant R.M. “The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation”, California Management Review, Spring 1991, pp. 115 Σ τ ρ α τ η γ ι κ ή τ ω ν Ε π ι χ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Π α π α δ ά κ η ς

13 ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ (Capabilities)
ΠΟΡΟΙ (Resources) Υλικοί Άϋλοι Δημιουργία Θεμελιωδών Ικανοτήτων (core competences) ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ (Capabilities) Ομάδες Πόρων Είναι Πηγή ΘΕΜΕΛΙΩΔΕΙΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ (Core Competences) Πηγές Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος Είναι Πηγή ΔΙΑΤΗΡΗΣΙΜΟ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ (sustainable competitive advantage) Είναι Βάση για: ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ (Strategic competitiveness) Οδηγούν σε: Σ τ ρ α τ η γ ι κ ή τ ω ν Ε π ι χ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Π α π α δ ά κ η ς

14 Γιατί η στρατηγική πρέπει να βασίζεται σε πόρους και ικανότητες;
Όταν το εξωτερικό περιβάλλον μεταβάλλεται ραγδαία, πιθανόν οι εσωτερικοί πόροι και οι ικανότητες να προσφέρουν στην επιχείρηση μια πιο σταθερή βάση για την ανάπτυξη στρατηγικής, από ότι η προσαρμογή στην αγορά. Οι πόροι και οι ικανότητες είναι πρωταρχικές πηγές κερδοφορίας Σ τ ρ α τ η γ ι κ ή τ ω ν Ε π ι χ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Π α π α δ ά κ η ς 5

15 Οι Τέσσερισ Διαστάσεισ μιασ Θεμελιώδουσ Ικανότητασ
Βάση ικανοτήτων και γνώσης Αξίες και νόρμες Τεχνικά συστήματα Δοικητικά συστήματα Πηγή: Leonard-Barton, D., “Core Capabilities and Core Rigidities: a paradox in managing new product development”, Strategic Management Journal, (1992), Vol.13, Σ τ ρ α τ η γ ι κ ή τ ω ν Ε π ι χ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Π α π α δ ά κ η ς

16 Αποτίμηση της Δυνητικής Απόδοσης των Πόρων και Ικανοτήτων
Διαύγεια (Transparency) Δυνατότητα Αντιγραφής (Duplicability) Ρυθμός Απαξίωσης (Durability) Μεταβιβασιμότητα (Transferability) Σ τ ρ α τ η γ ι κ ή τ ω ν Ε π ι χ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Π α π α δ ά κ η ς 23

17 Κρίσιμες Ερωτήσεις για τα Στελέχη
Ποιές είναι οι πιο σημαντικές θεμελιώδεις ικανότητες της εταιρείας μας σήμερα; Ποιές από αυτές τις θεμελιώδεις ικανότητες δίνουν στην επιχείρησή μας ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην αγορά της σήμερα; Ποιές από αυτές τις θεμελιώδεις ικανότητες μπορούν να δώσουν στην επιχείρησή μας διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα τα επόμενα 3 χρόνια; Ποιές είναι οι σημαντικότερες νέες θεμελιώδεις ικανότητες που πρέπει να αναπτύξει η επιχείρησή μας τα επόμενα τρία χρόνια για να κερδίσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στο μέλλον; Πώς τα στελέχη της επιχείρησης θα σχεδιάσουμε και θα υλοποιήσουμε αποτελεσματικά ένα πρόγραμμα ανάπτυξης θεμελιωδών ικανοτήτων, πάνω στις οποίες θα στηρίξουμε τα ανταγωνιστικά μας πλεονέκτημα στο μέλλον; Σ τ ρ α τ η γ ι κ ή τ ω ν Ε π ι χ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Π α π α δ ά κ η ς

18 Η Αλυσίδα Αξίας Εσωτερική Υποδομή (Στρατηγική Ηγεσία, Χρηματοδοτική Διοίκηση, Προγραμματισμός) Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού ΥΠΟΣΤΗΡΙΚΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ Έρευνα και Ανάπτυξη (πχ Τεχνολογία, Ανάπτυξη και Βελτίωση Προϊόντων) ΑΞΙΑ Προμήθειες Υπηρεσίες μετά την Πώληση Υποδοχή, Αποθήκευση, κλπ Πρώτων Υλών Συλλογή, Αποθήκευση και Διανομή Προϊόντος Μάρκετινγκ και Πωλήσεις Παραγωγή ΑΞΙΑ ΚΥΡΙΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ Σ τ ρ α τ η γ ι κ ή τ ω ν Ε π ι χ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Π α π α δ ά κ η ς 59

19 Διαφοροποιημένη επιχείρηση
Το σύστημα αξίας (Value System) Αλυσίδες αξίας προμηθευτών Αλυσίδα αξίας επιχείρησης Αλυσίδες αξίας καναλιών Αλυσίδες αξίας αγοραστών Διαφοροποιημένη επιχείρηση Αλυσίδα αξίας επιχείρησης Αλυσίδα αξίας επιχειρηματικής μονάδας Αλυσίδες αξίας καναλιών Αλυσίδες αξίας αγοραστών Αλυσίδες αξίας προμηθευτών Αλυσίδα αξίας επιχειρηματικής μονάδας Αλυσίδα αξίας επιχειρηματικής μονάδας Πηγή: Porter M., “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”, New York, The free Press, 1985, σελ.35 Σ τ ρ α τ η γ ι κ ή τ ω ν Ε π ι χ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Π α π α δ ά κ η ς