Στρατηγική καινοτομικότητα Dr. George Michael Κlimis.

Παρουσίαση με θέμα: "Στρατηγική καινοτομικότητα Dr. George Michael Κlimis."— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Στρατηγική καινοτομικότητα Dr. George Michael Κlimis

2 “Innovation consists of the purposeful and organised search for changes” Drucker “Innovation includes improvements to technology and better methods or ways of doing things” Porter “Innovation is the present creating the future” Robinson “Innovation = Invention + Exploitation” Roberts “The Creation of New Wealth” Τι είναι καινοτομικότητα?

3 7 Πηγές Καινοτομικότητας u Unexpected (Post -it) u Incongruity (Grammophone) u Innovation based on process need (electric bulb) u Changes in industry or market (Napster) u Demographics (Nutra-Sweet) u Changes in perception, mood and meaning (mobile phone) u New knowledge (biotechnology cures) Source: Drucker “ Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles”

4 Ορισμοί και έννοιες u Εταιρική επιχειρηματικότητα u Η ικανότητα της επιχείρησης να αναπτύσει νέα προϊόντα και υπηρεσίες αλλά και να μανατζάρει την διαδικασία της καινοτομίας u Ανακάλυψη u Η δημιουργία ή ανάπτυξη της ιδέας ενός καινούργιου προϊόντος ή διαδικασίας u Καινοτομία u Η δημιουργία ενός εμπορεύσιμου προϊόντος από την ανακάλυψη u Μίμηση u Η υιοθέτηση μιάς καινοτομίας από ένα πλήθος ομοειδών επιχειρήσεων

5 Έπιτυχημένη Επιχειρηματικότητα u Το κλειδί της επιτυχίας με την επιχειρηματικότητα και την καινοτομία είναι η μετάβαση από την ανακάλυψη ιδεών στην αποτελεσματική εμπορευματοποίηση και αποδοχή από την αγορά

6 Καινοτομία και ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Μη αντιγράψιμη από τους ανταγωνιστές Εκμεταλεύσιμη εμπορικά με τους παρόντες πόρους Προσθέτει μεγάλη αξία στον καταναλωτή Επίκαιρη ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ

7 To Macro επίπεδο u 3 στοιχεία κατά Porter: u Κοινή υποδομή για καινοτομικότητα: u Προσθετική τεχνολογική πολυπλοκότητα (sophistication) u Ανθρώπινο δυναμικό και χρηματικοί πόροι διαθέσιμοι για δραστηριότητες R&D u Δέσμευση πόρων και πολιτικές επιλογές u Ποιότητα των συνδέσεων (linkages) u Περιβάλλον καινοτομικότητας του cluster (diamond framework)

8 Porter’s Diamond framework Factor Conditions Basic Factors - Land, labor Advanced Factors - Highly educated workers - Digital communications - Highly educated workers - Digital communications Generalized Factors - Capital, infrastructure Specialized Factors - Skilled personnel Demand Conditions Home country may support scale efficient operations by itself Firm Strategy, Structure & Rivalry Intense rivalry fosters industry competition Related & Supporting Industries - Presence or reliable local sup- pliers & related cos - Clusters instead of industries - Presence or reliable local sup- pliers & related cos - Clusters instead of industries

9 3 τύποι εταιρικής επιχειρηματικότητας u Ενδοεπιχειρηματικότητα: Η δημιουργία νέων επιχειρήσεων μέσα σε έναν υπάρχοντα οργανισμό.(Burgelman) u Η μεταμόρφωση ή αναγένηση υπαρχόντων οργανισμών (Kanter, Beer) u Η επιχείρηση αλλάζει τους κανόνες ανταγωνισμού στην βιομηχανία που δραστηριοποιείται (Schumpeter)

10 3 τύποι εταιρικής επιχειρηματικότητας (συν.) u Η ενδοεπιχειρηματικότητα σχετίζεται κυρίως με την ατομική επιχειρηματικότητα ή αυτή μικρών ομάδων u Η αναγένηση είναι προσπάθεια όλου του οργανισμού u Στην αλλαγή των κανόνων ανταγωνισμού η συμπεριφορά αλλάζει πέραν του οργανισμού στην ίδια την βιομηχανία. (frame breaking change).

11 Τα χαρακτηριστικά της επιχειρηματικότητας u Πρoσανατολισμός σε ομάδες (team orientation) u Φιλοδοξίες πέραν των τωρινών ικανοτήτων (ambition to win, mindsets) u Προδράση και πειραματισμοί (proactiveness) u Iκανότητα μάθησης (Senge, Argyris) u Ικανότητα να λύνονται διλήμματα (Ηampden-Turner)

12 Τα τρία στάδια 1. Ατομική επιχειρηματικότητα 2. Διαδικασία αναγέννησης 3. “Σπάσιμο“ του πλαισίου (Breaking the frame) u πολλές εταιρίες δεν φθάνουν καν στο 2ο στάδιο. Αιτία η απογοήτευση και oι προηγούμενες εμπειρίες.

13 Στάδια και χαρακτηριστικά Source: Charles Baden-Fuller & John Stopford “Rejuvenating the mature business”

14 Ανάπτυξη επιχειρηματικής καινοτομίας u Tρείς προσεγγίσεις u Δημιουργήστε εσωτερική εταιρική επιχείρηση u Συνεργαστείτε για την παραγωγή καινοτομιών u Αποκτήστε δεξιότητες καινοτομιών αγοράζοντάς τες

15 Ενδοεπιχειρηματικότητα 1. Bottom up u Η ενδοεπιχειρηματικότητα μπορεί να προκύψει έιτε σαν bottom-up είτε ως top-down διαδικασία u Μία bottom-up διαδικασία είναι αυτή των Product Champions (πρωταθλητές προϊόντων?) οι οποίοι προσπαθούν να κυνηγήσουν νέες ιδέες για προϊόντα ή υπηρεσίες μέχρι το στάδιο της εμπορευματοποίησής τους (π.χ. HP Printers) u Oι Product Champions είναι άτομα τα οποία έχουν ένα όραμα για κάποιο καινούργιο προϊόν και ζητούν υποστήριξη για την εμπορευματοποίησή του

16 Ενδοεπιχειρηματικότητα 2. Top Down u Η επαγωγική στρατηγική συμπεριφορά είναι μια top-down διαδικασία κατά τη οποία η τρέχουσα στρατηγική και οι δομές ενός οργανισμού υιοθετούν εκείνα τα καινοτομικά προϊόντα τα οποία είναι σχετικά με την στρατηγική. u Η αβεβαιότητα και αστάθεια στο περιβάλλον κάνουν δύσκολη την ανάπτυξη στρατηγικής για καινοτομικές επιχειρήσεις u Απαιτείται μία απόφαση για το ποιούς εταιρικούς πόρους θα κινητοποιήσουμε για ανάπτυξη νέων τεχνολογιών καθώς και για ποιές καινοτομικές ιδέες θα εμπορευματοποιήσουμε u Το όνομα Skunkworks δίνεται σε αυτόνομες ερυνητικές ομάδες που τους έχει δωθεί η αποστολή να αναπτύξουν καινούργια προϊόντα ή υπηρεσίες

17 Προσοχή!!! u Η ενδοεπιχειρηματικότητα θέλει προσοχή στον χειρισμό της: u Μπορεί να στερήσει εξειδικευμένο προσωπικό από την λειτουργία του R&D. Αυτοί συνήθως βλέπουν την ενδοεπιχειρηματικότητα σαν την προσωπική τους ευκαιρία να στήσουν την δικιά τους εσωτερική επιχείρηση. u Άφήνοντας σε υπαλλήλους κλειδιά την άνεση να πειραματίζονται με βραχυπρόθεσμα projects (δημιουργώντας έτσι εμπορικές νίκες και άρα αναγνώριση) κινδινέυει η μαρκοπρόθεσμη θεμελιώδης έρευνα. u Η ενδοεπιχειρηματικότητα έτσι είναι πιό κατάλληλη για την μόχλευση ήδη υπαρχόντων ΘΙ.

18 Προσοχή!!! u Τα Skunkworks πρέπει να αμφισβητούν το status quo και συνήθως είναι απομονωμένα και κρυφά από τις άλλες ομάδες. Το αποτέλεσμα είναι ότι είναι δύσκολο να εκμεταλευθεί σωστά η επιχείρηση τα όποια αποτελέσματά τους λόγω κυρίως της δομής της. (e.g. Apple team led to functional organisation by Sculley, ΙΒΜ‘s PC skunkwork team failure to lock Intel and MS ).

19 Οργάνωση μήτρας

20 Αυτόνομες Επιχειρισιακές Μονάδες u Ένας άλλος τρόπος για την ανάπτυξη της επιχειρηματικότητας είναι οι αυτόνομες επιχειρhσιακές μονάδες. u Αυτές έχουν τη δικιά τους στρατηγική, δομή και συστήματα. Οι πόροι τεχνολογία, χρήμα κτλ. προμηθεύονται από τον οργανισμό. u Στα υπέρ συγκαταλέγονται η αυτονομία από τα συστήματα και στρατηγικές του μητρικού οργανισμού. u Στα κατά είναι πάλι το ίδιο αφού δεν διευκολύνεται η ολοκλήρωση (integration) για την εκμετάλλευση της καινοτομίας λόγω: u Αδυναμίας μεταφοράς γνώσης μεταξύ διαφορετικών οργανισμών u Μη θέλησης για μετακίνηση εργαζομένων που βρίσκουν το καινούργιο περιβάλλον πιό ευέλικτο. u Αδυναμίας του μητρικού οργανισμού να παίξει ενεργό ρόλο στην διαδικασία της καινοτομικότητας.

21 Το τμήμα Νέων Επιχειρήσεων u Το τμήμα νέων επιχειρήσεων (New Ventures Department) ή NVD είναι άλλη μία λύση. u Ξεχωριστά από τον υπόλοιπο οργανισμό, συνήθως βρίσκεται στο εταιρικό επίπεδο (Corporate level) u Σκοπός του είναι να αναγνωρίζει, σπονσοράρει και να εμπορευματοποιεί τεχνολογίες εσωτερικά και εξωτερικά της επιχείρησης u Είναι υπεύθυνο για την χάραξη της τεχνολογικής στρατηγικής της εταιρίας u Αποφασίζει άν θα αναπτυχθεί τεχνολογία εσωτερικά ή αν θα ήταν προτιμότερο (σε περίπτωση νέων τεχνολογιών και καινούργιων αγορών) να ζητηθεί κάποιο licensing μέσω JV ή συμμαχίας ή να γίνει κάποιοspin-off. u Δεν αντικαθιστά κάποια από τις προηγούμενες δομές απλά τις συμπληρώνει και ενδυναμώνει τις δραστηριότητές τους.

22 Δομικό πλαίσιο Επαγώμενηστρατηγικήσυμπεριφορά Μοντέλο Ενδοεπιχειρηματικότητας Εταιρική Στρατηγική Αυτόνομηστρατηγικήσυμπεριφορά Στρατηγικό πλαίσιο

23 Παράγοντες που επηρρεάζουν την καινοτομικότητα u Διοίκηση με φαντασία, όραμα και αντίληψη του ρίσκου u Κατάλληλη χρηματοδότηση u Κατάλληλα εκπαιδευμένο και empowered προσωπικό u Μία βαθιά αντίληψη των αγορών (π.χ. Sinclair C5 personal transporter vs. Smart car, Betamax vs. VHS) u Δύσμευση στις ανάγκες των πελατών u Γενικά ένα κατάλληλο οργανωσιακό κλίμα

24 3Μ Corporation u Ιδρύθηκε στις αρχές του 1900 ως the Minnesota Mining and Manufacturing Company u Αρχικά έφτιαχνε γυαλόχαρτο και λιαντικά προϊόντα u ΤΙς δεκαετίες 50 και 60 εισήγαγε στην αγορά τα Thermo-Fax copying process, Scotchgard Fabric Protector, videotape, carbonless papers, overhead projection systems και μπήκε στην αγορά των ειδών υγιεινής. u Το 70 και 80 μπήκε στην αγορά των φαρμακευτικών προϊόντων, radiology, energy control και στα είδη γραφείου u Είναι πάντα στο top ten του Fortune Magazine’s most admired corporations, κυρίως λόγω της φήμης της ως καινοτομικής εταιρίας u 70,000 εργαζόμενοι σε 63 countries, με manufacturing facilities σε 42 χώρες και εργαστήρια σε 25. u Τζίρος $14bn εκτων οποίων 50% από το εξωτερικό

25 3Μ Corporation (συν.) u Η 3M έχει μια σειρά κανόνων που ενθαρύνουν την καινοτομικότητα u 5% of funding is allocated for Corporate labs looking ahead 10 to 15 years u 10% of funding is given to Sector laboratories which anticipate what 3M innovation will do for customers in the next 5 to 10 years u 85% of funding goes to Division laboratories that work closely with customers to support existing product lines and technologies u 30% of revenues come from products that are less than 4 years old u 10% of revenues come from products that are less than 1 year old u Staff can have 15% of their work time allocated to ‘special projects’ u Όλα τα ΒU της 3Μ κρίνονται με βάση χρηματοοικονομικά, management και new product κριτήρια.

26 3Μ Corporation (συν.) u Ως αποτέλεσμα υπάρχουν 66,000 προϊόντα που απευθύνονται σε όλες τις αγορές και κατα Μ.Ο. αναπτύσσονται 500 νέα προϊόντα ανα έτος. u R&D spending $4 billion τα τελευταία 5 χρόνια, Αυτό αντιπροσωπεύει 7% του ετήσιου τζίρου (διπλάσιο από το κανονικό για manufacturing εταιρίες) u Τα κέρδη της 3Μ είναι ανοδικά κάθε χρόνο από το 1985 και έπειτα με return on equity 20%

27 Συστηματική καινοτομικότητα u Οι Εταιρίες σαν την 3Μ ακολουθούν την πρακτική της συστηματικής καινοτομικότητας u Υπάρχει προσδιορισμένη και οργανωμένη έρευνα για αλλάγές στο περιβάλλον καθώς και συστηματική ανάλυση των ευκαιριών που αυτές οι αλλαγές μπορούν να επιφέρουν σε οικονομική και κοινωνική καινοτομικότητα u Χωρίς την ικανότητα της πρακτικής αυτής οι εταιρίες θα επαναπαυόντουσαν στην τύχη για να διοκήσουν τις καινοτομικές τους ενέργειες

28 6 σημεία για ενθάρρυνση της καινοτομικότητας κατα 3Μ u 1. Vision. Declare the importance of innovation; make it part of the company’s self-image. u 2. Foresight. Find out where technologies & markets are going. Identify articulated & unarticulated needs of cutomers. u 3. Stretch goals to make quantum improvements. (e.g., 30% of sales from products introduced in past 4 years).

29 6 σημεία για ενθάρρυνση της καινοτομικότητας κατα 3Μ u 4. Empowerment. Hire good people and trust them; delegate responsibilities, provide slack resources, & get out of the way. u 5. Communications. Open, extensive exchanges according to ground rules in forums for sharing ideas, and where networking is each person’s responsibility. u 6. Rewards and recognition. Innovation is an intensely human activity. Emphasize recognition more than monetary rewards.

30 Συνεργασιακή καινοτομικότητα u Οι στρατηγικές συμμαχίες μπορούν να βοηθήσουν στην ανάπτυξη κινοτομικότητας συνδυάζοντας τη γνώση και τους πόρους δύο ή περισσότερων συμμάχων u Οι εταιρίες πρέπει να επικεντρωθούν στην δημιουργία γνώσης, αναγνώριση των θεμελιωδών ικανοτήτων και ανάπτυξη ανθρώπινων πόρων ικανών να διαχειριστούν και υλοποιήσουν τα προηγούμενα u Εταιρίες μπορούν ακόμη να χαρίζουν την ανάπτυξη των ΘΙ κάνοντας outsourcing στους συμμάχους αντί να αναπτύσουν τις δικές τους ΘΙ.

31 Εσωτερική εταιρική επιχείρηση u Πολλές επιχειρήσεις χρησιμοποιούν τις εξαγορές σαν υποκατάστατο της ενδοεπιχιερησιακής καινοτομικότητας. u Οι εξαγορές μειώνουν το ρίσκο και τις κοστοβόρες επενδύσεις που χρειάζεται το R&D. u Tο μειονέκτημα είναι ότι οι εταιρίες μπορεί τελικά να χάσουν τις ικανότητές τους για ενδοεπιχειρησιακή καινοτομία.

32 Oικιοποίησηαξίας από την καινοτομία Ο στόχος είναι να χτίσουμε ένα σύστημα το οποίο θα επιτρέπει στον οργανισμό να “κατακτήσει“ αξία από τις καινοτομικές του δεξιότητες Οικιοποίηση αξίας από καινοτομία

33 Oικιοποίησηαξίας από την καινοτομία Εμπόδια ολοκλήρωσης Διαφορετικός χρονικός προσανατολισμός Διαπροσωπικός προσανατολισμός Διαφορετικός προσανα- τολισμός στόχου Επίσημη δομή Διευκόλυνση ολοκλήρωσης Κοινές αξίες Όραμα ηγεσίας Αποτελεσματική επικοινωνία Μοίρασμα προϋπολογισμού Διαλειτουργικές Ολοκλήρωσης/ Ομάδες σχεδιασμού Time to Market Ποιότητα προϊόντος Δημιουργίααξίας για τον καταναλωτή Οικιοποίηση αξίας από καινοτομία

34 3 Περίοδοι (Van de Ven) u Eκκίνηση u Ανάπτυξη u Εφαρμογή

35 Εκκίνηση u Κύηση τυχαίων γεγονότων u Τα πρώτα σόκ φέρνουν τις πρώτες προσπάθειες καινοτομίας u Η ομάδα καινοτομίας φτιάχνεται και χρηματοδοτείται βάσει του πλάνου u ΤΙ μπορούμε να κάνουμε για την ενθάρρυνση της καινοτομικότητας?

36 Οργανωσιακές πρακτικές για καινοτομικότητα u Προσωπικές και άμεσες επαφές με ευκαιρίες/ανάγκες u Αμοιβές: Χρόνος, χρήμα, αναγνώριση για την καινοτομία u Εναλακτικές πηγές πόρων για καινοτομικότητα u Διασυνοριακές επικοινωνίες & forums u Ανοιχτή πληροφόρηση και μηχανισμοί επίλυσης διαφωνιών u Ρόλοι ηγεσίας: sponsor, mentor, critic & institutional leader

37 Ανάπτυξη Ανάπτυξη u Οι δραστηριότητες αυξάνουν u Συμβαίνουν τα πρώτα λάθη και απογοητεύσεις u Αλλάζουν τα κριτήρια και οι στόχοι u Αλλαγή προσώπων και part timers u Αντιδράσεις ηγεσίας u Κλείδωμα σε μονοπάτια ανάπτυξης και σχέσεις u Χτίσιμο υποδομής για καινοτομία

38 Learning by Discovery and Testing u Discovery: An expanding, diverging process of acquiring prerequisite knowledge. Chaos facilitates discovery Alternative Outcome Preferences Alternative Outcome Preferences Alternative Courses of Actions Alternative Courses of Actions Context Situation Context Situation Experience: Learning by Discovery Testing: A narrowing, converging process of linking actions with outcomes in known situations Testing: A narrowing, converging process of linking actions with outcomes in known situations Action Course: Continue or Change Context Events Outcomes: Positive or Negative Source: A. Van de Ven, D. Polley, R. Garud, & S. Venkataraman, The Innovation Journey

39 Εφαρμογή Εφαρμογή u Σύνδεση “νέου“ με το “παλιό“ και αναεφεύρεση της καινοτομίας έτσι ώστε να ταιριάξει με την επιχείρηση u Οι καινοτομίες σταματούν όταν εφαρμοστούν ή όταν στερέψει η ροή πόρων (κυρίως χρηματικών)

40 Πράξεις της διοίκησης Πράξεις της διοίκησης u Πολλά μέλη της ανώτερης διοίκησης επηρρεάζουν την καινοτομικότητα u “Ανακατεύονται“ περισσότερο συν τω χρόνω u Οι Managers παίζουν διαφορετικούς ρόλους και τους αλλάζουν διαρκώς u Sponsor, Mentor, Critic, Institutional Leader Roles u Οι ρόλοι είναι διαλεκτικοί και εξυπηρετούν τον έλεγχο και την ισορροπία u Διατηρούν την ισορροπία μεταξύ των διαφορετικών απόψεων u Οι Top managers διαπραγματεύονται τους στόχους και τα νοήματα των πράξεων

41 Institutional Leader sets structure, settles disputes Critic challenges investments, goals,progress Sponsor procures, advocates, champions Mentor coaches, counsels, advises Entrepreneur Manages innovation unit/venture Ηγετικοί ρόλοι στην ανάπτυξη καινοτομίας

42 Number of Events Involved Few Many Formation of Innovation Unit Developmental Period Implementation of Innovation Entrepreneur Mentor/ Sponsor Institutional Leader Critic Οι ρόλοι της διοίκησης στα τρία στάδια

43 Η επίδραση της τεχνολογικής καινοτομικότητας u Η Τεχνολογική καινοτομικότητα μπορεί να οδηγήσει στην δημιουργία καινούργιων βιομηχανιών (κλάδων) αν η εφαρμογή της τεχνολογίας οδηγήσει σε εμπορευματοποιήσημα προϊόντα και υπηρεσίες. (π.χ. VHS και video film, retail, personal cameras etc.) u Mπορεί να είναι είτε οδηγούμενη από την αγορά είτε από την εταιρία (market-led or asset(capability) -led) u H τεχνολογική καινοτομικότητα μπορεί μέσω της δημιουργικής καταστροφής (Schumpeter) να εξαφανίσει ήδη υπάρχουσες αγορές και βιομηχανίες (LPs vs. CDs, digital photography vs. film based, Wireless telephony vs. Fixed-line Telco incumbents)

44 Η επίδραση της τεχνολογικής καινοτομικότητας (συν.) u Η τεχνολογική καινοτομικότητα μπορεί να μειώσει δραματικά τα κόστη παραγωγής και διανομής (e.g. Napster) u Προσοχή! Οι καινοτομίες που οδηγούν σε μείωση κόστους είναι συνήθως περιθωριακής (marginal) αξίας και εύκολα αντιγράψιμες. Η διαρκής αναζήτησή τους οδηγεί τον οργανισμό σε εφησυχασμό (complacency) και στην μη αναζήτηση νέων ευκαιριών για ανάπτυξη παραδίδοντας την σκυτάλη σε μικρότερες ευέλικτες εταιρίες. u Η Τεχνολογική αλλαγή μπορεί να ερμηνευθεί σαν εμπορική μόχλευση επιτρέποντας στην επιχείρηση να διακρίνει τους πιο αποτελεσματικούς τρόπους για την προσφορά στους πελάτες της, θέτοντας παράλληλα εμπόδια εισόδου στους ανταγωνιστές.

45

46 Προτάσεις για ανα δυόμενες βιομηχανίες u Ο χρόνος, το κόστος και το ρίσκο της καινοτομικότητας μειώνονται όσο αναδύεται η υποδομή της βιομηχανίας u Η ανάδυση μίας βιομηχανίας προϋποθέτει την “συγχώνευση“ πολλών γεγονότων από δημόσιους και ιδιωτικούς παίκτες u Τα μέρη της υποδομής τα οποία αναδύονται για να διευκολύνουν την διάχυση της καινοτομίας, περιορίζουν μετέπειτα την ανάπτυξη προς ένα μόνο κυρίαρχο σχέδιο (dominant design). u Οι εταιρίες που θα “τρέχουν σαν κοπάδι“ (“run in packs”) θα είναι πιό πετυχημένες από ότι αυτές που τρέχουν μόνες τους (εκτός αν υπάρχουν ισχυρές πατέντες) u Οι ανταγωνιστές εκμεταλλεύονται τις αποτυχημένες προσπάθειες συνεργασίας u Τα τεχνικά σχέδια των first movers σπάνια γίνονται το dominant design που δίδει τα μεγαλύτερα κέρδη.

47 Η επιτυχία των μικρών εταιριών u Οι μικρές εταιρίες δημιούργησαν τις περισσότερες θέσεις εργασίας την δεκαετία του 90 στις ΗΠΑ και εξακολουθούν και στον 21ο αιώνα u Οι μικρές εταιρίες κατέχουν το 50% του αριθμού των πατεντών στις ΗΠΑ, ενώ οι μεγάλες εταιρίες ξοδεύουν το 80% του παγκόσμιου προϋπολογισμού. u Πολλές μικρές εταιρίες δημιουργούνται από υπαλλήλους που παραιτούνται από μεγάλες πολυεθνικές για να δημιουργήσουν τις δικές τους επιχειρήσεις. Συχνά αυτοί διατηρούν την σχέση με την μεγάλη εταιρία σαν sub- contractors στην ανάπτυξη νέων προϊόντων και καινοτομιών.

48 Στατιστικά u High Entry Rate u 1.3 million new businesses each year in U.S. (Cooper & Gascon, 1992) u 25% U.S. businesses are < 1 year old; u Median age = 7 years (Dept. of Commerce, Bus. Economics Office) u Percent of firms that are small varies by country u 40-80% of jobs in U.S. are created by small firms (<100 employees)

49 Στατιστικά u Innovation Engine u Small firms produce 2.5 times more innovations per employee than large firms u Bring innovations to market 27% faster than large firms (Charpie Report, 1967; Gellman, 1976, study of 635 innovations) u Growth in venture capital market widens this disparity (Goldman, 1985)

50 Στατιστικά u High Death Rate u 54% of new firms survive 1 ½ years; 25% for 6 years u Since WWII, median firm life expectancy is 1 ¾ years (Dept. of Commerce, Office of Business Economics) u 75% of survivors remain “mom & pop shops” (Reynolds & West)