Στρατηγικές Επίτευξης Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος 8

Στρατηγική Επιχειρηματικής Μονάδας ή Ανταγωνιστική Στρατηγική (Business Level or Competitive Strategy) 2ο Επίπεδο Στρατηγικής Αποφάσεις Σχετικά με: Στρατηγική επίτευξης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Εκμετάλευση ευκαιριών στην αγορά μας Ανάπτυξη νέων προϊόντων/υπηρεσιών Κατανομή πόρων στα πλαίσια της επιχειρηματικής μονάδας Δομή και έλεγχος της επιχειρηματικής μονάδας Γαλανού Αικατερινη 4

Στρατηγικές Επίτευξης Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος Σύμφωνα με τον Michael Porter, υπάρχουν δύο Βασικά είδη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος: η ηγεσία κόστους ( cost leadership), δηλαδή η ικανότητα παραγωγής και προσφοράς ενός προϊόντος με το μικρότερο κόστος στην αγορά και η διαφοροποίηση (differentiation), δηλαδή η προσφορά ενός προϊόντος που έχει τέτοια γνωρίσματα, ώστε ο πελάτης να είναι διατεθειμένος να πληρώσει παραπάνω για να το αποκτήσει . Και με τους δύο αυτούς τρόπους, τα κέρδη της επιχείρησης αυξάνονται. Στην πρώτη περίπτωση, γιατί μειώνεται το κόστος λειτουργίας της και στη δεύτερη, γιατί αυξάνονται τα συνολικά της έσοδα.

Ανταγωνιστικές Στρατηγικές (Generic Business Level Strategies) Πηγή Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος Χαμηλό Κόστος/ Χαμηλή Τιμή Μοναδικότητα Ηγεσία Κόστους (Cost Leadership) Διαφορο-ποίηση (Differen- tiation) Cost Leadership Ευρεία Αγορά Ανταγω- νιστικό Εύρος (Breadth of Competitive Scope) Εστίαση με Ηγεσία Κόστους (Focused Low Cost) Εστίαση με Διαφοροποίηση (Focused Differen- tiation) Νησίδα/ες της αγοράς 8

H επιχείρηση έχει Βασικά τρεις επιλογές όσον αφορά την ανταγωνιστική στρατηγική που θα ακολουθήσει: Τη στρατηγική ηγεσίας κόστους • Τη στρατηγική διαφοροποίησης Τη στρατηγική εστίασης, που μπορεί να διακριθεί: α) στη στρατηγική εστίασης με διαφοροποίηση β) στη στρατηγική εστίασης με ηγεσία κόστους Κάθε μια από αυτές τις στρατηγικές συνεπάγεται μια εντελώς διαφορετική θεώρηση της οργανωτικής δομής της επιχείρησης, των ικανοτήτων που θα αναπτύξει και, γενικότερα, της φιλοσοφίας για την αντιμετώπιση των ανταγωνιστών.

Προκειμένου μια επιχείρηση να διαμορφώσει την κατάλληλη ανταγωνιστική στρατηγική, θα πρέπει να απαντήσει σε τρία θεμελιώδη ερωτήματα: 1) Ποιοι είναι οι καταναλωτές (target-group) στους οποίους απευθύνεται ή διαφορετικά ποιους θα ικανοποιήσει. 2) Ποιες είναι οι ανάγκες των καταναλωτών, ή διαφορετικά τι θα ικανοποιήσει. 3) Ποιες θεμελιώδεις ικανότητες (μοναδικές ικανότητες - core competences) θα πρέπει να αναπτύξει η επιχείρηση, ή διαφορετικά πώς θα ικανοποιήσει τις ανάγκες των καταναλωτών.

ÐçãÝò Áíôáãùíéóôéêïý ÐëåïíåêôÞìáôïò üìïéï ðñïúüí ÷áìçëüôåñï êüóôïò ÐëåïíÝêôçìá Êüóôïõò Áíôáãùíéóôéêü ÐëåïíÝêôçìá õøçëÞ ôéìÞ ìïíáäéêü ðñïúüí ÐëåïíÝêôçìá Äéáöïñïðïßçóçò Πηγή: Grant R.M., Contemporary Strategy Analysis:Concepts, Techniques, Applications, Blackwell Business, 1998 , Third Edition , page 190

Πηγές Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος Σε γενικές γραμμές, υπάρχουν τέσσερις τρόποι για να αποκτήσει μια επιχείρηση ανταγωνιστικό πλεονέκτημα: Να αναπτύξει ανώτερη ποιότητα, ανώτερη αποδοτικότητα, ανώτερη καινοτομία ή ανώτερη ανταπόκριση στις ανάγκες των καταναλωτών . Προκειμένου να επιτύχει σε έναν από αυτούς τους τομείς, θα πρέπει να λάβει αποφάσεις για τις ικανότητες που θα αναπτύξει, καθώς και για τον τρόπο με τον οποίο θα οργανώσει και θα συνδυάσει αυτές τις ικανότητες. Ανώτερη Ποιότητα Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα Ανώτερη Αποδοτικότητα-Ιδιαίτερα χαμηλά κόστη εισερχόμενων πόρων (πρώτες ύλες, εργασία κλπ.) Ανώτερη Ανταπόκριση στις Απαιτήσεις των Πελατών-Ιδιαίτερη αξία στη συνείδηση των πελατών (σχέσεις) Ηγεσία Κόστους Διαφοροποίηση Ανώτερη Καινοτομικότητα & Διαφοροποίηση

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΠΙΤΕΥΞΗΣ ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ Στρατηγική ηγεσίας κόστους εφαρμόζεται όταν η επιχείρηση έχει ως στόχο να ξεπεράσει τους ανταγωνιστές στον κλάδο της επιτυγχάνοντας χαμηλότερο κόστος στην παραγωγή προϊόντων ή / και υπηρεσιών. Σκοπός της είναι η δημιουργία πλεονεκτήματος κόστους που να επιτρέπει είτε πωλήσεις σε χαμηλότερες τιμές και μεγαλύτερα μερίδια αγοράς, είτε πωλήσεις στις τρέχουσες τιμές της αγοράς και μεγαλύτερα περιθώρια κέρδους. Τα χαρακτηριστικά της επιχείρησης αυτής είναι: Απευθύνεται συνήθως στο σύνολο της αγοράς Επιδιώκει μεγάλους όγκους παραγωγής Χρησιμοποιεί τεχνικές μαζικής παραγωγής Επενδύει μεγάλα κεφάλαια για να ανακαλύψει τρόπους μείωσης του κόστους Έχει πολύ καλή προσβασιμότητα σε α΄ύλες

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΠΙΤΕΥΞΗΣ ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ Στρατηγική ηγεσίας κόστους Ο ηγέτης κόστους, συνήθως, διαφημίζει ελάχιστα τα προϊόντα του και τονίζει ιδιαίτερα τη χαμηλή τους τιμή σε σχέση με αυτά των ανταγωνιστών. Επιδίωξη της πρέπει να είναι η μείωση κάθε είδους κόστους που την επηρεάζει, προκειμένου να αποκτήσει πλεονέκτημα. Η αλυσίδα αξίας κάθε επιχείρησης είναι ένας σωστός οδηγός για το πώς κατανέμονται τα κόστη στις διάφορες Λειτουργίες . Με αυτή τη Βάση, η επιχείρηση μπορεί να αναπτύξει μια στρατηγική μείωσης του κόστους. Παράδειγμα εταιρείας που ακολουθεί στρατηγική ηγεσίας κόστους αποτελεί η Southwest Airlines, μία εταιρεία στις Η.Π.Α. που σταθερά εμφανίζει κέρδη στον εξαιρετικά ανταγωνιστικό κλάδο των αερομεταφορών. Η επίτευξη κερδών οφείλεται στο μειωμένο κόστος ανά διαθέσιμη θέση, που αντιπροσωπεύει το 80% του κόστους των μεγαλύτερων ανταγωνιστών της. Στην ευρωπαϊκή αγορά, ηγέτες κόστους είναι η Ryanair και η Easyjet.

Πίνακας : Οδηγοί Κόστους (Cost Drivers) GRANT PORTER Οικονομίες Μάθησης (η επανάληψη μέσα στο χώρο εργασίας μπορεί να μειώσει το κόστος του προϊόντος, αφού μειώνεται ο απαραίτητος χρόνος για την εκπλήρωση μιας εργασίας, μειώνονται οι φθορές και τα ελαττωματικά προϊόντα και Βελτιώνεται ο συνδυασμός μεταξύ των διαφόρων εργασιών). Οικονομίες Κλίμακας (εκφράζουν την, κατά μονάδα, πτώση στο κόστος μιας δραστηριότητας, όταν αυξηθεί ο όγκος της δραστηριότητας αυτής). Εκμετάλλευση Δυναμικότητας (Η ικανότητα μιας επιχείρησης να προσαρμόζει εύκολα και γρήγορα τη δυναμικότητα της στο εκάστοτε επίπεδο ζήτησης μπορεί να αποτελέσει πολύ σημαντική πηγή κοστολογικού πλεονεκτήματος). Σχεδιασμός Προϊόντος Κόστος Εισροών Ôå÷íïëïãßá ÐáñáãùãÞò(Η ανάπτυξη ή η υιοθέτηση νέων τεχνικών παραγωγής μπορεί να αποτελέσει μια σημαντική πηγή κοστολογικού πλεονεκτήματος, αφού θα συνεπάγεται σταθερές εκροές προϊόντων με μειωμένες εισροές α΄υλών). Áðïäïôéêüôçôá Äéïßêçóçò ÅóùôåñéêÝò Ó÷Ýóåéò ÏëïêëÞñùóç ÁëëçëåîáñôÞóåéò(κάθε εταιρεία έχει την δυνατότητα να μοιρασθεί το κόστος κάποιων δραστηριοτήτων με άλλες εταιρείες του ίδιου κλάδου, μειώνοντας έτσι το κόστος των δραστηριοτήτων αυτών) ×ñïíéêÞ ÓôéãìÞ (συνήθως αποκτά κοστολογικό πλεονέκτημα, η εταιρεία που θα κινηθεί πρώτη) ÐïëéôéêÝò Ôïðïèåóßá Èåóìéêü Ðëáßóéï(νομοθεσία,σύστημα φορολόγησης,,κανόνες της τοπικής κοινωνίας μπορεί να είναι ευνοϊκοί στη μείωση του κόστους) Πηγές: Grant R.M., Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques Applications, Blackwell Business, 1998, Third Edition, pp 195-212 και Porter M., ”Competitive Advantage”, New York, The Free Press, 1985

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΠΙΤΕΥΞΗΣ ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ Στρατηγική Διαφοροποίησης Εφαρμόζεται στην προσπάθεια μιας επιχείρησης να προσπαθεί να διαφοροποιήσει τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες της από αυτά των ανταγωνιστών της. Η επιχείρηση που ακολουθεί τη στρατηγική αυτή μελετάει προσεκτικά τις ανάγκες των αγοραστών ώστε να ξέρει τι θεωρούν σπουδαίο και πολύτιμο και μεταφράζει τις προτιμήσεις αυτές σε προϊόντα που είναι περισσότερο ελκυστικά από αυτά των ανταγωνιστών. Σκοπός της στρατηγικής αυτής είναι η δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος με την προσέλκυση και διατήρηση αγοραστών με δυνατή προτίμηση στο συγκεκριμένο προϊόν. Η διαφοροποίηση μπορεί να πάρει πολλές μορφές, όπως πχ ιδιαίτερα ή διαφορετικά χαρακτηριστικά του προϊόντος, αξιοπιστία, κύρος, ποιότητα, εξυπηρέτηση μετά την πώληση, τεχνολογική ανωτερότητα, μοναδική αξία κλπ.

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΠΙΤΕΥΞΗΣ ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ Στρατηγική Εστίασης ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΠΙΤΕΥΞΗΣ ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ Στρατηγική Εστίασης Στρατηγική εστίασης: στην περίπτωση αυτή η επιχείρηση συγκεντρώνει τις προσπάθειες της σε ένα τμήμα της αγοράς με ιδιαίτερα χαρακτηριστικά. Το τμήμα μπορεί να είναι γεωγραφικό, ή μπορεί να ορίζεται από ειδική χρήση του προϊόντος ή από ειδικά χαρακτηριστικά του προϊόντος. Στο τμήμα αυτό μια επιχείρηση μπορεί να ακολουθεί στρατηγική χαμηλού κόστους ή διαφοροποίησης. Μερικά παραδείγματα είναι η Apple στους υπολογιστές, το Woolite στα απορρυπαντικά (είναι μόνο για μάλλινα), η ακτοπλοϊκή εταιρία που εξυπηρετεί μόνο την Κρήτη. Επίσης, στρατηγική εστίασης χαμηλού κόστους είναι τα ενοικιαζόμενα δωμάτια στα ελληνικά νησιά ή διαφοροποίησης η Rolls Royce στα αυτοκίνητα πολυτελείας.

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΠΙΤΕΥΞΗΣ ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ Μπορεί μια επιχείρηση να ακολουθεί ταυτόχρονα στρατηγική χαμηλού κόστους και διαφοροποίησης συνδυάζοντας επιτυχημένα και τις δύο στρατηγικές; MY FIRM HAS A COMPETITIVE ADVANTAGE MY FIRM HAS A COMPETITIVE ADVANTAGE STUCK IN THE MIDDLE 14

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΠΙΤΕΥΞΗΣ ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ Μια τέτοια επιχείρηση είναι εκτεθειμένη ανταγωνιστικά τόσο στις επιχειρήσεις χαμηλού κόστους όσο και σε αυτές που διαφοροποιούνται. Η δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος για τις δύο αυτές στρατηγικές απαιτεί συχνά αντικρουόμενες επιλογές. Μια τέτοια θέση είναι συνήθως ένδειξη ότι η επιχείρηση αδυνατεί να κάνει σωστά τις επιλογές αυτές.

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΠΙΤΕΥΞΗΣ ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ παράδειγμα Η αγορά αναψυκτικών τύπου cola και ο ανταγωνισμός μεταξύ των μεγάλων της αγοράς Coca και Pepsi από τη μια και των ιδιωτικής ετικέτας cola από την άλλη. Ανάμεσα στις διάφορες ελληνικές cola είναι και η Ρόδος Cola η οποία εμφιαλώνεται στη Κώ από εκχύλισμα που εισάγεται από τις ΗΠΑ και διατίθεται στα Δωδεκάνησα, Κυκλάδες και την Κρήτη. Η Ρόδος Cola έχει ήδη 7% μερίδιο αγοράς στα Δωδεκάνησα, Κυκλάδες και Κρήτη και όπως δήλωσε στέλεχος της εταιρείας ‘‘… δεν διατίθεται στην Αθήνα γιατί οι μεγάλες αλυσίδες σουπερμάρκετ ζητούν μεγάλες παροχές. Θέλουμε κατ’ αρχήν να αποκτήσουμε δυνατό όνομα στην ήδη υπάρχουσα αγορά και κατόπιν θα επεκταθούμε…”.

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΠΙΤΕΥΞΗΣ ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ Γενικά η στρατηγική διαφοροποίησης απαιτεί υψηλότερο κόστος για να κάνει κανείς το προϊόν του ή την υπηρεσία του ξεχωριστή, μοναδική. Αντίστοιχα, η στρατηγική χαμηλού κόστους απαιτεί θυσίες στη διαφοροποίηση π.χ. ένα πιο στάνταρ προϊόν, πιο μικρές δαπάνες μάρκετινγκ κλπ. Έτσι δεν είναι εύκολο να επιτύχει κανείς και τα δύο. Αυτό δεν σημαίνει όμως ότι μια επιχείρηση π.χ. που διαφοροποιείται δεν προσέχει το κόστος της και τη μείωση του. Πολλές επιχειρήσεις μάλιστα ακολουθούν στρατηγική διαφοροποίησης και επιδιώκουν και επιτυγχάνουν δραστική μείωση του κόστους τους. Η μείωση αυτή όμως δεν είναι και πλεονέκτημα κόστους. Το πλεονέκτημα αυτό μπορεί να επιτευχθεί μόνο με θυσίες στη διαφοροποίηση.

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΠΙΤΕΥΞΗΣ ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ Πρώτον η Ρόδος Cola δεν έχει στρατηγική χαμηλού κόστους, που θα ήταν η λογική επιλογή για να ανταγωνιστεί μεγάλους αντιπάλους. Και δεν μπορεί να έχει, μιας και εισάγει το εκχύλισμα της και το εμφιαλώνει αλλού. Και όσο πιο περιορισμένη είναι η διάθεση της τόσο πιο δύσκολο θα είναι να αποκτήσει οικονομίες κλίμακας και να χαμηλώσει το κόστος αυτό. Δεύτερον, η Ρόδος Cola δεν έχει στρατηγική διαφοροποίησης. Είναι αμφίβολο αν το εκχύλισμα που χρησιμοποιεί είναι πολύ διαφορετικό από τις απομιμήσεις της Coca Cola. Το αλουμινένιο κουτί της η γνωστή απομίμηση του κουτιού της Coca Cola με τη λέξη “Ρόδος” με μικρά γράμματα αντί της λέξης Coca. Με άλλα λόγια η Ρόδος Cola δεν έχει ούτε στρατηγική χαμηλού κόστους ούτε στρατηγική διαφοροποίησης και έτσι είναι εκτεθειμένη τόσο στις επιχειρήσεις ιδιωτικής ετικέτας cola, όσο και στις επώνυμες.

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΠΙΤΕΥΞΗΣ ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ Μόνο σε εξαιρετικές περιπτώσεις, στα πλαίσια των τριών γενικών στρατηγικών, μπορεί μια επιχείρηση να έχει πλεονέκτημα κόστους και διαφοροποίησης, που είναι ένας εξαιρετικά δύσκολος συνδυασμός. Μία από αυτές είναι όταν έχει στη διάθεση της κάποια αποκλειστική τεχνολογία. Ένα κλασικό παράδειγμα της περίπτωσης αυτής είναι η γνωστή Gillette που ακολουθεί στρατηγική έντονης διαφοροποίησης με καινοτομικά ξυριστικά προϊόντα, τα οποία πουλά σε τιμές πολύ υψηλότερες των ανταγωνιστών της, και ταυτόχρονα στρατηγική χαμηλού κόστους με την ανάπτυξη δικής της τεχνολογίας παραγωγής που της επιτρέπει να διαθέτει σημαντικά πλεονεκτήματα κόστους, και η οποία, σε αντίθεση με τα προϊόντα της, είναι πρακτικά αδύνατο να αντιγραφεί από τους ανταγωνιστές της. Η Gillette κυριαρχεί παγκόσμια στις αγορές ξυριστικών με μεγάλη διαφορά από τους ανταγωνιστές της και είναι εξαιρετικά επικερδής.

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΠΙΤΕΥΞΗΣ ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ Καμία από τις στρατηγικές αυτές δεν έχει ελπίδες επιτυχίας αν τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα που δημιουργεί δεν είναι διαρκή και διατηρήσιμα. Οι αλλαγές σε ένα κλάδο είναι συνεχείς και όσο μεγάλα και αν είναι τα πλεονεκτήματα αυτά είναι αναπόφευκτο ότι θα γίνουν αντικείμενο αντιγραφής από ανταγωνιστές. Έτσι είναι ζωτικής σημασίας μια επιχείρηση να μην σταματάει ποτέ τη δημιουργία ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων ώστε να παρουσιάζει ένα συνεχώς μετακινούμενο στόχο για τους ανταγωνιστές της. Το στοιχείο αυτό είναι ένα από τα βασικά χαρακτηριστικά επιχειρήσεων με συστηματικά επιτυχημένες στρατηγικές.