Σχεδιασμός & διαχείριση της μετάβασης Γεώργιος Μιχαήλ Κλήμης ΜΒΑ, PhD Πάντειο Πανεπιστήμιο.

Παρουσίαση με θέμα: "Σχεδιασμός & διαχείριση της μετάβασης Γεώργιος Μιχαήλ Κλήμης ΜΒΑ, PhD Πάντειο Πανεπιστήμιο."— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Σχεδιασμός & διαχείριση της μετάβασης Γεώργιος Μιχαήλ Κλήμης ΜΒΑ, PhD Πάντειο Πανεπιστήμιο

2 Μοχλοί  Επικοινωνία Ρητορική (δια του λόγου) Συμβολική  Διαχείριση αντίστασης & Πολιτική  Δημιουργία νέου συστήματος ανθρώπινων πόρων  Προσωπική ανάπτυξη & εκπαίδευση

3 Ρητορική Επικοινωνία  Προσοχή: Ο ακροατής δημιουργεί νόημα για τον εαυτό του  Ρητορική επικοινωνία: προφορική, γραπτή  4 ζητήματα: Χρόνος Δίαυλοι Περιεχόμενο Παρουσιαστής

4 Χρόνος

5 Δίαυλοι επικοινωνίας  Βίντεο, βιντεσύσκεψη, roadshow  Σεμινάρια & workshops  Συνέδρια  Σημειώσεις και/ή meetings  πλάνα & έλεγχοι προόδου  Manuals & information packs  Περιοδικές εκδόσεις  Πίνακες ανακοινώσεων  Ενημέρωση ομάδων  Email

6 Δίαυλοι επικοινωνίας (συν.) ΡουτίναςΑΛΛΑΓΕΣΣύνθετες Face to Face (one-to-one ή γκρουπ) Interactive (π.χ. τηλέφωνο, videoconferencing) Προσωπικά memos (π.χ. γράμματα) Ανακοινωθέντα (Bulleting boards κλπ.) Υπέρ το δέον πλούσια επικοινωνία δημιουργεί σύγχυση Πλούσια επικοινωνία για σύνθετες καταστάσεις Ρουτινιάρικη επικοινωνία για ρουτινιάρικη αλλαγή Ανεπαρκής επικοινωνία και ευαισθησία οδηγεί σε έλλειψη εμπιστοσύνης και δέσμευσης Source: Based on R.H. Lengel and R.L Daft, The Selection of Communication Media as an Effective Skill. The Academy of Management Executive, 1988, vol.2, no. 3, pp. 225–232.

7 Περιεχόμενο  Σχετικό με το άτομο που λαμβάνει το μήνυμα  Καθαρό “Προσωπικό“ όραμα  Διατύπωση της διαδικασίας σκέψης πίσω από το συμπέρασμα  Προσαρμογή σε διαφορετικούς (συμ)μετόχους

8 Παρουσιαστής  Προπάντων τα υψηλόβαθμα στελέχη  Σε διαφορετική περίπτωση χρήση “προβολών“ τους  Διευθυντές ομάδων/τμημάτων  Απαραίτητο ο παρουσιαστής να δίνει όσο το δυνατόν λεπτομερέστερη πληροφόρηση

9 Συμβολική δραστηριότητα  “‘Οτι μπορεί να εκφράσει κάτι για τον οργανισμό στον ίδιο τον οργανισμό“  Χρήσιμη ιδίως σε αλλαγή κουλτούρας  Η ΣΔ θα χρησιμοποιηθεί για: Να αμφισβητήσει το status quo Νομιμοποιήσει την αμφιβολία Υποδείξει τι αναμένεται από τους εργαζόμενους Αναπτύξει την καινούργια ταυτότητα

10 Τελετουργικά Types of ritual (rite) Role Examples Rites of passage Consolidate and promote social roles and interaction Induction programmes Training programmes Rites of enhancement Recognise effort benefiting organisation Similarly motivate others Award ceremonies Promotions Rites of renewal Reassure that something is being done Focus attention on issues Appointment of consultants Project teams Rites of integration Encourage shared commitment Reassert rightness of norms Xmas parties Rites of conflict reduction Reduce conflict and aggression Negotiating committees Rites of degradation Publicly acknowledge problems Dissolve/ weaken social or political roles Firing top executives Demotion or ‘passing-over Rites of sense making Sharing of interpretations and sense making Rumours Surveys to evaluate new practices Rites of challenge ‘Throwing down the gauntlet’ New CEO’s different behaviour Rites of counter-challenge- Resistance to new ways of doing things Grumbling Working to rule

11 Συμβολικές ενέργειες

12 Διαχείριση αντίστασης/ πολιτική  Λόγοι: Ιδιοτέλειας & πολιτικοί Ψυχολογικοί Συναισθηματικοί Προσέγγιση αλλαγής Αντίληψη Προκαταλήψεις Ιστορικοί

13 Τακτικές αντιμετώπισης  Εκπαίδευση & επικοινωνία  Συμμετοχή  Υποστήριξη  Διαπραγμάτευση & συμφωνία  Χειρισμός και “διαφθορά“  Καταναγκασμός  Προηγείται ανάλυση (συμ)μετόχων ή/και sociograms

14 Δημιουργία νέου συστήματος ΗR  Βασικές συνιστώσες: Προσλήψεις Αξιολόγηση Αμοιβές Ανάπτυξη

15 Ο κύκλος του HR Πρόσληψη Λειτουργία Οργανισμού/ Εκτέλεση Αμοιβές Αξιολόγηση Ανάπτυξη

16 3 είδη σύνδεσης  Χρονική  Κάθετη  Οριζόντια

17 Προσλήψεις-Επιλογές  Ξεπάγωμα Redundancy Αλλαγή κριτηρίων επιλογής “Εισαγωγή στελεχών“ Επαναπρόσληψη ήδη υπαρχόντων Αλλαγή τύπου εργαζομένων  Κίνηση Όμοια  Διατήρηση Αλλαγή τρόπου πρόσληψης Αλλαγή μηχανισμού επιλογής

18 Αξιολόγηση  Αλλαγή κριτηρίων ή στόχων  Αλλαγή τρόπου αξιολόγησης  Συχνότητα

19 Αμοιβές  Ξεπάγωμα Κυρίως συμβολικές επιλογές Πάγωμα μισθών/bonuses “Κόψιμο“ χορηγιών Αλλαγή κριτηρίων για bonuses  Κίνηση Αμοιβή για υποστήριξη αλλαγών Προβολή/αναγνώριση ως role models Εκπαίδευση & Ανάπτυξη  Διατήρηση Μόνιμες αλλαγές σε όλο το πλαίσιο των αμοιβών

20 Ανάπτυξη  Μηχανισμοί Off-site Γενικά προγράμματα management In-house In-house computer based Αλλαγή τύπου εργαζομένων

21 Ανάπτυξη-Επιλογές  Ξεπάγωμα Αλλαγή αξιών-προσωπική ανάπτυξη In-house Εκπαίδευση & Ανάπτυξη  Κίνηση Εκπαίδευση & Ανάπτυξη Coaching  Διατήρηση induction training Career Development etc.

22 Σύνδεση HR συστημάτων & επιλογών ΕΠΙΛΟΓΕΣ ΑΛΛΑΓΗ ΗRM Στόχος: Απόδοση Στόχος: Συμπεριφορά Στόχος: Αξίες Αρχικό σημείο: bottom up Αρχικό σημείο: top down Aμοιβές & στόχοι Εκπαίδευση & αλλαγή στην αξιολόγηση των αμοιβών Εκπαίδευση Aμοιβές Aμοιβές & στόχοι

23 Σχεδιασμός αποτελεσμάτων αλλαγής και μέτρα  Ο σχεδιασμός αποτελεσμάτων επιτρέπει την μέτρηση και παρακολούθηση της αλλαγής  Κάθε αλλαγή έχει τα δικά της μέτρα αναλόγως με το πλαίσιο  Ποιοτικά μέτρα: Έρευνες (π.χ. ερωτηματολόγια) σε προσωπικό και πελάτες Συνεντεύξεις  Ποσοτικά  Κατάλληλο εργαλείο το balanced scorecard.

24 Παρακολούθηση προόδου  Project management και budgeting δεν είναι αρκετά  Τεχνικές Focus groups & workshops “Walking about” & “open door” Ενημέρωση ομάδων Ερωτήσεις/απαντήσεις Εξωτερικοί σύμβουλοι Εκπρόσωποι προσωπικού Εισηγήσεις προσωπικού Εμπιστευτικές γραμμές (hot lines) Έρευνες/ερωτηματολόγια

25 Διαχείρηση ρόλων  3 βασικοί (συμ)μέτοχοι Συντελεστής αλλαγής Μεσαίοι managers Αποδέκτες

26 Συντελεστής αλλαγής  Σε μεγάλης κλίμακας αλλαγή χρειάζεται ομάδα αφοσιωμένη στο έργο.  Καθήκοντα: Επίβλεψη ολικού πλάνου, αντιμετώπιση δυσκολιών Υπεύθυνος για την εφαρμογή των πλάνων Επίβλεψη των επιμέρους δραστηριοτήτων Επίβλεψη της προόδου  Ικανότητες Κατανόηση της επιχείρησης Κατανόηση της ανάγκης για αλλαγή και των στόχων Κατανόηση των τεχνικών, μηχανισμών και εργαλείων Ικανότητα σε διαπροσωπικές σχέσεις

27 Μεσαίοι managers  Καθήκοντα Προσωπική αλλαγή Εφαρμογή αλλαγών στα τμήματά τους Προσφορά βοήθειας στους υπαλλήλους τους Συνέχιση της εργασίας τους  Ικανότητες “Ρητορική“ ικανότητα Δημιουργία ομάδων coaching & counselling Διαπραγμάτευση

28 Αποδέκτες  Απαραίτητη η εκπαίδευση και οι παρεμβάσεις για να επιβιώσουν και προσαρμοστούν στην αλλαγή Στρατηγικές παρεμβάσεις Τεχνοδομικές παρεμβάσεις ΗRM παρεμβάσεις