HUMAN RESOURCE MANAGEMENT II – CHAPTER 11 ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΔΙΕΘΝΩΣ.

Παρουσίαση με θέμα: "HUMAN RESOURCE MANAGEMENT II – CHAPTER 11 ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΔΙΕΘΝΩΣ."— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT II – CHAPTER 11 ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΔΙΕΘΝΩΣ

2 Παράγοντες που Επηρεάζουν τη Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων στη Διεθνή Αγορά Οι εγχώριες αγορές είναι διαφορετικές σε πολλά σημεία με τις διεθνείς αγορές. Και αυτό είναι κάτι που πρέπει να γνωρίζουν οι επιχειρήσεις πριν εισέλθουν σε αυτές τις αγορές. Οι ερευνητές του παγκόσμιου μάνατζμεντ έχουν αναγνωρίσει ένα αριθμό παραγόντων που μπορούν να επιδράσουν στη διεύθυνση ανθρώπινων πόρων στις διεθνείς αγορές. Αυτοί είναι: Οι εγχώριες αγορές είναι διαφορετικές σε πολλά σημεία με τις διεθνείς αγορές. Και αυτό είναι κάτι που πρέπει να γνωρίζουν οι επιχειρήσεις πριν εισέλθουν σε αυτές τις αγορές. Οι ερευνητές του παγκόσμιου μάνατζμεντ έχουν αναγνωρίσει ένα αριθμό παραγόντων που μπορούν να επιδράσουν στη διεύθυνση ανθρώπινων πόρων στις διεθνείς αγορές. Αυτοί είναι:

3 Α. Ο Πολιτισμός. Ο πιο σπουδαίος από όλους τους παράγοντες που επηρεάζουν τη διεθνή διοίκηση ανθρώπινων πόρων είναι ο πολιτισμός της χώρας στην οποία βρίσκονται οι εγκαταστάσεις. Ο πολιτισμός είναι σημαντικός στη διοίκηση ανθρώπινων πόρων για δύο λόγους: 1) Σε αρκετές περιπτώσεις καθορίζει τους άλλους τρεις παράγοντες που επηρεάζουν την διοίκηση ανθρώπινων πόρων διεθνώς πχ επηρεάζει τους νόμους, το ανθρώπινο κεφάλαιο μέσω της αξίας που δίνουν στην παιδεία κλπ, Ο πιο σπουδαίος από όλους τους παράγοντες που επηρεάζουν τη διεθνή διοίκηση ανθρώπινων πόρων είναι ο πολιτισμός της χώρας στην οποία βρίσκονται οι εγκαταστάσεις. Ο πολιτισμός είναι σημαντικός στη διοίκηση ανθρώπινων πόρων για δύο λόγους: 1) Σε αρκετές περιπτώσεις καθορίζει τους άλλους τρεις παράγοντες που επηρεάζουν την διοίκηση ανθρώπινων πόρων διεθνώς πχ επηρεάζει τους νόμους, το ανθρώπινο κεφάλαιο μέσω της αξίας που δίνουν στην παιδεία κλπ,

4 και 2) Ο πολιτισμός συχνά καθορίζει την αποτελεσματικότητα των διαφόρων πρακτικών της διοίκησης ανθρώπινων πόρων πχ μία τεχνική (ατομική αξιολόγηση) που είναι πολύ πρακτική στις ΗΠΑ δεν είναι πρακτική στην Ιαπωνία. και 2) Ο πολιτισμός συχνά καθορίζει την αποτελεσματικότητα των διαφόρων πρακτικών της διοίκησης ανθρώπινων πόρων πχ μία τεχνική (ατομική αξιολόγηση) που είναι πολύ πρακτική στις ΗΠΑ δεν είναι πρακτική στην Ιαπωνία.

5 Β. Η εκπαίδευση του ανθρώπινου παράγοντα  Το ανθρώπινο κεφάλαιο αναφέρεται στις παραγωγικές δυνατότητες των ατόμων, δηλαδή στη γνώση, τις δεξιότητες και την εμπειρία που έχουν οικονομική αξία. Είναι πολύ σημαντική η εύρεση και διατήρηση προσοντούχου εργατικού δυναμικού και επέκτασης του σε ξένη χώρα. Οι χώρες ανά τον κόσμο διαφέρουν μεταξύ τους ως προς το ανθρώπινο κεφάλαιο.

6 Κάποιες χώρες έχουν έλλειψη προσωπικού αφού ανοίγουν θέσεις που χρειάζονται άτομα με περισσότερες δεξιότητες οι οποίες δεν παρέχονται πχ ΗΠΑ, σε άλλες χώρες υπάρχει πλεόνασμα ανθρώπινου κεφαλαίου ως προς τις τεχνικές γνώσεις και δεξιότητες πχ Ανατολική Γερμανία, και σε άλλες χώρες δεν υπάρχει επαρκές προσωπικό για θέσεις μάνατζερ αφού δεν παρέχεται η κατάλληλη εκπαίδευση. Επίσης υπάρχουν επιχειρήσεις πχ στη Δυτική Γερμανία που έχουν αλλάξει τον τρόπο παραγωγής και τις υπηρεσίες τους και ζητούν άτομα με περισσότερες δεξιότητες. Κάποιες χώρες έχουν έλλειψη προσωπικού αφού ανοίγουν θέσεις που χρειάζονται άτομα με περισσότερες δεξιότητες οι οποίες δεν παρέχονται πχ ΗΠΑ, σε άλλες χώρες υπάρχει πλεόνασμα ανθρώπινου κεφαλαίου ως προς τις τεχνικές γνώσεις και δεξιότητες πχ Ανατολική Γερμανία, και σε άλλες χώρες δεν υπάρχει επαρκές προσωπικό για θέσεις μάνατζερ αφού δεν παρέχεται η κατάλληλη εκπαίδευση. Επίσης υπάρχουν επιχειρήσεις πχ στη Δυτική Γερμανία που έχουν αλλάξει τον τρόπο παραγωγής και τις υπηρεσίες τους και ζητούν άτομα με περισσότερες δεξιότητες.

7 Έτσι δημιουργείται έλλειψη ανθρώπινου κεφαλαίου για θέσεις με υψηλές απαιτήσεις για δεξιότητες, αλλά το ποσοστό ανεργίας παραμένει υψηλό από εργατικό δυναμικό με χαμηλά επίπεδα δεξιοτήτων. Διάφορες παράμετροι καθορίζουν το ανθρώπινο κεφάλαιο μίας χώρας όπως είναι οι εκπαιδευτικές ευκαιρίες που είναι διαθέσιμες στο εργατικό δυναμικό. Έτσι δημιουργείται έλλειψη ανθρώπινου κεφαλαίου για θέσεις με υψηλές απαιτήσεις για δεξιότητες, αλλά το ποσοστό ανεργίας παραμένει υψηλό από εργατικό δυναμικό με χαμηλά επίπεδα δεξιοτήτων. Διάφορες παράμετροι καθορίζουν το ανθρώπινο κεφάλαιο μίας χώρας όπως είναι οι εκπαιδευτικές ευκαιρίες που είναι διαθέσιμες στο εργατικό δυναμικό.

8 Το ανθρώπινο κεφάλαιο μίας χώρας επηρεάζει πολύ την επιθυμία μίας ξένης επιχείρησης να εγκαταστήσει εκεί τις δραστηριότητες της ή να εισέλθει στη συγκεκριμένη αγορά. Οι χώρες με όχι ιδιαίτερα ανεπτυγμένο ανθρώπινο κεφάλαιο προσελκύουν παραγωγικές μονάδες που απαιτούν χαμηλού επιπέδου δεξιότητες και χαμηλά επίπεδα ημερομισθίων. Το ανθρώπινο κεφάλαιο μίας χώρας επηρεάζει πολύ την επιθυμία μίας ξένης επιχείρησης να εγκαταστήσει εκεί τις δραστηριότητες της ή να εισέλθει στη συγκεκριμένη αγορά. Οι χώρες με όχι ιδιαίτερα ανεπτυγμένο ανθρώπινο κεφάλαιο προσελκύουν παραγωγικές μονάδες που απαιτούν χαμηλού επιπέδου δεξιότητες και χαμηλά επίπεδα ημερομισθίων.

9 Γ. Πολιτικό και Νομικό σύστημα  Οι κανονισμοί που επιβάλλονται από το νομικό σύστημα μίας χώρας μπορούν να επηρεάσουν πολύ τη διοίκηση ανθρώπινων πόρων. Το πολιτικό και νομικό σύστημα συχνά υπαγορεύει τις απαιτήσεις για μερικές πρακτικές της διοίκησης ανθρώπινων πόρων, σε ζητήματα όπως είναι η εκπαίδευση, η μισθοδοσία, η πρόσληψη, η απόλυση.

10 Σε μεγάλο βαθμό, το νομικό σύστημα είναι αποτέλεσμα του πολιτισμού μέσα στον οποίο υπάρχει πχ στις ΗΠΑ νομοθεσία για ίσες ευκαιρίες, στη Γερμανία οι εργαζόμενοι έχουν άμεσο λόγο στις σημαντικές αποφάσεις που τους επηρεάζουν μέσω των εκπροσώπων των εργαζόμενων στο συμβούλιο εποπτών κλπ. Σε μεγάλο βαθμό, το νομικό σύστημα είναι αποτέλεσμα του πολιτισμού μέσα στον οποίο υπάρχει πχ στις ΗΠΑ νομοθεσία για ίσες ευκαιρίες, στη Γερμανία οι εργαζόμενοι έχουν άμεσο λόγο στις σημαντικές αποφάσεις που τους επηρεάζουν μέσω των εκπροσώπων των εργαζόμενων στο συμβούλιο εποπτών κλπ.

11 Διοίκηση των Εργαζομένων σε μια Διεθνοποιημένη Επιχείρηση Πιο πάνω αναφέραμε τους παράγοντες που επηρεάζουν την εγκατάσταση της επιχείρησης σε μία ξένη χώρα. Όταν η επιχείρηση επιλέξει να επεκτείνει τις δραστηριότητες της σε μία ξένη χώρα, η διοίκηση ανθρώπινων πόρων πρέπει να χρησιμοποιήσει διαφορετικές πρακτικές ως προς τη στελέχωση, την εκπαίδευση, την αμοιβή και την ενσωμάτωση των εργαζομένων. Πιο πάνω αναφέραμε τους παράγοντες που επηρεάζουν την εγκατάσταση της επιχείρησης σε μία ξένη χώρα. Όταν η επιχείρηση επιλέξει να επεκτείνει τις δραστηριότητες της σε μία ξένη χώρα, η διοίκηση ανθρώπινων πόρων πρέπει να χρησιμοποιήσει διαφορετικές πρακτικές ως προς τη στελέχωση, την εκπαίδευση, την αμοιβή και την ενσωμάτωση των εργαζομένων.

12 Η στελέχωση. Οι πολυεθνικές εταιρίες απασχολούν διαφορετικά είδη διεθνών μάνατζερ. Οι εντόπιοι είναι πολίτες της χώρας όπου και εργάζονται. Οι εκπατρισμένοι δεν είναι πολίτες της χώρας στην οποία εργάζονται. Οι περισσότερες διευθυντικές θέσεις καλύπτονται από εντόπιους και όχι από εκπατρισμένους, τόσο στην έδρα όσο και στις ξένες θυγατρικές επιχειρήσεις. Λόγοι γι αυτό μπορεί να είναι το κόστος των εκπατρισμένων, η άρνηση τους να δουλέψουν σε ξένη χώρα, η προσοχή τους σε βραχυχρόνια προγράμματα παρά μακροχρόνια κλπ. Οι πολυεθνικές εταιρίες απασχολούν διαφορετικά είδη διεθνών μάνατζερ. Οι εντόπιοι είναι πολίτες της χώρας όπου και εργάζονται. Οι εκπατρισμένοι δεν είναι πολίτες της χώρας στην οποία εργάζονται. Οι περισσότερες διευθυντικές θέσεις καλύπτονται από εντόπιους και όχι από εκπατρισμένους, τόσο στην έδρα όσο και στις ξένες θυγατρικές επιχειρήσεις. Λόγοι γι αυτό μπορεί να είναι το κόστος των εκπατρισμένων, η άρνηση τους να δουλέψουν σε ξένη χώρα, η προσοχή τους σε βραχυχρόνια προγράμματα παρά μακροχρόνια κλπ.

13 Από την άλλη πλευρά όμως, οι μάνατζερ πολλές φορές μπορεί να δυσκολευτούν να βρουν εντόπιους με τις απαιτούμενες δεξιότητες. Οι πολυεθνικές συνήθως θεωρούν μια επιτυχή θητεία στο εξωτερικό ως το απαραίτητο βήμα για την ανάπτυξη διευθυντικών στελεχών. Ο έλεγχος είναι άλλος ένας σημαντικός λόγος για την χρήση εκπατρισμένων λόγω της γνώσης που έχουν με τις μεθόδους και τον πολιτισμό της επιχείρησης. Από την άλλη πλευρά όμως, οι μάνατζερ πολλές φορές μπορεί να δυσκολευτούν να βρουν εντόπιους με τις απαιτούμενες δεξιότητες. Οι πολυεθνικές συνήθως θεωρούν μια επιτυχή θητεία στο εξωτερικό ως το απαραίτητο βήμα για την ανάπτυξη διευθυντικών στελεχών. Ο έλεγχος είναι άλλος ένας σημαντικός λόγος για την χρήση εκπατρισμένων λόγω της γνώσης που έχουν με τις μεθόδους και τον πολιτισμό της επιχείρησης.

14 Η επιλογή των στελεχών  Οι διαδικασίες που χρησιμοποιούν οι επιχειρήσεις για να επιλέξουν τους μάνατζερ για τις εγχώριες λειτουργίες ή τις αντίστοιχες του εξωτερικού έχουν, προφανώς, πολλές ομοιότητες όπως να έχουν τεχνικές γνώσεις, δεξιότητες, εμπειρία κλπ. Στις επιχειρήσεις όμως που βρίσκονται σε μία ξένη χώρα, προκύπτουν και κάποια άλλα ζητήματα όσον αφορά την επιλογή.

15 Τα στελέχη που θα επιλεγούν για τις θέσεις του εξωτερικού θα πρέπει, εκτός των άλλων προσόντων που είναι ανάγκη να διαθέτουν, να μπορούν να προσαρμοστούν εύκολα στο νέο περιβάλλον της φιλοξενούσας χώρας. Όταν συνοδεύονται και από την οικογένεια τους, τότε αυτό γίνεται ακόμη πιο δύσκολο. Σε έρευνα που έγινε σε 338 διεθνείς μάνατζερ από διάφορες χώρες, εντοπίστηκαν πέντε παράγοντες που συμβάλλουν στην επιτυχία των τοποθετήσεων: Τα στελέχη που θα επιλεγούν για τις θέσεις του εξωτερικού θα πρέπει, εκτός των άλλων προσόντων που είναι ανάγκη να διαθέτουν, να μπορούν να προσαρμοστούν εύκολα στο νέο περιβάλλον της φιλοξενούσας χώρας. Όταν συνοδεύονται και από την οικογένεια τους, τότε αυτό γίνεται ακόμη πιο δύσκολο. Σε έρευνα που έγινε σε 338 διεθνείς μάνατζερ από διάφορες χώρες, εντοπίστηκαν πέντε παράγοντες που συμβάλλουν στην επιτυχία των τοποθετήσεων:

16 α) γνώση της θέσεως εργασίας και κίνητρα, β) δεξιότητες, γ) προσαρμοστικότητα, δ) ευκολία αποδοχής των πολιτισμικών διαφορών και ε) οικογενειακή κατάσταση. Η προσαρμοστικότητα τοποθετείται συχνά στις πιο υψηλές θέσεις σε παρόμοιες μελέτες και μάλιστα ο έλεγχος της προσαρμοστικότητας αποτελεί μέρος της διαδικασίας επιλογής των εκπατριζόμενων. Αυτός ο έλεγχος πολλές φορές γίνεται από κάποιο ψυχολόγο ή ψυχίατρο. α) γνώση της θέσεως εργασίας και κίνητρα, β) δεξιότητες, γ) προσαρμοστικότητα, δ) ευκολία αποδοχής των πολιτισμικών διαφορών και ε) οικογενειακή κατάσταση. Η προσαρμοστικότητα τοποθετείται συχνά στις πιο υψηλές θέσεις σε παρόμοιες μελέτες και μάλιστα ο έλεγχος της προσαρμοστικότητας αποτελεί μέρος της διαδικασίας επιλογής των εκπατριζόμενων. Αυτός ο έλεγχος πολλές φορές γίνεται από κάποιο ψυχολόγο ή ψυχίατρο.

17 Η αμοιβή των εργαζομένων  Στο ζήτημα της διεθνούς μισθοδοσίας, υπάρχει η λογική της διατήρησης της κλίμακας αμοιβών και ενιαίας μισθοδοτικής πολιτικής σε ολόκληρη της επιχείρηση ώστε πχ όλοι οι διευθυντές μάρκετινγκ μίας επιχείρησης σε όλο τον κόσμο να λαμβάνουν αμοιβές εντός της ίδιας κλίμακας. Αυτό όμως είναι δύσκολο όταν το κόστος ζωής σε διάφορες χώρες είναι διαφορετικό.

18 Ένας τρόπος επίλυσης του προβλήματος είναι να υπάρχει ένας βασικός μισθός σε ολόκληρη την επιχείρηση, και από εκεί και πέρα να προστίθενται διάφορα επιδόματα, σύμφωνα με τις ειδικές συνθήκες της αγοράς. Ένας τρόπος επίλυσης του προβλήματος είναι να υπάρχει ένας βασικός μισθός σε ολόκληρη την επιχείρηση, και από εκεί και πέρα να προστίθενται διάφορα επιδόματα, σύμφωνα με τις ειδικές συνθήκες της αγοράς.

19 Η αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων Υπάρχουν διάφοροι παράγοντες που περιπλέκουν την αξιολόγηση της απόδοσης των εκπατρισμένων όπως όταν την κάνει εντόπια διοίκηση. Δύο ειδικοί προτείνουν τις ακόλουθες λύσεις για βελτίωση της διαδικασίας αξιολόγησης των εκπατρισμένων: Υπάρχουν διάφοροι παράγοντες που περιπλέκουν την αξιολόγηση της απόδοσης των εκπατρισμένων όπως όταν την κάνει εντόπια διοίκηση. Δύο ειδικοί προτείνουν τις ακόλουθες λύσεις για βελτίωση της διαδικασίας αξιολόγησης των εκπατρισμένων:  Ορισμός του επιπέδου δυσκολίας της τοποθέτησης.

20  Να δίδεται μεγαλύτερη βαρύτητα προς το σκέλος των επιτόπιων συνθηκών, παρά προς την εξ αποστάσεως αντίληψη που έχει ο μάνατζερ στα γραφεία προέλευσης για την απόδοση του εργαζομένου.  Εάν ο μάνατζερ των γραφείων της χώρας προέλευσης συντάσσει την αξιολόγηση, θα πρέπει να χρησιμοποιήσει τις συμβουλές ενός πρώην εκπατρισμένου στην ίδια χώρα υποδοχής.  Τροποποίηση των κανονικών κριτηρίων απόδοσης που έχουν καθιερωθεί για τη συγκεκριμένη θέση, ώστε να ταιριάζουν στη θέση εξωτερικού.

21 Η Ασφάλεια και η Προστασία των Εργαζομένων στο Εξωτερικό Η διατήρηση εργαζομένων στο εξωτερικό θέτει κάποια προβλήματα ασφάλειας και δίκαιης μεταχείρισης. Το πώς θα μείνει ο επιχειρηματίας μακριά από τους κινδύνους της εγκληματικότητας και της τρομοκρατίας είναι ένα μεγάλο θέμα που ξεφεύγει του αντικειμένου μας, αλλά αξίζει να δοθούν μερικές συστάσεις κυρίως για χώρες με αρκετά υψηλό κίνδυνο: Η διατήρηση εργαζομένων στο εξωτερικό θέτει κάποια προβλήματα ασφάλειας και δίκαιης μεταχείρισης. Το πώς θα μείνει ο επιχειρηματίας μακριά από τους κινδύνους της εγκληματικότητας και της τρομοκρατίας είναι ένα μεγάλο θέμα που ξεφεύγει του αντικειμένου μας, αλλά αξίζει να δοθούν μερικές συστάσεις κυρίως για χώρες με αρκετά υψηλό κίνδυνο:

22  Οι εκπατριζόμενοι θα πρέπει αν έχουν γενική εκπαίδευση σχετικά με το ταξίδι, τη ζωή στο εξωτερικό και το μέρος προορισμού τους, ώστε να είναι καλύτερα προετοιμασμένοι.  Θα πρέπει να μην προσελκύουν την προσοχή στο γεγονός ότι είναι ξένοι.  Οι ταξιδιώτες θα πρέπει να φθάνουν στα αεροδρόμια όσο το δυνατόν πιο κοντά στην ώρα αναχώρησης.

23  Το αυτοκίνητο και το σπίτι του εκπατριζόμενου θα πρέπει να είναι εξοπλισμένα με επαρκή συστήματα ασφαλείας.  Οι εργαζόμενοι θα πρέπει να μην έχουν σταθερές ώρες άφιξης και αναχώρησης στους χώρους εργασίας και να χρησιμοποιούν διαφορετικές διαδρομές από και προς το σπίτι τους.  Οι εκπατρισμένοι θα πρέπει να διατηρούν την αυτοπεποίθηση τους.