 Τα είδη του οργανογράμματος  Η επιτυχής διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού.  Η αναγκαιότητα εξασφάλισης της συνοχής των εργαζομένων.  Η στελέχωση,

Παρουσίαση με θέμα: " Τα είδη του οργανογράμματος  Η επιτυχής διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού.  Η αναγκαιότητα εξασφάλισης της συνοχής των εργαζομένων.  Η στελέχωση,"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1  Τα είδη του οργανογράμματος  Η επιτυχής διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού.  Η αναγκαιότητα εξασφάλισης της συνοχής των εργαζομένων.  Η στελέχωση, ως η σημαντικότερη λειτουργία του management.  Η υποβοηθητική για τους ικανούς και φιλόδοξους εργαζομένους μέθοδος start-up.

2 Οι οργανωτικές προδιαγραφές της επιχείρησης είναι πολύ σημαντικές για:  τον λήπτη αποφάσεων,  τους παράγοντες που εξασφαλίζουν τη συνοχή και την αλληλεξάρτηση των εργαζομένων,  τους τρόπους στρατολόγησης, επιλογής και εκπαίδευσης, αξιολόγησης και ανέλιξης του ανθρώπινου δυναμικού της εταιρίας και  τις ενέργειες για τη συνεχή βελτίωση των εργασιακών σχέσεων εντός της επιχείρησης. Μέσω της οργανωσιακής διαδικασίας μειώνονται οι αποκλίσεις μεταξύ επιθυμητού και πραγματικού, εντοπίζονται οι πηγές των προβλημάτων και εξαφανίζονται τα συμπτώματα που τις προκαλούν.

3 2. ΕΙΔΗ ΟΡΓΑΝΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ Τα πιο γνωστά είδη οργανογράμματος είναι τα εξής: 1.Οργανόγραμμα κατά λειτουργική δραστηριότητα 2.Οργανόγραμμα κατά προϊόν 3.Οργανόγραμμα κατά πελάτη 4.Οργανόγραμμα κατά γεωγραφική περιφέρεια 5.Οργανόγραμμα κατά τομέα αγοράς.

4 ΠΡΟΕΔΡΟΣ ΔΣ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΟ ΣΥΜΒΟΥΛΙΟ ΓΕΝΙΚΉ ΣΥΝΈΛΕΥΣΗ ΜΕΤΌΧΩΝ ΔΙΕΥΘ. ΣΥΜΒΟΥΛΟΣ ΤΜΗΜΑ ΠΡΟΜΗΘΕΙΩΝ Α΄ΑΝΤΙΠΡΟΕΔΡΟΣ ΓΕΝ. ΔΙΕΥΘΥΝΤΗΣ ΤΜΗΜΑ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΤΜΗΜΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ R&D ΤΜΗΜΑ ΠΡΟΜΗΘΕΙΩΝ TMHMA MARKETING

5 ΠΡΟΕΔΡΟΣ ΔΣ ΔΙΕΥΘ. ΣΥΜΒΟΥΛΟΣ Υπεύθυνος για το προϊόν Α ΓΕΝ. ΔΙΕΥΘΥΝΤΗΣ Υπεύθυνος για το προϊόν Β Υπεύθυνος για το προϊόν Δ Υπεύθυνος για το προϊόν Γ

6 ΠΡΟΕΔΡΟΣ ΔΣ ΔΙΕΥΘ. ΣΥΜΒΟΥΛΟΣ Υπεύθυνος για τον πελάτη Α ΓΕΝ. ΔΙΕΥΘΥΝΤΗΣ Υπεύθυνος για τον πελάτη Β Υπεύθυνος για τον πελάτη Δ Υπεύθυνος για τον πελάτη Γ

7 ΠΡΟΕΔΡΟΣ ΔΣ ΔΙΕΥΘ. ΣΥΜΒΟΥΛΟΣ Υπεύθυνος για την περιφέρεια Α ΓΕΝ. ΔΙΕΥΘΥΝΤΗΣ Υπεύθυνος για την περιφέρεια Β Υπεύθυνος για την περιφέρεια Δ Υπεύθυνος για την περιφέρεια Γ

8 ΠΡΟΕΔΡΟΣ ΔΣ ΔΙΕΥΘ. ΣΥΜΒΟΥΛΟΣ Υπεύθυνος για τα Σούπερ Μάρκετ ΓΕΝ. ΔΙΕΥΘΥΝΤΗΣ Υπεύθυνος για τα σχολεία Υπεύθυνος για τα νοσηλευτικά ιδρύματα Υπεύθυνος για τα μικρότερα καταστήματα πώλησης

9 3. Χρήσιμες επισημάνσεις: Ο προγραμματισμός του ανθρώπινου δυναμικού και η κατανομή του σε τμήματα και διευθύνσεις στο πλαίσιο ενός οργανογράμματος είναι η συνάρτηση συγκεκριμένων παραγόντων οι οποίοι πρέπει να ληφθούν υπόψη από τους σχεδιαστές του επιχειρηματικού σχεδίου. 4. Διαχείριση ανθρώπινων πόρων: «τις μεγάλες και επιτυχημένες επιχειρήσεις τις κάνουν οι άνθρωποι, αλλά και επιχειρήσεις κλείνουν ή είναι ελάχιστα αποδοτικές επειδή οι εργαζόμενοι σ’ αυτές δεν μπορούν, δεν ξέρουν ή και δεν θέλουν να συμβάλλουν στην επίτευξη των στόχων τους. Τη διαφορά την κάνουν οι άνθρωποι, είτε αυτοί διοικούν είτε απλά εκτελούν» (Χυτήρης, Λ. 2001, Διοίκηση Ανθρώπινων πόρων, εκδ. Interbooks. Αθήνα)

10 5. Η εξασφάλιση συνοχής του ανθρώπινου δυναμικού. Στον παρακάτω πίνακα αναφέρονται οι παράγοντες που εξασφαλίζουν τη συνοχή μέσα από το σώμα της επιχείρησης. ΠαράγοντεςΤρόποι επίτευξης 1.Ομοιότητα της εργασίαςΕάν υπάρχει κοινός στόχος, η συνοχή είναι περισσότερο εξασφαλισμένη. 2. Κατάλληλη θέσηΕάν ο εργαζόμενος βρίσκεται στη κατάλληλη θέση, η απόδοση του είναι μεγαλύτερη και η συνεργασία με τους συναδέλφους εξασφαλισμένη 3. Επικοινωνία.Η ελεύθερη και ανοικτή επικοινωνία εξασφαλίζει την πιθανότητα μεγαλύτερης συνοχής 4. Μέγεθος της ομάδαςΟ μικρός αριθμός ατόμων σε μια ομάδα εργασίας διασφαλίζει τη συνοχή της. 5. Εξωτερικοί κίνδυνοιΗ συνοχή εξασφαλίζεται όταν υπάρχει συντονισμός και κοινή δράση στην αντιμετώπιση εξωτερικών κινδύνων. 6. Επιτυχία.Η επιτυχία στην επίτευξη των στόχων εξασφαλίζει τη συνοχή των μελών της ομάδας εργασίας. 7. Το στυλ της ηγεσίας.Το είδος της ηγεσίας (αυταρχικό ή συμμετοχικό) που ασκείται από τους μάνατζερ επηρεάζει αρνητικά ή θετικά αντίστοιχα τη συνοχή των μελών. 8. Κοινό υπόβαθροΗ ηλικία, τα ενδιαφέροντα, οι κοινές προσλαμβάνουσες παραστάσεις, η κοινή στάση σε θέματα της επιχείρησης, οι κοινές αξίες αποτελούν συνεκτικό κρίκο που διαρκώς παγιώνεται.

11 6. Στελέχωση: Στο επιχειρηματικό σχέδιο γίνεται λεπτομερής ανάλυση των επιμέρους λειτουργιών της στελέχωσης ώστε να καθοριστούν με ακρίβεια τα βήματα που αφορούν στο ανθρώπινο δυναμικό της επιχείρησης. 6.1 Ανάλυση και περιγραφή θέσης: η διαδικασία συγκέντρωσης και καταγραφής των δραστηριοτήτων στις οποίες εκτελεί ένας εργαζόμενος, των απαιτήσεων, των τεχνικών και περιβαλλοντικών δεδομένων της θέσης και των προσόντων, γνώσεων, ικανοτήτων και υπευθυνοτήτων που πρέπει να συνδυάζει ο εργαζόμενος για την επιτυχή διεκπεραίωση της εργασίας του. 6.2 Επιλογή στελεχών: Αυτή γίνεται είτε με αγγελίες σε εφημερίδες και κλαδικά περιοδικά, στο διαδίκτυο, σε ειδικευμένες επιχειρήσεις επιλογής προσωπικού, στα ΑΕΙ/ΤΕΙ, στις ημέρες καριέρας, σε ανακοινώνεις στους εργαζόμενους, σε βάσεις δεδομένων προσωπικού κλπ. Στο επόμενο πίνακα παρουσιάζονται τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα των εξωτερικών και εσωτερικών πηγών επιλογής προσωπικού ο οποίος θα πρέπει να λαμβάνεται υπόψη στη κατάρτιση του επιχειρηματικού σχεδίου.

12 ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΜΕΙΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ Εσωτερικές πηγές προσέλκυσης  Καλύτερη αξιολόγηση των ικανοτήτων των υποψηφίων, στοιχείο που οδηγεί στην καλύτερη επιλογή.  Βελτίωση του ηθικού των προαγόμενων.  Κίνητρο για καλύτερη απόδοση.  Γνώση της κουλτούρας της επιχείρησης.  Δημιουργία συστήματος διαδοχής.  Χαμηλότερο κόστος.  Αναπαραγωγή της ίδιας νοοτροπίας.  Προβλήματα αντιμετώπισης των προαγόμενων απ΄ όσους δεν προήχθησαν.  Πιθανές έντονες διαμάχες για την προαγωγή Εξωτερικές πηγές προσέλκυσης  Νέες αντιλήψεις, άλλη κουλτούρα, νέες προοπτικές απ’ όσους προέρχονται από την αγορά εργασίας.  Εισαγωγή σύγχρονης τεχνογνωσίας.  Ελαχιστοποίηση της πίεσης από εσωτερικές ομάδες συμφερόντων.  Επιλογή ατόμου που δεν ταιριάζει με το προφίλ της θέσης ή της επιχείρησης.  Ηθικά προβλήματα με αποτέλεσμα την πτώση της αποδοτικότητας από εσωτερικούς υποψηφίους που δεν επιλέχθηκαν.  Περισσότερο χρόνο προσαρμογής. Εσωτερικές και εξωτερικές πηγές προσέλκυσης εργαζομένων 6.2 Επιλογή στελεχών

13 Η επιλογή του υποψηφίου εστιάζεται στην προσωπικότητα και στα τυπικά προσόντα του. 1 ο στάδιο: Το Βιογραφικό σημείωμα. 2 ο στάδιο: Η προσωπική συνέντευξη για να σχηματιστεί ολοκληρωμένη εικόνα του υποψηφίου. Στην προσωπική συνένετυξη σχεδιάζεται με:  Τα τεστ διανοητικών ικανοτήτων και ευφυΐας (IQ tests)  Τα τεστ ενδιαφερόντων ( interest tests)  Τα τεστ ικανοτήτων (aptitude tests).  Τα τεστ προσωπικότητας (personality tests).  Τα τεστ μαθησιακής ικανότητας (trainability tests) κλπ 6.3 Επιλογή προσωπικού

14 6.4 ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ Τα προγράμματα εκπαίδευσης του ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να οργανώνονται με ακρίβεια, σαφήνεια και λεπτομέρεια. Στο επιχειρηματικό σχέδιο διαμορφώνονται οι προϋποθέσεις που επιτρέπουν την εκπόνηση των εκπαιδευτικών προγραμμάτων. Οι σημαντικότερες μέθοδοι επιμόρφωσης είναι :  Η επιμόρφωση κατά τη διάρκεια της εργασίας  Με τη συνεργασία έμπειρων στελεχών ή/και  Με την εναλλαγή θέσεων εργασίας (job rotation)  Η επιμόρφωση εκτός χρόνου εργασίας. Στο επιχειρηματικό σχέδιο καθορίζεται επ’ ακριβώς ποιος θα έχει το ρόλο του εκπαιδευτή (coach). Η προσωπική καθοδήγηση (coaching) αποτελεί την παλαιότερη μέθοδο εκπαίδευσης στελεχών. Το mentoring αποτελεί μέθοδο ανάπτυξης των ικανοτήτων σε όρους προσωπικότητας. Πρόκειται για οικειοθελή διδασκαλία, καθοδήγηση, υποστήριξη και ενθάρρυνση ενός εργαζομένου από ένα έμπειρο στέλεχος.

15 Η επιμόρφωση εκτός χρόνου εργασίας συνίσταται στη μελέτη περιπτώσεων κατά την οποία οι εκπαιδευόμενοι σε μικρές ομάδες μελετούν ένα πρόβλημα που τους δίνεται γραπτώς σε διττό στόχο την κατανόηση των παραγόντων που επηρεάζουν τη λήψη των αποφάσεων. Η παραδοσιακή μέθοδος της επιμόρφωσης με διαλέξεις μπορεί να καλύψει αρκετές ελλείψεις των εκπαιδευομένων. Τα προγράμματα εκπαίδευσης διακρίνονται σε τρεις βασικές κατηγορίες: 1.Ειδικά προγράμματα εκπαίδευσης για νεοπροσλαμβανόμενους νεαρής ηλικίας στελέχη. 2.Ειδικά προγράμματα εκπαίδευσης για νεοπροσλαμβανόμενους αλλά με εμπειρία. 3.Ειδικά προγράμματα εκπαίδευσης για στελέχη που έχουν διανύσει ήδη ένα σημαντικό διάστημα στην επιχείρηση. 6.4 ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ

16 6. 5 ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ Η αξιολόγηση αποτελεί κριτήριο επαγγελματικής εξέλιξης και χρησιμοποιείται ευρέως από τις επιχειρήσεις. Τα κριτήρια επαρκούς αξιολόγησης περιγράφονται σε ένα επιχειρηματικό σχέδιο. Μερικά από αυτά είναι: Οι σύγχρονες επιχειρήσεις έχουν τη δυνατότητα μέσω ειδικών προγραμμάτων να προβαίνουν σε αντικειμενική αξιολόγηση και επαρκή εκπαίδευση των εργαζομένων σύμφωνα με τις ανάγκες της αγοράς  Η προσπάθεια εκ μέρους των εργαζομένων επίτευξης των στόχων.  Ο σεβασμός στους κανόνες της επιχείρησης.  Η γνώση των ορίων δράσης του.  Η ανεύρεση τρόπων επίτευξης των στόχων. (εφαρμογή καινοτόμων μεθόδων).  Η αποτελεσματική συσχέτιση πληροφορίας και δράσης.  Η προσπάθεια κατανόησης των ιδιαιτεροτήτων του χαρακτήρα των συναδέλφων. Του.  Η συμπεριφορά του.  Το αίσθημα φυγής συγκρούσεων.  Η πίστη στη συνοχή της ομάδας.  Η ενθάρρυνση της συμμετοχικής δράσης και η ανταλλαγή απόψεων, για ομαλότερη και ορθολογικότερη δράση.  Η ενθάρρυνση αμοιβαίας υποστήριξης μεταξύ των συναδέλφων.  Η εποικοδομητική εργασία.  Η προσπάθεια ικανοποίησης, στο μέτρο του δυνατού, των ανaγκών των συναδέλφων ή των υφισταμένων.

17 6.6 ΑΝΕΛΙΞΗ – ΕΞΕΛΙΞΗ Τα αποτελέσματα της στελέχωσης, της επιλογής της εκπαίδευσης και της αξιολόγησης αναδεικνύονται στην φυσική εξέλιξη των προσπαθειών ενός εργαζομένου. Στο επιχειρηματικό σχέδιο αναφέρονται οι προαγωγές των στελεχών που θα γίνει στη διάρκεια της ισχύς του. 6.7 ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΓΙΑ ΑΝΕΛΙΞΗ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ Η ικανοποίηση των εργαζομένων είναι ένας από τους σημαντικότερους στόχους των επιχειρήσεων για να φτάσουν σε υψηλά επίπεδα ποιότητας των προϊόντων και της εξυπηρέτησης πελατών. Τι είναι «ικανοποίηση;  Η πρωταρχική φάση μιας ψυχολογικής διαδικασίας.  Μια συναισθηματική κατάσταση μεταβλητής έντασης που επέρχεται από την απόκτηση ή/και κατανάλωση και βιώνεται σε συγκεκριμένη στιγμή εφόσον το άτομο την αξιολογήσει. Τι είναι «εργασιακή ικανοποίηση»;  Μια πολυδιάστατη κατάσταση που περιλαμβάνει ένα σύνολο θετικών και αρνητικών συναισθημάτων με τα οποία οι εργαζόμενοι βιώνουν την εργασία.  Μια συναισθηματική κατάσταση που επέρχεται μετά από μια βαθύτερη αξιολόγηση της εργασίας για κάθε εργαζόμενο (Lock, 1976).  Ο βαθμός στον οποίο οι εργαζόμενοι είναι ικανοποιημένοι από την εργασία τους, έχοντας επίδραση στην προσωπική τους ευτυχία. (Spector 1997, Judge and Hulin 1993, Judge and Watanabe 1993).

18 Ποιες είναι οι μεταβλητές της ανάλυσης της εργασιακής ικανοποίησης; Τα προσωπικά χαρακτηριστικά. Τα χαρακτηριστικά της ίδιας της εργασίας. Ποιοι παράγοντες επιδρούν στο επίπεδο ικανοποίησης; (Herzberg, 1959) 1 η ΟΜΑΔΑ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ: προκαλεί ευχάριστα συναισθήματα στον εργαζόμενο και σχετίζεται με την εργασία. Περιλαμβάνει υποκινητές- παρακινητές. Η αναγνώριση. Η απόδοση. Η δυνατότητα ανάπτυξης / προαγωγής / ανέλιξης. Η υπευθυνότητα. Η ίδια η εργασία 2 η ΟΜΑΔΑ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ: προκαλεί συναισθήματα απογοήτευσης που δεν συνδέονται με την εργασία αλλά με το περιβάλλον της. Περιλαμβάνει παράγοντες υγιεινής: Ο μισθός. Οι σχέσεις με τη διοίκηση Οι σχέσεις με τους συναδέλφους. Η εταιρική πολιτική και διοίκηση. Οι εργασιακές συνθήκες. Η ασφάλεια εργασίας. 6. 7 ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΓΙΑ ΑΝΕΛΙΞΗ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ

19 Η προσωπική βελτίωση και η ανέλιξη είναι σε θέση να αναπτύξει, προωθήσει και συντηρήσει τις θεμελιώδεις δυνατότητες της επιχείρησης. Προέχει η υποστήριξη για την ανάπτυξη καριέρας σε μια επιχείρηση που συνεχώς αλλάζει, εξελίσσεται και μεταλλάσσεται. Απαιτεί η εισαγωγή και η υιοθέτηση μορφών εκπαίδευσης που θα εκλαμβάνονται ως διαδικασία μάθησης με την οποία ο εργαζόμενος μπορεί να αποκτήσει γνώσεις και τεχνικές δεξιότητες και να αναπτύξει στάσεις και συμπεριφορές που θα τον κάνουν πιο αποτελεσματικό στην εργασία του. 6.7 ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΓΙΑ ΑΝΕΛΙΞΗ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ

20 Η ΜΕΘΟΔΟΣ START-UP Με τη μέθοδο αυτή οι επιχειρήσεις ενθαρρύνουν τους εργαζόμενους στη δημιουργία δικών τους οικονομικών μονάδων με τη στήριξη και τη συμπαράσταση της εταιρίας στην οποία εργάζεται μέχρι τώρα. Πολλές φορές η μεγάλη επιχείρηση είναι πελάτης της μικρής. Η μέθοδος αυτή έχει χρησιμοποιηθεί από χιλιάδες εργαζόμενους ανά τον κόσμο με πολύ μικρά ποσοστά αποτυχίας. Από τους νέους επίδοξους επιχειρηματίες θα πρέπει: 1.Να αποφεύγεται η εγκατάλειψη της προγενέστερης εργασίας μέχρι την εδραίωση της νέας επιχείρησης. 2.Να αποφεύγονται τα φιλόδοξα σχέδια για τις εγκαταστάσεις της υπό ίδρυση μονάδας. 3. Να μην θεωρούν εξασφαλισμένη της επιτυχία. 4.Να μη δαπανούν χρήματα για διαφήμιση και δημόσιες σχέσεις. 5.Να μην δανείζονται με υψηλότοκα τραπεζικά δάνεια. Να προτιμούν το leasing ή το factoring. 6.Να μη απευθύνονται σε υψηλά αμειβόμενους χρηματοοικονομικούς συμβούλους. 7.Να προσέχουν την επιλογή των συνεταίρων. 8.Να είναι ρεαλιστές. 9.Να ακούν τη γνώμη προσώπων του στενού οικογενειακού περιβάλλοντος. 10.Να είναι προετοιμασμένοι για εντατική εργασία. Με τη μέθοδο αυτή δημιουργούνται μικρότερες μονάδες, βελτιώνουν το επενδυτικό κλίμα, δημιουργούνται νέες θέσεις εργασίας, επιταχύνουν την εξέλιξη της τεχνολογίας και της καινοτομίας, τονώνουν τον ανταγωνισμό και δίνουν ώθηση στο επιχειρηματικό και οικονομικό περιβάλλον.

21 Τέλος του 6 ου μαθήματος Στο επόμενο κεφάλαιο θα εξεταστεί «Η ΑΝΑΛΥΣΗ ΚΙΝΔΥΝΟΥ»