ORGANIZATIONAL BEHAVIOR – CHAPTER 16 ΑΝΤΙΘΕΣΕΙΣ - ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΙΣ

Ορισμός των αντιθέσεων Ο Kriesburg ορίζει τις αντιθέσεις σαν μια μορφή σχέσης μεταξύ δύο ή περισσότερων ατόμων, τα οποία πιστεύουν ότι έχουν ασυμβίβαστους σκοπούς. Ο Deutsch αναφέρει ότι η αντίθεση εμφανίζεται όταν η ενέργεια ενός προσώπου ή μίας ομάδας αποτρέπει, εμποδίζει, βλάπτει ή κατά κάποιο τρόπο περιορίζει την επιθυμητή ενέργεια άλλου προσώπου ή ομάδας. Μέχρι πρόσφατα, η αντίθεση θεωρείτο καταστρεπτική δύναμη. Ο Kriesburg ορίζει τις αντιθέσεις σαν μια μορφή σχέσης μεταξύ δύο ή περισσότερων ατόμων, τα οποία πιστεύουν ότι έχουν ασυμβίβαστους σκοπούς. Ο Deutsch αναφέρει ότι η αντίθεση εμφανίζεται όταν η ενέργεια ενός προσώπου ή μίας ομάδας αποτρέπει, εμποδίζει, βλάπτει ή κατά κάποιο τρόπο περιορίζει την επιθυμητή ενέργεια άλλου προσώπου ή ομάδας. Μέχρι πρόσφατα, η αντίθεση θεωρείτο καταστρεπτική δύναμη.

Τις τελευταίες δεκαετίες όμως έχει αναγνωριστεί η σημασία που δίνει στην ώθηση των οργανισμών εναντίον της αδράνειας, στην βελτίωση της απόδοσης κλπ. Ο Robins έδειξε ότι “χωρίς αντιθέσεις θα υπήρχαν πολύ λίγες νέες προκλήσεις, δεν θα υπήρχαν ερεθίσματα και ιδέες, οι οργανισμοί θα ήταν απαθείς και άγονοι”. Αυτό βέβαια δεν σημαίνει ότι οι αντιθέσεις δεν έχουν κάποτε καταστρεπτικές συνέπειες. Τις τελευταίες δεκαετίες όμως έχει αναγνωριστεί η σημασία που δίνει στην ώθηση των οργανισμών εναντίον της αδράνειας, στην βελτίωση της απόδοσης κλπ. Ο Robins έδειξε ότι “χωρίς αντιθέσεις θα υπήρχαν πολύ λίγες νέες προκλήσεις, δεν θα υπήρχαν ερεθίσματα και ιδέες, οι οργανισμοί θα ήταν απαθείς και άγονοι”. Αυτό βέβαια δεν σημαίνει ότι οι αντιθέσεις δεν έχουν κάποτε καταστρεπτικές συνέπειες.

Τύποι αντιθέσεων Ο Bailey αναγνωρίζει τρεις τύπους αντιθέσεων: α) Αντιθέσεις υφιστάμενων – μεταξύ του διευθυντή και ενός προσώπου ή μίας ομάδας, τους οποίους αυτός ελέγχει, β) Αντιθέσεις προϊστάμενων – μεταξύ του διευθυντή και ενός προσώπου ή μίας ομάδας που έχουν εξουσία πάνω σε αυτόν και γ) Παράλληλες αντιθέσεις – μεταξύ του διευθυντή και ενός προσώπου ή μίας ομάδας με την οποία ο διευθυντής έχει ίση εξουσία. Ο Bailey αναγνωρίζει τρεις τύπους αντιθέσεων: α) Αντιθέσεις υφιστάμενων – μεταξύ του διευθυντή και ενός προσώπου ή μίας ομάδας, τους οποίους αυτός ελέγχει, β) Αντιθέσεις προϊστάμενων – μεταξύ του διευθυντή και ενός προσώπου ή μίας ομάδας που έχουν εξουσία πάνω σε αυτόν και γ) Παράλληλες αντιθέσεις – μεταξύ του διευθυντή και ενός προσώπου ή μίας ομάδας με την οποία ο διευθυντής έχει ίση εξουσία.

Η παραπάνω θέση προϋποθέτει ότι το άτομο δέχεται την καθοδήγηση ή ανταποκρίνεται στις προσδοκίες μίας μόνο πηγής. Αυτό όμως απέχει πολύ από την πραγματικότητα. Στις περισσότερες περιπτώσεις τα άτομα απαντούν ή πρέπει να απαντούν στις προσδοκίες πολλαπλών ρόλων, γιατί κατέχουν πολλαπλούς ρόλους μέσα στον οργανισμό. Η παραπάνω θέση προϋποθέτει ότι το άτομο δέχεται την καθοδήγηση ή ανταποκρίνεται στις προσδοκίες μίας μόνο πηγής. Αυτό όμως απέχει πολύ από την πραγματικότητα. Στις περισσότερες περιπτώσεις τα άτομα απαντούν ή πρέπει να απαντούν στις προσδοκίες πολλαπλών ρόλων, γιατί κατέχουν πολλαπλούς ρόλους μέσα στον οργανισμό.

Η πραγματικότητα αυτή συχνά αναγκάζει το άτομο να ασκεί ρόλους που δεν του αρμόζουν, με αποτέλεσμα οι προσωπικές του άμεσες ή έμμεσες δυσκολίες να τους προκαλούν ιδιαίτερη ένταση νεύρων. Όταν συμβαίνει αυτό, λέμε ότι το άτομο ασκεί αντιθέσεις ρόλου. Υπάρχουν 4 τύποι αντιθέσεων ρόλων (οι δύο πρώτοι είναι οι πιο σημαντικοί): Η πραγματικότητα αυτή συχνά αναγκάζει το άτομο να ασκεί ρόλους που δεν του αρμόζουν, με αποτέλεσμα οι προσωπικές του άμεσες ή έμμεσες δυσκολίες να τους προκαλούν ιδιαίτερη ένταση νεύρων. Όταν συμβαίνει αυτό, λέμε ότι το άτομο ασκεί αντιθέσεις ρόλου. Υπάρχουν 4 τύποι αντιθέσεων ρόλων (οι δύο πρώτοι είναι οι πιο σημαντικοί):

Α) Αντιθέσεις που προκύπτουν από ανάθεση πολλών ρόλων σε άτομο το οποίο κατέχει ένα ρόλο: Μπορεί να υπάρξουν όταν με την ανάθεση αυτών των ρόλων καθορίζονται διαφορετικές προσδοκίες συγχρόνως στο άτομο που κατέχει ένα ρόλο. Είναι αδύνατο τότε για το άτομο αυτό να τις ικανοποιήσει όλες ταυτόχρονα. Α) Αντιθέσεις που προκύπτουν από ανάθεση πολλών ρόλων σε άτομο το οποίο κατέχει ένα ρόλο: Μπορεί να υπάρξουν όταν με την ανάθεση αυτών των ρόλων καθορίζονται διαφορετικές προσδοκίες συγχρόνως στο άτομο που κατέχει ένα ρόλο. Είναι αδύνατο τότε για το άτομο αυτό να τις ικανοποιήσει όλες ταυτόχρονα.

Β) Αντιθέσεις που προκύπτουν από την κατοχή πολλών ρόλων : συμβαίνουν όταν το άτομο κατέχει πολλούς ρόλους συγχρόνως και μάλιστα, ορισμένοι από αυτούς παρουσιάζουν συγκρουόμενες προσδοκίες. Στην περίπτωση αυτή, στο άτομο που πρέπει να αντιμετωπίσει αυτές τις συγκρούσεις, δημιουργείται ιδιαίτερο άγχος. Β) Αντιθέσεις που προκύπτουν από την κατοχή πολλών ρόλων : συμβαίνουν όταν το άτομο κατέχει πολλούς ρόλους συγχρόνως και μάλιστα, ορισμένοι από αυτούς παρουσιάζουν συγκρουόμενες προσδοκίες. Στην περίπτωση αυτή, στο άτομο που πρέπει να αντιμετωπίσει αυτές τις συγκρούσεις, δημιουργείται ιδιαίτερο άγχος.

Γ) Ενδο-ομαδικές αντιθέσεις: συμβαίνουν όταν υπάρχουν συστηματικές διαφορές μεταξύ των ατόμων μέσα σε μία ομάδα όταν δηλ ένα άτομο βάλλεται από διασταυρούμενα πυρά. Γ) Ενδο-ομαδικές αντιθέσεις: συμβαίνουν όταν υπάρχουν συστηματικές διαφορές μεταξύ των ατόμων μέσα σε μία ομάδα όταν δηλ ένα άτομο βάλλεται από διασταυρούμενα πυρά. Δ) Αντιθέσεις που προκύπτουν από την προσωπικότητα του ατόμου το οποίο κατέχει ηγετικό ρόλο: Μία σημαντική πηγή αντιθέσεων, προέρχεται από τη διαφορά που υπάρχει ανάμεσα στις βασικές ανάγκες του ατόμου και των απαιτήσεων που έχει από αυτό ο οργανισμός ως διευθυντή.

Πηγές αντιθέσεων Για να διευθετήσει ο διευθυντής ή ο μάνατζερ μία συγκεκριμένη κατάσταση αντιθέσεων, πρέπει να γνωρίζει της προέλευση της. Υπάρχουν πολλές πηγές αντιθέσεων. Κάποιες από αυτές είναι: Για να διευθετήσει ο διευθυντής ή ο μάνατζερ μία συγκεκριμένη κατάσταση αντιθέσεων, πρέπει να γνωρίζει της προέλευση της. Υπάρχουν πολλές πηγές αντιθέσεων. Κάποιες από αυτές είναι: α) Προβλήματα επικοινωνίας: Η κακή επικοινωνία είναι η πιο συχνή πηγή αντιθέσεων. Όταν αναφερόμαστε σε κακή επικοινωνία μπορεί να είναι σημασιολογικές παρεξηγήσεις των λέξεων, ανεπαρκή ανταλλαγή πληροφοριών και θόρυβος.

► β) Προβλήματα στη δομή του οργανισμού: O Corwin μέσω έρευνας κατέληξε στο συμπέρασμα ότι το μέγεθος της επιχείρησης, η διαφοροποίηση στη δομή και η ανομοιογένεια στο προσωπικό, συμβάλλουν στην οργανωτική ένταση, ενώ οι σχέσεις μεταξύ των συναδέλφων και η συμμετοχή στο σύστημα εξουσίας αυξάνουν τις αντιθέσεις μόνο στην περίπτωση κατά την οποία αυτές υπάρχουν.

► γ) Αντιθέσεις μεταξύ ομάδων: Κάθε οργανισμός αποτελείται από ομάδες ατόμων, επίσημα ή όχι οργανωμένες με διαφορετικά ενδιαφέροντα η καθεμία. Η νοοτροπία της ομάδας καλλιεργεί ένα αίσθημα συνοχής και ανταγωνισμού, το οποίο μπορεί να ενεργήσει ως πηγή αντιθέσεων, στην περίπτωση κατά την οποία οι δύο ομάδες πρέπει να συνεργαστούν για την πραγματοποίηση κάποιου έργου.

► δ) Ανθρώπινοι παράγοντες: Η προσωπικότητα του ατόμου, η ικανοποίηση του ατόμου από το ρόλο του και η κοινωνική θέση του, καθώς και διάφοροι άλλοι σκοποί τους οποίους υπηρετούν τα άτομα, μπορούν να συμβάλουν στη δημιουργία των αντιθέσεων.

► ε) Γνωστικές αντιθέσεις: Όταν οι πόροι είναι σπάνιοι ή όταν τα άτομα βλέπουν τα συμφέροντα τους να απειλούνται, θα αντιδράσουν. Η έρευνα των αντιθέσεων πάνω σε αυτό το είδος αμφισβητεί τα αξιώματα αυτά. Οι αποφάσεις γενικώς παίρνονται όχι μόνο από αντικειμενικά στοιχεία αλλά πολλές φορές και από κρίση, προηγούμενη εμπειρία, εκπαίδευση κλπ του ατόμου

► Επίσης, το άτομο που παίρνει την απόφαση, πολλές φορές δεν δικαιολογεί τον λόγο λήψης της απόφασης, με αποτέλεσμα άλλα άτομα πιθανόν να υποθέσουν την ύπαρξη επιβλαβών κινήτρων, τα οποία δεν επιθυμεί να αποκαλύψει εκείνος που παίρνει την απόφαση και να δημιουργηθούν αντιθέσεις.

► στ) Συμμετοχή των υπαλλήλων στη λήψη αποφάσεων: Υπάρχει μία συνεχής αυξανόμενη απαίτηση για των υπαλλήλων για συμμετοχή στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Υπάρχει όμως μία διαφωνία ως προς την έκταση της συμμετοχής των υπαλλήλων. Αυτή η διαφορά δημιουργεί μία άλλη πηγή αντιθέσεων.

► Ζ) Άλλες πηγές αντιθέσεων: Ασάφεια στις προσδοκίες και στα καθήκοντα, Έλλειψη πληροφοριών, Προσωπικές διαφορές μεταξύ ατόμων, Το περιβάλλον κλπ.

Ανάλυση διαπροσωπικών συγκρούσεων Ένα πλαίσιο ανάλυσης της δυναμικής της διαπροσωπικής συμπεριφοράς είναι το παράθυρο Johari. Το μοντέλο αυτό βοηθάει να προσδιοριστούν τα διάφορα διαπροσωπικά στυλ, δείχνει τα χαρακτηριστικά και τα αποτελέσματα για το καθένα από αυτά και ερμηνεύει τις συγκρούσεις που μπορούν να αναπτυχθούν μεταξύ ενός ατόμου και κάποιου άλλου. (παράθυρο Johari σελ. 366). Ένα πλαίσιο ανάλυσης της δυναμικής της διαπροσωπικής συμπεριφοράς είναι το παράθυρο Johari. Το μοντέλο αυτό βοηθάει να προσδιοριστούν τα διάφορα διαπροσωπικά στυλ, δείχνει τα χαρακτηριστικά και τα αποτελέσματα για το καθένα από αυτά και ερμηνεύει τις συγκρούσεις που μπορούν να αναπτυχθούν μεταξύ ενός ατόμου και κάποιου άλλου. (παράθυρο Johari σελ. 366).

Αναλυτικότερα: ► Περιοχή ανοικτή (Open Self): Σε αυτή τη μορφή αλληλεπίδρασης το άτομο γνωρίζει πράγματα για τον εαυτό του και για τον άλλο. Η διαπροσωπική σχέση είναι καλή και η πιθανότητα να δημιουργηθεί σύγκρουση είναι πολύ μικρή.

► Περιοχή κρυφή (Hidden Self): Σε αυτή την κατάσταση το άτομο γνωρίζει πράγματα για τον εαυτό του, αλλά δεν γνωρίζει πράγματα για τον άλλο. Το άτομο δεν ανοίγεται, είναι συγκρατημένο, δεν εκδηλώνεται γιατί δεν ξέρει πως να αντιδράσει και γι αυτό υπάρχει κίνδυνος να δημιουργηθεί σύγκρουση.

► Περιοχή τυφλή: Σε αυτή την περίπτωση το άτομο γνωρίζει στοιχεία για τον άλλο αλλά όχι στοιχεία για τον εαυτό του, όπως προκύπτουν από την εκτίμηση που άλλος έχει γι αυτόν. Το άλλο άτομο φοβάται ότι αν πει κάτι και είναι δυσάρεστο, μπορεί να τον στενοχωρήσει και να δημιουργήσει συγκρούσεις.

► Περιοχή άγνωστη: Αυτή είναι η χειρότερη περίπτωση στην οποία το άτομο δεν γνωρίζει στοιχεία ούτε για τον εαυτό του, ούτε για τον άλλο. Εδώ ο κίνδυνος να δημιουργηθεί σύγκρουση είναι σχεδόν βέβαιος.

Ένας τρόπος να μειώσουμε την κρυφή περιοχή είναι να χρησιμοποιήσουμε τη διαδικασία της αποκάλυψης του εαυτού μας. Ένας τρόπος να μειώσουμε την κρυφή περιοχή είναι να χρησιμοποιήσουμε τη διαδικασία της αποκάλυψης του εαυτού μας. Για να μειώσουμε την τυφλή περιοχή πρέπει το ένα άτομο να δώσει ανατροφοδότηση, να προβεί δηλαδή σε εκτίμηση, αξιολόγηση κλπ ώστε το άλλο άτομο να γνωρίσει την εικόνα και τις πεποιθήσεις που ο άλλος έχει αποκομίσει Για να μειώσουμε την τυφλή περιοχή πρέπει το ένα άτομο να δώσει ανατροφοδότηση, να προβεί δηλαδή σε εκτίμηση, αξιολόγηση κλπ ώστε το άλλο άτομο να γνωρίσει την εικόνα και τις πεποιθήσεις που ο άλλος έχει αποκομίσει

Τεχνικές αντιμετώπισης των συγκρούσεων Διάγραμμα σελ. 372 Το στυλ κάθε στρατηγικής περιγράφεται από δύο διαστάσεις, σύμφωνα με το μοντέλο της περιγραφής δύο διαστάσεων. Η πρώτη διάσταση έχει να κάνει με την προσπάθεια ικανοποίησης των αναγκών και ενδιαφερόντων του άλλου μέρους ενώ η δεύτερη διάσταση έχει να κάνει με την επιθυμία ικανοποίησης των δικών μας αναγκών και ενδιαφερόντων. Το στυλ κάθε στρατηγικής περιγράφεται από δύο διαστάσεις, σύμφωνα με το μοντέλο της περιγραφής δύο διαστάσεων. Η πρώτη διάσταση έχει να κάνει με την προσπάθεια ικανοποίησης των αναγκών και ενδιαφερόντων του άλλου μέρους ενώ η δεύτερη διάσταση έχει να κάνει με την επιθυμία ικανοποίησης των δικών μας αναγκών και ενδιαφερόντων.

► Τεχνική της αποφυγής ή αγνόησης. Εδώ το επίπεδο των δύο διαστάσεων είναι χαμηλό. Το άτομο αυτής της στρατηγικής ουσιαστικά δεν κάνει τίποτα και το αποτέλεσμα είναι χάνω- χάνεις. ► Τεχνική εξυπηρέτησης ή βοήθειας. Εδώ ο μάνατζερ είναι συνεργάσιμος με το άλλο μέρος (1η διάσταση) αλλά δεν προσπαθεί να ικανοποιήσει τα δικά του συμφέροντα. Το αποτέλεσμα είναι κερδίζεις-χάνω.

► Τεχνική του ανταγωνισμού. Ο μάνατζερ χρησιμοποιεί την ισχύ και εξουσία του για να πιέσει τα άλλα άτομα να δεχθούν μία συγκεκριμένη λύση. Το αποτέλεσμα είναι χάνεις- κερδίζω. ► Τεχνική του συμβιβασμού. Εδώ οι δύο διαστάσεις βρίσκονται σε μέτρια επίπεδα. Εδώ η επιδίωξη είναι να έχουμε μία αποδεκτή παρά μία βελτιστοποιημένη λύση. Εδώ κανείς δεν κερδίζει ή χάνει (κερδίζω-χάνεις, χάνω-κερδίζεις).

► Τεχνική της συνεργασίας. Εδώ οι δύο διαστάσεις είναι σε μεγάλο επίπεδο. Τα δύο μέρη προσπαθούν να φθάσουν σε αμοιβαία οφέλη και παράλληλα να ικανοποιήσουν τις ανάγκες τους. Στη στρατηγική αυτή και τα δύο μέρη κερδίζουν, δηλαδή κερδίζω-κερδίζεις.