Ευρωπαϊκή Διάκριση Επιχειρήσεων Το Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας

Παρουσίαση με θέμα: "Ευρωπαϊκή Διάκριση Επιχειρήσεων Το Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Ευρωπαϊκή Διάκριση Επιχειρήσεων Το Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας
«ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ (ΤΥΠΟΠΟΙΗΣΗ – ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΣΥΜΜΟΡΦΩΣΗΣ– ΜΕΤΡΟΛΟΓΙΑ)» (ΚΩΔ. ΟΔ56) ΠΑΡΑΣΚΕΥΗ 21 ΙΟΥΝΙΟΥ 2013 Πρότυπα & Βραβεία Αριστείας Οργανισμών Ευρωπαϊκή Διάκριση Επιχειρήσεων Το Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας ΝΙΚΟΣ ΔΕΠΟΥΝΤΗΣ, ΔΙΠΛ. ΜΗΧΑΝΟΛΟΓΟΣ ΜΗΧΑΝΙΚΟΣ ΕΜΠ, ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΤΗΣ ΕΣΥΔ VALIDATOR & EUROPEAN ASSESSOR EFQM

2 H Ατζέντα του Σεμιναρίου
Τι είναι το EFQM Εισαγωγή στο Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας EFQM Τα Επίπεδα Επιχειρηματικής Αριστείας Η Επιχειρηματική Αριστεία και οι Ελληνικοί οργανισμοί

3 Οι Στόχοι του Σεμιναρίου
Κατανόηση βασικών αρχών & εννοιών Μοντέλου Επιχειρηματικής Αριστείας Ανάπτυξη κοινής αντίληψης για τα επίπεδα Επιχειρηματικής Αριστείας Ευαισθητοποίηση προσωπικού - συμμετοχή στη προσπάθεια υιοθέτησης του μοντέλου

4 EFQM Excellence Model Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας EFQM

5 Επιχειρηματική Απογείωση με τα «φτερά» της Επιχειρηματικής Αριστείας

6 ΣΥΜΦΕΡΟΝ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ
ΟΛΟΙ ΟΙ ΕΧΟΝΤΕΣ ΕΝΝΟΜΟ ΣΥΜΦΕΡΟΝ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΠΕΛΑΤΗΣ ΚΟΙΝΩΝΙΑ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ΜΕΤΟΧΟΣ

7 Αναδρομή στη παγκόσμια ιστορία
Εθνικό Βραβείο Ποιότητας Malcolm Baldrige (ΗΠΑ) Βραβείο Deming (Ιαπωνία)

8 To Ευρωπαϊκό Βραβείο Ποιότητας

9 Το Όραμα και η Αποστολή του EFQM
Το όραμα: «Ένας κόσμος όπου οι οργανισμοί της Ευρώπης Υπερέχουν»

10 Ιστορική Αναδρομή (1) 1980s - Ανθίζουν οι προσπάθειες για την Ποιότητα στην Ιαπωνία και τις Η.Π.Α μέσα από το Deming Prize και το Malcolm Baldrige Model 15 Σεπτεμβρίου Οι πρόεδροι 14 Ευρωπαϊκών Εταιριών (Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer και Volkswagen) δημιούργησαν το Ευρωπαϊκό Ίδρυμα για τη Διοίκηση Ποιότητας – European Foundation for Quality Management (EFQM) στις Βρυξέλλες Οκτώβριος Παρουσιάστηκε το όραμα, η αποστολή και οι αξίες του EFQM στο Montreux και υπογράφτηκε  η Εταιρική πολιτική από τους 14 Προέδρους των Ιδρυτικών Εταιριών και άλλων 53 εταιριών

11 Ιστορική Αναδρομή (2) 1991 Γεννήθηκε το Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας EFQM 1992 Παρουσίαση τουEuropean Excellence Award στην Μαδρίτη από τον Βασιλιά της Ισπανίας 1995 Δημιουργία Βραβείου για το Δημόσιο Τομέα και τις ΜΜΕ με την υποστήριξη της Ε.Ε 1999 Δημιουργία του Δικτύου των Εθνικών Εταίρων 2000 Μέσα σε 10 χρόνια, το EFQM απέκτησε 700 μέλη από τον ιδιωτικό & τον δημόσιο τομέα 2005 το EFQM δημιουργεί Frameworks σε συγκεκριμένους τομείς του management βασισμένα στο Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας EFQM

12 Ιδρυτικά Μέλη EFQM 1988 Robert Bosch BT plc Bull SA Ciba-Geigy AG
Dassault Aviation AB Electrolux Olivetti SpA Philips Electronics Renault Sulzer AG Volgswagen AG Fiat Auto Spa KLM Royal Dutch Airlines Nestle AG NV

13 Το Δίκτυο των 25 Εθνικών Εταίρων
Austrian Association for Quality Bbest Center for Ledelse Center for Excellence Finland Mouvement Français pour la Qualité DGQ Deutsche Gesellschaft für Qualität Hellenic Management Association (Greece & Cyprus) Associazione Italiana per la Qualità Excellence Norway Associaçao Portuguesa para a Qualidade Club Géstion de Calidad Swedish Institite for Quality Swiss Association for Promotion of Quality Turkish Society for Quality British Quality Foundation Centre for Competitiveness Quality Scotland Foundation Wales Quality Centre Excellence Ireland We have National Partners in various countries across Europe. These are quality organisations that are partnered with EFQM to deliver our products and services as well as their own services to their national membership. Many organisations choose to become members of both EFQM and their local quality organisation -- especially those businesses who have the need for local and global networking opportunities. Czech Society for Quality Hungarian Quality Development Centre Polish Centre for Testing and Certification Metrology Institute of the Republic of Slovenia Ukrainian Association for Quality

14 Δραστηριότητες του Ευρωπαϊκού Οργανισμού (EFQM)
Bereits vorhandene Methoden werden systematisiert Methode zur Erreichung exzellenter Ergebnisse wird durch das EFQM-Modell vermittelt

15 Το Μοντέλο EFQM έχει τις απαντήσεις
Σε τι επίπεδο βρισκόμαστε τώρα; Που θέλουμε να φτάσουμε; Πως θα βρεθούμε ΕΚΕΙ;

16 Το Μοντέλο EFQM δίνει : Έμφαση στα ενδιαφερόμενα μέρη (stakeholders)
Έμφαση στην Κοινωνική Υπευθυνότητα (SR) Έμφαση στην Διοίκηση Ολικής Ποιότητας και την Οργάνωση Έμφαση στην Εταιρική Διακυβέρνηση Έμφαση στη Διαχείριση των Επιχειρησιακών αλλαγών

17 Το Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας EFQM
These are all questions that are easily answered with the 9 boxes of the EFQM Excellence Model. It covers your entire business – Leadership, People, Policy & Strategy, Partnerships & Resources, Processes, People Results, Customer Results, Society Results and Key Performance Results. «Τα άριστα επιχειρηματικά αποτελέσματα σε σχέση με την Απόδοση του οργανισμού, τους Πελάτες, το Ανθρώπινο Δυναμικό και την Κοινωνία, επιτυγχάνονται μέσα από την καθοδήγηση της Ηγεσίας της Εταιρικής Πολιτικής και Στρατηγικής, της αποτελεσματικής Διαχείρισης των Ανθρώπων, των Πόρων, των Συνεργασιών και των Διαδικασιών».

18 Ο Οργανισμός προσεγγίζει την Επιχειρηματική Αριστεία
ΠΩΣ ; Ο Οργανισμός προσεγγίζει την Επιχειρηματική Αριστεία και πραγματοποιεί ενέργειες για άριστα επιχειρηματικά αποτελέσματα ΤΙ; Ο Οργανισμός έχει επιτύχει ως προς τα αποτελέσματα του

19

20 Το Μοντέλο EFQM αποσκοπεί :
Στη βελτίωση των Επιχειρησιακών αποτελεσμάτων των Εταιριών μέσω της υιοθέτησης των Αρχών του

21 Το Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας EFQM “Sustainable Excellence”
Enablers Results 50% 10% 10%                    10% 15% 10% 10% 15% 10% 10% ΟΛΑ συνδέονται με ΟΛΑ

22 Διατήρηση εξαιρετικών αποτελεσμάτων
Οι 8 Θεμελιώδεις Αρχές της Επιχειρηματικής Αριστείας Fundamental Concepts of Excellence (1) Διατήρηση εξαιρετικών αποτελεσμάτων Επιτυχία μέσω των ταλέντων των ανθρώπων Πρόσθετη αξία για τους πελάτες Δημιουργία ενός βιώσιμου μέλλοντος Διαχείριση με ευελιξία Ηγεσία με Όραμα, Έμπνευση και Ακεραιότητα Ανάπτυξη οργανωτικής ικανότητας Αξιοποίηση Δημιουργικότητας και Καινοτομίας

23 Οφέλη από την εφαρμογή του μοντέλου
Βελτίωση της εσωτερικής οργάνωσης και της αποτελεσματικότητας Βελτίωση και εμπλουτισμός των διαδικασιών Υλοποίηση των βραχυπρόθεσμων και των μακροπρόθεσμων στόχων Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα Πιστοποιημένη Δέσμευση στη συνεχή βελτίωση Βελτίωση Οικονομικών Αποτελεσμάτων

24 Συμβατότητα του Μοντέλου EFQM με άλλα εργαλεία του Management
ISO-9000 ISO OHSAS 18001 ISO 50001 Employee Surveys Balanced Scorecard Customer Survey Process Survey Tools SIX SIGMA Leadership Competencies Leadership People Processes People Results Key Performance Results Policy & Strategy Customer Results DELEGATE’S NOTES The PBE (Philips Business Excellence) model requires that BEST (Business Excellence, Speed and Time) tools & processes are established. Philips has mapped its tools against the nine Criteria of the Model to ensure coherence and alignment. Many organisations will have their equivalent tools and initiatives but fewer check their continued relevance and usefulness. Partnerships & Resources Society Results Environment and Energy Survey Balanced Scorecard

25 Από την μία η Δημιουργία και από την άλλη η Διαδικασία
GIANNI AGNELLI 1992 EFQM FORUM LINGOTTO TORINO Στα δύο άκρα της Αλυσίδας των εργαζομένων είναι οι Ιάπωνες και οι Έλληνες. Από την μία η Δημιουργία και από την άλλη η Διαδικασία

26 Μάθηση είναι η σταθερή αλλαγή της σκέψης , των στάσεων και των συμπεριφορών, που προκύπτει ως έμμεσο ή άμεσο αποτέλεσμα της γνώσης και της εμπειρίας Δ. ΜΠΟΥΡΑΝΤΑΣ

27 Η αξιοποίηση της εμπειρίας από την ανάλυση Αποτελεσμάτων
Μάθηση επίσης είναι : Η αξιοποίηση της εμπειρίας από την ανάλυση Αποτελεσμάτων

28 Τα κριτήρια του Μοντέλου

29 ΚΡΙΤΗΡΙΟ 1 Υποκριτήρια 1α. Οι ηγέτες αναπτύσσουν την αποστολή, το όραμα, τις αξίες και τη δεοντολογία και λειτουργούν ως πρότυπα. 1β. Οι ηγέτες ορίζουν, παρακολουθούν, επανεξετάζουν και προωθούν τη βελτίωση του συστήματος διαχείρισης και την απόδοση του οργανισμού/επιχείρησης. 1γ. Οι ηγέτες συνδέονται με εξωτερικά ενδιαφερόμενα μέρη. 1δ. Οι ηγέτες ενισχύουν την κουλτούρα αριστείας των ανθρώπων του οργανισμού/επιχείρησης. 1ε. Οι ηγέτες διασφαλίζουν ότι ο οργανισμός/επιχείρηση είναι ευέλικτος και διαχειρίζεται αποτελεσματικά την αλλαγή. ΗΓΕΣΙΑ Οι άριστοι οργανισμοί/επιχειρήσεις διαθέτουν ηγέτες που διαμορφώνουν το μέλλον και το κάνουν πραγματικότητα, λειτουργώντας ως πρότυπα για τις αξίες και τη δεοντολογία του και εμπνέοντας εμπιστοσύνη συνεχώς. Είναι ευέλικτοι, διευκολύνοντας τον οργανισμό/επιχείρηση να προβλέπει και να αντιδρά εγκαίρως ώστε να διασφαλίζει τη συνεχή επιτυχία του.

30 Τι δεν πρέπει να είναι ο Ηγέτης …

31 Υποκριτήρια 2α. Η στρατηγική βασίζεται στην κατανόηση των αναγκών και των προσδοκιών τόσο των ενδιαφερόμενων μερών όσο και του εξωτερικού περιβάλλοντος. 2β. Η στρατηγική βασίζεται στην κατανόηση των εσωτερικών επιδόσεων και ικανοτήτων. 2γ. Η στρατηγική και οι πολιτικές υποστήριξης αναπτύσσονται, επανεξετάζονται και επικαιροποιούνται. 2δ. Η στρατηγική και οι πολιτικές υποστήριξης κοινοποιούνται, υλοποιούνται και παρακολουθούνται. ΚΡΙΤΗΡΙΟ 2 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Οι άριστοι οργανισμοί/επιχειρήσεις υλοποιούν την Αποστολή και το Όραμά τους αναπτύσσοντας στρατηγική εστιασμένη στα ενδιαφερόμενα μέρη. Πολιτικές, σχέδια, στόχοι και διαδικασίες αναπτύσσονται και εξελίσσονται για να διαμορφώσουν τη στρατηγική.

32 Η Πολιτική και η Στρατηγική δεν μπορεί να είναι …

33 ΚΡΙΤΗΡΙΟ 3 Υποκριτήρια 3α. Τα σχέδια των ανθρώπων υποστηρίζουν τη στρατηγική του οργανισμού/επιχείρησης 3β. Οι γνώσεις και οι ικανότητες των ανθρώπων αναπτύσσονται. 3γ. Οι άνθρωποι ευθυγραμμίζονται, συμμετέχουν και ενισχύονται. 3δ. Οι άνθρωποι επικοινωνούν αποτελεσματικά σε ολόκληρο τον οργανισμό/επιχείρηση. 3ε. Ανταμοιβή, αναγνώριση και ενδιαφέρον για τους ανθρώπους ΑΝΘΡΩΠΟΙ Οι άριστοι οργανισμοί/επιχειρήσεις βασίζονται στην αξία των ανθρώπων τους και δημιουργούν κουλτούρα, που επιτρέπει την -με αμοιβαίο όφελος- επίτευξη στόχων τόσο του οργανισμού/επιχείρησης όσο και προσωπικών. Αναπτύσσουν τις ικανότητες των ανθρώπων τους και προωθούν τη δικαιοσύνη και την ισότητα. Νοιάζονται, επικοινωνούν, ανταμείβουν και αναγνωρίζουν με τρόπο που παρακινεί τους ανθρώπους, οικοδομεί δέσμευση και διευκολύνει τη χρήση των ικανοτήτων και των γνώσεών τους προς όφελος του οργανισμού/επιχείρησης.

34 Τι δεν είναι το προσωπικό για τον οργανισμό…

35 ΤΟ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟ ΜΥΑΛΟ ΤΩΝ ΑΝΘΡΩΠΩΝ ΜΟΥ ΕΙΝΑΙ Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΜΟΥ
BILL GATES ΤΟ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟ ΜΥΑΛΟ ΤΩΝ ΑΝΘΡΩΠΩΝ ΜΟΥ ΕΙΝΑΙ Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΜΟΥ

36 ΚΡΙΤΗΡΙΟ 4 Υποκριτήρια 4α. Διαχείριση των συνεργατών και των προμηθευτών για βιώσιμο όφελος. 4β. Διαχείριση των οικονομικών για διασφάλιση βιώσιμης επιτυχίας. 4γ. Διαχείριση των κτιρίων, του εξοπλισμού, των υλικών και των φυσικών πόρων με βιώσιμο τρόπο. 4δ. Διαχείριση της τεχνολογίας για υποστήριξη της διαμόρφωσης στρατηγικής. 4ε. Διαχείριση των πληροφοριών και των γνώσεων για υποστήριξη της αποτελεσματικής λήψης αποφάσεων και για οικοδόμηση της ικανότητας του οργανισμού/επιχείρησης. ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΕΣ ΚΑΙ ΠΟΡΟΙ  Οι άριστοι οργανισμοί/επιχειρήσεις προγραμματίζουν και διαχειρίζονται τις εξωτερικές συνεργασίες, τους προμηθευτές και τους εσωτερικούς πόρους για να υποστηρίξουν τη στρατηγική τους, τις πολιτικές και την αποτελεσματική λειτουργία των διεργασιών. Διασφαλίζουν την αποτελεσματική διαχείριση του περιβαλλοντικού και κοινωνικού αντίκτυπού τους.

37 Τι δεν είναι συνεργασία…

38 ΔΙΕΡΓΑΣΙΕΣ, ΠΡΟΙΟΝΤΑ-ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ
Υποκριτήρια 5α. Σχεδιασμός και διαχείριση των διεργασιών με σκοπό τη βελτιστοποίηση της αξίας των ενδιαφερόμενων μερών. 5β. Ανάπτυξη προϊόντων και υπηρεσιών για τη δημιουργία βέλτιστης αξίας για τους πελάτες. 5γ. Αποτελεσματική προώθηση και μάρκετινγκ προϊόντων και υπηρεσιών. 5δ. Παραγωγή, παράδοση και διαχείριση προϊόντων και υπηρεσιών. 5ε. Διαχείριση και βελτίωση σχέσεων με τους πελάτες. ΚΡΙΤΗΡΙΟ 5 ΔΙΕΡΓΑΣΙΕΣ, ΠΡΟΙΟΝΤΑ-ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ Οι άριστοι οργανισμοί/επιχειρήσεις σχεδιάζουν, διαχειρίζονται και βελτιώνουν τις διαδικασίες, τα προϊόντα και τις υπηρεσίες για να δημιουργούν αυξανόμενη αξία για τους πελάτες και τα υπόλοιπα ενδιαφερόμενα μέρη.

39 Ποιες δεν είναι οι σωστές διεργασίες …

40

41 ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΤΟΥΣ ΠΕΛΑΤΕΣ
Υποκριτήρια  6α Μετρήσεις αντίληψης Αφορούν την αντίληψη των πελατών για τον οργανισμό (λαμβάνονται, για παράδειγμα, από έρευνες πελατών, από ομάδες εστίασης, από επιδόσεις πωλητών, φιλοφρονήσεις και παράπονα). 6β Δείκτες επίδοσης Είναι εσωτερικοί και χρησιμοποιούνται από τον οργανισμό για να παρακολουθείται, κατανοείται, προβλέπεται και βελτιώνεται η επίδοση του οργανισμού και για να προβλέπονται οι αντιλήψεις των εξωτερικών πελατών του. ΚΡΙΤΗΡΙΟ 6 ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΤΟΥΣ ΠΕΛΑΤΕΣ Οι άριστοι οργανισμοί/επιχειρήσεις επιτυγχάνουν και διατηρούν εξαιρετικά αποτελέσματα που ανταποκρίνονται ή υπερβαίνουν τις ανάγκες και τις προσδοκίες των πελατών τους.

42 ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ
Υποκριτήρια 7α Μετρήσεις αντίληψης Αφορούν την αντίληψη του προσωπικού για τον οργανισμό (λαμβάνονται, για παράδειγμα, από τις έρευνες, τις ομάδες εστίασης, τις συνεντεύξεις, τις δομημένες αξιολογήσεις). Στα μέτρα αντίληψης του προσωπικού μπορούν να περιλαμβάνονται εκείνα που σχετίζονται με κίνητρα και Ικανοποίηση 7β Δείκτες επίδοσης  Είναι εσωτερικά και χρησιμοποιούνται από τον οργανισμό για να παρακολουθείται, κατανοείται, προβλέπεται και βελτιώνεται η επίδοση του προσωπικού του οργανισμού και για να προβλέπονται οι αντιλήψεις του. Ανάλογα με το σκοπό του οργανισμού, στα μέτρα επίδοσης του προσωπικού μπορούν να περιλαμβάνονται εκείνα που σχετίζονται με επιτεύγματα, παρακίνηση και εμπλοκή κλπ. ΚΡΙΤΗΡΙΟ 7 ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Οι Άριστοι Οργανισμοί μετρούν και επιτυγχάνουν εξαιρετικά αποτελέσματα, όσον αφορά τους ανθρώπους τους

43 ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΤΗΝ ΚΟΙΝΩΝΙΑ
Υποκριτήρια  8α Μετρήσεις αντίληψης Αφορούν την αντίληψη της κοινωνίας για τον οργανισμό (λαμβάνονται, για παράδειγμα, από έρευνες, εκθέσεις, δημόσιες συνόδους, δημόσιους αντιπροσώπους, κυβερνητικές αρχές). Ανάλογα με το σκοπό του οργανισμού, στα μέτρα αντίληψης της κοινωνίας μπορούν να περιλαμβάνονται εκείνα που σχετίζονται με την γενική εικόνα, την επίδοση ως υπεύθυνου πολίτη, την εμπλοκή στις κοινότητες όπου λειτουργεί, τις δραστηριότητες που μειώνουν και προλαμβάνουν τις ενοχλήσεις και τις ζημιές 8β Δείκτες επίδοσης Είναι εσωτερικά και χρησιμοποιούνται από τον οργανισμό για να παρακολουθείται, κατανοείται, προβλέπεται και βελτιώνεται η επίδοση του οργανισμού και για να προβλέπεται η αντίληψη της κοινωνίας. ΚΡΙΤΗΡΙΟ 8 ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΤΗΝ ΚΟΙΝΩΝΙΑ     Οι Άριστοι Οργανισμοί μετρούν και επιτυγχάνουν εξαιρετικά αποτελέσματα όσον αφορά την τοπική, εθνική και διεθνή κοινωνία κατά περίπτωση.

44 ΚΥΡΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΕΠΙΔΟΣΗΣ
Υποκριτήρια  9α Αποτελέσματα Βασικής Απόδοσης Είναι βασικά αποτελέσματα σχεδιαζόμενα από τον οργανισμό και στα οποία, ανάλογα με το σκοπό και τους αντικειμενικούς στόχους του οργανισμού, μπορούν να περιλαμβάνονται εκείνα που σχετίζονται με χρηματοοικονομικά ή με μη χρηματοοικονομικά.  9β Δείκτες Βασικής Απόδοσης Είναι λειτουργικoί και χρησιμοποιούνται για να παρακολουθούνται, κατανοούνται, προβλέπονται και βελτιώνονται τα ενδεχόμενα βασικά αποτελέσματα επίδοσης του οργανισμού. Ανάλογα με το σκοπό και τους αντικειμενικούς στόχους του οργανισμού και τις διεργασίες του, σ’ αυτά μπορούν να περιλαμβάνονται και εκείνα που σχετίζονται με διεργασίες, εξωτερικούς πόρους συμπεριλαμβανομένων και των εταιρισμών, χρηματοοικονομικά, κτίρια, εξοπλισμό και υλικά, τεχνολογία, πληροφορίες και γνώση ΚΡΙΤΗΡΙΟ 9 ΚΥΡΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΕΠΙΔΟΣΗΣ  Οι Άριστοι Οργανισμοί μετρούν και επιτυγχάνουν εξαιρετικά αποτελέσματα, όσον αφορά τα βασικά στοιχεία της Πολιτικής και της Στρατηγικής τους.

45 Τα αποτελέσματα δεν μπορεί να είναι …

46 EFQM Excellence Model & Η Λογική του RADAR

47 RADAR-Logic Results – Αποτελέσματα Approach - Προσέγγιση
Deployment - Ανάπτυξη & Εφαρμογή Assessment - Αξιολόγηση Review - Ανασκόπηση Καθορισμός απαιτούμενων αποτελεσμάτων. Σχεδιασμός και ανάπτυξη προσεγγίσεων . Ανάπτυξη & εφαρμογή προσεγγίσεων . Αξιολόγηση & ανασκόπηση των προσεγγίσεων και των εφαρμογών τους.

48 Η Λογική RADAR Αποτελέσματα (Results) Προσέγγιση (Approach)
Εφαρμογή (Deployment) Αξιολόγηση και Αναθεώρηση (Assessment & Review) Results Trends Τάσεις Targets Στόχοι Comparisons Συγκρίσεις Causes Αιτίες Scope Πεδίο Approach Sound Βάσιμη Intergrated Ολοκληρωμένη Deployment Implemented Εφαρμοσμένη Systematic Συστηματική Assessment & Review Measurement Μετρήσεις Learning Εκπαίδευση Improvement Βελτίωση

49 Η Λογική RADAR ορίζει πως ένας Οργανισμός πρέπει να :
Προσδιορίζει τα ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ που θέλει να επιτύχει σαν μέρος της διαδικασίας σχεδιασμού της πολιτικής και της στρατηγικής του Σχεδιάσει και αναπτύξει μια ολοκληρωμένη σειρά ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΕΩΝ για την απόδοση των αποτελεσμάτων ΕΦΑΡΜΟΖΕΙ τις προσεγγίσεις με τρόπο συστηματικό που θα εξασφαλίζει την ολοκληρωμένη εφαρμογή ΑΞΙΟΛΟΓΕΙ και ΑΝΑΘΕΩΡΕΙ τις προσεγγίσεις

50 Τα Επίπεδα Επιχειρηματικής Αριστείας

51 Οι «σταθμοί» του Ταξιδιού καλύτερες Επιχειρήσεις στην Ευρώπη
Συγκριθείτε με τις καλύτερες Επιχειρήσεις στην Ευρώπη Σχεδιάστε και Καταγράψτε τη πρόοδό σας 300 – 399 βαθμοί 400 – 499 βαθμοί > 500 βαθμοί Δημιουργήστε πάθος και δέσμευση

52 Τί σημαίνουν αυτά για τους οργανισμούς ;
Η Επιχείρηση που υιοθετεί το μοντέλο έχει την ευκαιρία να παίξει στο παιγνίδι των μεγάλων και επιτυχημένων της Ευρώπης Η Επιχείρηση είναι σε θέση να κατανοήσει τα κενά στις διαδικασίες της και να μεθοδεύσει λύσεις Βελτίωση της δομής του διοικητικού συστήματος της επιχείρησης Καλύτερες σχέσεις με το προσωπικό και τη Κοινωνία Αξιοποίηση της Τεχνογνωσίας που έχει αποκτηθεί και προώθηση της Καινοτομίας Διοίκηση βάσει διαδικασιών και αποτελεσμάτων Δια βίου Εκπαίδευση Κοινό επιχειρηματικό λεξιλόγιο και τρόπος σκέψης που διαχέεται σε όλες τις διαδικασίες της επιχείρησης Δημιουργία ενός πλαισίου για την επανατοποθέτηση των πρωτοβουλιών, την αποφυγή διπλοκαταχωρήσεων και τον έγκαιρο εντοπισμό των προβλημάτων Σωστή συλλογή, διαχείριση και διάθεση της πληροφορίας Η εφαρμογή του μοντέλου αποτελεί ένα εργαλείο προστιθέμενης αξίας προς όφελος του Προσωπικού.

53 Το Ελληνικό Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας
Η ανάγκη για το Ελληνικό Μοντέλο Το μέγεθος της Ελληνικής Επιχείρησης Ο χαρακτήρας της Ελληνικής Επιχείρησης Οι συνήθειες της Ελληνικής Επιχείρησης Η πληροφόρηση (ή μη πληροφόρηση) της Ελληνικής Επιχείρησης Η εργοδοτική συμπεριφορά της Ελληνικής Επιχείρησης Η επικοινωνία, εσωτερικά και εξωτερικά, της Ελληνικής Επιχείρησης Η ευελιξία της Ελληνικής Επιχείρησης Η λήψη αποφάσεων ως διαδικασία της Ελληνικής Επιχείρησης Τα αποτελέσματα της Ελληνικής Επιχείρησης και η σημασία τους

54 Τα λόγια του Jacques Delors, Προέδρου της Ευρωπαϊκής Επιτροπής (Ε
Τα λόγια του Jacques Delors, Προέδρου της Ευρωπαϊκής Επιτροπής (Ε.Ε) την περίοδο που ιδρύθηκε το EFQM και θερμός υποστηρικτής του EFQM από την Ε.Ε μας ακολουθούν ακόμα: «Η μάχη για τη Ποιότητα είναι ένα από τα συστατικά για την επιτυχία των επιχειρήσεών σας και για τη δική μας ανταγωνιστικότητα».

55 O Οργανισμός μας ξεκινά τώρα το ταξίδι προς την τελειότητα
Ευχαριστούμε για τη προσοχή σας ΝΙΚΟΣ ΔΕΠΟΥΝΤΗΣ, ΔΙΠΛ. ΜΗΧΑΝΟΛΟΓΟΣ ΜΗΧΑΝΙΚΟΣ ΕΜΠ, ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΤΗΣ ΕΣΥΔ VALIDATOR & EUROPEAN ASSESSOR EFQM