STEPHEN P. ROBBINS, DAVID A. DECENZO, MARY COULTER

Παρουσίαση με θέμα: "STEPHEN P. ROBBINS, DAVID A. DECENZO, MARY COULTER"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 STEPHEN P. ROBBINS, DAVID A. DECENZO, MARY COULTER
Διοίκηση επιχειρήσεων Αρχές και εφαρμογές

2 7 Κεφάλαιο Διαχείριση της αλλαγής και καινοτομία

3 Μαθησιακά αποτελέσματα
Ορίστε την οργανωσιακή αλλαγή, συγκρίνετε και αντιπαραβάλετε απόψεις αναφορικά με τη διαδικασία της αλλαγής Εξηγήστε πώς πρέπει να διαχειρίζεται κάποιος τις αντιστάσεις απέναντι στην αλλαγή Περιγράψτε τι πρέπει να γνωρίζουν οι μάνατζερ αναφορικά με το άγχος του προσωπικού Συζητήστε τεχνικές για τη διέγερση της καινοτομίας

4 Τι είναι η αλλαγή και πώς τη διαχειρίζονται οι μάνατζερ;
Οργανωσιακή αλλαγή Οποιαδήποτε μεταβολή αφορά στο προσωπικό, τη δομή ή την τεχνολογία κάποιου οργανισμού Η αλλαγή αποτελεί οργανωσιακή πραγματικότητα. Οι περισσότεροι μάνατζερ, κάποια στιγμή, θα κληθούν να μεταβάλουν πράγματα στον εργασιακό τους χώρο. Αυτές τις αλλαγές τις υποτάσσουμε στην οργανωσιακή αλλαγή, η οποία αντιπροσωπεύει οποιαδήποτε μεταβολή π αφορά στο προσωπικό, τη δομή ή την τεχνολογία κάποιου οργανισμού.

5 Η μεταβολή της δομής περικλείει οποιαδήποτε αλλαγή συντελείται σε επίπεδο σχέσεων εξουσίας, συντονιστικών μηχανισμών, βαθμού συγκεντρωτισμού, σχεδιασμού εργασιών ή παρεμφερών οργανωσιακών μεταβλητών που αφορούν στη δομή. Η μεταβαλλόμενη τεχνολογία αφορά σε τροποποιήσεις στον τρόπο με τον οποίο εκτελείται η εργασία ή τις μεθόδους και τον εξοπλισμό που χρησιμοποιούνται. Οι μεταβολές στο προσωπικό αφορούν σε αλλαγές των στάσεων, των προσδοκιών, των αντιλήψεων ή συμπεριφορών των εργαζομένων.

6 Γιατί οι παράγοντες του εξωτερικού περιβάλλοντος δημιουργούν την ανάγκη αλλαγής;
Οι εξωτερικές δυνάμεις που δημιουργούν την ανάγκη οργανωσιακής αλλαγής προκύπτουν από ποικίλες πηγές: Αγορά Τεχνολογία Κυβερνητικοί νόμοι και κανονισμοί Οικονομία Αγορά εργασίας Στο Kεφάλαιο 2 επισημάναμε ότι δυνάμεις τόσο του εξωτερικού όσο και του εσωτερικού περιβάλλοντος περιορίζουν τους μάνατζερ. Αυτές οι ίδιες δυνάμεις επιφέρουν, επίσης, την ανάγκη αλλαγής.

7 Ποιος ενεργοποιεί την οργανωσιακή αλλαγή;
Φορείς αλλαγής Άτομα που δρουν ως καταλύτες για την αλλαγή και αναλαμβάνουν την ευθύνη για τη διαχείριση της διαδικασίας της αλλαγής Οι οργανωσιακές αλλαγές χρειάζονται κάποιον να δράσει ως καταλύτης. Οι άνθρωποι που ενεργούν ανάλογα και επωμίζονται την ευθύνη να διαχειριστούν τη διαδικασία της αλλαγής ονομάζονται φορείς αλλαγής.

8 Μεταφορές για την αλλαγή
Μεταφορά των «ήρεμων νερών» φαντάζεται τον οργανισμό σαν μεγάλο πλοίο που διασχίσει μια ήρεμη θάλασσα, με την αλλαγή να παίρνει τη μορφή μιας περιστασιακής καταιγίδας Μεταφορά των «άγριων νερών» Ο οργανισμός παρομοιάζεται με μια μικρή σχεδία που πλέει σε ένα μανιασμένο ποτάμι με αδιάκοπα ορμητικά αφρισμένα ρεύματα Μέχρι πρόσφατα, η μεταφορά των «ήρεμων νερών» κατείχε κυρίαρχη θέση στις απόψεις των ενεργών μάνατζερ και ακαδημαϊκών. Το κυρίαρχο μοντέλο για τη διαχείριση της αλλαγής σε ανάλογες συνθήκες αποτυπώνεται πιο εύστοχα στην περιγραφή της διαδικασίας της αλλαγής σε τρία Η μεταφορά των «άγριων νερών» ανταποκρίνεται σ’ έναν κόσμο που ολοένα και περισσότερο κυριαρχείται από την πληροφόρηση.

9

10 Πώς οι οργανισμοί εφαρμόζουν προγραμματισμένες αλλαγές;
Ανάπτυξη οργανισμού (OD) Προσπάθειες που βοηθούν τα μέλη του οργανισμού όταν συντελείται προγραμματισμένη αλλαγή, εστιάζοντας στις στάσεις και στις αξίες τους Οι πιο δημοφιλείς προσπάθειες OD στους οργανισμούς βασίζονται σε μεγάλο βαθμό σε ομαδικές αλληλεπιδράσεις και συνεργασίες Συχνά οι μάνατζερ καταβάλλουν συντονισμένες προσπάθειες να μεταβάλουν ορισμένες πτυχές του οργανισμού. Ό,τι συμβαίνει –σε επίπεδο διάρθρωσης ή τεχνολογίας– τελικά επηρεάζει τα μέλη του οργανισμού. Οι προσπάθειες αρωγής των μελών του οργανισμού με κάποια προγραμματισμένη αλλαγή αποκαλούνται ανάπτυξη οργανισμού (OD).

11 Δραστηριότητες προγραμματισμένης αλλαγής
Ανατροφοδότηση στάση Μέθοδος αποτίμησης των στάσεων των εργαζομένων και των αντιλήψεών τους ως προς κάποια αλλαγή Συμβουλευτική επί της διαδικασίας Χρήση εξωτερικών συμβούλων για την αξιολόγηση οργανωσιακών διαδικασιών όπως της ροής εργασίας, των άτυπων σχέσεων εντός μονάδας και των επίσημων επικοινωνιακών διαύλων Οι προσπάθειες ανατροφοδότησης στάσης έχουν σχεδιαστεί προκειμένου να αποτιμώνται οι στάσεις των εργαζομένων και οι αντιλήψεις τους ως προς την αλλαγή που συναντούν. Συνήθως ζητείται από τους εργαζομένους να απαντήσουν σε ένα σύνολο συγκεκριμένων ερωτήσεων που αφορούν στον τρόπο που αντιλαμβάνονται οργανωσιακές πτυχές, όπως τη λήψη αποφάσεων, την ηγεσία, την επικοινωνιακή αποτελεσματικότητα και την ικανοποίηση που αντλούν από την εργασία τους, τους συναδέλφους και τη διοίκηση. Κατά τη συμβουλευτική επί της διαδικασίας, εξωτερικοί σύμβουλοι βοηθούν τους μάνατζερ να αντιληφθούν, να κατανοήσουν και να επιληφθούν των διαδικαστικών στοιχείων που καλούνται να αντιμετωπίσουν. Αυτά τα στοιχεία μπορεί να περιλαμβάνουν, για παράδειγμα, τη ροή εργασίας, τις άτυπες σχέσεις μεταξύ των μελών επιμέρους μονάδων και τους επίσημους διαύλους επικοινωνίας.

12 Δραστηριότητες προγραμματισμένης αλλαγής (συν.)
Συγκρότηση ομάδας Αξιοποίηση δραστηριοτήτων για την υποβοήθηση ομάδων να θέσουν στόχους, να αναπτύξουν θετικές διαπροσωπικές σχέσεις και να διασαφηνίσουν το ρόλο και τις ευθύνες κάθε μέλους της ομάδας Δια-ομαδική ανάπτυξη Δραστηριότητες που επιχειρούν να καταστήσουν πιο συνεκτικές αρκετές ομάδες εργασίας Η συγκρότηση ομάδας αποτελεί σε γενικές γραμμές δραστηριότητα που βοηθάει την ομάδα εργασίας να θέσει στόχους, να αναπτυχθούν θετικές διαπροσωπικές σχέσεις και τέλος να καταστούν σαφείς οι ρόλοι και οι αρμοδιότητες κάθε μέλους της ομάδας. Ενώ η συγκρότηση ομάδας εστιάζει στην προσφορά βοήθειας προς την ομάδα εργασίας ώστε να γίνει πιο συνεκτική, η δια-ομαδική ανάπτυξη επιχειρεί να αποκομίσει τα ίδια αποτελέσματα μεταξύ διαφορετικών ομάδων εργασίας. Με άλλα λόγια, η δια-ομαδική ανάπτυξη επιχειρεί τη μεταβολή στάσεων, στερεοτύπων και αντιλήψεων που ενδεχομένως φέρει η μια ομάδα για την άλλη. Κατά τη διαδικασία αυτή, μπορεί να επέλθει καλύτερος συντονισμός μεταξύ των ποικίλων ομάδων.

13 Γιατί προκύπτουν αντιστάσεις στην οργανωσιακή αλλαγή;
Γιατί στ’ αλήθεια παρουσιάζεται αντίσταση στην οργανωσιακή αλλαγή; Η αλλαγή αντικαθιστά το οικείο με το άγνωστο Κάνουμε πράγματα από συνήθεια Φόβος της απώλειας ήδη κεκτημένων αγαθών Γιατί στ’ αλήθεια παρουσιάζεται αντίσταση στην οργανωσιακή αλλαγή; Οι κύριοι λόγοι περιλαμβάνουν την ανασφάλεια, τη συνήθεια, την ανησυχία ότι θα χαθούν ατομικά κεκτημένα και η πεποίθηση ότι η αλλαγή δεν εξυπηρετεί τα συμφέροντα του οργανισμού.

14 Όταν οι μάνατζερ θεωρούν δυσλειτουργική την αντίσταση στην αλλαγή, τι μπορούν να κάνουν; Αρκετές στρατηγικές έχουν προταθεί για την αντιμετώπιση του φαινομένου. Αυτές οι προσεγγίσεις περιλαμβάνουν την εκπαίδευση και επικοινωνία, τη συμμετοχή, τη διευκόλυνση και υποστήριξη, τη διαπραγμάτευση, τη μεθόδευση και τη συν-επιλογή και τον εξαναγκασμό. Οι τακτικές αυτές παρουσιάζονται εδώ συνοπτικά και σκιαγραφούνται στον Πίνακα 7-1.

15 Τι είναι το άγχος; Άγχος
Η δυσμενής αντίδραση που εκδηλώνουν οι άνθρωποι όταν τους ασκείται υπέρμετρη πίεση εξαιτίας ενός μεγάλου όγκου απαιτήσεων, περιορισμών ή ευκαιριών Το άγχος αποτελεί τη δυσμενή αντίδραση που εκδηλώνουν οι άνθρωποι όταν τους ασκείται υπέρμετρη πίεση εξαιτίας ενός μεγάλου όγκου απαιτήσεων, περιορισμών ή ευκαιριών. Το άγχος δεν είναι πάντα επιβλαβές. Παρότι συχνά αναφορά σε αυτό γίνεται σε αρνητικό πλαίσιο, το άγχος μπορεί να είναι θετικό, ιδιαίτερα όταν προσφέρει δυνητικά οφέλη. Για παράδειγμα, το λειτουργικό άγχος επιτρέπει σε έναν αθλητή, έναν ερμηνευτή ή έναν εργαζόμενο να αποδώσει τα μέγιστα σε καιρούς σημαντικούς.

16 Τι προκαλεί άγχος; Αγχογόνοι παράγοντες Karoshi Συγκρούσεις ρόλων
Παράγοντες που προκαλούν άγχος Karoshi Iαπωνικός όρος που αναφέρεται στον ξαφνικό θάνατο που επέρχεται από την υπερεργασία Συγκρούσεις ρόλων Εργασιακές προσδοκίες που δύσκολα ικανοποιούνται Το άγχος προκαλείται από παράγοντες που αφορούν στην προσωπική ζωή και από παράγοντες συνυφασμένους με την εργασία και αποκαλούνται Προφανώς, η αλλαγή κάθε είδους –προσωπικής ή επαγγελματικής φύσης– μπορεί να προκαλέσει άγχος, καθώς συνοδεύεται από απαιτήσεις, περιαγχογόνοι παράγοντες. ορισμούς ή ευκαιρίες. Οι απαιτήσεις σε επίπεδο ρόλου αφορούν στις πιέσεις που ασκούνται στον εργαζόμενο ως λειτουργία ενός συγκεκριμένου ρόλου που διαδραματίζει στον οργανισμό. Οι συγκρούσεις ρόλων δημιουργούν προσδοκίες που δύσκολα συμβιβάζονται ή ικανοποιούνται.

17 Τι προκαλεί άγχος; (συν.)
Καταιγισμός ρόλων Όταν η δουλειά που πρέπει να διεκπεραιωθεί είναι περισσότερη από όση επιτρέπει ο χρόνος Αμφισημία ρόλων Όταν οι προσδοκίες αναφορικά με τους ρόλους δεν γίνονται αντιληπτές με σαφήνεια Αμφισημία ρόλων δημιουργείται όταν οι προσδοκίες ρόλων δεν έχουν κατανοηθεί σαφώς και ο εργαζόμενος δεν είναι βέβαιος για όσα πρέπει να διεκπεραιώσει.

18 Παράγοντες προσωπικής φύσης
Προσωπικότητα Τύπου Α Άτομα με χρόνια αίσθηση κατεπείγοντος και υπέρμετρη ανταγωνσιτική διάθεση Προσωπικότητα Τύπου Β Άτομα με χαλαρή διάθεση, ευπροσάρμοστα, που εύκολα αποδέχονται την αλλαγή Υπάρχουν ενδείξεις πως η προσωπικότητα των εργαζομένων επηρεάζει την επιρρέπειά τους στο άγχος. Οι συνηθέστερες «ταμπέλες» για αυτά τα γνωρίσματα της προσωπικότητας είναι ο Τύπος Α και ο Τύπος Β. Η προσωπικότητα Τύπου Α χαρακτηρίζεται από χρόνια αίσθηση κατεπείγοντος, μια υπέρμετρη ανταγωνιστική παρόρμηση και δυσκολία αποδοχής και απόλαυσης του ελεύθερου χρόνου. Το αντίθετο του Τύπου Α είναι η προσωπικότητα Τύπου Β. Ο τύπος Β δεν υποφέρει ποτέ από το αίσθημα του κατεπείγοντος ή από ανυπομονησία. The opposite of Type A is Type B personality. Μέχρι σχετικά πρόσφατα, κυριαρχούσε η πεποίθηση ότι ο Τύπος Α εμφάνιζε περισσότερες πιθανότητες να βιώσει κατά διαστήματα άγχος στη δουλειά.

19 Πώς μπορεί να μειωθεί το άγχος;
Προγράμματα αρωγής των εργαζομένων (ΠΑΕ) Προγράμματα που προσφέρουν οι οργανισμοί για να βοηθήσουν τους εργαζομένους να υπερβούν προσωπικά προβλήματα και προβλήματα υγείας Προγράμματα ευημερίας Προγράμματα που προσφέρονται από τους οργανισμούς ως βοήθεια προς τους εργαζομένους, για την αποφυγή προβλημάτων υγείας Όπως αναφέρθηκε παραπάνω, δεν είναι κάθε μορφή άγχους δυσλειτουργική. Καθώς το άγχος δεν είναι ποτέ δυνατό να εξαλειφθεί παντελώς από τη ζωή του ανθρώπου, οι μάνατζερ οφείλουν να αμβλύνουν το άγχος που οδηγεί σε δυσλειτουργική εργασιακή συμπεριφορά. Πώς; Μέσω του ελέγχου ορισμένων οργανωσιακών παραγόντων μπορούν να μειώσουν το άγχος που σχετίζεται με την εργασία, και σε ένα πιο περιορισμένο βαθμό, να προσφέρουν βοήθεια για τη διαχείριση του άγχους που απορρέει από παράγοντες της προσωπικής ζωής.

20 Όπως δείχνει το Σχήμα 7-3, τα συμπτώματα του άγχους μπορούν να υπαχθούν σε τρεις γενικές κατηγορίες: σωματικά, ψυχολογικά και συμπεριφοριστικά. Όλα ενδέχεται να επηρεάσουν σημαντικά το έργο που παράγει ο εργαζόμενος.

21 Πώς μπορούν οι μάνατζερ να ενθαρρύνουν την καινοτομία;
Δημιουργικότητα Η ικανότητα παραγωγής καινοτόμων και χρήσιμων ιδεών Καινοτομία Διαδικασία κατά την οποία ακολουθείται μια δημιουργική ιδέα και μετατρέπεται σε χρήσιμο προϊόν, υπηρεσία ή μέθοδο λειτουργίας Η δημιουργικότητα αφορά στην ικανότητα συνδυασμού των ιδεών με τρόπο μοναδικό ή στην αποκατάσταση ασυνήθιστων σχέσεων μεταξύ των ιδεών. Ένας δημιουργικός οργανισμός αναπτύσσει μοναδικούς τρόπους εργασίας ή πρωτότυπων λύσεων στα προβλήματα. Τα αποτελέσματα της δημιουργικής διαδικασίας πρέπει να μετατρέπονται σε χρήσιμα προϊόντα ή μεθόδους εργασίας, κάτι που ορίζεται ως καινοτομία.

22 Η μετασχηματιστική διαδικασία προϋποθέτει το κατάλληλο περιβάλλον που θα επιτρέψει την μετατροπή αυτών των εισροών σε καινοτόμα προϊόντα ή μεθόδους εργασίας. Αυτό το «κατάλληλο» περιβάλλον –με άλλα λόγια, ένα περιβάλλον που διεγείρει την καινοτομία– περιλαμβάνει τρεις μεταβλητές: τη δομή του οργανισμού, την κουλτούρα και τις πρακτικές που σχετίζονται με τους ανθρώπινους πόρους.

23 Διέγερση καινοτομίας Πρωταθλητές ιδεών
Άτομα που με ενέργεια και ενθουσιασμό υποστηρίζουν νέες ιδέες, οικοδομούν υποστήριξη, υπερβαίνουν αντιστάσεις και διασφαλίζουν την εφαρμογή καινοτόμων ιδεών Οι καινοτόμοι οργανισμοί προάγουν ενεργά την εκπαίδευση και εξέλιξη των μελών τους, έτσι ώστε οι γνώσεις τους να εκσυγχρονίζονται διαρκώς, προσφέρουν στους εργαζομένους υψηλή επαγγελματική ασφάλεια για να αμβλύνουν τον φόβο της απόλυσης εξαιτίας κάποιου σφάλματος και ενθαρρύνουν τους υπαλλήλους τους να γίνουν πρωταθλητές ιδεών, υποστηρίζοντας ενεργητικά και με ενθουσιασμό νέες ιδέες, σφυρηλατώντας υποστήριξη, υπερβαίνοντας τις αντιστάσεις και διασφαλίζοντας την εφαρμογή των καινοτομιών.

24 (που έχει κυρωθεί με τον Ν. 100/1975)
Απαγορεύεται η αναδημοσίευση ή αναπαραγωγή του παρόντος έργου με οποιονδήποτε τρόπο χωρίς γραπτή άδεια του εκδότη, σύμφωνα με το Ν. 2121/1993 και τη Διεθνή Σύμβαση της Βέρνης (που έχει κυρωθεί με τον Ν. 100/1975)