ΑΛΕΞΑΝΔΡΑ ΚΟΝΤΟΓΙΑΝΝΗ

Παρουσίαση με θέμα: "ΑΛΕΞΑΝΔΡΑ ΚΟΝΤΟΓΙΑΝΝΗ"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 ΑΛΕΞΑΝΔΡΑ ΚΟΝΤΟΓΙΑΝΝΗ
ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΤΜΗΜΑ ΝΟΣΗΛΕΥΤΙΚΗΣ, ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ Η Διαχείριση των συγκρούσεων στο Νοσηλευτικό και Ιατρικό Προσωπικό στα Δημόσια Παιδιατρικά Νοσοκομεία ΑΛΕΞΑΝΔΡΑ ΚΟΝΤΟΓΙΑΝΝΗ Επιβλέπουσα Καθηγήτρια: Δάφνη Καϊτελίδου Τριμελής εξεταστική επιτροπή: Δάφνη Καϊτελίδου Λυκούργος Λιαρόπουλος Κωνσταντίνος Τζουμάκας 13/12/2007

2 Σύγκρουση Η κατάσταση κατά την οποία η συμπεριφορά ενός ατόμου ή μιας ομάδας σκόπιμα επιδιώκει να εμποδίσει την επίτευξη των στόχων ενός άλλου ατόμου ή ομάδας. ‘Ένα ανεπιθύμητο φαινόμενο που οδηγεί σε αρνητικά αποτελέσματα (Thomas 1992) Εντούτοις, Οι συγκρούσεις σε έναν οργανισμό είναι υγιής και αναπόφευκτες και μπορεί να συνοδεύονται από θετικές συνέπειες.( Swansburg, Swansburg 1999 ) Η σύγκρουση μπορεί να είναι εποικοδομητική και να έχει καταλυτική επίδραση στις νέες ιδέες, την πρόοδο, τις θετικές αλλαγές και την ανάπτυξη (Rahim 1986 ) Οι συγκρούσεις είναι δυσάρεστες καταστάσεις που δημιουργούν δυσλειτουργίες σε έναν οργανισμό και πηγάζουν από ανεπαρκή ηγεσία και προβλήματα προσωπικότητας των ατόμων Επιλύονται με φυσική απομάκρυνση συγκρουόμενων μερών ή παρέμβαση ανωτέρων Σύγχρονη αντίληψη του μάνατζμεντ “Οι ηγέτες δεν αποφεύγουν, δεν καταστέλλουν, ούτε αρνούνται τη σύγκρουση αλλά τη βλέπουν ως μια ευκαιρία… Δεν αισθάνονται ότι απειλούνται, αλλά ότι δέχονται κάποια πρόκληση” (Bennis, 1990) Μπορούν να αντιμετωπιστούν με διερεύνηση και εξάλειψη των αιτών που τις προκαλούν ,

3 Είδη συγκρούσεων Διαπροσωπικές συγκρούσεις (μεταξύ ατόμων)
Διαπροσωπικές συγκρούσεις (μεταξύ ατόμων) Ομαδικές συγκρούσεις (μεταξύ ομάδων) Ιεραρχικές συγκρούσεις (π.χ. αυταρχικό μάνατζμεντ) Λειτουργικές συγκρούσεις – περισσότερο συχνές στο χώρο του νοσοκομείου Συγκρούσεις επιτελικών – γραμμικών στελεχών Συγκρούσεις μεταξύ τυπικής και άτυπης οργάνωσης «θερμή» και «ψυχρή» Τέλος, ο Fritchie (1995) διακρίνει τη σύγκρουση σε «θερμή» και «ψυχρή». Ενώ η θερμή σύγκρουση αυξάνει τη δημιουργικότητα και τη δραστηριοποίηση των ομάδων , η ψυχρή σύγκρουση παρεμποδίζει την επικοινωνία, καθώς η ύπαρξη της σύγκρουσηs δεν γίνεται αντιληπτή. Επομένως, για να διαχειριστεί σωστά η σύγκρουση, είναι σημαντικό να αναγνωριστεί η φύση και το είδος της σύγκρουσης και o τρόπος με τον οποίο μπορεί να διαχειριστεί κατάλληλα και να επιλυθεί.

4 Αίτια συγκρούσεων ζητήματα κύρους και επιβολής (Richardson 1991),
Συνθήκες εργασίας-αυξημένα επίπεδα άγχους, η άρνηση ευθυνών, η αλληλοκάλυψη ρόλων και αρμοδιοτήτων λόγω προβληματικού καθορισμού καθηκόντων καθώς και τα διαφορετικά επίπεδα εκπαίδευσης. (Jameson 2003) Προκλητική συμπεριφορά απέναντι στην ηγεσία, διακρίσεις (Singleton, 1999) πολύπλοκο οργανωσιακό εργασιακό περιβάλλον( Μπουραντάς 2002) Έλλειψη ζωτικού χώρου Το σύγχρονο εργασιακό περιβάλλον του νοσοκομείου, που χαρακτηρίζεται από έντονη ανταγωνιστικότητα, γρήγορους ρυθμούς, υψηλά επίπεδα μόρφωσης, μικρούς χώρους εργασίας, υψηλές απαιτήσεις και πιεστική ανάγκη για επίτευξη καλών αποτελεσμάτων, συμβάλλει σε μεγάλο βαθμό στη γένεση συγκρούσεων

5 Αίτια συγκρούσεων διαφορετικές συνεργαζόμενες αλληλεπιδρούσες επαγγελματικές ομάδες(Tengilimoglu, Kisa 2005) Η ύπαρξη στερεοτύπων σχετικά με το επάγγελμα των νοσηλευτών και των ιατρών, η αλλαγή ρόλου των νοσηλευτών, η επικράτηση του γυναικείου φύλου στο επάγγελμα του νοσηλευτή και η διαφοροποίηση στην ακαδημαϊκή και στην επαγγελματική τους εξέλιξη (Jacinta 2006) Περιορισμένοι πόροι ( έλλειψη προσωπικού ,οικονομικοί και υλικοτεχνικοί πόροι) έλλειψη οργάνωσης και προβλήματα διοίκησης διαφορές νοοτροπίας, θέσης, επιπέδου μόρφωσης στις διάφορες ιεραρχικές  βαθμίδες Παραδοσιακή ιατροκεντρική αντίληψη και εκπαίδευση ιατρών να ασκούν εξουσία στους νοσηλευτές Δυναμική εξέλιξη νοσηλευτών- έχουν αρχίσει να απορρίπτουν την παραδοσιακή κυριαρχία των ιατρών στο χώρο του νοσοκομείου και την αντίστοιχη υποχωρητική συμπεριφορά του νοσηλευτικού προσωπικού. Έχουν αποκτήσει περισσότερες επαγγελματικές ευθύνες και μεγαλύτερη συμμετοχή στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Ο ρόλος του νοσηλευτή έχει αναβαθμιστεί και είναι σε θέση να εκτελεί αποτελεσματικά θεραπευτικούς χειρισμούς και παρεμβάσεις που στο παρελθόν ήταν αρμοδιότητες μόνο των ιατρών (Jameson 2003). Όπως και οι ιατροί διεισδύουν συχνά στο πεδίο δράσης των νοσηλευτών (π.χ. αιμοληψίες)

6 Διαχείριση συγκρούσεων
Θα μπορούσε να οριστεί ως η υποβοήθηση των ατόμων που βρίσκονται σε σύγκρουση ώστε να υιοθετήσουν μία αποτελεσματική διαδικασία αντιμετώπισης των συγκρούσεων τους. Ο χειρισμός και επίλυση μιας σύγκρουσης είναι μια διαδικασία σταδιακή (Rider 2002) Οι συγκρούσεις και αντιπαραθέσεις δεν λύονται με μια μόνο αλληλεπίδραση. Χρειάζονται επαναπροσεγγίσεις, επανατοποθετήσεις με συζήτηση των θεμάτων σε διάφορα επίπεδα

7 Διαχείριση συγκρούσεων
Οι μάνατζερ ξοδεύουν το 20% του χρόνου τους για την αντιµετώπιση ή την επίλυση κάποιας µορφής σύγκρουσης (Κάντας 1995) Η ύπαρξη συγκρούσεων σε μια ομάδα εργασίας, είναι ένας εξαιρετικά αρνητικός παράγοντας που υπονομεύει επί μονίμου βάσεως την παραγωγικότητα και την αποτελεσματικότητα

8 Στρατηγικές χειρισμού των συγκρούσεων
Διαμεσολάβηση Συνεργασία Στρατηγικές χειρισμού των συγκρούσεων Διεκδίκηση Αποφυγή ΑΠΟΦΥΓΉ όταν τα οφέλη από την αντιπαράθεση είναι λιγότερα και όταν το ζήτημα που έχει προκύψει δεν είναι καίριας σημασίας . είναι χρήσιμη αν με την αποφυγή της κατάστασης κερδίζεται χρόνος για συλλογή περισσότερων πληροφοριών, απαραίτητων για τη περαιτέρω ανάλυση του προβλήματος. αν η αποφυγή διαρκέσει για μεγάλο χρονικό διάστημα μπορεί να αποβεί δυσλειτουργική καθώς εμποδίζει την αναγνώριση της ύπαρξης του προβλήματος. η αποφυγή είναι στρατηγική στην οποία καταλήγουν συνήθως οι αυστηρές ιεραρχικές και γραφειοκρατικές οργανωτικές δομές. Άλλο παράδειγμα αποφυγής είναι η παθητική εκτέλεση εντολών και η αποφυγή λήψης απόφασης σε κάποιο πρόβλημα. (Thomas 1976) Η αποδοχή είναι μια στρατηγική κερδίζω-χάνεις. Είναι η αντίθετη στρατηγική από την διεκδίκηση. Η συμπεριφορά αυτή χαρακτηρίζεται από υψηλό βαθμό συνεργασίας και χαμηλό βαθμό επιβολής. Αναφέρεται στην προσπάθεια για ικανοποίηση των αναγκών του άλλου μέρους της σύγκρουσης κάνοντας υποχωρήσεις και δίνοντας προτεραιότητες στις ανάγκες της άλλης πλευράς. Εφαρμόζεται όπου δεν υπάρχει δυνατότητα να δοκιμαστεί άλλη λύση, όπως στην περίπτωση ιατρικών οδηγιών προς το νοσηλευτικό προσωπικό. (Thomas Η διεκδίκηση είναι μια στρατηγική κερδίζω-χάνεις. Ορίζει μία κατάσταση στην οποία ένα άτομο ή ομάδα αδιαφορεί για τα συμφέροντα των άλλων και επιδιώκει να αποκτήσει την απόλυτη κυριαρχία. Αυτή η συμπεριφορά είναι κατάλληλη για ζητήματα ζωτικά για τον οργανισμό και όταν πρέπει να ληφθούν γρήγορες αποφάσεις και δεν υπάρχει χρόνος για διάλογο, όπως σε ένα έκτακτο περιστατικό ή στην περίπτωση αδιέξοδου σε επιστημονικό συμβούλιο. Η διεκδίκηση χρησιμοποιείται ως λύση από άτομα με εξουσία. (Thomas 1976). ). Ο συµβιβασµός χαρακτηρίζεται από την προσπάθεια και των δύο µελών να λύσουν την σύγκρουση, θυσιάζοντας όµως κάτι και οι δύο για να ικανοποιηθούν και οι δύο μεριές. Στη περίπτωση αυτή δεν υπάρχει νικητής ή χαμένος. Η στρατηγική αυτή παρέχει προσωρινή και γρήγορη λύση μικρής διάρκειας για πολύπλοκα ζητήματα , Η συνεργασία (διαπραγμάτευση για αμοιβαίο όφελος) είναι μια στρατηγική κερδίζω-κερδίζεις να αναζητηθούν τρόποι ταυτόχρονης ικανοποίησης των στόχων όλων των μερών Χρησιμοποιείται για κρίσιμα ζητήματα και παρέχει κίνητρα για αλλαγή και για απόκτηση κατανόησης. Προσφέρει λύσεις μακράς διάρκειας και χρησιμοποιείται συχνά για συναισθηματικά ζητήματα και όπου τα δύο μέρη εργάζονται για κοινό όφελος. Βοηθάει στην απόκτηση υπευθυνότητας και ανάληψη ευθυνών Συμβιβασμός Αποδοχή

9 Στρατηγικές Χειρισμού Συγκρούσεων κατά Thomas
Διεκδίκηση Συνεργασία Υψηλή Πρόθεση για ικανοποίηση των ατομικών συμφερόντων Συμβιβασμός Χαμηλή Αποφυγή Αποδοχή Χαμηλή Υψηλή Πρόθεση για την ικανοποίηση των συμφερόντων του άλλου ατόμου

10 Σχεδιασμός μελέτης Η έρευνα αφορούσε τα δημόσια παιδιατρικά νοσοκομεία της Ελλάδος και πραγματοποιήθηκε κατά το ακαδημαϊκό έτος Η συμμετοχή στη μελέτη ήταν εθελοντική και τηρήθηκε ανωνυμία Το Α’ μέρος του ερωτηματολογίου αποτελείται από πέντε ερωτήσεις, με τις οποίες αντλούμε χρήσιμα δημογραφικά χαρακτηριστικά του δείγματος που αφορούν στο φύλο, στο επάγγελμα, στο επίπεδο σπουδών, στην προϋπηρεσία των μελών του οργανισμού και στην ενημέρωση τους ή όχι σχετικά με θέματα διαχείρισης συγκρούσεων κατά τη διάρκεια των σπουδών τους. Σε ένα δεύτερο επίπεδο εξειδικεύουμε τις ερωτήσεις σχετικά με το υπό μελέτη ζήτημα. Συγκεκριμένα συμπεριλαμβάνουμε 4 ερωτήσεις σχετικές με την κουλτούρα της ομάδας σε σχέση με τις συγκρούσεις, 20 ερωτήσεις σχετικές με τους οργανωτικούς και μη παράγοντες που προκαλούν συγκρούσεις, οι οποίες βαθμολογούνται με μία κλίμακα Likert 5 διαβαθμίσεων (καθόλου, λίγο, μέτρια, πολύ, πάρα πολύ) και προτάσεις των συμμετεχόντων για την επίλυση των συγκρούσεων. Οι ερωτήσεις είναι κλειστού τύπου, αλλά συμπεριλάβαμε και μία ανοιχτού τύπου ερώτηση που ήταν καίριας σημασίας για το σκοπό της έρευνάς μας και αφορούσε συγκεκριμένη πρόταση των επαγγελματιών υγείας για την επίλυση της σύγκρουσης στο χώρο του νοσοκομείου.

11 Σκοπός της μελέτης Η αποτύπωση της συμπεριφοράς και της ενημέρωσης του ιατρονοσηλευτικού προσωπικού σχετικά με τη διαχείριση συγκρούσεων και ο προσδιορισμός των βασικών αιτιών σύγκρουσης στα Παιδιατρικά Νοσοκομεία και των στρατηγικών που μπορούν να επιλεγούν από το νοσηλευτικό και ιατρικό προσωπικό όλων των βαθμίδων για τη διαχείριση της

12 Υλικό μελέτης Υλικό αποτέλεσαν 286 επαγγελματίες υγείας (νοσηλευτές, βοηθοί νοσηλευτών και ιατροί) από δύο δημόσια παιδιατρικά νοσοκομεία της Ελλάδος (2 από τα 4 συνολικά -Περιφερειακό γενικό νοσοκομείο Παίδων «Αγία Σοφία« Γενικό Νοσοκομείο Παίδων Πεντέλης) και παιδιατρικά τμήματα από δύο Γενικά νοσοκομεία (Πανεπιστημιακό Γενικό Νοσοκομείο «Αττικόν» , Γενικό Νοσοκομείο Θεσσαλονίκης «Ιπποκράτειο») που απάντησαν σε συγκεκριμένο ερωτηματολόγιο το οποίο αποτελείται από 5 μέρη και είναι σχετικό με τη διαχείριση των συγκρούσεων στον εργασιακό χώρο του νοσοκομείου

13 Συμμετοχή στη μελέτη : Ποσοστά ανταπόκρισης
ποσοστό ανταπόκρισης νοσηλευτικού προσωπικού: 62,9% ( 180/286 νοσηλευτές και βοηθοί νοσηλευτών) ποσοστό ανταπόκρισης ιατρικού προσωπικού :70,7%. (106/150 ) Συνολικό ποσοστό ανταπόκρισης : 66% (286/436)

14 Η σύνθεση του δείγματος: φύλο

15 Σύνθεση του δείγματος ως προς το επάγγελμα
7,0% κάτοχοι μεταπτυχιακού τίτλου σπουδών 27,6% έχουν διοικητική θέση 1% κάτοχοι διδακτορικού διπλώματος

16 Σύνθεση του δείγματος ως προς τη χρονική διάρκεια εργασίας
58% έχουν περισσότερα από 10 χρόνια υπηρεσίας

17 ΜΕ ΠΟΙΟΥΣ ΕΧΕΤΕ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΙΣ ΣΤΟ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟ ΣΥΝΗΘΩΣ;
Η πλειοψηφία των συμμετεχόντων (56,3%) ανέφερε ότι έχουν συγκρούσεις με συναδέλφους ενώ μόλις το 17,3% με άτομα από άλλη επαγγελματική ομάδα

18 Το 43,4% των ιατρών και το 48,9% του νοσηλευτικού προσωπικού επιλέγει ως κριτή για την επίλυση της σύγκρουσης συμπεριλαμβανομένων και των ιδίων, συνάδελφο και το 39,6% και 43,8% αντίστοιχα, προϊστάμενο.

19 Η αποφυγή είναι η πιο συχνή επιλογή (60,4% του ιατρικού και 64,2% του νοσηλευτικού προσωπικού) ενώ η αποδοχή ,από την αντίθετη πλευρά, αποτελεί τη λιγότερο χρησιμοποιούμενη στρατηγική (9,4% του ιατρικού and 6,7% του νοσηλευτικού προσωπικού).

20 Συγκεντρωτικός πίνακας των στρατηγικών
που επιλέγει το νοσηλευτικό προσωπικό της παρούσας μελέτης vs άλλων μελετών ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ Αποτελέσματα παρούσας έρευνας Αποτελέσματα ορισμένων ερευνών (Valentine 2001, Vivar 2006 , Kelly 2006) ΑΠΟΦΥΓΗ 1η ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ 2η 4η ΔΙΕΚΔΙΚΗΣΗ 3η 5η ΣΥΜΒΙΒΑΣΜΟΣ ΔΙΑΜΕΣΟΛΑΒΗΣΗ 6η ΑΠΟΔΟΧΗ

21 Αποτελέσματα μελέτης Η πλειοψηφία του νοσηλευτικού και ιατρικού προσωπικού επιλέγουν την αποφυγή για το χειρισμό των συγκρούσεων, ενώ οι μάνατζερ νοσηλευτές και ιατροί υιοθετούν τη στρατηγική της διεκδίκησης. Η αποφυγή ή η διεκδίκηση δεν αποτελούν τις πιο αποτελεσματικές στρατηγικές για τη διαχείριση των συγκρούσεων στο χώρο του νοσοκομείου. Σημαντική πρόκληση για το νοσηλευτικό προσωπικό είναι η ανάπτυξη εναλλακτικών στρατηγικών όπως η συνεργασία, που επιτρέπει την αναζήτηση τρόπων ταυτόχρονης ικανοποίησης των στόχων όλων των μερών

22 Αποτελέσματα μελέτης Μόλις, το 22% των επαγγελματιών υγείας απάντησαν ότι είχαν ενημερωθεί σχετικά με τη διαχείριση συγκρούσεων 1 στους 2 ιατρούς, νοσηλευτές και βοηθούς νοσηλευτών θεωρούν ότι οι διαφορές στο επίπεδο εκπαίδευσης οδηγούν σε προβλήματα επικοινωνίας μεταξύ των διαφόρων επαγγελματικών ομάδων

23

24 Στατιστικά σημαντικά αποτελέσματα
χ2 Pv Οι κάτοχοι διοικητικής θέσης δε φαίνεται να είναι ενημερωμένοι για διαχείριση συγκρούσεων (σε σχέση με τους μη κατόχους) 7,537 0,01 Το μεγαλύτερο ποσοστό συγκρούσεων με συναδέλφους εμφανίζεται στους ιατρούς (73,3%) ενώ στο νοσηλευτικό προσωπικό (49,37%). 20,885 0,00 Οι άνδρες είναι πιο πιθανό να χρησιμοποιούν σε υψηλότερο ποσοστό τη διεκδίκηση σε σχέση με τις γυναίκες ως στρατηγική για την επίλυση των συγκρούσεων και να είναι περισσότερο ικανοποιημένοι από τους ρόλους και τα καθήκοντα που τους έχουν ανατεθεί σε σχέση με τις γυναίκες 5,232 12,447 0,032 Η πλειοψηφία των συμμετεχόντων (96,3%) θεωρεί ότι δε λαμβάνει ικανοποιητικές αποδοχές δεδομένου του φόρτου εργασίας τους 27,534 0,014

25 Στατιστικά σημαντικά αποτελέσματα
χ2 Pv Το 95,75% των επαγγελματιών υγείας πιστεύουν ότι οι θεσμοθετημένοι κανονισμοί δεν καθορίζουν με σαφήνεια τα καθήκοντα τους και δεν τους βοηθούν να τα εκτελέσουν αποδοτικά. Μάλιστα, οι βοηθοί νοσηλευτών το υποστηρίζουν αυτό περισσότερο από τις υπόλοιπες επαγγελματικές κατηγορίες(100%). 19,162 0,044 Σημαντική πλειοψηφία του δείγματος (95,9%) θεωρεί ότι η κατανομή των πόρων δεν πραγματοποιείται δίκαια μεταξύ των τμημάτων 25,071 0,011 Περίπου 1 στους 2 νοσηλευτές πιστεύουν ότι είναι πηγή συγκρούσεων το να δέχονται εντολές από περισσότερους από έναν προϊσταμένους , ακολουθούν οι ιατροί (45%) και οι βοηθοί νοσηλευτών (39%) 24,767 0,018

26 Προτάσεις για την επίλυση των συγκρούσεων
5,6% από τους συμμετέχοντες διατύπωσαν άλλες προτάσεις για την επίλυση της σύγκρουσης στο χώρο του νοσοκομείου: Καταμερισμός των εργασιών του προσωπικού Ο οργανισμός υγείας πρέπει να ακολουθεί την αξιοκρατική φιλοσοφία «ο κατάλληλος άνθρωπος στην κατάλληλη θέση». Άμεση πρόσληψη προσωπικού όλων των ειδικοτήτων σε όλα τα τμήματα. Βελτίωση της οργάνωσης

27 Προτάσεις για την επίλυση των συγκρούσεων
Στενότερη συνεργασία σε θέματα εκπαίδευσης και επιστημονικής έρευνας (οι ομάδες θα έρθουν πιο κοντά και θα εκτιμήσει η μία το έργο της άλλης) Σαφής κατανομή αρμοδιοτήτων και καθηκόντων Καθορισμός συγκεκριμένων και κοινών στόχων Οι συγκρούσεις πρέπει να επιλυθούν υπό ορισμένες προϋποθέσεις (χρόνος, χώρος) και όσο το δυνατόν πιο κοντά στους αντιδικούντες και στον αρμόδιο μάνατζερ

28 Συζήτηση Ο διαθέσιμος χρόνος είναι συστατικό στοιχείο και απαραίτητη προϋπόθεση για τη διαχείριση και αντιμετώπιση συγκρούσεων. Ωστόσο, είναι περιορισμένος στα παιδιατρικά τμήματα. Οι επαγγελματίες υγείας είναι συνήθως πολύ απασχολημένοι με τους ασθενείς και δεν υπάρχει διαθέσιμος χρόνος να επιλύσουν διαπροσωπικές συγκρούσεις. Εντούτοις, οι τεχνικές επίλυσης και διαχείρισης των συγκρούσεων αποτελούν βασικό καθήκον των μάνατζερ επαγγελματιών υγείας αλλά και των χαμηλόβαθμων ιεραρχικά στελεχών, δεδομένου ότι η σύγκρουση έχει σημαντική επίδραση στους ασθενείς. Συστήνεται, η εκπαίδευση manager και χαμηλόβαθμων ιεραρχικά στελεχών σε θέματα επίλυσης συγκρούσεων που ήδη εφαρμόζεται σε πολλές ανεπτυγμένες χώρες (Skjorshammer, 2001, Vivar 2006, Kelly 2006, Jameson 2003.). Πρέπει να καταστεί σαφές… Συγκεκριμένα οι μάνατζερ χρειάζεται να προβούν στην υλοποίηση ειδικών προγραμμάτων συνεχιζόμενης εκπαίδευσης σε θέματα διαχείρισης συγκρούσεων και ανάπτυξης επικοινωνιακών δεξιοτήτων, στη συγκρότηση ομάδων επίλυσης συγκρούσεων και στη διενέργεια συνεδριάσεων για την επίλυση τους

29 Συζήτηση Το Υπουργείο Παιδείας και οι σχολές επαγγελματιών υγείας να παράγουν επιστήμονες σύμφωνα με τις ανάγκες του συστήματος υγείας και να διαμορφώσουν ανάλογα το πρόγραμμα σπουδών. Να εξάγονται από τα πανεπιστήμια (ιατρικής και νοσηλευτικής) τόσο σε προπτυχιακό όσο και σε μεταπτυχιακό επίπεδο, νοσηλευτές και ιατροί με ειδίκευση ή κατάρτιση σε θέματα διαχείρισης συγκρούσεων στον χώρο της υγείας και ειδικότερα στο χώρο του νοσοκομείου. Τα ερευνητικά αποτελέσματα που προκύπτουν μπορούν να αξιοποιηθούν από την επιστημονική κοινότητα για τη σύνταξη ενός οδηγού διαχείρισης των συγκρούσεων καθώς επίσης και για την αξιοποίησή τους για την παραγωγή εκπαιδευτικού υλικού στο πλαίσιο της συνεχιζόμενης εκπαίδευσης. Το Υπουργείο Παιδείας και οι σχολές επαγγελματιών υγείας να παράγουν επιστήμονες όχι σύμφωνα με τις ανάγκες τους. Με βάση συγκεκριμένες προτεραιότητες του υγειονομικού συστήματος, πρέπει ..

30 Συζήτηση Οι αναπτυγμένες χώρες και ειδικά οι χώρες της Ε.Ε. αντιμετωπίζουν κοινά προβλήματα στον τομέα της υγείας που αφορούν τη χρηματοδότηση, οργάνωση και διαχείριση των συστημάτων υγείας ενώ ταυτόχρονα υπάρχει αυξημένο ενδιαφέρον για βελτίωση των επιπέδων ποιότητας της παρεχόμενης υγειονομικής φροντίδας. Οι υπεύθυνοι για τη χάραξη της πολιτικής υγείας πρέπει να τροποποιήσουν τους ισχύοντες κανονισμούς και με κατάλληλες παρεμβάσεις (π.χ. σαφής κατανομή αρμοδιοτήτων, δίκαιη κατανομή των πόρων, δίκαιες αποδοχές, λιγότερες πολιτικές σκοπιμότητες στο χώρο του νοσοκομείου) να συμβάλλουν στην αποτελεσματική διαχείριση των συγκρούσεων. Οι πιο πάνω λόγοι οδηγούν τους υπεύθυνους..

31 Συμπέρασμα Οι νοσηλευτές και οι ιατροί για να γίνουν αποτελεσματικοί στη διαχείριση συγκρούσεων, θα πρέπει να κατανοήσουν τις αιτίες, τις θεωρίες και τις στρατηγικές χειρισμού των συγκρούσεων. Η επίλυση των συγκρούσεων σε όλα τα παιδιατρικά νοσοκομεία απαιτεί οργανωτικές παρεμβάσεις, εκπαίδευση και ένα αποτελεσματικό πρόγραμμα διαχείρισης. Όσον αφορά τις προτάσεις των συμμετεχόντων για την επίλυση της σύγκρουσης στο χώρο του νοσοκομείου, 18.9% των ιατρών και 23.9% των νοσηλευτών και των βοηθών νοσηλευτών εστίασε στην αλληλοεπικάλυψη ρόλων και τόνισε τη σημασία της σαφής κατανομής αρμοδιοτήτων, ενώ το 17.9% του ιατρικού και το 13.9% του νοσηλευτικού προσωπικού ότι πρέπει να υπάρχουν λιγότερες πολιτικές σκοπιμότητες στο χώρο εργασίας. Το 18.3% του νοσηλευτικού προσωπικού ανέφερε ότι οι αιτίες των συγκρούσεων πρέπει να εντοπιστούν και οι 2 πλευρές πρέπει να ακούγονται.

32 ΣΑΣ ΕΥΧΑΡΙΣΤΩ!