Η παρουσίαση φορτώνεται. Παρακαλείστε να περιμένετε

Η παρουσίαση φορτώνεται. Παρακαλείστε να περιμένετε

Κίνδυνοι για την υγεία ll: Εργονομικοί - Οργανωτικοί - Ψυχοκοινωνικοί Δρ. Ευριπίδου Πολύκαρπος C.D.A. College Limassol 2014/2015.

Παρόμοιες παρουσιάσεις


Παρουσίαση με θέμα: "Κίνδυνοι για την υγεία ll: Εργονομικοί - Οργανωτικοί - Ψυχοκοινωνικοί Δρ. Ευριπίδου Πολύκαρπος C.D.A. College Limassol 2014/2015."— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Κίνδυνοι για την υγεία ll: Εργονομικοί - Οργανωτικοί - Ψυχοκοινωνικοί Δρ. Ευριπίδου Πολύκαρπος C.D.A. College Limassol 2014/2015

2 Οργανωτικοί και Ψυχοκοινωνικοί Κίνδυνοι για την Υγεία  Η οργάνωση της εργασίας έγκειται στη διαμόρφωση των συνθηκών εργασίας με τρόπο που να μη λειτουργούν στρεσογόνα για τον εργαζόμενο. 1. Ο βαθμός ανεπάρκειας του προσωπικού και του εξοπλισμού. 2. Η άνιση κατανομή της εργασίας μεταξύ των εργαζομένων. 3. Η μονοτονία. 4. Η μη συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων. 5. Η αυστηρή και άκαμπτη επίβλεψη και 6. Η απώλεια του ελέγχου  Αποτελούν παράγοντες κινδύνου για επαγγελματική εξουθένωση και σχετίζονται με σοβαρές επιπτώσεις στην υγεία των εργαζομένων.

3  Πολλές παραμέτροι της οργάνωσης της εργασίας είναι εγγενείς και ως εκ τούτου οι επιδράσεις στην υγεία είναι πολύ δύσκολο να ελεγχθούν. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί το κυλιόμενο ωράριο εργασίας.  Η ποικιλία απασχόλησης και η εναλλαγές σε βάρδιες διαταράσσουν το βιολογικό ρυθμό των εργαζομένων και δημιουργεί βραχυπρόθεσμες αλλά και μακροπρόθεσμες συνέπειες στην υγεία όπως : - Διαταραχές στον ύπνο. - Καρδιαγγειακές παθήσεις. - Γαστρεντερικές διαταραχές και επιδείνωση χρόνιων παθήσεων.  Σε μία μελέτη βρέθηκε ότι ο κίνδυνος ισχαιμικής καρδιοπάθειας αυξάνεται ανάλογα με τη διάρκεια απασχόλησης σε κυκλικό ωράριο.

4  Η κοινωνική ζωή των εργαζομένων πολλές φορές διαταράσσεται.  Οι εργαζόμενοι σε βάρδιες παρουσιάζουν σε μεγαλύτερη συχνότητα κατάχρηση αλκοόλ, εργασιακό στρες και συναισθηματικά προβλήματα σε σχέση με εργαζόμενους με απλό ωράριο.  Ένα άλλο παράδειγμα αποτελεί το περιεχόμενο της εργασίας. Η επαφή με άλλους ανθρώπους ή με γεγονότα που ενέχουν δυνητικά συναισθηματική ένταση όπως όταν ο εργαζόμενος αποτελεί τον αποδέκτη θυμού, φόβου ή επιθετικότητας.

5  Επειδή ελάχιστοι εργαζόμενοι έχουν εκπαιδευτεί στον τρόπο χειρισμού καταστάσεων φορτισμένων ψυχολογικά και συναισθηματικά, καθίστανται πρακτικά ανήμποροι να ανταπεξέλθουν με επιτυχία αυτούς τους κινδύνους.  Σημαντικός είναι ο ρόλος του τμήματος διαχείρισης ανθρωπίνων πόρων που σε συνεργασία με το ιατρείο εργασίας επιφορτίζεται με τη διαχείριση αλλά και την πρόληψη των συνεπειών στην υγεία και την εργασία.

6

7 Οι « Ανθρώπινοι Πόροι » σε ένα Παγκοσμιοποιημένο Περιβάλλον : Κουλτούρα, Ρόλος και Τάσεις  Τις τελευταίες δεκαετίες σε όλο και περισσότερες επιχειρήσεις όχι μόνο σε αναπτυγμένες οικονομικά χώρες αλλά και στη χώρα μας εδραιώνεται η αντίληψη και υιοθετείται η άποψη πως το ανθρώπινο δυναμικό αποτελεί πολύτιμο και αποφασιστικής σημασίας κεφάλαιο σε ένα ιδιαίτερα ανταγωνιστικό και απαιτητικό διεθνές περιβάλλον.  Συνεπακόλουθο αυτής της εξέλιξης είναι η συνειδητοποίηση της ανάγκης αναβάθμισης του ρόλου της διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού (Human Resources, χάριν συντομίας θα αναφέρεται HR) σε στρατηγικό συνεργάτη να βρίσκει όλο και μεγαλύτερη απήχηση από τους οργανισμούς.

8  Ο ρόλος του τομέα Ανθρωπίνων Πόρων έχει μεταβληθεί ιστορικά ακολουθώντας τις κυρίαρχες θεωρήσεις της εργασίας, της ψυχολογίας των ατομικών διαφορών και τη πελατοκεντρικής θεωρίας με κυρίαρχα χαρακτηριστικά την επιδίωξη της βέλτιστης απόδοσης, την αύξηση της παραγωγικότητας, τη μείωση του κόστους εργασίας και τη σύνδεση της απόδοσης με την αμοιβή.  Η ανάπτυξη του Επιστημονικού Μάνατζμεντ το 1910 έδωσε έμφαση στην αύξηση της παραγωγικότητας μέσω της εκπαίδευσης την οποία κλήθηκε να εφαρμόσει το HR παράλληλα με το ρόλο του στελέχους πρόνοιας και παροχής βοήθειας στους έχοντες ανάγκη με τη χορήγηση επιδομάτων και ιατρικών υπηρεσιών.

9  Οι δεκαετίες χαρακτηρίστηκαν για την εξειδίκευση των θέσεων εργασίας ιδιαίτερα σε ότι αφορά τα στελέχη. Την περίοδο αυτή αναδείχθηκε η κοινωνική διάσταση επηρεασμένη από το κίνημα των Ανθρωπίνων Σχέσεων με κύριο εκφραστή τον Elton Mayo που επεσήμανε την ανάγκη διεύρυνσης των παραγόντων υποκίνησης των εργαζομένων. Η θετική στάση προς την εργασία, η ικανοποίηση από την εργασία που είναι αποτέλεσμα της καλής συνεργασίας και η αίσθηση πως το άτομο είναι μέρος μιας σημαντικής ομάδας θα οδηγήσει σε μια καλύτερη απόδοση και αύξηση της παραγωγικότητας.  Ο ρόλος του HR ήταν πιο ανθρωπιστικός με έμφαση στις ανθρώπινες σχέσεις και στην ομαδικότητα.

10  Μετά το 2 ο Παγκόσμιο πόλεμο και την ισχυροποίηση των Συνδικάτων, το HR είχε και ρόλο διαπραγματευτή και διαμεσολαβητή μεταξύ διοίκησης και εκπροσώπων των εργαζομένων.  Σταδιακά, δόθηκε έμφαση στην οικονομική παράμετρο της εργασίας « εισροές - εκροές » και το κόστος εργασίας με αποτέλεσμα το HR να ανατροφοδοτεί μία περισσότερο τεχνοκρατική και συστηματική προσέγγιση, ως προς την αποτελεσματικότητα και διασύνδεση των επί μέρους δραστηριοτήτων με στόχο την αύξηση της παραγωγικότητας στο χώρο εργασίας.  Από τη δεκαετία , το τμήμα προσωπικού αρχίζει να μετονομάζεται σε Τμήμα Ανθρωπίνων Πόρων.

11  Η αλλαγή της ονομασίας αντανακλά την αλλαγή φιλοσοφίας στην αντιμετώπιση του ανθρώπινου παράγοντα που πλεόν θεωρείται το συγκριτικό πλεονέκτημα της σύγχρονης επιχείρησης.  Ο ρόλος του HR ισχυροποιείται και καλείται να οργανώσει, αξιοποιήσει και αναπτύξει τους « ανθρώπινους πόρους » της επιχείρησης.  Οι λειτουργίες του συνδέονται άμεσα με τους επιχειρησιακούς, στρατηγικούς στόχους και λειτουργεί όχι μόνο συμβουλευτικά, αλλά και στρατηγικά καθότι ο διευθυντής Ανθρωπίνων Πόρων συμμετέχει σε πολλές εταιρείες στο Διοικητικό Συμβούλιο, συνδιαμορφώνει και συναποφασίζει τη στρατηγική και φυσικά στη συνέχεια καλείται να την υλοποιήσει. Η τάση αυτή εμφανίζεται κυρίως στις ανεπτυγμένες οικονομικά χώρες, π. χ. της Ευρωπαϊκής Ένωσης, και της χώρα μας.

12  Οι σημαντικές και ραγδαίες αλλαγές που πραγματοποιούνται τόσο στο εξωτερικό περιβάλλον ( π. χ. παγκοσμιοποίηση της οικονομίας ) στο οποίο δραστηριοπιείται μια επιχείρηση όσο και στο εσωτερικό της περιβάλλον επηρεάζουν αναπόφευκτα και τις λειτουργίες του HR, το οποίο καλείται να μελετήσει και να προσαρμόσει αποτελεσματικά τις δράσεις του προκειμένου να διασφαλισθεί η επιτυχία των στόχων της επιχείρησης.  Σε ότι αφορά τις αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον π. χ. στο νομικό - οικονομικό περιβάλλον ιδιαίτερα των χωρών της Ευρωπαϊκής Ένωσης έχει ως αποτέλεσμα : 1. Την ελεύθερη διακίνηση των πολιτών και την ελευθερία επιλογής διαμονής και τόπου εργασίας λόγω της κατάργησης συνοριακών ελέγχων μεταξύ των χωρών της Ευρωπαϊκής Ένωσης με αποτέλεσμα διεύρυνση της πολιτισμικής ποικιλομορφίας των εργαζομένων.

13 2. Η θεσμική εναρμόνιση της Ευρωπαϊκής Ένωσης με συνέπεια την ελεύθερη διακίνηση προϊόντων λόγω κατάργησης των τελωνειακών ελέγχων σε προϊόντα 3. Την ελεύθερη διακίνηση κεφαλαίου, το κοινό νόμισμα ( ευρώ ), το άνοιγμα της αγοράς κεφαλαίου, την κατάργηση ελέγχου συναλλάγματος, την από κοινού καταπολέμηση της φοροδιαφυγής και του « ξεπλύματος » παράνομου χρήματος 4. Το άνοιγμα των αγορών στις μεταφορές και τηλεπικοινωνίες, την ανάπτυξη των μικρών και μεσαίων επιχειρήσεων (e-commerce, business to customer, business to business). Παράλληλα παρατηρούνται : - Συγχωνεύσεις. - Εξαγορές. - Νέες θυγατρικές εταιρείες. - Μεταφορά μονάδων παραγωγής στο εξωτερικό.

14 - Συγχωνεύσεις (joint-Ventures) μεταξύ επιχειρήσεων. - Σημαντική αύξηση των υπηρεσιακών ταξιδιών και αποστάσεων στο εξωτερικό π. χ. για μεταφορά τεχνογνωσίας (Know-how-Transfer), δημιουργια διεθνών ομάδων εργασιας αποτελουμενες από ανωτερα και μεσαια στελέχη ή «High Potentials», ενώ οι τηλεδιασκέψεις και ιδιαίτερα η ηλεκτρονική επικοινωνία και συνεργασία είναι πλεον κάτι το φυσιολογικό και συνηθες στην εργασιακή πρακτική του σήμερα.

15  Σε ότι αφορά το εσωτερικό περιβάλλον ενός οργανισμού ή μιας επιχείρησης οι αλλαγές που καταγράφονται μπορεί να οφείλονται : - Στον ανασχεδιαμό επιχειρησιακών διαδικασιών (Business Process Reengineering), δηλαδή την επανεξέταση και τον ριζικό ανασχεδιασμό των διαδικασιών με στόχο τη μείωση του κόστους, τη βελτίωση της ποιότητας, την εξυπηρέτηση και ταχύτητα υλοποίησης ( δυσκολία έγκειται στο ότι οι επιχειρήσεις δεν είναι προσανατολισμένες σε διαδικασίες αλλά σε καθήκοντα ). Ανασχεδιασμός συνεπάγεται αλλαγές σε κατανομή, ανάθεση και υλοποίηση εργασίας.

16 - Στον παράγοντα « ενδυνάμωση του Προσωπικού » (Empowerment) με την παροχή μεγαλύτερης αυτονομίας στο έργο, τη δημιουργία αυτόνομων και αυτοδιοικούμενων ομάδων εργασίας. - Στη συγκριτική προτυποποίηση (Benchmarking) με τον προσδιορισμό και την υιοθέτηση των καλύτερα δοκιμασμένων ή « άριστων πρακτικών » (best practices). - Στη διαχείριση της γνώσης (knowledge Management) με την καταγραφή υφιστάμενων γνώσεων στην επιχείρηση, την απόκτηση νέων γνώσεων, την κατανομή και διάχυση της πληροφόρησης, την ερμηνεία πληροφοριών και την καλλιέργεια οργανωσιακής μνήμης ( η πείρα να είναι προσπελάσιμη ).

17 - Στην εταιρική κουλτούρα (Organizational culture/climate) με την προσπάθεια δημιουργίας κουλτούρας που βοηθά την επίτευξη στόχων. - Στη μεταφορά και ανάθεση λειτουργιών σε τρίτους (outsourcing) με την ανάθεση δραστηριοτήτων σε εξωτερικούς συμβούλους ή προμηθευτές κάποιων δραστηριοτήτων της επιχείρησης ( π. χ. μισθοδοσία ) - Στην προστιθέμενη αξία (Economic Value Added), η οποία εξετάζει κατά πόσο οποιαδήποτε δραστηριότητα της επιχείρησης επί μερούς δραστηριότητες παρέχουν πρόσθετη οικονομική αξία στο τελικό αποτέλεσμα.

18 - Σε οργανωτικές αλλαγές με την μείωση ιεραρχικών επιπέδων (Delayering) με σκοπό αύξηση της ταχύτητας των διαδικασιών επίλυσης προβλημάτων και ανταπόκρισης. Προϋποθέτει καλά καταρτισμένο προσωπικό. - Στην αποκέντρωση (Decentralization) με τη μεταφορά εξουσίας και ευθύνης λήψης αποφάσεων από την κεντρική διοίκηση στην τοπική διοίκηση που είναι κοντά στη διαχείριση και αντιμετώπιση των προβλημάτων. - Στη μείωση προσωπικού (downsizing) μιας επιχείρησης με απόλυση ή πρόωρη συνταξιοδότηση.

19 - Στην ενδο - επιχειρηματικότητα (intrapreneurship) με την ανάπτυξη ικανότητας κάποιων ανθρώπων και την ενθάρρυνση στο να προτείνουν νέες ιδέες, οι οποίες μπορούν να μετατραπούν σε κερδοφόρες επιχειρηματικές δραστηριότητες με την ανάληψη επιχειρηματικού ρίσκου και τη θέσπιση κινήτρων για προσέλκυση προσωπικού. - Στη Διοίκηση Ολικής Ποιότητας (Total quality Management) με κύρια χαρακτηριστικά τον προσανατολισμό προς τον πελάτη, τη συνεχή βελτίωση προϊόντων και διαδικασίων και την ενεργό συμμετοχή όλου του προσωπικού.

20  Οι παρατηρούμενες τοπικές και διεθνείς δημογραφικές αλλαγές του πληθυσμού.  Η κινητικότητα των εργαζομένων.  Η σημασία της εταιρικής κουλτούρας όπως και η πολιτισμική παράμετρος.  Οι μεταβαλλόμενοι ρόλοι στην οικογένεια και στην εργασία. Αποκτούν πολύ μεγάλο ενδιαφέρον στην καθημερινότητα των επιχειρήσεων και ιδιαίτερα των πολυεθνικών.  Οι σύγχρονες πολυεθνικές επιχειρήσεις δεν έχουν γεωγραφικά όρια και το HR καλείται να διαμορφώσει ένα εργασιακό περιβάλλον που θα βοηθήσει τη συνοχή, την αίσθηση του « ανήκειν » και το κοινό όραμα στους εργαζόμενους.

21  Το στοιχείο της διαφορετικότητας αλλά κυρίως την έμφαση στην κοινωνική διάσταση της απασχόλησης σε μια άλλη χώρα αποδίδει η περίφημη έκφραση του Max Frisch, ο οποίος είχε πει αναφερόμενος στην κοινωνική διάσταση που προκάλεσε το μεγάλο μεταναστευτικό κύμα της δεκαετίας του ‘60, « ζητήσαμε εργατικά χέρια και ήρθαν άνθρωποι »  Σαν συνέπεια των παραπάνω αναφερθέντων αλλαγών μια πολυεθνική εταιρεία θα πρέπει π. χ. αντί να ενσωματώσει τους αλλοδαπούς εργαζομένους της στην εγχώρια δομή της να επιδιώκει να διασφαλίζει ίση μεταχείριση των στελεχών της με διαφορετική κουλτούρα.

22  Ιδιαίτερα ο ρόλος του HR πρέπει να ακολουθεί μια παγκόσμια μάλλον παρά εθνική ή περιφερειακή προοπτική, διευκολύνοντας, τη διατύπωση ποικίλων απόψεων και γνώσεων που συνδέονται με τις διαφορετικές κουλτούρες, ενισχύοντας έτσι την ποιότητα της διαδικασίας λήψης αποφάσεων.  Ορισμένες εταιρείες διαθέτουν ένα « πρόσωπο » το οποίο προσπαθούν να αντανακλάται τόσο στο ανθρώπινο δυναμικό της, όσο και στο διεθνές πελατολόγιο το οποίο διαθέτει. Αυτό το « πρόσωπο », ίσως, να είναι η νέα μορφή κουλτούρας.  Το ερώτημα που τίθενται είναι εάν υπάρχουν αξίες σε βάθος ή αν απλά πρόκειται για κάτι επιδερμικό, που βοηθάει την εικόνα ;

23  Αυτό ενισχύεται από την τακτική πρόσληψης ατόμων « ευκολοπροσάρμοστων » σε διαφορετικές κουλτούρες, ανθρώπινο δυναμικό ευέλικτο να κινηθεί στις διάφορες θέσεις της διεθνούς σκακιέρας.  Οι επιπτώσεις της παραμέτρου « κουλτούρας » στο έργο και τις δράσεις του HR αφορούν κατά κύριο λόγο τον τομέα των προσλήψεων και συμβάσεων εργασίας, εκπαίδευσης, τα συστήματα αμοιβών και παροχών, τις διαδικασίες επικοινωνίας και συντονισμού, τον τρόπο συμπεριφοράς και συνεργασίας που υιοθετούν οι μάνατζερς προς τους υφιστάμενους, η εξ αποστάσεως διοίκηση και συνεργασία (virtual teams).  Το HR θα πρέπει να επανεκτιμήσει και να προσαρμόσει ανάλογα την καταλληλότητα των εφαρμοζόμενων πρακτικών.

24 Στόχοι, Οργάνωση, Λειτουργίες και Πρακτικές του HR  Το συγκριτικό πλεονέκτημα ενός οργανισμού αυξάνει σημαντικά όταν διαθέτει ένα εξαιρετικό εργασιακό περιβάλλον (« το πώς φερόμαστε στους ανθρώπους ») σύμφωνα με μια έρευνα του Ινστιτούτου για τους καλύτερους εργοδότες στις ΗΠΑ που δημοσιεύεται στο περιοδικό Fortune, «100 Best Companies to Work for in America». Μια επιχείρηση που έχει ένα εξαιρετικό εργασιακά περιβάλλον ωφείλεται μεταξύ των άλλων στο : 1. Να δέχεται τα πιο αξιόλογα βιογραφικά όταν αναζητά εργαζομένους. 2. Έχει χαμηλότερο ποσοστό αποχώρησης προσωπικού, έχει μειωμένα κόστη ιατρικής περίθαλψης. 3. Απολαμβάνει υψηλότερα επίπεδα ικανοποίησης και αφοσίωσης πελατών, παρουσιάζει μεγαλύτερη καινοτομία.

25 5. Δημιουργικότητα και ανάληψη ρίσκων. 6. Ευεργετείται από υψηλότερη παραγωγικότητα και κερδοφορία. 7. Υπάρχει εμπιστοσύνη ανάμεσα σε διευθυντές / προϊστάμενους και εργαζόμενους (« εμπιστεύονται τους διοικούντες, είναι υπερήφανοι για τη δουλειά τους και απολαμβάνουν τη συνεργασία με τους συναδέλφους τους »).

26  Ένα εξαιρετικό εργασιακό περιβάλλον μετριέται από την ποιότητα των τριών σχέσεων που είναι αλληλένδετες μεταξύ τους. - Σχέση μεταξύ εργαζομένων και διοίκησης. - Σχέση που έχουν οι εργαζόμενοι με τη δουλειά τους / την επιχείρηση. - Σχέση ανάμεσα στους εργαζόμενους και τους συναδέλφους τους.

27  Οι στόχοι του HR προκύπτουν από τους κεντρικούς στόχους της επιχείρησης και θα μπορούσαν να συμπτυχθούν στους εξής πέντε : - Στην επίτευξη των επιχειρησιακών στόχων. - Στην αύξηση της ανταγωνιστικότητας της επιχείρησης. - Στην βελτίωση της ποιότητας και παραγωγικότητας. - Στη τήρηση νομικών και κοινωνικών υποχρεώσεων. - Στην εργασιακή ικανοποίηση και ανάπτυξη του προσωπικού.

28  Η οργάνωση, οι λειτουργίες και πρακτικές του HR καθορίζονται από τη Στρατηγική ενός οργανισμού. Οι λειτουργίες και πρακτικές του HR είναι : 1. - Προγραμματισμός προσωπικού. - Προσέλκυση και πρόσληψη προσωπικού. - Σχεδιασμός και αξιολόγηση θέσεων εργασίας. - Μορφές απασχόλησης. - Εργασιακές σχέσεις.  Το HR προβαίνει στην ανάλυση και αξιολόγηση θέσεων εργασίας που στόχο έχει να βοηθήσει τον προγραμματισμό ( μελέτη της αγοράς εργασίας, πρόβλεψη μεταβολών υπάρχοντος προσωπικού, μελέτη επιχειρηματικών στρατηγικών, προσδιορισμός αναγκών, σχεδιασμός και εφαρμογή προγράμματος, εναλλακτικές λύσεις ), την προσέλκυση ( καθορισμός, διαδικασιών προσέλκυσης, εσωτερική και εξωτερική ), την επιλογή ( προσδιορισμός μεθόδων και διαδικασιών επολογής ) και τοποθέτηση / ένταξη προσωπικού.

29  Η εξέταση της μορφής απασχόλησης, όπως πλήρη, μερική, ή εποχιακή, τηλεργασία κλπ. και η αντίστοιχη σύνταξη & σύναψη συμβάσεων εργασίας,  Ιδιαίτερα σε μια περίοδο που χαρακτηρίζεται από συνεχείς αλλαγές σε ότι αφορά της εργασιακές σχέσεις αφ ’ ετέρου ασφαλιστικές και φορολογικές υποχρεώσεις, συνιστούν ένα σημαντικό τομέα δράσεων του HR.

30 2. - Εκπαίδευση. - Ανάλυση ρόλων και στοχοθέτηση. - Επίτευξη στόχων, - Βελτίωση ποιότητας και παραγωγικότητας. - Αξιολόγηση. - Ανάπτυξη και πλάνα διαδοχής.  Η εκπαίδευση θεωρείται για τις σύγχρονες επιχειρήσεις επένδυση και όχι δαπάνη και αποτελεί την κυριότερη πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και στόχος είναι η βελτίωση της απόδοσης των εργαζομένων, οργάνωση της εκπαίδευσης, εντοπισμός εκπαιδευτικών αναγκών, σχεδιασμός προγράμματος εκπαίδευσης, εφαρμογή και αξιολόγηση. Πολύ σημαντική λειτουργία του HR είναι η αξιολόγηση, η ανάπτυξη και τα πλάνα διαδοχής των εργαζομένων.

31  Θα πρέπει να προσδιορισθούν η σημασία της, οι χρήσεις και οι μεθόδοι της διαδικασίας αξιόλόγησης π. χ. για καθορισμό στόχων, ανάπτυξης εργαζομένων, καθορισμό εκπαιδευτικών αναγκών, σύνδεσης της απόδοσης με την αμοιβή, για επαναπληροφόρηση και ανατροφοδότηση των αξιολογούμενων και βελτίωση του συστήματος της προσέλκυσης και επιλογής προσωπικού.  Θα πρέπει να σχεδιασθεί το πλάνο ανάπτυξης των εργαζομένων και οι παρεχόμενες δυνατότητες εξέλιξης σε ένα οργανισμό, όπως επίσης και τα πλάνα διαδοχής των θέσεων εργασίας, ιδιαίτερα των θέσεων ευθύνης.

32 3. - Αμοιβές και παροχές προσωπικού. - Κίνητρα εργασίας. - Μισθοδοσία. - Τήρηση νομικών και κοινωνικών υποχρεώσεων. - Διαχείριση ηλεκτρονικών συστημάτων HR.  Η αποτελεσματικότητα των συστημάτων αμοιβής του HR που συνδεόνται με την απόδοση των εργαζομένων είναι καθοριστικής σημασίας και υποκατάστατα καλής διοίκησης και θα πρέπει να δίδουν έμφαση όχι μόνο στην ποσότητα αλλά και στην ποιότητα.  Η αμοιβή μπορεί να συνδεθεί με την αποδοτικότητα σε ατομικό, ομαδικό και επιχειρησιακό επίπεδο.  Οι παροχές προς τους εργαζόμενους περιλαμβάνουν υποχρεωτικά προγράμματα ( π. χ. πρόσθετη ασφαλιστική κάλυψη, ισιωτικά προγράμματα συνταξιοδότησης κ. λπ.)

33  Οι προκλήσεις με τις οποίες βρίσκονται αντιμέτωπες οι σύγχρονες επιχειρήσεις, η οικονομική αστάθεια και οι συνεχώς διαμορφούμενες νέες συνθήκες επιβάλλουν την υιοθέτηση και εφαρμογή μιας ισχυρής στρατηγικής για τις διευθύνσεις Ανθρώπινου Δυναμικού.  Η ανάγκη των επιχειρήσεων να έχουν άμεση και ακριβή πληροφόρηση σε δεδομένα που αφορύν τους ανθρώπους τους, να διαχειρίζονται και να τα αξιοποιούν σωστά, οδήγησαν στη δημιουργία τεχνολογικών εφαρμογών για τη διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού με τις οποίες παρέχεται μια ολοκληρωμένη εικόνα για τους ανθρώπους ενός οργανισμού, σε πραγματικό χρόνο.

34  Η αξιοποίηση των καινοτόμων τεχνολογικών συστημάτων HR Management αποτελούν πολύτιμο συνοδοιπόρο προς το σκοπό αυτό.  Τα Πληροφοριακά Συστήματα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού με τη συλλογή, αποθήκευση, ανάκτηση, ανάλυση πληροφοριών βοηθούν ουσιαστικά τα στελέχη του HR να είναι πιο αποτελεσματικά στα καθημερινά τους καθήκοντα, αλλά και για την παροχή πληροφοριών σε τρίτους όπως Γενική Διεύθυνση και ανώτερα στελέχη ενός οργανισμού, αλλά και προς τους εκπροσώπους εργαζομένων, υπηρεσίες ή συνεργαζόμενες επιχειρήσεις και οργανισμούς.

35 4. - Εσωτερική επικοινωνία. - Διοίκηση αλλαγών. - Κλίμα εργασίας. - Έρευνες προσωπικού. - Κώδικας δεοντολογίας. - Κανονισμός εργασίας, -Work-life balance προγράμματα. - Υγεία και ασφάλεια εργαζομένων.  Μια από τις σημαντικές επιχειρησιακές λειτουργίες στις οποίες καλείται να αναλάβει ενεργό ρόλο το HR είναι η λειτουργία της εσωτερικής επικοινωνίας σε ένα οργανισμό ( προσδιορισμός της έννοιας επικοινωνία, αποστολή, στόχος, κανάλια επικοινωνίας ).  Ο ρόλος του HR σε οργανωτικές αλλαγές είναι πολύ σημαντικός από το σχεδιασμό, την εφαρμογή έως και την αντιμετώπιση των αντιστάσεων σε αλλαγές.

36  Οι οργανωτικές αλλαγές ανεξαρτήτως το περιεχομένου αφορούν πάντα τους ανθρώπους και έχουν θετικές ή αρνητικές συνέπειες σε αυτούς.  Για το HR σημαίνει υποστήριξη και προσαρμογή γνώσεων, ικανοτήτων, στάσεων και συμπεριφορών των εργαζομένων.  Η τεχνογνωσία που διαθέτει το HR ως επιτελική - υποστηρικτική μονάδα είναι περισσότερο σχετική από αυτήν των άλλων οργανωτικών μονάδων τόσο ως προς τη σύλληψη και το σχεδιασμό οργανωτικών αλλαγών ( εύθυνη εισαγωγής αλλαγών, συστημάτων διοίκησης, αλλαγή κουλτούρας κλπ.) όσο και ως προς την υλοποίηση των αλλαγών ( αντιμετώπιση αντιστάσεων στις αλλαγές και εξασφάλιση της ενεργούς υποστήριξης αυτών, διευκόλυνση των εργαζομένων στην προσαρμογή γνώσεων, ικανοτήτων, στάσεων συμπεριφορών ).

37  Η δημιουργία κανονισμού εργασίας και κώδικα δεοντολογίας είναι επίσης μια λειτουργία του HR, κάτι που πρέπει να γίνει σε στενή συνεργασία και με τους εκπροσώπους των εργαζομένων ( εφ ’ όσον υπάρχει ) καθώς επίσης και θέματα που αφορούν την ασφάλεια και υγεία των εργαζομένων κάτι που προβλέπεται και από την εργατική νομοθεσία.  Οι άριστες συνθήκες εργασίας και η επένδυση στην προστασία της υγείας και ασφάλειας των εργαζομένων αποτελούν ένα σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, ποιότητας και καινοτομίας των σύγχρονων επιχειρήσεων.

38  Η λήψη μέτρων αποφυγής εργατικών ατυχημάτων και επαγγελματικών ασθενειών, η αντιμετώπιση του εργασιακού στρες, ο εργονομικός σχεδιασμός των θέσεων εργασίας, η εξασφάλιση ποιοτικού εσωτερικού περιβάλλοντος με τη βελτίωση του φωτισμού, της ακουστικής άνεσης, του αερισμού - κλιματισμού, της ποιότητας του αέρα αποτελεί χαρακτηριστικό όχι μόνο σύννομου αλλά και άρτιου εργασιακού περιβάλλοντος.  Η αναζήτηση της ισορροπίας μεταξύ της εργασιακής και της προσωπικής ζωής (work-life balance) μέσα από πρακτικές που εφαρμόζει το HR σε μια σύγχρονη επιχείρηση είναι σίγουρα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και θα μπορούσε επίσης να αποτελεί ένα επί μερούς κομμάτι της γενικότερης κοινωνικής ευθύνης.

39  Η εργασία δεν αποτελεί μόνο βιοποριστική ανάγκη, αλλά πρέπει να λειτουργεί ως πηγή ικανοποίησης και δημιουργίας. Η ικανοποίηση αυτή υπάρχει σίγουρα όταν βρίσκονται σε αρμονία οι προσωπικοί στόχοι με τους επαγγελματικούς και αυτό επιτυγχάνεται μέσα από σχετικά προγράμματα και παροχές.  Οι παροχές αυτές στοχεύουν να ενδυναμώσουν, να παρακινήσουν και να βοηθήσουν στην εξισορρόπηση μεταξύ εργασιακής και προσωπικής ζωής και υποστηρίζουν τον ίδιο τον εργαζόμενο, αλλά και την οικογένεια του άμεσα ή έμμεσα.

40  Η διαμόρφωση και αναπροσαρμογή των προγραμμάτων αυτών γίνεται όχι μόνο από ενέργειες του HR ως κατ ’ εξοχήν αρμοδίου αλλά και από εισηγήσεις ( π. χ. ετήσιες έρευνες απόψεων εργαζομένων ) και πρωτοβουλίες των ίδιων των εργαζομένων ή μέσω των εκπροσώπων τους ( σωματεία ή social clubs).  Παρότι στην πλειοψηφία τους τα προγράμματα αυτά συνδεόνται με κόστος για τον εργοδότη, η θετική τους επίδραση είναι πολλαπλώς επωφελής γιατι συμβάλλουν στην αύξηση της ικανοποίησης, της προσήλωσης και ταύτισης με την επιχείριση με αποτέλεσμα την αύξηση της απόδοσης των εργαζομένων, την ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης και την επίτευξη των στρατηγικών της στόχων.  Ταυτόχρονα συμβάλλουν θετικά στο προφίλ της επιχείρησης, στην εικόνα που έχει προς το εξωτερικό της περιβάλλον και τη γενικότερη κοινωνική της ευθύνη.

41  Η αξιολόγηση του έργου και της συμβολής του HR στην επίτευξη των στόχων ενός οργανισμού είναι μια αρκετά δύσκολη λειτουργία αλλα εξ ίσου σημαντική για τη Διοίκηση.  Προηγουμενως το HR αντιμετωπιζόταν ως μια πηγή κόστους και συνήθως διέθεταν ένα σταθερό ποσό χωρίς να προβαίνουν σε ανάλυση των αναγκών ή της απόδοσης των διατιθέμενων χρημάτων.

42  Οι μεθόδοι μέτρησης της αποτελεσματικότητας των μεμονομένων, αλλά και του συνόλου των λειτουργιών του HR περιλαμβάνουν μεταξύ των άλλων ως προς τα προς τα ποσοτικά κριτήρια : - Μέσος χρόνος κάλυψης κενών θέσεων. - Σχέση υποψηφίων που αποδέχθηκαν την προσφορά θέσης προς το σύνολο προσφορών που έγιναν από την επιχείρηση. - Ετήσιος μέσος όρος ωρών / ημερών εκπαίδευσης ανά υπάλληλο. - Κόστος εισαγωγικής εκπαίδευσης ανά υπάλληλο.

43 - Κόστος παροχών ανά υπάλληλο. - Μετρήσιμες βελτιώσεις στην ατομική και την επιχειρησιακή απόδοση ως αποτέλεσμα συστημάτων αξιολόγησης και διασύνδεσης αμοιβών με την απόδοση. - Συνολικό κόστος λειτουργίας του τμήματος HR. - Αριθμός υπευθύνων προσωπικού σε σχέση με το σύνολο των εργαζομένων. - Δείκτες παραμονής ή αποχώρησης εργαζομένων. - Δείκτες απουσιών. - Αριθμός προτάσεων για βελτιώσεις ή εξοικονόμηση πόρων. - Αριθμός ατυχημάτων. - Απώλεια ωρών εργασίας λόγω εργασιακών διαφορών ή απεργιών.

44  Περαιτέρω στοιχεία αναφορικά με τα ποσοτικά κριτήρια παρέχουν οι έρευνες ικανοποίησης των εργαζομένων, όπως αν π. χ. - Πιστεύουν στη δίκαιη εφαρμογή προαγωγών, της αξιολόγησης, της σύνδεσης αμοιβών και παροχών με την απόδοση τους. - Είναι ευχαριστημένοι με το βαθμό πληροφόρησης και τις ευκαιρίες για συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων. - Βρίσκουν ικανοποιητικές τις ευκαιρίες εκπαίδευσης και ανάπτυξης. - Γνωρίζουν τι περιμένει η επιχείρηση από αυτούς και αξιοποιούν τα ταλέντα και τις γνώσεις τους.

45 - Είναι ευχαριστημένοι με τις συνθήκες εργασίας και τις εξυπηρετήσεις που παρέχει η εταιρεία. - Είναι ικανοποιημένοι με τον προϊστάμενο τους και το γενικότερο κλίμα στην επιχείρηση.  Αναφορικά δε με τα ποιοτικά χαρκτηριστικά του HR σύμφωνα με την Weyerhauser Corporation εξετάζεται κατά πόσον είναι : - Τα προϊόντα και οι υπηρεσίες ανθρωπίνων πόρων συνδεόνται με τις ανάγκες του πελάτη. - Οι ανάγκες του πελάτη εκφράζονται με εσωτερικές υπηρεσίες. - Οι διαδικασίες παραγωγής προϊόντων και υπηρεσιών τεκμηριώνονται με κατανοητές σχέσεις κόστους / αξίας.

46 - Εφαρμόζονται αξιόπιστες μεθόδοι και τυποποιημένες διαδικασίες. - Εξαλείφεται η σπατάλη και η αναποτελεσματικότητα. - Η επίλυση προβλημάτων και η λήψη αποφάσεων βασίζονται σε γεγονότα και δεδομένα. - Εντοπίζονται, παρουσιάζονται και διατηρούνται κρίσιμες μεταβλητές της επιτυχίας. - Οι αρμόδιοι για τους ανθρώπινους πόρους μάνατζερ παρέχουν καθοδήγηση και στήριξη σε επιχειρήσεις για μεγάλης κλίμακας οργανωτικές αλλαγές. - Επαγγελματίες του τομέα ανθρωπίνων πόρων λειτουργούν ως « στρατηγικοί εταίροι » για τη διαχείριση της επιχείρησης και την εφαρμογή συνολικών ποιοτικών πόρων.

47  Ο κάθε οργανισμός επιλέγει τα δικά του κριτήρια που μπορεί να είναι συνδυασμός ποσοτικών και ποιοτικών κριτηρίων ώστε να διαπιστώσει την πρόοδο κατ ’ έτος, αλλά και να προβεί σε συγκρίσεις με άλλες επιχειρήσεις.  Σύμφωνα με την βιβλιογραφία αλλά και από πρακτικής άποψης και εμπειρίας τα προσόντα, τα οποία πρέπει να διαθέτει ένα στέλεχος του HR για να είναι επιτυχημένο και αποτελεσματικό μεταξύ άλλων είναι τα εξής : - Πανεπιστημιακή εκπαίδευση. - Γνώσεις φιλοσοφίας, κουλτούρας και λειτουργίες της επιχείρησης.

48 - Ικανότητα επικοινωνίας και πειθούς. - Διαπραγματευτική ικανότητα. - Καλές δημόσιες σχέσεις / κοινωνικές δεξιότητες. - Υπομονετικότητα, επιμονή και αντοχή. - Ακεραιότητα, ικανότητα να εμπνέει εμπιστοσύνη και σεβασμό. - Μεθοδικότητα και οργανωτικότητα. - Ανθρωποκεντρική στάση. - Συνθετική σκέψη. - Διοικητική πείρα.

49  Παρά τα σημαντικά θεσμικά βήματα που έγιναν, τις πρωτοβουλίες και της διακήρυξης των επισήμων τουλάχιστον κυβερνήσεων για μια από κοινού ανάπτυξη στις χώρες μέλη της Ευρωπαϊκής Ένωσης και της παρατηρούμενης κινητικότητας στο χώρο των επιχειρήσεων, οι αντικειμενικές δυσκολίες και διαφορές εξακολουθούν να υφίστανται. Έτσι παρατηρούνται όχι μόνο γλωσσικές διαφορές αλλα και : - Διαφορετική υποδομή. - Διαφορετικό βιοτικό και οικονομικό επίπεδο ( μεγάλες διαφορές μεταξύ βορρά - νότου και των ανατολικών κρατών της διερυμένης Ευρωπαϊκής Ένωσης ). - Διαφορετικά εθνικά και κοινωνικά πλαίσια. - Διαφορετικά συστήματα εκπαίδευσης και διαφορετικό επίπεδο εκπαίδευσης.

50  Η σύγκριση των δραστηριοτήτων του HR μεταξύ Ελλάδας και χωρών της Ευρωπαϊκής Ένωσης δείχνει ότι : - Η χρήση εξωτερικών συμβούλων είναι σημαντικά μικρότερη στην Ελλάδα απο ότι στην Ευρωπαϊκή Ένωση. - Η συμμετοχή του διευθυντή HR στο Διοικητικό Συμβούλιο είναι σημαντικά μικρότερη στην Ελλάδα απ ’ ότι στην Ευρωπαϊκή Ένωση. - Η εφαρμογή των δράσεων του HR στην Ευρωπαϊκή Ένωση ακολουθείται με βάση γραπτές πολιτικές και διαδικασίες ενώ στην Ελλάδα εφαρμόζονται κατά κανόνα με άτυπο τρόπο.

51 - Η μεθολογία των προσλήψεων στην Ευρωπαϊκή Ένωση στηρίζεται σε ομαδικές συνεντεύξεις και ψυχομετρικά τεστ κυρίως, ενώ στην Ελλάδα περιορίζεται στις έντυπες αιτήσεις και την ατομική συνέντευξη. - Η μερική απασχόληση είναι πιο πολύ διαδεδομένη στην Ευρωπαϊκή Ενωση απ ’ ότι στην Ελλάδα. - Το ποσοστό εκπαίδευσης - επιμόρφωσης του προσωπικού είναι χαμηλότερο στην Ελλάδα έναντι της Ευρωπαϊκής Ένωσης. - Παρατηρείται μεγαλύτερη ευελιξία καθηκόντων των στελεχών στην Ευρωπαϊκή Ένωση έναντι της Ελλάδας.

52 - Σε περίπτωση απόφασης για μείωση προσωπικού στην Ελλάδα έχουμε συνήθως πάγωμα προσλήψεων, ενώ στην Ευρωπαϊκή Ένωση προκρίνεται κυρίως η πρόωρη συνταξιοδότηση και η μέριμνα για τοποθέτηση εκτός εταιρείας εργαζομένων (outplacement). - Στην Ελλάδα παρατηρείται μικρότερη χρήση μεθόδων ανοδικής επικοινωνίας ( εκπρόσωποι εργαζομένων, συστήματα υποδείξεων βελτίωσης κλπ.) έναντι της Ευρωπαϊκής Ένωσης. - Στην Ελλάδα η αξιολόγηση γίνεται πιο πολύ για προαγωγή των εργαζομένων, ενώ στην Ευρωπαϊκή Ενωση κυρίως για εκπαιδευτικούς λόγους. - Παρά την αυξανόμενη τάση διαπιστώνεται μικρότερη χρήση των bonus και άλλων κινήτρων στην Ελλάδα απο ότι στην Ευρωπαϊκή Ένωση.


Κατέβασμα ppt "Κίνδυνοι για την υγεία ll: Εργονομικοί - Οργανωτικοί - Ψυχοκοινωνικοί Δρ. Ευριπίδου Πολύκαρπος C.D.A. College Limassol 2014/2015."

Παρόμοιες παρουσιάσεις


Διαφημίσεις Google