Από τους πόρους τις δεξιότητες και την γνώση στο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Dr. Γεώργιος Μιχαήλ Κλήμης.

Παρουσίαση με θέμα: "Από τους πόρους τις δεξιότητες και την γνώση στο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Dr. Γεώργιος Μιχαήλ Κλήμης."— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Από τους πόρους τις δεξιότητες και την γνώση στο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Dr. Γεώργιος Μιχαήλ Κλήμης

2 To μοντέλο βιομηχανικής οργάνωσης (Ι/Ο, positioning view) u To μοντέλο βιομηχανικής οργάνωσης ορίζει ότι η κερδοφορία άνω του μέσου όρου για οποιαδήποτε εταιρία προσδιορίζεται από εξωτερικά χαρακτηριστικά. u Το μοντέλο επικεντρώνεται στην δομή της βιομηχανίας ή στην ελκυστικότητα του εξωτερικού περιβάλλοντος παρά στα εσωτερικά χαρακτηριστικά της επιχείρησης.

3 To μοντέλο βιομηχανικής οργάνωσης (Ι/Ο, positioning view) u 6 Δράσεις u Εξέτασε το εξωτερικό (γενικό, κλάδου- βιομηχανίας και ανταγωνιστικό) περιβάλλον και ιδιαίτερα την βιομηχανία u Διάλεξε μία βιομηχανία που τα δομικά χαρακτηριστικά της δείχνουν δυναμικό για ανώτερη κερδοφορία u Προσδιόρισε την στρατηγική που απαιτείται από την συγκεκριμένη βιομηχανία για υψηλή κερδοφορία

4 To μοντέλο βιομηχανικής οργάνωσης (Ι/Ο, positioning view) u Ανάπτυξε ή εξαγόρασε τα πάγια και τις δεξιότητες που χρειάζονται για την υλοποίηση της στρατηγικής. u Χρησιμοποίησε τα προηγούμενα για την υλοποίηση της στρατηγικής. u Διατήρησε την επιλεγμένη στρατηγική για να κερδίσεις κέρδη άνω του μέσου όρου.

5 To μοντέλο των πόρων και δεξιοτήτων (resource-based view) u To μοντέλο πόρων και δεξιοτήτων ορίζει ότι η κερδοφορία άνω του μέσου όρου για οποιαδήποτε εταιρία προσδιορίζεται από εσωτερικά χαρακτηριστικά. u Το μοντέλο επικεντρώνεται στην ανάπτυξη και προμήθεια πολύτιμων πόρων και δεξιοτήτων που είναι δύσκολο ή ακατόρθωτο οι ανταγωνιστές να μιμηθούν.

6 To μοντέλο των πόρων και δεξιοτήτων (resource-based view) u 6 Δράσεις u Αναγνώρισε τους πόρους της επιχείρησης. Μελέτησε τις δυνάμεις/αδυναμίες τους σε σχέση με τον ανταγωνισμό. u Καθόρισε βάσει των δεξιότητων (ολοκληρωμένο σύνολο πόρων) της επιχείρησης τι μπορεί να κάνει αυτή καλύτερα από τον ανταγωνισμό. u Καθόρισε πως οι Π & Δ μπορούν να δημιουργήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα

7 To μοντέλο των πόρων και δεξιοτήτων (resource-based view) u Εντόπισε μία ελκυστική βιομηχανία που προσφέρει ευκαιρίες εκμετάλλευσης των Π&Δ u Διάλεξε και εφάρμοσε την στρατηγική που εκμεταλεύεται καλύτερα τους Π&Δ στο συγκεκριμένο περιβάλον έτσι ώστε να κερδίσει η επιχείρηση κέρδη ανώτερα του Μ.Ο του ανταγωνισμού. u Διατήρησε την επιλεγμένη στρατηγική για να κερδίσεις κέρδη άνω του μέσου όρου.

8 Εναλλακτικά μοντέλα Resource-Based Model Industrial Organization Model Εξωτερικό Περιβάλλον Ελκυστική βιομηχανία Ανάπτυξη στρατηγικής Πάγια και δεξιότητες Εφαρμογή στρατηγικής Κέρδη άνω του Μ.Ο. Πόροι Δεξιότητες Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Ελκυστική βιομηχανία Εφαρμογή στρατηγικής Κέρδη άνω του Μ.Ο.

9 3 Θέματα u Η θέση μιας εταιρίας μέσα σε μία βιομηχανία είναι σημαντικός παράγων αλλά όχι η κύρια πηγή κερδοφορίας u Οι κύριοι πόροι είναι άϋλες κρυφές ρουτίνες, η γνώση και οι δεξιότητες u Ανασυνθέτοντας τους πόρους με καινοτομικό τρόπο μπορεί κανείς να αλλάξει τους κανόνες του παιχνιδιού

10 Πρέπει να διαλέξουμε βιομηχανία? u Ο Porter συμπεραίνει ότι ορισμένες βιομηχανίες είναι πολύ πιό ελκυστικές από άλλες u Η απόδειξη είναι βασισμένη στην λογική των “οικονομικών της βιομηχανίας“ (Bain, Mason, Scherer, αντιμονοπωλιακή πολιτική)

11 Η έρευνα του Rumelt Ποσοστό επιχειρήσεων των ΗΠΑ που η κερδοφορία εξηγείται από: u Επιλογή βιομηχανίας8.3% u Επιλογή στρατηγικής 46.4% u “Mαμά“ εταιρία0.8% u Ανεξήγητη ή τύχη 44.5% R. Rumelt (1991), “How much does industry matter?” SMJ March, vol12, pp.167-186

12 Πιό απλά u Είναι ορισμένες βιομηχανίες λιγότερο κερδοφόρες από άλλες εξαιτίας μη ευνοϊκών οικονομικών δυνάμεων ή u Ορισμένες βιομηχανίες είναι λιγότερο κερδοφόρες, γιατί οι εταιρίες που τις απαρτίζουν έχουν φτωχούς πόρους και δημιουργικές ικανότητες?

13 Είναι ορισμένες θέσεις ουσιαστικά καλύτερες από άλλες σε μία βιομηχανία? u Το μερίδιο αγοράς είναι σημαντικό και τυπικά ο κατέχων το μεγαλύτερο είναι ο πιο επιτυχημένος u Η έρευνα PIMS δείχνει ότι αυτό ισχύει u Πολλές εταιρίες έχουν στόχους που αφορούν το μερίδιο αγοράς

14 Η θεωρία του μεριδίου αγοράς έχει αξία u Υπάρχουν οικονομίες κλίμακος και μάθησης με αποτέλεσμα τα κόστη να είναι χαμηλότερα u Υπάρχει η επίδραση της φήμης σε καταναλωτές που φοβούνται το ρίσκο και έτσι οι τιμές που χρεώνονται μπορεί να είναι υψηλότερες u Υπάρχει το αποτέλεσμα της αποτροπής των ανταγωνιστών που αναχαιτίζει την είσοδό τους

15 Οι εμπειρικές αποδείξεις δεν είναι αρκετές u Υπάρχει δυσκολία στο να καθοριστεί η σχετική αγορά (πολλές φορές μπερδεύεται με την βιομηχανία π.χ. Levitt) u Πολλές μικρές εταιρίες είναι πολύ κερδοφόρες u O Schmalensee και άλλοι έχουν βρεί ότι το μερίδιο αγοράς εξηγεί μόνο το 5% των κερδών.

16 Η Θεωρία της εταιρίας από την άποψη των πόρων u Όλες οι εταιρίες έχουν υλικούς πόρους που μπορούν να εμπορευματοποιηθούν και άϋλους που είναι δύσκολο να εμπορευματοποιηθούν. u Οι υλικοί πόροι είναι εύκολο να αντιγραφούν, το μόνο εμπόδιο είναι το κόστος u Οι άϋλοι πόροι είναι δυσκολότερο να αντιγραφούν (Θυμηθείτε Polanyi και μηχανή γλόμπων στη Ουγγαρία)

17 Υλικοί πόροι u Φυσικοί όπως εργοστάσια, πλοία, νταλίκες, μηχανήματα, κτίρια u Τυπικά είναι ακριβά για να τα αποκτήσει κάποιος. Το ερώτημα είναι άν η τιμή είναι μαγαλύτερη από αυτή που πλήρωσε ο ανταγωνιστής. u Τυπικά η ιδιοκτησία αυτών των πόρων μπορεί να μεταβιβαστεί

18 Υλικοί πόροι (συν.) u Είναι δύσκολο για τους υλικούς πόρους να αποτελέσουν πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος u Το κέρδος συσσωρεύεται και στον κατασκευαστή του προϊόντος και στον χρήστη.

19 Παράδειγμα ειδικευμένων μηχανών u Οι κατασκευαστές της μηχανής (εξωτερικοί προμηθευτές) θα αιχμαλωτίσουν μεγάλο μέρος των κερδών του χρήστη u Άν η μηχανή φτιαχτεί in house τότε το τμήμα το οποίο την έφτιαξε θα είναι η πηγή του κέρδους (κοστολόγηση?)

20 Άϋλοι πόροι γνώση και ρουτίνες u Μερικές εταιρίες είναι ικανές να χρησιμοποιήσουν τα ίδια πάγια με αποτέλεσμα χαμηλότερο κόστος, μεγαλύτερη ευελιξία (Polanyi ξανά) u Μερικές εταιρίες φαίνεται να έχουν μία ιδιαίτερη γνώση στο πώς να αντιμετωπίζουν τις αγορές και τα διάφορα προβλήματα. u Μερικές εταιρίες έχουν εξιδεικευμένες τεχνικές δεξιότητες.

21 Παραδείγματα u Marks & Spencer (για χρόνια οι ανταγωνιστές προσπαθούσαν να αντιγράψουν τις ρουτίνες του και απέτυχαν) u Η εξιδεικευμένη γνώση της Microsoft και η ευελιξία της την βοηθούν να έχει κέρδη ανώτερα του ΜΟ. u Το City του Λονδίνου (κτίρια όχι σημαντικά, διαθέσιμοι ανθρώπινοι πόροι είναι κριτικός παράγοντας, το άϋλο δίκτυο ανθρώπων, εταιρίας με εταιρία και κυβέρνησης με εταιρίες είναι ζωτικής σημασίας).

22 Χαρακτηριστικά πολύτιμων πόρων, ρουτινών και γνώσης u Ανθεκτικότητα u Αδιαφάνεια u Μη εύκολη μεταβιβασιμότητα u Δύσκολη και κοστοβόρα αντιγραφή u Ιδιοποίηση από την εταιρία και όχι από το άτομο.

23 A manager should be “judged on his ability to identify, cultivate, and exploit the core competencies that make growth possible.” -- Prahalad and Hamel

24 Το χρονικό της διαφοροποίησης u 1960s-1970s -- Ασυσχέτιστη διαφοροποίηση u Η θεωρία του “μεγάλου ανδρός“ u Δημιουργία χρηματοοικονομικών συνεργιών μεταξύ των μονάδων/τμημάτων u 1980s -- Συσχετισμένη διαφοροποίηση u “Stick to the knitting” (Peters & Waterman, 82) u Υλικές και άϋλες σχέσεις u 1990s και έπειτα -- Θεμελιώδεις ικανότητες u Χτίζονται πάνω σε μοναδικό και ολοκληρωμένο σύστημα πόρων και δεξιοτήτων u Οργάνωση ανάλογη με το τι κάνει καλά η εταιρία

25 Θεμελιώδεις ικανότητες Πόροι * * Υλικοί * * Άϋλοι Ικανότητες Ομάδες πόρων Πηγές Θεμελιώδεις Ικανότητες Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος Στρατηγική Αναταγωνιστικότητα Κέρδη άνω του μέσου Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα Επιτυχγχάνεται μέσα από τις ικανότητες κορμού μέσα από τις ικανότητες κορμού Ανακαλύπτωντας Θεμελιώδεις Ικανότητες Hitt,M. Ireland r. & Hoskisson, R. “Strategic Management Competitiveness and Globalisation

26 Τι έιναι Θεμελιώδεις ικανότητες? u Ενα ολοκληρωμένο σύνολο δεξιοτήτων u Δεν είναι μόνο μία δεξιότητα ή τεχνολογία ούτε το κατέχει κάποιος ή μία ομάδα. u π.χ. Fed Ex,logistics (meta-competence) - package tracking (core competence), barcoding (skill)

27 Τι δεν έιναι Θεμελιώδεις ικανότητες? u Ένα asset δεν είναι θεμελιώδης ικανότητα (π.χ. εργοστάσιο, κανάλι ή brand) u Η ικανότητα να διαχειριστούμε αυτόν τον πόρο είναι u Είναι δραστηριότητα και συνοθύλευμα γνώσεων u Περιλαμβάνει και tacit και explicit γνώση u To να ξοδεύουμε περισσότερα από τους ανταγωνιστές σε R&D δεν είναι ΘΙ u Η διανομή του κόστους ή οι οικονομίες κλίμακος δεν είναι ΘΙ u Η κάθετη ολοκλήρωση δεν είναι ΘΙ

28 Ποιές είναι οι θεμελιώδεις ικανότητες? u Σε έναν οργανισμό υπάρχουν πολλές ικανότητες που αποτελούν απαραίτητη συνθήκη για να λειτουργήσει ο οργανισμός u Από αυτές πρέπει να ξεχωρίσουμε τις θεμελιώδεις στις οποίες θα επικεντρωθεί η διοίκηση. u Όλες οι ικανότητες υπόκεινται στο τέστ των 3 σημείων

29 Το τέστ των 3 σημείων u Πρέπει να προσθέτει αξία στον καταναλωτή π.χ (Apple και user friendliness, EDS και management of complexity). u Μπορεί να δίνει πλεονέκτημα κόστους και στην ίδια την επιχείρηση. Η επιχείρηση δηλ. αντί του καταναλωτή καρπώνεται την αξία

30 Το τέστ των 3 σημείων (συν.) u Πρέπει να είναι “μοναδικά ανταγωνιστική“ (π.χ Ηonda έναντι Ford στις μηχανές αυτοκινήτου) u Δεν μπορεί να είναι θεμελιώδης ικανότητα αν είναι “διάσπαρτη“ σε όλους τους ανταγωνιστές. u Θυμηθείτε τους μηχανισμούς απομόνωσης του Rumelt.

31 Το τέστ των 3 σημείων (συν.) u Πρέπει να αποτελεί είσοδο σε νέες αγορές (μηχανές Honda, κολλητικά 3Μ, Sharp’s LCD screens κλπ.) u Oι managers θα πρέπει διαρκώς να σκέφτονται καινούργιες, προσοδοφόρες, χρήσεις της θεμελιώδους ικανότητάς της επιχείρησης (π.χ L’Oreal’s branding, Honda’s engines capabilities).

32 Tο 3ο Τέστ Banner Brand Business Units Core Products Core Compete- ncies Source: Hamel & Prahalad: Competing for the Future

33 Honda Motor Co.

34 Honda Motor Co. Boat MotorsAutomobiles ATVs Power Generators Snow Blowers Lawn Tractors Weed Trimmers Motorcycles Lawnmowers Honda Motor Co.

35 Boat MotorsAutomobiles ATVs Power Generators Snow Blowers Lawn Tractors Weed Trimmers Motorcycles Lawnmowers Internal Combustion Engine Technologies

36 Προσοχή! u Δεν πρέπει να μπερδεύονται η δυσκολία δημιουργίας μίας ικανότητας με το αν είναι θεμελιώδης: u Η ικανότητα να μιλάμε σε μία ξένη γλώσσα δεν συνεπάγεται την ικανότητα να μεταφράζουμε εξειδικευμένα κείμενα! u Οι πιό πολύτιμες ικανότητες υπάρχουν σε ομάδες ή στην αρχιτεκτονική της εταιρίας u Οι πιό πολύτιμες ικανότητες είναι συνήθως αυτές που είναι κρυμμένες από τους εργαζόμενους.

37 3 τύποι θεμελιωδών ικανοτήτων u Ικανότητες πρόσβασης σε αγορές (π.χ. πωλήσεις και marketing, logistics κλπ) u Ικανότητες σχετικές με την “ακεραιότητα“ (π.χ. Ποιότητα, JIT κλπ.) u Ικανότητες σχετικές με την “λειτουργικότητα“ (ξεχωριστά προϊόντα/υπηρεσίες για τον καταναλωτή π.χ Μαzda’s agile manufacturing for sports cars)

38 Εναλλακτικές κατευθύνσεις ΘΕΜΕΛΙΩΔΗΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ Υπάρχουσα ΑΓΟΡΑ Premier plus 10 Νέα Υπάρχουσα Νέα Source: Hamel & Prahalad: Competing for the future Mega opportunities Fill in the blanks White spaces

39 Oι θεμελιώδεις ικανότητες και οι άλλες θεωρήσεις της στρατηγικής u Μία θεμελιώδης ικανότητα είναι ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, το αντίστροφο γενικά, όμως δεν ισχύει (π.χ. τοπεθεσία με χαμηλά ημερομίσθια) u Οι θεμελιώδεις ικανότητες “επιβιώνουν“ των προϊόντων τα υπερβαίνουν(e.g. miniturisation & Sony) u Η “μάχη“ για “ηγεσία ικανοτήτων“ είναι πιό σημαντική από την μάχη προϊόντων που είναι το “τελευταίο μίλι“ του αγώνα.

40 Oι θεμελιώδεις ικανότητες και οι άλλες θεωρήσεις της στρατηγικής (συν.) u Η εταιρία είναι ένα portfolio από ικανότητες παρά ένα portfolio από BUs. (π.χ Honda). Πρέπει να μπορούν να ανατεθούν (allocated) σε διαφορετικά SBUs όπως τα budgets. u προσπάθεια να αποκτηθεί virtual market share και δημιουργία μονοπωλίου μέσω core product share. (π.χ. ΟΕΜs, Sharp and Toshiba flat screens, Canon laser printer “engines)

41 Διοίκηση Θεμελιωδών ικανοτήτων u 4 κύρια καθήκοντα: u επιλογή u χτίσιμο u ανάπτυξη u προστασία

42 Επιλογή θεμελιωδών ικανοτήτων u Αναγνώριση των τωρινών θεμελιωδών ικανοτήτων u Αναγνώριση των θεμελιωδών ικανοτήτων που θα πρέπει να χτισθούν στο μέλλον (π.χ.digital photography, Canon in 35mm cameras). u Η ερώτηση είναι: Ποιές τάξεις από καταναλωτικά οφέλη (consumer benefits) θέλουμε να ελέγξουμε? (π.χ. JVC “take schaduling control away from broadcasters” led to VHS recorders)

43 Χτίσιμο θεμελιωδών ικανοτήτων u Απαραίτητη η δυνατότητα της ολοκλήρωσης (integration) όχι μόνο της ανακάλυψης. u Οι “τζενεραλίστες“ (generalists) είναι πιό απαραίτητοι από τους εξειδικευμένους. u Πρέπει να χτιστούν πίο οικονομικά και πιό γρήγορα από ότι μπορούν οι ανταγωνιστές u Επιβάλλεται ο “δανεισμός“ από τους ανταγωνιστές (Ιαπωνία, συμμαχίες, εξαγορές)

44 Η τυραννία του “SBU” Η τυραννία του SBU αναφέρεται στη μη- συνεργασία μεταξύ των διευθύνσεων των τμημάτων της εταιρίας. Home Office Sub A Sub CSub D Sub B Sub E

45 Η συνταγή των Prahalad και Hamel δια να ανταπεξέλθουμε την τυραννία του SBU u Δώστε έμφαση στο ότι οι ΘΙ έιναι οι πόροι και τα πάγια όλου του οργανισμού. u Δημιουργήστε συστήματα κινήτρων που να επιβραβεύουν την συνεργασία και την ανταλλαγή ανθρώπινων πόρων και τεχνολογιών. u Εκθέστε τους υπαλλήλους σε όλα τα επίπεδα και λειτουργίες του οργανισμού.

46 Ανάπτυξη θεμελιωδών ικανοτήτων u stock X velocity (stock= το πλήθος των ατόμων που έχουν την συγκεκριμένη δεξιότητα, velocity= πόσο γρήγορα μπορούν να αναπτυχθούν σε καινούργιες περιοχές ευκαιριών) u Δέν πρέπει οι ΘΙ να “φυλακίζονται“ σε ένα μόνο ΒU. u O CFO στις Ιαπωνέζικες εταιρίες έχει χαμηλότερο status από τον head of personnel (αντίθετα στην Δύση!) u Η εταιρία είναι ένα δοχείο με ΘΙ. Αυτές δεν είναι κτήμα κανενός διευθυντή (π.χ. Sharp’s urgent project teams)

47 Προστασία θεμελιωδών ικανοτήτων u Οι ΘΙ κινδυνεύουν από έλλειψη χρηματοδότησης, κακή διασπορά, κλέψιμο από συμμάχους, αποεπένδυση. u Η αποεπένδυση έιναι η κλασσική περίπτωση (Motorola’s TV plants sold to Matsushita) u ακόμη και μία μη προσοδοφόρα επιχείρηση ή project μπορεί να κρύβει ΘΙ (Sony filed with Betamax to return with 8mm camcoders)