Οι Τρεις Βασικές θεωρήσεις της Στρατηγικης. Παρουσίαση, Δρ. Δημήτρης Λαμπρουλης.

Παρουσίαση με θέμα: "Οι Τρεις Βασικές θεωρήσεις της Στρατηγικης. Παρουσίαση, Δρ. Δημήτρης Λαμπρουλης."— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Οι Τρεις Βασικές θεωρήσεις της Στρατηγικης. Παρουσίαση, Δρ. Δημήτρης Λαμπρουλης.

2 Δυο βασικές στρατηγικές θεωρήσεις. (Environmental Determinism or Industrial Organization Model) Το μοντέλο περιβαλλοντικού καθορισμού η βιομηχανικής οργάνωσης. Η στρατηγική θα πρέπει να είναι αποτέλεσμα των θεμελιωδών η μοναδικών ικανοτήτων που έχει η επιχείρηση σε σχεση με τους ανταγωνιστές της (θεωρία των πόρων η ικανοτήτων) Στρατηγική πρόθεση (Strategic intend). Οι εισηγητές της άποψης αυτής θεωρούν ότι για να υπερκεράσει η επιχείρηση τον ανταγωνισμό και να φτάσει στην κορυφή δεν αρκεί να προσαρμόζεται στις εκάστοτε συνθήκες του περιβάλλοντος άλλα να οραματιστεί το μέλλον πριν από τους ανταγωνιστές της και να προσπαθήσει να το κάνει πραγματικότητα.

3 Ένας συνδυασμός μοντέλων. Συνδυάζοντας τα προαναφερόμενα δυο μοντέλα προκύπτει ένα νέος ορθολογικός τρόπος σχεδίασης της επιχειρηματικής δραστηριότητας. Το εν λόγω μοντέλο αποτελείται από τέσσερα βασικά βήματα: – Την αναλυση του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος. – Το σχηματισμό της στρατηγικης. – Την εφαρμογή της στρατηγικης. – Την αξιολόγηση και έλεγχο των αποτελεσμάτων.

4 Η αναλυση του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος μιας εταιρείας. Η SWOT αναλυση περιλαμβάνει την διερεύνηση και αναγνώριση των ισχυρών σημείων μιας επιχείρησης, τις αδυναμίες της, τις ευκαιρίες και τις απειλές της. Το εσωτερικό περιβάλλον αναφέρεται στην δομή, την κουλτούρα, τους πόρους της επιχείρησης ακόμα και στην μελέτη της επιχείρησης ως αλυσίδα αξίας. Η δομή περιέχει την εξουσία, τα ιεραρχικά επίπεδα, τις γραμμές επικοινωνίας και τη ροη της εργασίας.

5 Η αναλυση του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος μιας εταιρείας. Η κουλτούρα της εταιρείας είναι μια σειρά από άξιες, αντιλήψεις και αποδεκτούς τρόπους συμπεριφοράς. Ο συνδυασμός των δυνατών και αδυνάτων σημείων μιας επιχείρησης δίνει στην επιχείρηση πολύτιμη πληροφόρηση για τη διαμόρφωση της στρατηγικης της.

6 Διαμόρφωση της στρατηγικης. Αυτή περιλαμβάνει τα ακόλουθα τέσσερα στάδια: – Προσδιορισμός της αποστολής της επιχείρησης. – Καθορισμός συγκεκριμένων αντικειμενικών σκοπών. – Ανάπτυξη στρατηγικών. – Ανάπτυξη πολιτικών.

7 Διαμόρφωση της στρατηγικης. Αποστολή της επιχείρησης είναι ο λόγος για τον οποίο υπάρχει, ο σκοπός για τον οποίο δραστηριοποιείται. Αντικειμενικοί σκοποί δηλώνουν τι θα πρέπει να επιτευχτεί μεχρι ποτε και πρέπει κατά το δυνατόν να έχουν ποσοτικό χαρακτήρα. (Αlgida είναι η τρίτη σε μερίδιο αγοράς μετά την ΔΕΛΤΑ και ΕΒΓΑ). – Οι αντικειμενικοί σκοποί πρέπει να είναι σαφείς, εύκολα κατανοητοί, ρεαλιστικοί και εύκολα μετρήσιμοι. Στρατηγικές, σ’ αυτές η επιχείρηση σχεδιάζει επιμέρους στρατηγικές της. Για παράδειγμα, τους τρόπους διείσδυσης σε νέες αγορές, συγχώνευσης, συμμαχίες και εξαγορές. Ανταγωνιστική στρατηγική μας δείχνει πως η επιχείρηση θα προσπαθήσει να πετύχει πλεονέκτημα έναντι των ανταγωνιστών της. Πολιτικές, αυτές παρέχουν ευρεία καθοδήγηση για την λήψη των αποφάσεων. Είναι, δηλαδή, κατευθυντήριες γραμμές, που δρουν σαν συνδετικοί κρίκοι μεταξύ της διαμόρφωσης και της εφαρμογής της στρατηγικης (π.χ.Marks and Spencer).

8 Υλοποίηση και εφαρμογή της στρατηγικης. Πρόγραμμα, είναι ο καθορισμός των επιμέρους διαδικασιών η βημάτων που απαιτούνται για την επίτευξη ενός συγκεκριμένου στρατηγικού σχεδίου. Προϋπολογισμός είναι ουσιαστικά η ποσοτική έκφραση ενός προγράμματος, η αναλυση του ποσό θα στοιχίσει σε μια επιχείρηση μια συγκεκριμένη διαδικασία καθώς και των κερδών που αναμένονται από αυτή (π.χ. προϋπολογισμός για διαφήμιση, για έρευνα και ανάπτυξη). Διαδικασίες ονομάζουμε τις λειτουργιές εκείνες, οι οποίες μπορούν να υποδιαιρεθούν σε έναν συγκεκριμένο αριθμό επιμέρους απλών-και τις περισσότερες φόρες συχνά επαναλαμβανόμενων-ενεργειών(π.χ. οι διαδικασίες ανεφοδιασμού).

9 Αποτίμηση και έλεγχος. Η επιχείρηση κάνει αποτίμηση της υλοποίησης της στρατηγικης της για ένα συγκεκριμένο χρονικό διάστημα και κρίνει αν τα αποτελέσματα αυτής είναι συμφώνα με τους θεσπισθέντες στόχους. Η διαδικασία αυτή διακρίνεται από: – Τον καθορισμό της έκτασης της χρονικής περιόδου που ελέγχουμε. – Τον καθορισμό μεγεθών-στοχων για τις λειτουργιές που εξετάζουμε. – Τη συλλογή στοιχείων που δείχνουν την πραγματική απόδοση της επιχείρησης. – Τη σύγκρισης απόδοσης και μεγεθών-στόχων την εξαγωγή συμπερασμάτων, τη διεξαγωγή τυχόν διορθωτικών αλλαγών.

10 Στρατηγική Πρόθεση. Ο στόχος κάθε επιχείρησης συμφώνα με τον Hamel and Prahalad θα πρέπει να είναι όχι μόνο ο προγραμματισμός του μέλλοντος άλλα η αποτελεσματική λειτουργιά του μέλλοντος πιο γρήγορα από τους ανταγωνιστές. Τα βασικότερα από τα γνωρίσματα αυτά είναι η συνεχής αλλαγή, η ραγδαία ανάπτυξη της τεχνολογίας και των ευκαιριών που αυτή συνεπάγεται, καθώς και η κατάργηση των συνόρων μεταξύ των αγορών.

11 Πως αντιδρούν τα στελέχη στις προκλήσεις του αύριο. Συμφώνα με τον Ηamel and Prahaland, τα στελέχη των επιχειρήσεων αποφεύγουν να απαντήσουν σε ερωτήσεις του τύπου: – Ποσό καλά ξέρω τις εξελίξεις που θα έρθουν, θα μπορέσω να θέσω δικούς μου κανόνες στις μελλοντικές αγορές – Ξέρω τους κινδύνους και τις ευκαιρίες που συνιστά το μέλλον μου ως επιχείρηση – Τι κάνει σε τελική ανάλυση η επιχείρηση μου, αναπτύσσεται η συρρικνώνεται – Είναι η επιχείρηση μου ικανή να δημιουργήσει στρατηγικά πλεονεκτήματα η απλώς ακόλουθη τους ανταγωνιστές. – Ασχολούμαι περισσότερο με την οργάνωση του παρόντος της επιχείρησης μου η με το σχεδιασμό του μέλλοντος της. – Αντιμετωπίζω το μέλλον με αισιοδοξία η με αβεβαιότητα. Μια εταιρεία πρέπει να επιδιώξει να επιτύχει να είναι μικρή, ευέλικτη και διαφορετική.

12 Προς μια νέα αντίληψη για τη στρατηγική. Μια επιχείρηση για να γίνει ανταγωνιστική πρέπει να γίνει καινοτόμος, – Πρέπει να αλλάξει τους κανόνες του παιχνιδιού στο τομέα της δραστηριότητας της. – Πρέπει να επανακαθορισει/επανασχεδιασει τα όρια μεταξύ τομέων δραστηριότητας, όπως για παράδειγμα οι εταιρείες που παράγουν κινητά τηλέφωνα και επεκτείνονται στο Internet. – Να δημιουργήσει νέους τομείς δραστηριότητας όπως για παράδειγμα τα γραφεία ευρέσεως που δραστηριοποιούνται μέσω διαδικτύου.

13 Ανταγωνισμός για το μέλλον σε αγορές που δεν υπάρχουν. Η κυριαρχία και η απόκτηση στρατηγικού πλεονεκτήματος στις αγορές του μέλλοντος είναι κάτι το τελείως διαφορετικό, για τον απλούστατο λόγο ότι οι αγορές αυτές συχνά δεν υπάρχουν ακόμα η είναι διαθέσιμες σε ένα αρχικό-πειραματικο σταδιο (π.χ. τηλεόραση υψηλής ευκρινείας, δορυφορική τηλεφωνία, ψηφιακό χρήμα, μικροτέχνες και πολλές άλλες καινοτομικές προσπάθειες). Ο ανταγωνισμός για τις αυριανές αγορές είναι ένας συνεχώς παρατεινόμενος μαραθώνιος. Η επιχείρηση του σήμερα πρέπει να θέτει στο εαυτό της δυο ερωτήσεις αναφορική με το μέλλον της. – Ποιες γνώσεις μου σήμερα θα με καταστήσουν πρωταγωνιστή αύριο. – Πως μπορώ να αυξήσω τις γνώσεις μου προκειμένου να πρωταγωνιστήσω αύριο.

14 Ενόραση αλλαγών και δημιουργία στρατηγικης αρχιτεκτονικής. Είναι απαραίτητος ο σύνδεσμος μεταξύ του σήμερα και του αύριο. Δείχνει ποίες ικανότητες πρέπει η επιχείρηση να αρχίζει να κτίζει τώρα, ποιες ομάδες καταναλωτών πρέπει να αρχίζει να κατανοεί τώρα, ποια κανάλια διανομής πρέπει να αναπτύξει τώρα, για να φτάσει πρώτη στο μέλλον. Η επιχείρηση πρέπει να έχει σαν στόχο την αναγνώριση, απόκτηση και διαχείριση αυτών των μοναδικών ικανοτήτων, και την τοποθέτηση τους στην «καρδιά των δραστηριοτήτων της». Αυτές οι μοναδικές ικανότητες είναι που θα της επιτρέψουν να φτάσει πρώτη στο μέλλον. Παραδείγματα είναι πολλά όπως η Motorola το πρώτο κατασκευαστή κινητού τηλέφωνου που απέτυχε να αναγνώριση τις πιθανές ομάδες καταναλωτών.

15 Μορφοποιηση μονοπατιών αλλαγής. Οι στρατηγικές συμμαχίες είναι ένας τρόπος εξαναγκασμού των ανταγωνιστών να ξεφύγουν από την «τροχιά τους». Εταιρείες στην προσπάθεια τους να ξεπεράσουν τους ανταγωνιστές τους, συμμαχούν με οργανισμούς κάνοντας την πορεία των ανταγωνιστών τους πολυδάπανη. (Π.χ. Sony vs JVS).

16 Aνταγωνισμός για μερίδιο αγοράς. Η τελική φάση του ανταγωνισμού για το μέλλον κρίνεται στο μερίδιο αγοράς, στο μερίδιο επιρροής (ποιο θα είναι το πρωτυπο που θα ακολουθούσουν όλοι), και στην ικανότητα επίτευξης οικονομιών κλίμακας και δημιουργίας διεθνούς δικτύου διανομής. Χαρακτηριστικό είναι το παράδειγμα της Sony, JVS, and Phillips.

17 Στρατηγική πρόθεση-περιεχόμενο. Η έννοια που πρέπει να κυριαρχήσει στους επιχειρησιακούς χώρους είναι η συνεχής και εντατική επέκταση των δυνατοτήτων των εταιρειών με απώτερο στόχο να φτάσουν καιν να ξεπεράσουν τις φιλοδοξίες τους. Η στρατηγική πρόθεση είναι μια λεπτομερής διαδικασία διοίκησης με βασικά χαρακτηριστικά – Το νικηφόρο πνεύμα που διέπει τις λειτουργίες της, – Την εμμονή στην προσπάθεια για την υπερκέραση του ανταγωνισμού. – Τη σημασία που δίνει στην παρακίνηση όλων των μελών της προς την κατεύθυνση επίτευξης των στόχων της. – Την έλλειψη εφησυχασμού και τη συνεχή προσπάθεια δημιουργίας συγκριτικών πλεονεκτημάτων. Χρειάζεται μια αφοσίωση και δέσμευση της εταιρείας στους στόχους της. Χρειάζεται μια εταιρεία όχι μονό να μιμείται ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα άλλα και να καινοτομοί.

18 Κριτική του μοντέλου περιαυτολογικού καθορισμού. Αυτό περιορίζει σημαντικά τις φιλοδοξίες της επιχείρησης., καθώς συχνά δεν επιτρέπει να οραματιστεί το μέλλον πέρα από τις συνθήκες που επικρατούν τη στιγμή του σχεδιασμού της στρατηγικης. Συνήθως αγνοεί τη δυνατότητα προσδιορισμού ριζικά νέων αγορών από την επιχείρηση. Προϋποθέτει ότι η επιχείρηση είναι κάθε στιγμή έτοιμη να εκμεταλλευτεί τις ευκαιρίες που της παρουσιάζονται.

19 Κριτική της θεωρίας των πόρων και των ικανοτήτων. Οδηγεί σε μια εσωστρέφεια. Οι πρωτοπόρες επιχειρήσεις είναι αυτές που καταστρέφουν τις δίκες τους θεμελιώδεις ικανότητες, δημιουργώντας συνεχώς νέες. Αν οι ίδιες δεν το κάνουν, δεν υπάρχει αμφιβολία ότι κάποιος άλλος ανταγωνιστής θα το πετύχει. Πολλές επιχειρήσεις δυσκολεύονται να αναγνωρίσουν τις θεμελιώδεις ικανότητες τους.

20 Κριτική της στρατηγικης πρόθεσης. Υπάρχει μια έλλειψη σαφήνειας. Το στέλεχος μπορεί να καταφύγει στην στρατηγική πρόθεσης για να μάθει πως να σκάφτεται άλλα, όχι τι θα κάνει.