ΕΙΔΙΚΑ ΘΕΜΑΤΑ ΧΡΟΝΙΚΟυ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟυ ΕΡΓΩΝ ΕΒΔΟΜΑΔΑ 6η –ΧΕ 2017-18

Η μέθοδος της Κρίσιμης Αλυσίδας Critical Chain Project Management Η μέθοδος της Κρίσιμης Αλυσίδας Critical Chain Project Management Βασισμένο σε παρουσίαση του Αντώνη Κάστωρ , B.A. Project Management, MSc Applied Economics Project Planner στον TAP 3 Δεκεμβρίου 2015 2

Γιατί Κρίσιμη Αλυσίδα; Παραδοσιακό PM PM Κρίσιμης Αλυσίδας Προβλήματα: Χρόνος ασφαλείας ενσωματωμένος στη διάρκεια Νόμος του Parkinson: «Η εργασία επεκτείνεται έτσι ώστε να καλύψει το διαθέσιμο χρόνο» Υποτίμηση της σημασίας των παράλληλων δραστηριοτήτων Δίλλημα μεταξύ νωρίτερου και αργότερου χρόνου έναρξης Περιορισμοί πόρων Ένας πόρος μπορεί να είναι ανατεθειμένος σε πολλές εργασίες (multitasking) Οι PMs επικεντρώνονται στο κόστος Αφαίρεση του χρόνου ασφαλείας από κάθε δραστηριότητα και χρήση αυτού σε buffer. Κανόνας του 50%: από κάθε δραστηριότητα της αφαιρείται το 50% της διάρκειας της Το 50% της διάρκειας που αφαιρέθηκε από κρίσιμες δραστηριότητες συγκεντρώνεται στο project buffer Το 50% της διάρκειας που αφαιρέθηκε από μη κρίσιμες δραστηριότητες συγκεντρώνεται σε feeding buffer (εκεί που μια μη κρίσιμη δραστηριότητα συνδέεται με μια κρίσιμη) Αποτέλεσμα: διάρκεια έργου 25% μικρότερη Επισήμανση της κρίσιμης αλυσίδας πόρων Αποφυγή multitasking Επικέντρωση στο χρόνο Αλλαγή κουλτούρας στην εκτίμηση της διάρκειας κάθε δραστηριότητας

Παράδειγμα Δραστηριότητα Προαπαιτούμενη Αισιόδοξη Πιθανή Απαισιόδοξη A - 1 2 3 B 3 ½ 8 C 6 9 18 D 4 5 ½ 10 E 4 ½ 5 F G 6 ½ 11 H E,G 17 I 7 ½ J F,I K L 7 M N K,L

Παράδειγμα Ερωτήματα Ποια είναι η διάρκεια του έργου με βάση την PERT/CPM; Εφαρμόστε τον κανόνα του 50% στην κρίσιμη διαδρομή. Ποια είναι η διάρκεια του Project Buffer; Για κάθε μη κρίσιμη διαδρομή εφαρμόστε τον κανόνα του 50%. Πόσα είναι τα Feeding Buffers και ποια η διάρκειά τους; Ο κανόνας του 50% είναι μια προσέγγιση για επιτευχθεί η γενικότερη φιλοσοφία της Κρίσιμης Αλυσίδας, η οποία είναι να δημιουργηθεί ένα «επιθετικό» αλλά υλοποιήσιμο χρονοδιάγραμμα με κοινά buffers στα κατάλληλα σημεία. Ωστόσο, σε ένα πρόβλημα PERT, υπάρχουν τρεις εκτιμήσεις για κάθε εργασία : αισιόδοξη, πιθανή, και απαισιόδοξη. Περιγράψτε πώς χρησιμοποιήσατε αυτές τις τρεις διάρκειες για να δημιουργήσετε ένα "επιθετικό αλλά εφικτό" χρονοδιάγραμμα και το σκεπτικό σας για κάτι τέτοιο.

Ώρα για παιχνίδι

Λογισμικό CCPM Agile CC (AdeptTracker / Wang Tuo Software) Software (provider) Mark Critical Chain Agile CC  (AdeptTracker / Wang Tuo Software) Multi-project system, client-server architecture, no MS Project required "Shareware" not clear Allex DRIVE  (allex SOFTWARE) Multi project management, resource planning, budget / cost tracking by Critical Chain completely Aurora CCPM  (Stottler Henke) Multi project management system, individual projects possible, no MS Project required BeingManagement3 (Being) fully integrated, web-based, modern user interface, easy to use CC-Pulse / CC MPulse  (Open Source) Add-in for Microsoft Project, the CCPM and multi-CCPM no longer supported CMS RoadRunner Px (CMS Montera) fully integrated solution including adjacent areas such as production, sales and decision-making Concerto (Realization) based on MS-Project, three separate modules (project plan, pipelining and Execution) Execution is web-based (IE only), for many years in the market Exepron (Exepron) web-based, modern user interface, new market entry Lynx (A-Dato) Web-based (Java client) fully integrated, Critical Chain and common projects can manage mixed, comprehensive functionality on Critical Chain addition. SaaS full-featured and sensible licensing model Milliarum Cockpit (Milliarum) based, add-on implements SAP PS / PPM to better manage projects, Critical Chaim in approach, new to the market PD-Trak  (PD-Trak) Multi- and single Project Management System ProChain (ProChain) fully integrated, many years in the market Sciforma (Sciforma) fully integrated, long-standing in Market, Critical Chain functionalities integrated

cc-(M)pulse Open source 2 κανόνες για εφαρμογή της CCPM % της διαδρομής (50% rule) Άθροισμα των τετραγώνων Download from: http://sourceforge.net/projects/cc- mpulse/

Χρόνος Ασφαλείας – Buffer Πως εκτιμάται ο ενσωματωμένος χρόνος ασφαλείας κάθε δραστηριότητας; Αν υπήρχε τρόπος να γνωρίζουμε την πραγματική διάρκεια κάθε δραστηριότητας τότε θα τη χρησιμοποιούσαμε και στη CPM Πως υπολογίζεται ο χρόνος του Buffer; Η χρήση του κανόνα είναι λίγο αυθαίρετη / δεν έχει επιστημονική βάση Αντίδραση στο μειωμένο χρόνο: Μείωση της δέσμευσης στην εκτίμηση Χρήση μεγαλύτερου χρόνου ασφαλείας στην αρχική εκτίμηση Αλλαγή νοοτροπίας: Τα υψηλότερα επίπεδα της διοίκησης γνωστοποιούν εγγράφως ότι τα άτομα δεν θα λογοδοτούν για τις προθεσμίες των εργασιών Χρήση συγκεκριμένης γλώσσας για να δοθούν ικανοποιητικές εκτιμήσεις του χρόνου

Μη κρίσιμες διαδρομές Ο Schönberger (1981) έδειξε ότι όσο μεγαλύτερη είναι η μεταβλητότητα ή ο αριθμός των παράλληλων διαδρομών τόσο μεγαλύτερη είναι η καθυστέρηση. Η απάντηση της CCPM είναι η εισαγωγή του feeding buffer Ωστόσο, όσες περισσότερες παράλληλες διαδρομές σε ένα έργο, τόσο μεγαλύτερη είναι η πιθανότητα ότι μια μη κρίσιμη διαδρομή θα γίνει κρίσιμη και θα χαθεί το feeding buffer

Parkinson’s Law Το προσωπικό δεν μπορεί να είναι συνεχώς υπό πίεση Η αναβλητικότητα δεν είναι απαραίτητα το αποτέλεσμα της τεμπελιάς, αλλά μάλλον η περίπτωση εργαζομένων με πολλαπλές προθεσμίες για πολλά έργα. Είναι ορθολογικό (και πιθανόν αποδοτικό) να τελειώσει μια δουλειά κοντά στην ημερομηνία λήξης Οι άνθρωποι δεν εκτιμούν το χρόνο που απαιτείται για την ολοκλήρωση μιας εργασίας, αλλά το χρόνο κατά τον οποίο το έργο θα ολοκληρωθεί.

Περιορισμοί πόρων Η μετακίνηση δραστηριοτήτων για την εισαγωγή των feeding buffer μπορεί να δημιουργήσει πρόβλημα περιορισμένων πόρων Η εφαρμογή της κρίσιμης αλυσίδας αμφισβητείται από το γεγονός οι διαθεσιμότητες των πόρων μεταξύ διάφορων έργων μπορεί να διαφοροποιείται στην πορεία

Multitasking Οι McCollum και Sherman (1991) διαπίστωσαν ότι η ανάθεση σε εργαζόμενους Ε & Α σε έως και τρία ταυτόχρονα έργα βελτίωσε την απόδοση των επενδύσεων. Οι Demeulemeester & Herroelen (1996) και Hillier & Lieberman (2001) έδειξαν ότι η διακοπή εργασίας μιας, χαμηλής προτεραιότητας, δραστηριότητας για να εκτελεστεί μια υψηλότερης προτεραιότητας μπορεί να μειώσει τη διάρκεια του έργου.

Επικέντρωση στο κόστος Οι Port et al. (1990) σε μια μελέτη βρήκαν ότι: Οι εταιρίες χάνουν το ένα τρίτο των κερδών τους, όταν δέχονται να καθυστερήσει το έργο για έξι μήνες για να μην ξεπεράσουν τον προϋπολογισμό. Ενώ αύξηση των δαπανών κατά 50% από τον προϋπολογισμό για να πετύχουν την ημερομηνία ολοκλήρωσης μειώνει τα συνολικά κέρδη μόνο κατά 4% Η επιτυχία ενός έργου δεν κρίνεται από το ξεπέρασε τον προϋπολογισμό ή την ημερομηνία ολοκλήρωσης, αλλά κυρίως από το να πετύχει το σκοπό για τον οποίο έγινε

Τελικά η CCPM αποδίδει; Η περίπτωση του Ιαπωνικού Υπουργείου Υποδομών. 1 επιτυχημένο πιλοτικό έργο (2005) 15 επιτυχημένα πιλοτικά έργα (2006) Εφαρμογή σε 2.523 έργα το 2007 και 4.000 το 2008 (Προαιρετικά) Κυβερνητική απόφαση ότι η CCPM θα πρέπει να χρησιμοποιείται σε όλα τα έργα (περ. 20.000 έργα το χρόνο)

Τελικά η CCPM αποδίδει;