Η παρουσίαση φορτώνεται. Παρακαλείστε να περιμένετε

Η παρουσίαση φορτώνεται. Παρακαλείστε να περιμένετε

1 Πάτρα, 31 Ιουλίου 2009 Διαγνωστική Μελέτη Οργάνωσης για τη Δ.Ε.Υ.Α. Πάτρας.

Παρόμοιες παρουσιάσεις


Παρουσίαση με θέμα: "1 Πάτρα, 31 Ιουλίου 2009 Διαγνωστική Μελέτη Οργάνωσης για τη Δ.Ε.Υ.Α. Πάτρας."— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 1 Πάτρα, 31 Ιουλίου 2009 Διαγνωστική Μελέτη Οργάνωσης για τη Δ.Ε.Υ.Α. Πάτρας

2 2 Περιεχόμενα 1.Σκοπός Έργου και Μεθοδολογική Προσέγγιση 2.Υφιστάμενη Κατάσταση 3.Άλλες Επιχειρήσεις Ύδρευσης & Αποχέτευσης 4.Αξιολόγηση Υφιστάμενης Οργάνωσης 5.Προτάσεις Αναδιοργάνωσης

3 3 Η μελέτη εκπονήθηκε από την ICAP Group A.E. με σκοπό την υποστήριξη της Διοίκησης σε ενδεχόμενες οργανωτικές αλλαγές της Δ.Ε.Υ.Α.Π. Σκοπός και αντικείμενο της μελέτης Αντικείμενο της παρούσας μελέτης είναι η αποτύπωση της υφιστάμενης οργανωτικής δομής, η διάγνωση δυσλειτουργιών και ο σχεδιασμός ενός νέου μοντέλου οργάνωσης και λειτουργίας της Δ.Ε.Υ.Α.Π. Στόχος της νέας οργανωτικής δομής είναι να υποστηρίξει την προσαρμογή της εταιρείας στις σύγχρονες απαιτήσεις, τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας των υπηρεσιών προς τους δημότες και την μακροπρόθεσμη οικονομική βιωσιμότητα της επιχείρησης.

4 4 Η μεθοδολογία της μελέτης ήταν πολυδιάστατη με συμμετοχή των στελεχών της ΔΕΥΑΠ αλλά και έρευνα σε πρακτικές άλλων οργανισμών με ίδιο αντικείμενο  Πρωτογενής έρευνα με αυτοσυμπληρούμενα ερωτηματολόγια από τα στελέχη της ΔΕΥΑΠ σχετικά με τα καθήκοντα, την εσωτερική επικοινωνία και το προσωπικό της μονάδας τους  Συνεντεύξεις με πάνω από 30 στελέχη για τη διερεύνηση προβλημάτων και τη συλλογή προτάσεων  Έρευνα σε ελληνικές και ξένες επιχειρήσεις ύδρευσης για θέματα οργάνωσης και δείκτες απόδοσης  Αποτύπωση των ευρημάτων από την καταγραφή της υφιστάμενης κατάστασης  Αξιολόγηση υφιστάμενης οργάνωσης με βάση τις συνεντεύξεις και δείκτες αξιολόγησης  Σχεδιασμός εναλλακτικών οργανωτικών δομών με βάση διαφορετικές αρχές  Επιλογή προτεινόμενης οργανωτικής δομής Μεθοδολογική προσέγγιση

5 5 Περιεχόμενα 1.Σκοπός Έργου και Μεθοδολογική Προσέγγιση 2.Υφιστάμενη Κατάσταση 3.Άλλες Επιχειρήσεις Ύδρευσης & Αποχέτευσης 4.Αξιολόγηση Υφιστάμενης Οργάνωσης 5.Προτάσεις Αναδιοργάνωσης

6 6 Η σημερινή οργανωτική δομή της Δ.Ε.Υ.Α.Π. διαμορφώθηκε κατά την ίδρυση της επιχείρησης πριν από 20 έτη και επίσημα δεν έχει αλλάξει από τότε  Η οργάνωση περιλαμβάνει τρία ιεραρχικά επίπεδα θέσεων ευθύνης: Γενική Διεύθυνση, Υπηρεσίες και Γραφεία.  Μέσα στα έτη έχουν δημιουργηθεί άτυπα γραφεία που δεν προβλέπονται στον οργανισμό (με μπλε διακεκομμένη γραμμή).  Το Γραφείο Δημοσίων Σχέσεων προβλέπεται στον οργανισμό αλλά δεν έχει στελεχωθεί και δεν λειτουργεί. Οργανόγραμμα

7 7 Η ΔΕΥΑΠ, με τη σημερινή της πορεία, δεν είναι οικονομικά βιώσιμη  Η επιχείρηση παρουσιάζει μεγάλες ζημιές.  Η επιχείρηση δεν έχει χρέη ενώ καλύπτει τις ζημιές της από τα διαθέσιμα της.  Η μείωση του χρόνου είσπραξης των απαιτήσεων, από τις 220 ημέρες που είναι σήμερα, μπορεί να βοηθήσει την ταμειακή κατάσταση της επιχείρησης προσωρινά.  Μακροπρόθεσμα όμως, η επιβίωση της επιχείρησης θα απαιτήσει είτε αύξηση των τιμών είτε περιορισμό των εξόδων. Οικονομική κατάσταση

8 8 Περιεχόμενα 1.Σκοπός Έργου και Μεθοδολογική Προσέγγιση 2.Υφιστάμενη Κατάσταση 3.Άλλες Επιχειρήσεις Ύδρευσης & Αποχέτευσης 4.Αξιολόγηση Υφιστάμενης Οργάνωσης 5.Προτάσεις Αναδιοργάνωσης

9 9 Διερευνήθηκαν οι εγχώριες επιχειρήσεις ύδρευσης σε δήμους παρόμοιου μεγέθους Οργανογράμματα άλλων εγχώριων επιχειρήσεων

10 10 Η ΔΕΥΑΠ διαφοροποιείται από άλλες επιχειρήσεις τόσο σε θέματα γενικής οργάνωσης και διοικητικών – οικονομικών υπηρεσιών...  Υπάρχουν 3 ιεραρχικά επίπεδα διοίκησης κάτω από το Γενικό Δ/ντη (Διεύθυνση - Τομέας / Υπηρεσία – Γραφείο), ενώ στη Δ.Ε.Υ.Α.Π υπάρχουν 2 επίπεδα διοίκησης (Υπηρεσία – Γραφείο).  Οι Διευθύνσεις ή Υπηρεσίες που βρίσκονται ακριβώς κάτω από τον Γενικό Διευθυντή είναι σε αριθμό 2 ή 3, ενώ στην παρούσα λειτουργία της Δ.Ε.Υ.Α.Π είναι 5.  Δεν υπάρχει σε κανένα οργανόγραμμα υπηρεσία αντίστοιχη της εκμετάλλευσης. Σε ορισμένες ΔΕΥΑ, στα πλαίσια οικονομικών διευθύνσεων, υπάρχουν τμήματα καταναλωτών (αντίστοιχα υπηρεσιών) που διαφοροποιούνται από τα έσοδα.  Πολύ συχνό είναι το φαινόμενο της ενιαίας Οικονομικής /Διοικητικής Υπηρεσίας ή Διεύθυνσης. Κύρια συμπεράσματα από άλλες εγχώριες επιχειρήσεις

11 11... όσο και στον τρόπο οργάνωσης των τεχνικών υπηρεσιών  Σε όλες τις ΔΕΥΑ υπάρχει ενιαία Τεχνική Μονάδα ιεραρχικά, είτε σε επίπεδο διεύθυνσης, είτε σε επίπεδο υπηρεσίας.  Οι υπηρεσίες Ύδρευσης και Αποχέτευσης είναι διαχωρισμένες σε κάποιες ΔΕΥΑ ενώ σε άλλες δεν υπάρχει διαχωρισμός. Σε κάθε περίπτωση υπάρχει διαχωρισμός γραφείων για τα δίκτυα ύδρευσης και αποχέτευσης.  Το Γραφείο Κίνησης υπάγεται σε Τεχνικές Υπηρεσίες / Διευθύνσεις και όχι σε Οικονομικές / Διοικητικές.  Υπάρχει Τμήμα Η/Μ διαχωρισμένο από την Ύδρευση ή την Αποχέτευση.  Ο Βιολογικός Καθαρισμός είναι συνήθως ανεξάρτητος της Αποχέτευσης. Κύρια συμπεράσματα από άλλες εγχώριες εταιρείες

12 12 Σε ιδιωτικές εταιρείες του εξωτερικού, η ύδρευση και η αποχέτευση, όταν καλύπτονται από την ίδια εταιρεία, συνήθως εντάσσονται κάτω από την ίδια οργανωτική ομπρέλα.  Η συνηθέστερη οργάνωση σε υψηλό επίπεδο περιλαμβάνει 3 βασικές μονάδες, τα Operations (αντίστοιχη με Τεχνική Διεύθυνση), το Customer Service (αντίστοιχη με μία Διεύθυνση Εξυπηρέτησης του Πολίτη / Πελάτη και το Finance (αντίστοιχο με Οικονομική Διεύθυνση).  Συχνά, τα Operations διασπώνται στα δύο (Operations και Assets), όπως στο ακόλουθο διάγραμμα: Κύρια συμπεράσματα από ξένες εταιρείες ύδρευσης & αποχέτευσης  Συνήθως η μονάδα Assets (Διαχείριση Παγίων) αναλαμβάνει μελέτες, επίβλεψη έργων και μερικές φορές τη διαχείριση προγραμμάτων και τακτικές συντηρήσεις ενώ η μονάδα Operations την καθημερινή λειτουργία των δικτύων.

13 13 Ιδιωτικές εταιρείες του εξωτερικού δίνουν μεγαλύτερη σημασία στην εξυπηρέτηση του πελάτη, την επικοινωνία, το ανθρώπινο δυναμικό και την κάλυψη ρυθμιστικών θεμάτων  Σχεδόν σε όλες τις οργανωτικές δομές εμφανίζεται ειδική μονάδα για την εξυπηρέτηση του πελάτη (Customer Service).  Πολλές φορές προβλέπεται ειδική μονάδα για το ανθρώπινο δυναμικό (Human Resources).  Σε ορισμένες περιπτώσεις, υπάρχει ειδικός ρόλος για τη διαχείριση έργων (project management / capital investment)  Μερικές φορές, η καινοτομία, η τεχνολογία και η πληροφορική ανήκουν σε διακριτή μονάδα (innovation and technology / ΙΤ)  Συχνά, λόγω του σημαντικού ρόλου της ρυθμιστικής αρχής στο Ηνωμένο Βασίλειο, υπάρχει ειδική μονάδα για τη διαχείριση ρυθμιστικών θεμάτων, η οποία μερικές φορές αναλαμβάνει επιπλέον, νομικά θέματα, το σχεδιασμό της στρατηγικής και τη διαχείριση προγραμμάτων.  Ο ιδιωτικός χαρακτήρας των επιχειρήσεων σε συνδυασμό με την ανάγκη χειρισμού ευαίσθητων θεμάτων με κοινωνικό ενδιαφέρον όπως το περιβάλλον, η υγεία και οι υποδομές δημιουργεί την ανάγκη για την πρόβλεψη μονάδας αρμόδιας για την επικοινωνία και τις δημόσιες σχέσεις (Communications). Κύρια συμπεράσματα από ξένες εταιρείες ύδρευσης & αποχέτευσης

14 14 Περιεχόμενα 1.Σκοπός Έργου και Μεθοδολογική Προσέγγιση 2.Υφιστάμενη Κατάσταση 3.Άλλες Επιχειρήσεις Ύδρευσης & Αποχέτευσης 4.Αξιολόγηση Υφιστάμενης Οργάνωσης 5.Προτάσεις Αναδιοργάνωσης

15 15 Το ανθρώπινο δυναμικό εμφανίζεται απογοητευμένο, χρειάζεται ανανέωση, σε ορισμένες θέσεις είναι ελλιπές και σε άλλες περισσεύει και δεν υπάρχει η επιθυμητή συνεργασία.  Επάρκεια προσωπικού Υπάρχουν ανάγκες για επιπρόσθετο προσωπικό, ειδικά σε ορισμένες ειδικότητες / θέσεις. Από την άλλη πλευρά, σε πολλές περιπτώσεις υπάρχει πλεονάζον προσωπικό το οποίο δεν αξιοποιείται για διάφορους λόγους. Ο μέσος όρος ηλικίας είναι υψηλός.  Αξιολόγηση και διαβάθμιση του προσωπικού: δεν υπάρχει συστηματική προσέγγιση στην ιεραρχική και μισθολογική διαβάθμιση του προσωπικού.  Εργασιακό Κλίμα: Υπάρχει έντονη απογοήτευση από την οργανισμό, γενικευμένη δυσαρέσκεια και καχυποψία, απαξίωση των υπόλοιπων στελεχών και του προσωπικού συνολικά και ελλιπής συνεργασία με άλλες υπηρεσίες.  Εξωτερικοί συνεργάτες: Υψηλό ποσοστό χρήσης εξωτερικών συνεργατών Υψηλό κόστος και μη ικανοποιητικός έλεγχος των εργολάβων Χαμηλή αποδοτικότητα συνεργείων της ΔΕΥΑΠ λόγω δημοσιοϋπαλληλικής νοοτροπίας. Κύρια σημεία διάγνωσης – Ανθρώπινοι Πόροι

16 16 Υπάρχουν προβλήματα στις εγκαταστάσεις, τον εξοπλισμό και τα δίκτυα, ενώ βασικό ζήτημα είναι τα ασύνδετα και ανεπαρκή πληροφοριακά συστήματα  Εγκαταστάσεις: Υπάρχουν προβλήματα στη χωροταξική διευθέτηση των κεντρικών γραφείων.  Εξοπλισμός - Δίκτυα: Μεγάλη διαφορά ποσοτήτων νερού που τιμολογούνται και εισρέουν στο δίκτυο. παλαιότητα των υδρόμετρων. απώλειες δικτύου.  Συστήματα: Υπάρχουν πολλά επιμέρους συστήματα που δεν καλύπτουν ικανοποιητικά τις ανάγκες της επιχείρησης και δεν επικοινωνούν μεταξύ τους. Το αποτέλεσμα είναι ότι:  γίνονται περιττές εργασίες για διπλές καταχωρήσεις στοιχείων και τη συμφωνία υπολοίπων μεταξύ των συστημάτων.  δεν υπάρχουν επαρκή στοιχεία για την πληροφόρηση της Διοίκησης και των Υπηρεσιών. Κύρια σημεία διάγνωσης – Υλικοί Πόροι

17 17 Υπάρχουν ελλείψεις στον οργανισμό, επικαλύψεις αρμοδιοτήτων και ασάφειες στην οργανωτική δομή  Ο οργανισμός είναι πεπαλαιωμένος και παρουσιάζει ελλείψεις: Δεν περιγράφονται οι αρμοδιότητες των γραφείων, εκτός αυτών που είναι παρά τη Διοίκηση. Έχουν δημιουργηθεί αρκετά ανεπίσημα / άτυπα γραφεία, τα οποία καλύπτουν ουσιαστικές ανάγκες αλλά δεν αποτυπώνονται στο οργανόγραμμα.  Σημείο τριβής η ανάγκη εξυπηρέτησης άλλων υπηρεσιών εκτός ύδρευσης από το Η/Μ.  Επικαλύψεις του Γραφείου Εξυπηρέτησης Πολίτη με την Εκμετάλλευση και την Ύδρευση.  Ανεπαρκής συντονισμός των Γραφείων Μελετών – Έργων των Υπηρεσιών Ύδρευσης και Αποχέτευσης για τα έργα που προγραμματίζονται.  Αντικρουόμενες προτεραιότητες μεταξύ επάρκειας της ποσότητας ύδρευσης και διασφάλισης της ποιότητας του νερού. Κύρια σημεία διάγνωσης – Οργάνωση

18 18 Οι διαδικασίες δεν καλύπτουν τις ανάγκες της επιχείρησης, κυρίως σε θέματα ελέγχου, και δεν τηρούνται πάντα  Δεν έχει αποσαφηνιστεί το νομικό πλαίσιο των προμηθειών και δεν υπάρχει κανονισμός. Επίσης, δεν υπάρχει κανονισμός διαχείρισης των οικονομικών.  Υπάρχει ελλιπής έλεγχος της κατανάλωσης καυσίμων, των κινητών τηλεφώνων του προσωπικού, των υπερωριών και της απασχόλησης των συνεργείων.  Τα ενδιάμεσα επίπεδα ιεραρχίας συχνά παρακάμπτονται από τα ανώτερα με αποτέλεσμα προστριβές και σύγχυση στο προσωπικό λόγω διαφορετικών εντολών.  Οι καρτέλες με τις βλάβες δεν συμπληρώνονται πάντα από τα συνεργεία με το αποτέλεσμα της επιδιόρθωσης και δεν επιστρέφονται στο Γραφείο Πολίτη.  Δεν υπάρχει συγκεκριμένο σημείο τηλεφωνικής επαφής του πολίτη με τη Δ.Ε.Υ.Α.Π. Η Γραμματεία απαντά στο τηλεφωνικό κέντρο, το Γραφείο Εξυπηρέτησης Πολίτη και η Υπηρεσία Ύδρευσης σε βλάβες και η Υπηρεσία Εκμετάλλευσης για θέματα λογαριασμών.  Αναφέρθηκε ότι υπάρχει καθυστέρηση σε διαδικασίες προμήθειας εξοπλισμού γραφείων (π.χ. όπως εκτυπωτές, server, κλπ.) με αποτέλεσμα να δημιουργούνται καθυστερήσεις σε άλλες διαδικασίες που απαιτούν τη χρήση του εξοπλισμού.  Δεν τηρούνται πάντα οι κανόνες υγιεινής και ασφαλείας.  Δεν γίνονται οικονομικοτεχνικές μελέτες για τα έργα και δεν υπάρχει εικόνα της απόδοσης τους. Κύρια σημεία διάγνωσης – Διαδικασίες

19 19 Οι επόμενοι πίνακες δείχνουν κατά πόσο ο τρόπος οργάνωσης ακολουθεί κάποιες αρχές με συνέπεια (π.χ. βάσει λειτουργιών, γεωγραφικής περιοχής, προϊόντων, κλπ.)... Πίνακας αντιστοίχισης οργανωτικών μονάδων με λειτουργίες Οργανωτικές μονάδες Λειτουργίες ΚύριεςΥποστηρικτικές Μελέτες υποδομ ών Προμήθειε ς Κατασκευέ ς υποδομών Συντήρησ η υποδομών Ύδρευσ η Αποχέτευσ η Σύνδεσ η πολιτών Εξυπηρέτη ση πολίτη Ανθρώπιν ο δυναμικό Οικονομική διαχείριση Νομική υποστήριξ η Διοικητική -Μηχ/γραφικη -υποστήριξη Υπηρεσία ΎδρευσηςΧΧΧΧΧΧΧΧ Γραφείο ΔικτύωνΧΧΧΧΧΧ Γραφείο Η/ΜΧΧΧΧΧ Γραφείο Μ/ΕΧΧΧ Γραφείο Διαχείρισης ΝερούΧ Υπηρεσία ΑποχέτευσηςΧΧΧΧΧΧ Γραφείο ΔικτύωνΧΧΧΧΧ Γραφείο Μ/ΕΧΧΧ Διοικητική ΥπηρεσίαΧΧΧΧΧΧΧ Γραφείο Διοικητικής ΥπηρεσίαςΧΧ Γραφείο ΠροσωπικούΧΧΧ Γραφείο Κίνησης ΟχημάτωνΧΧΧΧΧ Οικονομική ΥπηρεσίαΧΧΧ Γραφείο ΛογιστηρίουΧΧ Γραφείο ΠρομηθειώνΧ ΑποθήκηΧ ΤαμείοΧ Υπηρεσία ΕκμετάλλευσηςΧΧΧΧΧΧ Γραφείο Νέων ΠαροχώνΧΧ Γραφείο ΚαταναλωτώνΧΧΧΧΧΧ Γραφείο Ποιότητας ΝερούΧΧΧΧΧΧ Γραφείο Εξυπηρέτησης ΠολίτηΧΧ Γραφείο Νομικών ΥποθέσεωνΧ Γραφείο ΜηχανοργάνωσηςΧ

20 20 Οι διαδικασίες δεν καλύπτουν τις ανάγκες της εταιρείας, κυρίως σε θέματα ελέγχου, και δεν τηρούνται πάντα Πίνακες αντιστοίχισης οργανωτικών μονάδων με στάδια στον κύκλο νερού και γεωγραφικές περιοχές...εάν υπάρχουν επικαλύψεις αρμοδιοτήτων μεταξύ των μονάδων και τη γεωγραφική διασπορά της κάθε μονάδας Οργανωτικές μονάδες Στάδια στον κύκλο νερού Καθαρισμός νερού ύδρευσης Διαχείριση δικτύου ύδρευσηςΔιαχείριση δικτύου αποχέτευσης Καθαρισμός νερού αποχέτευσης Υπηρεσία Ύδρευσης ΧΧΧΧ Γραφείο Δικτύων ΧΧ Γραφείο Η/Μ ΧΧΧΧ Γραφείο Μ/Ε ΧΧ Γραφείο Διαχείρισης Νερού Χ Υπηρεσία Αποχέτευσης Χ Γραφείο Δικτύων Χ Γραφείο Μ/Ε Χ Γραφείο Ποιότητας Νερού Χ Χ Οργανωτικές μονάδες Περιοχές Κεντρικά Ταραμπούρ α Ριγανόκαμπο ς Βιολογικός ΙτέαςΑνθούποληΚάστροΑντλιοστάσιαΔίκτυα Υπηρεσία ΎδρευσηςΧΧΧΧΧΧΧΧ Γραφείο ΔικτύωνΧ Χ Γραφείο Η/Μ ΧΧΧX XΧ Γραφείο Μ/ΕΧ Χ Γραφείο Διαχείρισης ΝερούΧΧΧ ΧΧΧ Υπηρεσία ΑποχέτευσηςΧ ΧΧ Γραφείο ΔικτύωνΧ ΧΧ Γραφείο Μ/ΕΧ ΧΧ Γραφείο Ποιότητας ΝερούΧΧΧΧ

21 21 Πολλές οργανωτικές μονάδες εμπλέκονται σε ένα μεγάλο εύρος λειτουργιών ή σταδίων του κύκλου του νερού και περιοχών Τα κυριότερα σημεία επικαλύψεων αφορούν:  Στον καθαρισμό του νερού ύδρευσης όπου δεν είναι σαφή τα όρια ευθύνης μεταξύ της Ύδρευσης (και των επιμέρους μονάδων της) και της Ποιότητας Νερού.  Στο Η/Μ της Ύδρευσης που εξυπηρετεί και την Αποχέτευση.  Στην εξυπηρέτηση του πολίτη όπου εμπλέκονται το Γραφείο Εξυπηρέτησης Πολίτη, η Εκμετάλλευση, η Διοικητική Υπηρεσία, η Ύδρευση και το Γραφείο Κίνησης.  Σε μελέτες, κατασκευές και συντηρήσεις υποδομών όπου οι αρμόδιες μονάδες της Ύδρευσης και της Αποχέτευσης λειτουργούν αυτόνομα, χωρίς κοινό σχεδιασμό και προγραμματισμό.  Στην εμπλοκή της Εκμετάλλευσης και της Ύδρευσης σε νέες συνδέσεις και επιδιορθώσεις βλαβών. Γεωγραφικά, υπάρχει έντονη διασπορά, δυσκολεύοντας την αποτελεσματική εποπτεία:  Του Γραφείου Η/Μ  Του Γραφείου Διαχείρισης Νερού  Του Γραφείου Ποιότητας Νερού Κύρια συμπεράσματα από τους πίνακες αντιστοίχισης

22 22 Πολλές οργανωτικές μονάδες εμπλέκονται σε ένα μεγάλο εύρος λειτουργιών ή σταδίων του κύκλου του νερού και περιοχών Αναλογία υφισταμένων προς προϊστάμενο (span of control) Τα επίπεδα ιεραρχίας (Γενικός Δ/ντης, Προϊστάμενος Υπ/σίας, Υπεύθυνος Γραφείου) για ένα οργανισμό 200+ ατόμων είναι λίγα Θέσεις ευθύνης Άμεσα υφιστάμενοι Σημείωση Γενικός Διευθυντής 12 Ο Γενικός Διευθυντής εποπτεύει 5 προϊσταμένους υπηρεσιών, 3 υπευθύνους γραφείων, 2 νομικούς και 2 άτομα στη γραμματεία διοίκησης Υπεύθυνος Γραφείου Εξυπηρέτησης Πολίτη 3 Υπεύθυνος Γραφείου Μηχανοργάνωσης 0 Γραφείο Γραμματείας Διοίκησης Το γραφείο αποτελείται από 2 άτομα και δεν έχει ορισμένο υπεύθυνο Γραφείο Νομικών Υποθέσεων Το γραφείο αποτελείται από 2 άτομα και δεν έχει ορισμένο υπεύθυνο Υπεύθυνος Γραφείου Ποιότητας Νερού 20 Προϊστάμενος Υπηρεσίας Ύδρευσης 4 Υπεύθυνος Γραφείου Δικτύων 11,5 Ο υπεύθυνος εποπτεύει 3 εργοδηγούς και 8-9 εργατοτεχνίτες (με το ρόλο του εργοδηγού) Εργοδηγοί Δικτύων 8,5 Οι 4 εργοδηγοί (μαζί με τον προϊστάμενο) εποπτεύουν 34 εργατοτεχνίτες Υπεύθυνος Γραφείου Μελετών- Έργων 6 Υπεύθυνος Γραφείου Η/Μ 21 Υπεύθυνος Γραφείου Διαχείρισης Νερού 11 Προϊστάμενος Υπηρεσίας Αποχέτευσης 2Η προϊσταμένη είναι με απόσπαση στο Δήμο. Υπεύθυνος Γραφείου Δικτύων 24 Υπεύθυνος Γραφείου Μελετών- Έργων 6 Ο υπεύθυνος αναπληρώνει την προϊσταμένη της Υπηρεσίας. Δεν υπάρχει αναπληρωτής του υπευθύνου.

23 23 Πολλές οργανωτικές μονάδες εμπλέκονται σε ένα μεγάλο εύρος λειτουργιών ή σταδίων του κύκλου του νερού και περιοχών Αναλογία υφισταμένων προς προϊστάμενο (span of control) Η μέση αναλογία υφισταμένων προς υπεύθυνη θέση (θεωρώντας τους εργοδηγούς ως υπεύθυνη θέση) κυμαίνεται σε κανονικά επίπεδα (8,33 υφιστάμενοι ανά υπεύθυνο)... Θέσεις ευθύνης Άμεσα υφιστάμενοι Σημείωση Προϊστάμενος Υπηρεσίας Εκμετάλλευσης 2 Υπεύθυνος Γραφείου Καταναλωτών 24 Υπεύθυνος Γραφείου Νέων Παρόχων 2 Προϊστάμενος Οικονομικής Υπηρεσίας 4 Υπεύθυνος Γραφείου Λογιστηρίου 3 Υπεύθυνος Γραφείου Διαχείρισης (Ταμείου) 3 Υπεύθυνος Γραφείου Προμηθειών 1 Υπεύθυνος Γραφείου Αποθήκης 3Το γραφείο έχει ανεπίσημο υπεύθυνο Προϊστάμενος Διοικητικής Υπηρεσίας 11 Η προϊσταμένη εποπτεύει 2 υπεύθυνους γραφείων και το προσωπικό του γραφείου διοικητικής υπηρεσίας (9 άτομα) Γραφείο Διοικητικής Υπηρεσίας Το γραφείο δεν έχει υπεύθυνο, αλλά εποπτεύεται απευθείας από την προϊσταμένη της Υπηρεσίας Υπεύθυνος Γραφείου Προσωπικού 9 Υπεύθυνος Γραφείου Κίνησης 9 Μέση αναλογία 8,33

24 24 Πολλές οργανωτικές μονάδες εμπλέκονται σε ένα μεγάλο εύρος λειτουργιών ή σταδίων του κύκλου του νερού και περιοχών Αναλογία υφισταμένων προς προϊστάμενο (span of control) – Σημεία προσοχής... με μεγάλες ανισότητες όμως, στον αριθμό των υφισταμένων μεταξύ των υπευθύνων  Γραφείο Ποιότητας Νερού: ο υπεύθυνος εποπτεύει 20 άτομα, τα οποία είναι και γεωγραφικά διεσπαρμένα.  Υπεύθυνος Γραφείου Δικτύων στην Ύδρευση: έχει και το ρόλο του εργοδηγού για μία επιμέρους περιοχή της Πάτρας.  Γραφείο Η/Μ: ο υπεύθυνος εποπτεύει 21 άτομα, τα οποία είναι και γεωγραφικά διεσπαρμένα.  Ο Υπεύθυνος του Γραφείου Μ-Ε της Αποχέτευσης αναπληρώνει την Προϊσταμένη Αποχέτευσης. Δεν είναι βέβαιο ότι μπορεί να εκτελεί και τους δύο ρόλους αποτελεσματικά.  Γραφείο Καταναλωτών: έχει 24 άτομα, εκ των οποίων μέρος είναι διοικητικό προσωπικό και μέρος τεχνικό. Αντίθετα το Γραφείο Νέων Παροχών στην ίδια Υπηρεσία, είναι υπερβολικά μικρό.  Οι Προμήθειες και η Αποθήκη με συνολικό αριθμό προσωπικού 6 ατόμων και συνδεόμενο αντικείμενο αποτελούν 2 Γραφεία. Θα μπορούσαν να ενοποιηθούν.

25 25 Πολλές οργανωτικές μονάδες εμπλέκονται σε ένα μεγάλο εύρος λειτουργιών ή σταδίων του κύκλου του νερού και περιοχών Συγκριτικοί δείκτες με άλλες επιχειρήσεις ύδρευσης & αποχέτευσης Η ΔΕΥΑΠ έχει υψηλότερη παραγωγικότητα από αντίστοιχες ελληνικές επιχειρήσεις και χαμηλότερη από ξένες εταιρείες  Η ΔΕΥΑ Πάτρας είναι συγκρίσιμη και ενδεχομένως σε καλύτερη θέση από τη μέση ΔΕΥΑ στην Ελλάδα όσον αφορά στην παραγωγικότητα ανά εργαζόμενο  Η ΔΕΥΑ Πάτρας όπως και όλες οι ελληνικές ΔΕΥΑ έχουν αρκετά χαμηλότερη παραγωγικότητα από ξένες ιδιωτικές εταιρείες ύδρευσης & αποχέτευσης

26 26 Πολλές οργανωτικές μονάδες εμπλέκονται σε ένα μεγάλο εύρος λειτουργιών ή σταδίων του κύκλου του νερού και περιοχών Συγκριτικοί δείκτες με άλλες ξένες επιχειρήσεις ύδρευσης & αποχέτευσης Η ΔΕΥΑΠ έχει πολύ υψηλότερη κατανάλωση νερού ανά κάτοικο από τις περισσότερες ξένες εταιρείες. Πιθανοί λόγοι διαφοροποίησης στην κατανάλωση νερού  Πολιτισμικά χαρακτηριστικά  Κλίμα  Υδροβόρες οικονομικές δραστηριότητες  Σπατάλη λόγω χαμηλών τιμών  Απώλειες νερού στο δίκτυο

27 27 Πολλές οργανωτικές μονάδες εμπλέκονται σε ένα μεγάλο εύρος λειτουργιών ή σταδίων του κύκλου του νερού και περιοχών Ανάλυση SWOT Η ΔΕΥΑΠ έχει θετικά στοιχεία (έμπειρο ανθρώπινο δυναμικό, έλλειψη χρεών) αλλά και πολλές οργανωτικές αδυναμίες. ΔΥΝΑΤΑ ΣΗΜΕΙΑ  Ο μονοπωλιακός χαρακτήρας – Έλλειψη ανταγωνισμού  Ευελιξία λειτουργίας σε σχέση με το δημόσιο τομέα  Εμπειρία προσωπικού  Επιστημονική Κατάρτιση Προσωπικού  Διαχείριση ποιότητας νερού με σύγχρονες επιστημονικές μεθόδους  Η χορήγηση διαχειριστικής επάρκειας  Η αποφυγή δανεισμού ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ  Η ανάπτυξη του μελετητικού έργου που έχει ξεκινήσει τα τελευταία χρόνια  Δυνατότητα αξιοποίησης εθνικών και ευρωπαϊκών προγραμμάτων για την συγχρηματοδότηση έργων.  Παροχή των υπηρεσιών σε όμορους Δήμους  Αξιοποίηση νέων τεχνολογιών για βελτίωση λειτουργίας και υπηρεσιών (τηλεέλεγχος δικτύου, ψηφιοποίηση δικτύου κλπ)  Η αξιοποίηση της εμπειρίας και του επιστημονικού επιπέδου από νέα στελέχη ΑΔΥΝΑΤΑ ΣΗΜΕΙΑ  Μη τήρηση Οργανισμού Εσωτερικής Υπηρεσίας  Μεγάλες απώλειες νερού στο δίκτυο  Απαρχαιωμένη οργανωτική δομή που δεν καλύπτει τις ανάγκες της επιχείρησης  Οι επικαλύψεις σε θέματα καθηκόντων  Ελλιπείς κτιριακές εγκαταστάσεις και υποδομές  Μη τήρηση ιεραρχίας  Ελλιπής εφαρμογή ελεγκτικού και πειθαρχικού μηχανισμού για το προσωπικό  Μεγάλος μέσος όρος ηλικίας του προσωπικού χωρίς ευελιξία και προοπτική αντικατάστασης  Έλλειψη κανονισμού προμηθειών  Έλλειψη αντικειμενικού συστήματος αξιολόγησης του προσωπικού  Μέρος του Δήμου χωρίς δίκτυο αποχέτευσης  Εξάρτηση της τιμολογιακής πολιτικής από την εκάστοτε δημοτική αρχή (πολιτικό κόστος)  Αδυναμία προσλήψεων με ιδιωτικό-οικονομικά κριτήρια  Έλλειψη επικοινωνίας μεταξύ των Πληροφοριακών Συστημάτων της επιχείρησης  Μη ύπαρξη ενιαίου προσώπου προς τρίτους σε θέματα νομικής φύσης ΑΠΕΙΛΕΣ  Η εξέλιξη της οικονομικής κατάστασης της Δ.Ε.Υ.Α.Π  Το ενδεχόμενο δανεισμού από τραπεζικά ιδρύματα  Η δυσκολία αλλαγής δεδομένων θέσεων και καταστάσεων στη διοικητική δομή της Δ.Ε.Υ.Α.Π  Η έλλειψη μακρόπνοου σχεδιασμού λόγω των αλλαγών των αιρετών – δημοτικών συμβούλων που συμμετέχουν στη διοίκηση  Η ενδεχόμενη έλλειψη πόρων από τα χρηματοδοτούμενα προγράμματα  Οι αυξημένες λειτουργικές δαπάνες  Η αύξηση του χρόνου είσπραξης απαιτήσεων  Η δημοσιοϋπαλληλική νοοτροπία στη λειτουργία της Δ.Ε.Υ.Α.Π  Η ανάγκη μαζικής αντικατάστασης προσωπικού που θα αποχωρήσει λόγω συνταξιοδότησης

28 28 Περιεχόμενα 1.Σκοπός Έργου και Μεθοδολογική Προσέγγιση 2.Υφιστάμενη Κατάσταση 3.Άλλες Επιχειρήσεις Ύδρευσης & Αποχέτευσης 4.Αξιολόγηση Υφιστάμενης Οργάνωσης 5.Προτάσεις Αναδιοργάνωσης

29 29 Το πρώτο εναλλακτικό οργανόγραμμα ακολουθεί την οργάνωση βάσει του κύκλου του νερού Εναλλακτικό οργανόγραμμα Α

30 30 Η οργάνωση των τεχνικών υπηρεσιών ακολουθεί ένα μοντέλο οργάνωσης βάσει προϊόντων (όπου προϊόντα θεωρούνται η ύδρευση και η αποχέτευση) και βάσει γεωγραφικής κατανομής. Οργανόγραμμα Α – Βασικές αλλαγές από την υφιστάμενη κατάσταση  Οργάνωση τεχνικών υπηρεσιών με βάση τον κύκλο του νερού: Ξεκάθαρη διάκριση των μονάδων ύδρευσης και αποχέτευσης και ενσωμάτωση σε αυτές όλων των επιμέρους γραφείων που τις υποστηρίζουν. Γεωγραφικά αποκομμένες μονάδες περιλαμβάνουν στο προσωπικό τους όλες τις ειδικότητες που χρειάζονται. Ειδικότερα: Η Υπηρεσία Ύδρευσης είναι υπεύθυνη για την εισροή νερού από την πηγή έως το νοικοκυριό και η Υπηρεσία Αποχέτευσης για την εκροή νερού από το νοικοκυριό έως τον τελικό αποδέκτη Διαχωρίζεται το γραφείο ποιότητας νερού στο γραφείο διυλιστηρίων και στο γραφείο βιολογικού καθαρισμού, τα οποία εντάσσονται στην ύδρευση και στην αποχέτευση αντίστοιχα.. Δημιουργείται γραφείο Η/Μ μέσα στην Αποχέτευση, υπεύθυνο για τα αντλιοστάσια της αποχέτευσης.  Δημιουργία δύο νέων υπευθύνων σε επιτελικό επίπεδο: Υπεύθυνος Εσωτερικού Ελέγχου και Υπεύθυνος Στρατηγικού Προγραμματισμού.  Δημιουργία Υπηρεσίας Εξυπηρέτησης Πολίτη: Αναλαμβάνει την επαφή με τον πολίτη σε όλα τα θέματα και αντικαθιστά την Υπηρεσία Εκμετάλλευσης και το Γραφείο Εξυπηρέτησης του Πολίτη. Θα περιλαμβάνει τηλεφωνητές για τη λήψη παραπόνων και αιτημάτων, καταμετρητές για τη μέτρηση των καταναλώσεων και διοικητικούς υπαλλήλους για την έκδοση λογαριασμών και την παρακολούθηση των εισπράξεων. Το τεχνικό μέρος των παραπάνω θεμάτων (π.χ. βλάβες, νέες συνδέσεις, διακοπές συνδέσεων και επανασυνδέσεις) θα πραγματοποιείται από τα Γραφεία Δικτύων των Υπηρεσιών Ύδρευσης και Αποχέτευσης.

31 31 Οι αλλαγές της προτεινόμενης οργάνωσης από την υφιστάμενη κατάσταση είναι μικρές, διευκολύνοντας την εφαρμογή της αλλά περιορίζοντας και τα οφέλη Οργανόγραμμα Α – Πλεονεκτήματα - Μειονεκτήματα Πλεονεκτήματα  Αυτάρκεια και ενοποίηση κάθε μονάδας υπεύθυνης για ένα μέρος του κύκλου νερού ώστε να υπάρχουν ξεκάθαρες ευθύνες για κάθε δίκτυο.  Αυτάρκεια και ενοποίηση κάθε μονάδας γεωγραφικά αποκομμένης ώστε να υπάρχει άμεση εποπτεία.  Κάθε δίκτυο και μονάδα, αποκτά το δικό της Η/Μ προσωπικό με αποτέλεσμα το ξεκαθάρισμα αρμοδιοτήτων του προσωπικού Η/Μ.  Οι νέες θέσεις για τον εσωτερικό έλεγχο και στρατηγικό προγραμματισμό θα συμπληρώσουν βασικές λειτουργίες στην οργάνωση της επιχείρησης.  Η Υπηρεσία Εξυπηρέτησης του Πολίτη θα αποτελεί ένα ενιαίο σημείο επαφής του πολίτη με τη ΔΕΥΑΠ για όλα τα θέματα που μπορεί να τον απασχολήσουν, είτε αφορούν νέες συνδέσεις, είτε λογαριασμούς είτε βλάβες. Μειονεκτήματα  Ο αυστηρός διαχωρισμός των Τεχνικών Υπηρεσιών, δεν θα επιτρέπει ευελιξία στη διαχείριση προσωπικού και τη μετακίνηση του ανάλογα με τις ανάγκες.  Οι ανάγκες ενδεχομένως να μην δικαιολογούν ξεχωριστά γραφεία (π.χ. Η/Μ) στις Υπηρεσίες Ύδρευσης και Αποχέτευσης.  Μικρή αύξηση κόστους λόγω του μεγαλύτερου αριθμού υπευθύνων (από 26 σε 28)

32 32 Το δεύτερο εναλλακτικό οργανόγραμμα περιλαμβάνει ριζικές αλλαγές από την υφιστάμενη κατάσταση Εναλλακτικό οργανόγραμμα Β (προτεινόμενο) Μονάδα Υφιστάμενη δομή Εναλλακτική δομή Προτεινόμενη δομή Γενική Διεύθυνση111 Διευθύνσεις002 Υπηρεσίες557 Γραφεία Σύνολο26283

33 33 Η οργάνωση των τεχνικών υπηρεσιών ακολουθεί μοντέλο οργάνωσης με καταμερισμό βάσει των ειδικοτήτων / λειτουργιών... Οργανόγραμμα Β – Βασικές αλλαγές από την υφιστάμενη κατάσταση  Δημιουργία ενός ιεραρχικού επιπέδου πάνω από τις Υπηρεσίες, η Τεχνική Διεύθυνση & η Διεύθυνση Διοικητικού – Οικονομικού που θα υποστηρίξουν τη συνεργασία και το συντονισμό των Υπηρεσιών  Οργάνωση τεχνικών υπηρεσιών ανά ειδικότητα / λειτουργία: Υπηρεσία Δικτύων, η οποία έχει τα συνεργεία. Διαχωρίζεται σε Γραφεία ειδικευμένα στην ύδρευση και αποχέτευση και περιλαμβάνει το Γραφείο Διαχείρισης Νερού. Υπηρεσία Μελετών / Έργων, η οποία αναλαμβάνει τις μελέτες και τα έργα που αφορούν τόσο στην ύδρευση όσο και στην αποχέτευση. Διαχωρίζεται σε Γραφείο Μελετών και Γραφείο Έργων. Υπηρεσία Η/Μ, η οποία περιλαμβάνει όλους τους ηλεκτρολόγους. Η Υπηρεσία διαχωρίζεται σε Γραφεία για τα Διυλιστήρια & Αντλιοστάσια και το Βιολογικό Καθαρισμό. Υπηρεσία Περιβάλλοντος που περιλαμβάνει τους τεχνίτες χλωρίωσης και τα χημικά και μικροβιολογικά εργαστήρια που ελέγχουν το πόσιμο νερό και τα απόβλητα του Βιολογικού. Διαχωρίζεται σε Γραφείο Πόσιμου Νερού και Γραφείο Ποιότητας Λυμάτων.  Δημιουργία δύο νέων υπευθύνων σε επιτελικό επίπεδο: Υπεύθυνος Εσωτερικού Ελέγχου και Υπεύθυνος Στρατηγικού Προγραμματισμού.  Το Γραφείο Προμηθειών μαζί με την Αποθήκη αναβαθμίζεται σε αυτόνομη Υπηρεσία.  Επιμερισμός αρμοδιοτήτων Υπηρεσίας Εκμετάλλευσης στο Γραφείο Εσόδων (Οικονομική Υπηρεσία), στην Υπηρεσία Δικτύων και στο Γραφείο Εξυπηρέτησης Πολίτη.  Ενσωμάτωση Γραφείου Κίνησης στην Υπηρεσία Η/Μ.

34 34... με κύριο πλεονέκτημα την αξιοποίηση του προσωπικού σε όποια ανάγκη υπάρχει, χωρίς στεγανά μεταξύ των Υπηρεσιών. Οργανόγραμμα Β – Πλεονεκτήματα  Οι νέες μονάδες / θέσεις ευθύνης στα υψηλότερα ιεραρχικά επίπεδα ενισχύουν το συντονισμό, την εποπτεία και τη συνεργασία των επιμέρους μονάδων της επιχείρησης.  Με τη δημιουργία ενιαίας Τεχνικής Διεύθυνσης, θα εμφανίζεται η Δ.Ε.Υ.Α.Π. στους τρίτους με ένα ενιαίο πρόσωπο για νομικές υποθέσεις.  Αξιοποίηση προσωπικού με την ίδια ειδίκευση σε όποια ανάγκη υπάρχει στη Δ.Ε.Υ.Α.Π., ανεξάρτητα από το δίκτυο ή την εγκατάσταση χωρίς στεγανά για τη μετακίνηση προσωπικού.  Συνέργιες από κοινή αντιμετώπιση θεμάτων ύδρευσης και αποχέτευσης (π.χ. για μελέτες, υποδομές, βλάβες).  Αναπόσπαστη απασχόληση του προσωπικού σε μελέτες ή σε επίβλεψη.  Οι νέες θέσεις για τον εσωτερικό έλεγχο και στρατηγικό προγραμματισμό θα συμπληρώσουν βασικές λειτουργίες στην οργάνωση της επιχείρησης.  Αναβάθμιση του επιπέδου ευθύνης των στελεχών των προμηθειών διευκολύνοντας τη διασφάλιση της επάρκειας αποθεμάτων και την επίτευξη καλύτερων συμφωνιών με προμηθευτές.  Καταμερισμός των εργασιών της Εκμετάλλευσης σε άλλες Υπηρεσίες με βάση το αντικείμενο κάθε μονάδας (οικονομικό, τεχνικό και επικοινωνιακό) ώστε να μην υπάρχουν επικαλύψεις.  Διευκόλυνση της ενοποίησης και αυτόματης σύνδεσης των μηχανογραφικών συστημάτων της εκμετάλλευσης και του λογιστηρίου ώστε να μην χρειάζονται διπλοεγγραφές.  Ενσωμάτωση του Γραφείου Κίνησης σε Υπηρεσία με περισσότερο συναφές αντικείμενο

35 35 Απαίτηση της νέας οργάνωσης είναι η οριζόντια επικοινωνία μεταξύ των υπηρεσιών και γραφείων Οργανόγραμμα Β –Μειονεκτήματα  Οι οργανωτικές μονάδες αυξάνονται από 26 σήμερα σε 33 με αποτέλεσμα τη φαινομενική αύξηση κόστους λόγω του μεγαλύτερου αριθμού υπευθύνων. Η αύξηση αντισταθμίζεται από την εύρυθμη λειτουργία και ευελιξία σε επίπεδο συνεργείων χάρη στη απάλειψη των στεγανών μεταξύ ύδρευσης και αποχέτευσης.  Πιθανές αντιδράσεις από τους υπάρχοντες προϊσταμένους υπηρεσιών για τις Διευθύνσεις  Αύξηση της απόστασης από τις κατώτερες βαθμίδες εργαζομένων προς την ανώτερη, εντείνοντας τη γραφειοκρατία και τις δυσκολίες επικοινωνιών.  Οι προμήθειες μαζί με την αποθήκη διαθέτουν περιορισμένο προσωπικό που δεν αντιστοιχεί στα μεγέθη των άλλων Υπηρεσιών.  Ο διαχωρισμός των μελετών από τα έργα δεν διευκολύνει τους μελετητές να επιβλέπουν και να αξιολογούν την πρακτική εφαρμογή των μελετών τους όταν γίνονται έργα. Αυτό το μειονέκτημα μπορεί να αντιμετωπιστεί με τακτική μετακίνηση του προσωπικού από τις μελέτες στα έργα.  Η διάσπαση της ευθύνης για τα δίκτυα ύδρευσης και αποχέτευσης και τη διαχείριση των πελατών για τους λογαριασμούς του. Για την αντιμετώπιση του μειονεκτήματος αυτού απαιτείται: η αποτύπωση και τήρηση συγκεκριμένης διαδικασίας με ξεκάθαρο καταμερισμό των αρμοδιοτήτων η αυτοματοποίηση των επικοινωνιών μεταξύ των μονάδων η εδραίωση της συνεργασίας και καλής επικοινωνίας μεταξύ Υπηρεσιών με τακτικές συναντήσεις Ομάδων Προϊσταμένων.

36 36 Η μετάβαση σε μία νέα κατάσταση δημιουργεί αβεβαιότητα, μέχρι την εδραίωση της επιθυμητής κατάστασης στο τέλος του έργου Επόμενα βήματα 10.Λειτουργία της Δ.Ε.Υ.Α.Π. με τη νέα οργάνωση και παρακολούθηση, αξιολόγηση και αναθεώρηση της νέας οργάνωσης. 11.Ανασχεδιασμός διαδικασιών. 12.Αναβάθμιση πληροφοριακών συστημάτων. 13.Λειτουργία της Δ.Ε.Υ.Α.Π. με τις νέες διαδικασίες, αξιολόγηση και αναθεώρηση των διαδικασιών. 1.Έγκριση ή τροποποίηση της νέας οργανωτικής δομής από το Διοικητικό Συμβούλιο της Δ.Ε.Υ.Α.Π. 2.Επικοινωνία της νέας οργάνωσης στο προσωπικό και του οράματος της Διοίκησης 3.Έκδοση νέου Οργανισμού αποτυπώνοντας τη νέα οργανωτική δομή 4.Περιγραφή προδιαγραφών θέσεων εργασίας (απαιτούμενες ιδιότητες και προσόντα των προσώπων που θα οριστούν στις θέσεις εργασίας) 5.Προσδιορισμός απαιτήσεων στελέχωσης ανά θέση εργασίας και οργανωτική μονάδα 6.Χωροταξική αναδιάταξη οργανωτικών μονάδων, θέσεων εργασίας, εξοπλισμού και αρχείων 7.Ορισμός προσώπων στις θέσεις εργασίας. 8.Εκπαίδευση προσώπων που ορίζονται σε διαφορετικές θέσεις από αυτές που είχαν μέχρι σήμερα 9.Ανάληψη των νέων καθηκόντων από το προσωπικό.


Κατέβασμα ppt "1 Πάτρα, 31 Ιουλίου 2009 Διαγνωστική Μελέτη Οργάνωσης για τη Δ.Ε.Υ.Α. Πάτρας."

Παρόμοιες παρουσιάσεις


Διαφημίσεις Google