UPRAVLJANJE PROIZVODNJE I. DOLOČITEV PROIZVODNE STRATEGIJE II. OCENA POTREBNE KOLIČINE PROIZVODNJE III. PROIZVODNI PROGRAM IV.ZAGOTAVLJANJE PROIZVODNIH KAPACITET V. ORGANIZACIJA DELOVNEGA PROCESA VI. OBLIKOVANJE DELA NA DELOVNEM MESTU VII. KAKOVOST PROIZVODOV IN STORITEV VIII. PLANIRANJE PROIZVODNJE IX. ZALOGE MATERIALA IN PROIZVODOV X. VZDRŽEVANJE

I. DOLOČITEV PROIZVODNE STRATEGIJE = dolgoročna usmerjenost org. in njeno področje delovanja, s katerima v spreminjajočem se okolju dosega, z uporabo svojih virov, prednosti za sebe, zadovoljuje potrebe trga in uresničuje pričakovanja deležnikov SESTAVINE: 1. dolgoročna usmeritev org. (položaj čez 5, 10 let) 2. kako pridobiti konkurenčno prednost 3. določitev področja delovanja 4. primerjava z razmerami v okolju 5. ustvarjanje in razširjanje virov organizacije 6. spremembe v strukturi virov 7. daje okvir operativnemu odločanju 8. odnos do “deležnikov”

I. DOLOČITEV PROIZVODNE STRATEGIJE STRATEGIJA PROIZVODNJE = model odločitev, ki so v skladu z eksplicitnim načrtom, ali pa jih uresničujejo z izvajanjem določenih aktivnosti, nanašajo pa se na prispevek proizvodne funkcije k uspehu poslovanja organizacije PROIZVODNJA KOT KONKURENČNA PREDNOST 1. posebno znanje o proizvodih in procesih 2. hitra dobava 3. kratek proizvodni ciklus 4. proizvodna fleksibilnost 5. nizki stroški proizvodnje 6. priročnost in lokacija 7. raznolikost proizvodov in velikost kapacitet 8. kakovost PROIZVODNO USMERJENA : TRŽNO USMERJENA

I. DOLOČITEV PROIZVODNE STRATEGIJE REAKTIVNE STRATEGIJE: a. defenzivna = obramba donosnega proizvoda b. imitativna = hitro kopiranje c. drugi- ampak boljši d. responzivna = odgovor na zahteve kupcev PROAKTIVNE STRATEGIJE: a. razvoj in raziskave = inovacije b. marketinška = ugotavljanje potreb kupcev c. notranje podjetništvo d. nakup podjetij in njihovih trgov e. povezave podjetij

I. DOLOČITEV PROIZVODNE STRATEGIJE OKOLIŠČINE ZA IZBIRO USPEŠNE PROIZVODNE STRATEGIJE 1. možnosti rasti podjetja obstoječi proizvodi novi proizvodi obstoječi trgi novi trgi 1.tržna penetracija 3.tržna penetracija 2.razvoj proizvoda 4.diverzifikacija 2. zaščita inovacij pred kopiranjem konkurentov 3. velikost trga - na velikih trgih proaktivna, na majhnih reaktivna 4. konkurenca: čas kopiranja, vstopni stroški, zaščita patentov, ekonomija obsega močna: reaktivna; obramba položaja: reaktivna 5. položaj v mreži proizvodnje ali distribucije

I. DOLOČITEV PROIZVODNE STRATEGIJE REAKTIVNA NAJBOLJŠA ČE: osredotočenje na obstoječe proizvode in trge majhna zaščita inovacij trg premajhen za pokritje razvojnih stroškov nevarnost da konkurenca imitira distribucijo že obvladuje kak inovator PROAKTIVNA NAJBOLJŠAČE: zahtevana hitra rast prodaje vstop na nove trge omogoča prodajo velikih količin in velike donose omogoča dobro patentno zaščito je čas in viri za razvoj novega proizvoda konkurenca ne more uporabiti “drugi - ampak boljši” zagotovljena moč v distribucijskem kanalu

I. DOLOČITEV PROIZVODNE STRATEGIJE PODSTRATEGIJA MERJENJA USPEŠNOSTI IN UČINKOVITOSTI cilje kvantificirati, meriti doseganje za različne ravni organizacije mere različne, niso (vedno) zamenljive mere za organizacijo kot celoto neprimerne za proizvodnjo za organizacije najpogostejše: - dobičkonosnost - tržni delež - rast podjetja - drugi cilji in mere posamezna mera ni primerna - kratkoročna - dolgoročna usmerjenost organizacije - konceptualne in računske pomanjkljivosti - interesi posameznih interesnih skupin skupne mere: slovenski računovodski standardi organizacija posebne mere izbira odvisna od organizacijske sestave

I. DOLOČITEV PROIZVODNE STRATEGIJE NAJPOGOSTEJŠE MERE ZA PROIZVODNJO: produktivnost dela: Pd = enote outputa/ure dela težave: - če več različnih proizvodov - če proizvodi različne kakovosti - unikatne storitve - če ni optimalna z vidika org. kot celote vrednostna mera produktivnosti Pv = denar.vred. outputa/ure dela dodana vrednost Vd = denar. vred. proizv.- stroški inputa (brez dela MESTA ODGOVORNOSTI: stroškovno upravljano standardno stroškovno prihodkovno dobičkovno naložbeno mera uspešnosti: odmik = doseženi - načrtovani rezultat merjenje uspešnosti 1. stroškovno: predračunski odmik 2. prihodkovno: prispevek za kritje 3. dobičkovno: odmik pri dobičku 4. naložbeno: odmik pri dobičku in donosnosti = IZBRATI MERO, KI PODPIRA STRATEGIJO

I. DOLOČITEV PROIZVODNE STRATEGIJE TEHNOLOŠKA PODSTRATEGIJA tehnologija: celota naprav, ljudi in postopkov za izdelavo proizvodov in storitev vpliv na vse sestavine proizvodnega procesa: znanje, lokacijo, stroje… industrijska mreža: (ne)zavedna povezava podjetij, ki podobne proizvode razvoj tehnološke mreže: - daljše obdobje postopnega razvoja - kratka obdobje dramatičnih sprememb ključna vloga managementa dve pasti: - ujetost v obstoječo tehnologijio - averzija do tehnologije uvajanje tehnoloških sprememb - znotraj organizacijski dejavniki: organizacijski, finančni, klima, spodbude, usposabljanje , način odločanja, org. kultura, procesi

I. DOLOČITEV PROIZVODNE STRATEGIJE tipi inovacijske strategije - ofenzivna: prvenstvo v novih proizvodih in storitvah - defenzivna, sledilna: slediti, naprej razvijati - imitativna: poceni posnemanje - odvisna: določa kupec hitrost uvajanja nove tehnologije: - inovatorji: pustolovci, 2,5% - zgodnji uporabniki: spoštovani v okolju, 13,5% - zgodnja večina: premišljeni, oprezni, 34% - pozna večina: skeptiki, 34% - neodločneži: tradicionalisti, 16% . dejavniki hitrosti uvajanja inovacij: - stopnja inovativnosti - cena in dostopnost nove tehnologije - ekonomski učinki nove tehnologije - konkurenca na trgu - usposobljenost zaposlenih - državna politika, itd. organizacije redko celovito prenavljajo tehnologijo

I. DOLOČITEV PROIZVODNE STRATEGIJE - zunaj org. dejavniki: instituc. struktura, zakoni, kultura okolja, vlada, državna lastnina, politična klima, vloga organizacije, položaj panoge, ekologija, prestiž, transfer tehnologije dejavniki stopnje in smeri tehnoloških sprememb: - povpraševanje po proizvodih, storitvah, procesih - stroški vhodnih dejavnikov sedanje tehnologije - konkurenca (obramba) - tehnološko znanje v organizaciji - notranje sinergije in kooperativnost okolja - zunanje podpore tehnološkim spremembam prednosti visoke tehnološke ravni: - inovacije v proizvode in procese učinkovitejše, če skupaj - lastništvo tehnoloških procesov - sredstvo proti konkurentom - lažje in boljše vzdrževanje tehnologije

I. DOLOČITEV PROIZVODNE STRATEGIJE PODSTRATEGIJA UČD vsebina: - planiranje kadrov - vabljenje, pridobivanje - izbira med kandidati - priučevanje za delo - usposabljanje in razvoj - ocenjevanje, motivacija, plače - participacija - odpuščanje presežnih usklajenost s tehnologijo: - ne obvladajo uporabljene tehnologije - so bolj usposobljeni - so primerno usposobljeni razvojne strategije:  kadrovske strategije: - inovacijska - olajševalna - kakovostna - akumulacijska - nizke cene - utilizacijska

I. DOLOČITEV PROIZVODNE STRATEGIJE PODSTRATEGIJA PROIZVODNIH KAPACITET lokacija kapacitet: glede na trg proizvodov in storitev mednarodna strategija lociranja kapacitet - ekonomska učinkovitost:cena dela, surovin, zemlje, opreme, kakovost delovne sile, infrastruktura, davki in prispevki, pravna varnost - diverzifikacija in zmanjšanje tveganja zaradi spreminjanja pogojev - dostopnost do trga: * čustveni nagibi kupcev * bližina uporabnikov * zakonske omejitve uvoza prilagajanje kapacitet potrebam: - razširjanje preden jih potrebuje - razširjanje sledi povpraševanju - sočasna rast kapacitet in povpraševanja - redno povečevanje ne glede na trenutno povpraševanje

I. DOLOČITEV PROIZVODNE STRATEGIJE PODSTRATEGIJA PROCESOV IN KAKOVOSTI projektni proces - kontinuiran proces proces in življenjski ciklus proizvoda kakovost proizvodov in storitev SPREMLJANJE IN DOPOLNJEVANJE PROIZVODNE STRATEGIJE da je mobilizacijska jo morajo zaposleni poznati preverjanje učinkov pogostost preverjanja in dopolnjevanja odvisna od okoliščin

II. OCENA POTREBNE KOLIČINE PROIZVODNJE PROIZVODNJA ZA PRODAJO železno pravilo: proizvajati kar in kolikor je mogoče prodati - premalo: izguba priložnosti in prihodka, manjši dobiček - preveč: zaloge, stroški, manjši dobiček ker praviloma povpraševanja v prihodnje ne poznamo - napovedi, ocene napovedovanje nikdar povsem natančno: - upošteva nekatere dejavnike, drugih ne - uporabnik ne pozna vseh dejavnikov, ki vplivajo na natančnost ocene - novi dejavniki med napovedjo in dejanskim dogajanjem občutek upošteva vse dejavnike, ki se jih oseba zaveda ali ne, ne ve pa katere za izbiro najprimernejše metode: 1. za kakšno odločitev bo napoved uporabljena, namen 2. čez koliko časa se mora pokazati vrednost napovedi 3. katera specifična količina je predmet napovedi 4. kaj vemo o variabli, ki je predmet napovedi 5. s katerimi podatki o variabli razpolagamo

II. OCENA POTREBNE KOLIČINE PROIZVODNJE časovni horizont napovedi: 1. kratkoročne, 2. srednjeročne, 3. dolgoročne kvantitativne metode: - na podlagi modela napovedujemo odvisno spremenljivko glede na neodvisno - izhodišče: pretekli podatki kvalitativne metode: - temeljijo na izkušnjah, intuiciji, vrednotah itd. napovedovalca katere dajo boljše rezultate odvisno od okoliščin: - kupna moč, nakupovalne navade, konkurenca itd - kratkoročno: kvantitativne - dolgoročno: kvalitativne kombinacija kvalitativnih in kvantitativnih metod

II. OCENA POTREBNE KOLIČINE PROIZVODNJE KVALITATIVNE METODE uporabljamo: - kadar nimamo empiričnih podatkov iz preteklosti - relevantne okoliščine se bodo spremenile v času za katerega napoved - napoved dolgoročna, več kot za 3 leta glavni problem: ne vemo na čem temelji!!!!! tehnike izboljšanja kvalitativnih napovedi: - standardizacija procesa: napovedovalec poskuša ugotoviti, kako je ravnal - ugotavljanje natančnosti napovedi: napovedovalec primerja dejansko z napovedanim - nagrajevanje dosežkov v skladu z napovedmi: samouresničevalna napoved, športniki - uporaba skupinskih napovedi: * izračun povprečja * soglasje skupine * delfi metoda

II. OCENA POTREBNE KOLIČINE PROIZVODNJE KVANTITATIVNE METODE NAPOVEDOVANJA prednosti:  pomanjkljivosti: - transparentnost: jasne sestavine - le za stabilne okoliščine - neodvisnost od posameznika, - z večjo kompleksnostjo manjša ponovljivost razumljivost - možnost dopolnjevanja - slučajni vplivi na spremenljivko - možna računalniška podpora - potrebno znanje za uporabo splošna strategija in postopek pri razvijanju modelov: 1. merimo vrednosti spremenljivke Yt v daljšem obdobju 2. vnesemo izmerke v graf, izberemo funkcijo f 3. ravnamo, kot da proces poteka po Yt = f + ε, ε = slučajna komponenta 4. ocenimo parametre (konstante) funkcije 5. slučajne komponente ne poznamo, jo zanemarimo (povpr. vrednost = 0) 6. ocenimo kakovost uporabljene funkcije, za iste podatke več funkcij 7. izboljšujemo model časovne vrste in vzročni modeli

II. OCENA POTREBNE KOLIČINE PROIZVODNJE ČASOVNE VRSTE pet sestavin: 1.stalna sestavina (P), 2. trendna sestavina (T), 3. sezonska sestavina (S), 4. ciklična sestavina (C), 5. slučajna sestavina (εt) napovedovanje stalnih procesov Yt = a + εt ,, Ft = a - za oceno a uporabimo kumulativno povprečje - primeren za napoved prodaje zrelih proizvodov napovedovanje navidezno stalnih procesov - stalni so deli v določenih časovnih intervalih ali če se a počasi spreminja - enostavna drseča sredina SMA a = SMA(N) = [yT + yt-1 + …. + yT=N+1]/N; Ft = SMA(N) - število obdobij 3 - 10

II. OCENA POTREBNE KOLIČINE PROIZVODNJE - tehtana drseča sredina * če so podatki različno pomembni, damo težo w a = WMA(N) = w1 yT + w2 yT-1 +…..+ wNyT-N+1 * dva pogoja: 1. vsota w = 1,0; 2. w1 > w2 >…. wn > 0 - enostavno eksponentno gladenje SES * WMA ima dve napaki: 1. za oceno parametra a zahteva najnovejše podatke, kar je zahtevno, če gre za veliko podatkov; 2. upošteva le nakaj novejših podatkov * SES temelji na popravkih napovedi a na podlagi natančnih podatkov za najkasnejše obdobje FT+1 = a = FT + α (yt – FT) * FT+1 je napoved na podlagi podatka o povpraševanju v obdobju T-1,(= yt) za primerjavo primernosti modelov izračunamo povprečno napako napovedi ali kvadratično napako ocene (ki poudari pomen velikih napak)

II. OCENA POTREBNE KOLIČINE PROIZVODNJE napovedovanje procesov v obliki linearnega trenda - trend je značilnost pojava glede na spreminjanje v daljšem časovnem razdobju - enostavni model linearnega trenda Yt = a + bt + εt - a in b sta konstanti, t je časovna enota merjenja - a in b izračunamo iz podatkov s pomočjo obrazcev za linearno regresijo - problem ekstrapolacije: trend iz preteklosti se v prihodnosti lahko spremeni - drseča linearna regresija: * dopolnjevanje trenda z vedno novimi, svežimi podatki * vsakič ko dodamo nov podatek opustimo najstarejšega upoštevanje sezonskih vplivov - sezonska sestavina je sistematičen odklon od temeljnega procesa * aditivna - če jo prištevamo temeljnemu procesu * multiplikativna - če v obliki deleža (odstotka) s katerim množimo temeljni proces desezonalizacija: izločitev vpliva sezonske komponente

II. OCENA POTREBNE KOLIČINE PROIZVODNJE VZROČNI MODELI - za primere, kadar je eno spremenljivko (odvisno) mogoče napovedovati na podlagi druge (neodvisne) - gre za povezanost, ki ni nujno vzročna: asociativno napovedovanje - izračunamo korelacijo med spremenljivkama in potem napovedujemo velikost ene spremenljivke na podlagi poznavanja velikosti druge - linearni vzročni model: Y = a + bX + ε - za oblikovanje vzročnega modela: * izbira odvisne in neodvisne spremenljivke * pari podatkov * oblak točk, izbira funkcije * izračun parametrov

III. PROIZVODNI PROGRAM = seznam izdelkov ali storitev, ki jih organizacija proizvaja širina: število različnih izdelkov ali storitev globina: število faz, ki jih v celotni verigi vrednosti izvaja org. vpliv proizvodnega programa na položaj org. na trgu: - količina in vrednost prodaje: širši program ugodnejši - politika napram kupcem: širši program več interesom kupcev - distribucijski kanali: širše program - bolj izkoriščeni - politika cen: pri širšem programu lahko bolj fleksibilna širina programa znotraj podjetja vpliva na: - vrsto in obseg kapacitet - notranjo organiziranost - potrebna finančna sredstva - potrebno količino in strukturo zaposlenih - izkoriščenost kapacitet

III. PROIZVODNI PROGRAM UVAJANJE NOVIH PROIZVODOV vzroki uvajanja: - finančni cilji - rast prodaje in tržnega deleža - dejavnost konkurentov - življenjski ciklus proizvoda - razvoj tehnologije - globalizacija poslovanja - predpisi - stroški in razpoložljivost materiala - inovacije - spremembe v življenjskem stilu ljudi - zahteve uporabnikov - pobude dobaviteljev navadno ne gre samo za posamezen razlog = nujnost za preživetje in razvoj organizacije!

III. PROIZVODNI PROGRAM razvoj novega proizvoda - zbiranje in selekcija idej - raziskovanje trga - projektiranje in konstruiranje proizvoda - poskusna proizvodnja, testiranje - dopolnitev, preoblikovanje proizvoda - redna proizvodnja, vzdrževanje življenjskega ciklusa - ponovna presoja položaja iterativni proces

III. PROIZVODNI PROGRAM viri in zbiranje novih idej - razvoj tehnologije: nov način zadovoljevanja potreb, nove potrebe - tržne potrebe: spremljanje potreb uporabnikov - proizvodnja in servis: izkušnje v proizvodnji generator novih idej - konkurenti in druge firme - distribucijski kanali in dobavitelji - zaposleni in management: sistemi zbiranja in produkcije novih idej - spremembe v okolju selekcija idej: mreža najboljših idej velika vprašaji zvezde psi molznice MOČ ZADOVOLJITI POTREBE majhna ne znamo znamo ALI ZNAMO URESNIČITI

III. PROIZVODNI PROGRAM RAZISKOVANJE TRGA: kritični dejavnik! možnost rasti trga: za nov proizvod pomembna rast trga ne velikost (na obstoječem trgu mora nekomu vzeti tržni delež, kar ni lahko) zgodnji vstop na trg: zgodnejši pridobi večji tržni delež - lahko izbira skupine uporabnikov - lahko postavlja ovire novim - kupci raje preizkušeno blag. znamko - postane kriterij za druge krivulja izkušenosti privlačnost trga za konkurenco: ali konkurenca brani pred vstopom novega potrebne vstopne investicije: čim večje so, tem manj je trg privlačen donosnost investicij: tudi velike investicije so privlačne če so donosne stopnja tveganja: bolj negotovi trgi so manj privlačni = ocena privlačnosti posameznega trga: 1. določimo kriterije in njihove ponderje 2. ovrednotimo vsak trg 3. izračunamo tehtano vsoto 4. ovrednotimo trge, izberemo

III. PROIZVODNI PROGRAM PROJEKTIRANJE IN KONSTRUIRANJE PROIZVODA pravilo: novi proizvodi morajo imeti večjo (zaznano!) vrednost za uporabnika nov pristop h konstruiranju in projektiranju: 1. nova filozofija: - star sistem: razvili konstrukterji, dali proizvodnikom, ti odkrili napake, ponovno konstrukterjem, itd. - nov sistem: konstruiranje za proizvodnjo, mešani timi že pri projektiranju 2. vzporedno načrtovanje proizvoda in proizvodnega procesa - sprotno preizkušanje izvedljivosti projektiranega - računalniška simulacija, posebej za kompleksne sisteme - glavna prednost: skrajšanje časa razvoja (30%-90%) 3. timsko načrtovanje: večfunkcijski timi (razvoj, proizvodnja,, marketing, tehnologija, nabava  izboljšanje načrta 4. sodelovanje z uporabniki in dobavitelji - nov proizvod mora ustrezati potrebam uporabnikov!!! - sodelovanje neposrednih uporabnikov, ne trgovcev - industrijski uporabniki

III. PROIZVODNI PROGRAM načela oblikovanja novega proizvoda: 1. čim manj sestavnih delov: število je mogoče bistveno zmanjšati - ni treba konstruirati, izdelati, plačati, skladiščiti, vgraditi, ne pokvariti, itd. - izjema: če (nepotreben) del koristen pri kasnejši manipulaciji 2. uporaba skupnih sestavnih delov za več proizvodov - prednosti: - izdelava v večjih količinah = bolj kakovostna orodja … - manjša je verjetnost uporabe napačnega dela - enostavnejše prilagajanje proizvodne linije - manj napak 3. uporaba standardnih sestavin: že izdelani, na zalogi, cenejši - podjetniški, nacionalni, mednarodni standardi - prednosti: * omogoča množinsko proizvodnjo * večja izkoriščenost strojev * zaposleni hitreje privadijo k delu * enostav. priprava proizvodnje * lažja kontrola kakovosti * lažji obračun proizvodnje * krajši čas oblikovanja proizvoda * poenostavljena nabava * manj transporta in zalog * krajši dobavni roki, itd.

III. PROIZVODNI PROGRAM 4. poenostavitev montaže: - na težavnost montaže vplivajo : 1. uporaba spojnih elementov 2. obrnjenost in dostopnost sestavin 3. oblikovanost za preizkušanje 4. preprečevanje možnih napak - avtomatizirana montaža pogosto dražja od ročne 5. uporaba modularnih sestavin za raznolikost proizvodov - vsak kupec poseben proizvod - če 5 modulov in za vsakega 3 različice je skupno možnih 243 variant 6. razumne zahteve glede kakovosti in toleranc materialov - preveč kakovostni materiali so bistveno dražji 7. oblikovati bolj robustne proizvode - nov proizvod naj bo manj občutljiv za majhna odstopanja v karakteristikah materialov in komponent

III. PROIZVODNI PROGRAM NEKATERA ORODJA ZA OBLIKOVANJE NOVEGA PROIZVODA a. razvoj funkcije kakovosti QFD - razvil AKAO, 1990, zaradi oblike naziv “hiša kakovosti” - rangiranje želja uporabnikov in pretvarjanje želja v tehnične lastnosti v procesu oblikovanja novih ali izboljšavi obstoječih izdelkov 1. ugotavljanje potreb uporabnikov - z intervjuji, opazovanjem potem razdelitev na primarne, sekundarne, terciarne ali ocenijo uporabniki po pomenu 2. tehnične karakteristike, ki so pomembne za uporabnika po oceni razvojnikov 3. matrika povezanostimed potrebami uporabnikov in tehničnimi lastnostmi - oblikovalci več pozornosti lastnostim ki dobile visoke ocene

III. PROIZVODNI PROGRAM 4. ovrednotenje tržne konkurenčnosti v primerjavi s propizvodi konkurentov - firma določi nekaj konkurenčnih proizvodov in potem vsakega, tudi lastnega, vrednoti, koliko ustreza zahtevam uporabnikov 5. ovrednotenje tehnične ustreznosti: - koliko tehnične lastnosti proizvoda ustrezajo zahtevam uporabnika 6. ključne prodajne lastnosti: katere lastnosti pri prodaji najbolj poudarjati 7. postavljanje ciljnih vrednosti tehničnih lastnosti: - za vsako tehnično lastnost določiti, kakšno vrednost naj ima 8. določitev tehničnih lastnosti, ki jih je treba - glede na zahteve uporabnika - posebej razviti 9. razvoj izbrane komponente 10. načrt procesa.

III. PROIZVODNI PROGRAM b. analiza vrednosti - tri glavne karakteristike: 1. uporaba multidisciplinarnih timov: proizvodnja, prodaja, oblikovanje, itd. 2. sistematični postopek ocenjevanja funkcionalnosti in vrednosti proizvoda 3. osredotočenje na poenostavitev proizvoda - postopek: 1. izbira izdelka - izbrati izdelek, ki je “problem” 2. zbiranje podatkov: o prodaji, pripombe uporabnikov, težave v proizvodnji, stroški itd. 3. kritična ocena: izdelani različni standardizirani postopki npr.. * uporaba: kdo, za kaj, … * uporabljeni materiali * proizvodni proces * uporabljeno delo * cena * ugled, estetika… 4. kreativna faza: predlogi za izboljšanje * izdelati na cenejši način? * ali je sestavina preveč kakovostna? * ali funkcijo vklj. v drugo sestav.? * ali lahko uporabimo standardni del? * ali lahko cenejši material? * lahko poenostavimo montažo?….. 5. priporočila

III. PROIZVODNI PROGRAM c. Tagouchi metoda 1. Kadar dejanska lastnost izdelka odstopa od ciljnih vrednosti, povzroča stroške, ki rastejo eksponencialno. 2. Odstopanje od ciljnih vrednosti določata oblikovanje proizvoda in proizvodni proces. 3. Eksperimentalno je mogoče ugotoviti značilnosti oblikovanja proizvoda in procesa, ki vplivajo na opazovano lastnost. S spreminjanjem značilnosti proizvoda in procesa je mogoče doseči zmanjšanje variabilnosti lastnosti proizvoda, ki izhaja iz normalnih proizvodnih oscilacij. primer: kovinska ploščica, ki mora biti gladko, tenko in enakomerno prekrita s plastiko - proces: prehod ploščice skozi kopel tekoče plastike v sušilno peč - značilnosti procesa: temperatura plastike, čas “kopanja”, temperatura in čas sušenja - eksperimentalno odkrivanje najboljše kombinacije

III. PROIZVODNI PROGRAM d. računalniško podprto oblikovanje CAD - omogočajo risanje in modificiranje sestavin na zaslonu - tri prednosti: 1. grafične sposobnosti: različne perspektive, rotacije, preseki… 2. shranitev risb in njihovo ponovno najdenje, tudi podobnih 3. avtomatično vrednotenje specifikacij: preračunavanja trdnosti, odpornosti, aerodinamičnosti itd. - avtomatično vseh po spremembi enega - čas oblikovanja novega proizvoda se skrajša 10%-50% - avtomatično pretvarjanje v programe za proizvodnjo CAD/CAM

III. PROIZVODNI PROGRAM e. proizvodnji prijazno oblikovanje proizvoda - dva pristopa: oblikovanje proizvoda (Evropa in ZDA), oblikovanje procesa (Japonska) - stroški zaradi oblikovanja in zaradi proizvodnje - kaizen: princip neprestanega izboljševanja na podlagi predlogov zaposlenih - izboljšava proizvoda z velikim številom majhnih inovacij pogosto uspešnejša kot z nekaj večjimi inovacijami - zbiranje in selekcija predlogov, shranjevanje dobrih in kasnejša uporaba (inženiring iz predala) - vitka organizacija: * timska organiziranost dela * aktivna struktura reševanja * vitke proizvodne operacije problemov * visoka privrženost zaposlenih * tesni stiki z dobavitelji * medfunkcijski razvojni timi * distribucija tesen stik s kupci - izboljševanje procesa: * z izboljšanjem obstoječega * z uporabo konceptualno vitkejše tehnologije - oblikovanje za proizvajanje

III. PROIZVODNI PROGRAM f. okolju prijazno oblikovanje novih proizvodov zmanjšati količino porabljenega materiala - McDonald: prihranek 21% pri teži prtičkov, ne pa pri slamicah nadomeščanje nevarnih z manj nevarnimi materiali - nestrupeni materiali - samorazgradljivi materiali uporaba recikliranih materialov - reciklirani morajo biti cenejši - podpora države izdelava trajnejših proizvodov ali proizvodov, ki jih je mogoče reciklirati

III. PROIZVODNI PROGRAM POSKUSNA PROIZVODNJA, TESTIRANJE ker razvoj drag, pritisk da čimprej v prodajo lansiranje vsakega novega proizvoda povezano s tveganjem pred odločitvijo o proizvajanju testiranje (zmanjšanje tveganja) odločitvena meja: razmerje med najmanjšim pričakovanim donosom in največjim sprejemljivim tveganjem testiranje v laboratoriju in drugih oblikah (tržne raziskave) testiranje posameznih komponent in/ali proizvoda v celoti testiranje: komponent, trženja, fizičnega izgleda… potem proizvoda v celoti testiranje zahteva precej časa = tveganje, da prehiti konkurenca tendenca, da se obdobje testiranja čimbolj skrajša “prepričanje izkušenih managerjev” niso dovolj (primer: za 24 izdelkov r=0,06)

III. PROIZVODNI PROGRAM REDNA PROIZVODNJA usklajenost proizvodnje in marketinga: - pred proizvodnjo mora vodstvo imeti: * nov proizvod fizično prisoten * model za oglaševanje * izdelano taktiko prodaje * načrt promocije * oblikovano ceno proizvoda * opredeljeno distribucijo * znane tržne segmente * opredeljen servis * oceno pojavljanja konkurenčnega proizvoda na trgu - če proizvod ni bil v celoti testiran: * sprotno spremljanje reakcij trga * fazni vstop: najprej na enem trgu, drugem…. - lansiranje na trg finančno izredno zahtevno, lahko kritično - na področju proizvodnje: * jasna lokacija proizvodnje * zagotovljene proizv. kapacitete * usposobljeni dobavitelji * fizično vzpostavljen distr. kanal * potrebne zaloge surovin * zagotovljena kakovost proizv. * znano povpraševanje * usposobljeno osebje

III. PROIZVODNI PROGRAM STROŠKI, PRIHODKI IN TVEGANJE GLEDE NA ČAS LANSIRANJA Tveganje (verjet- nost neuspeha Stroški ($) Stroški/Prihodki/Tveganje Prihodki Normalno lansiranje Zgodnje nasiranje Prezgodnje lansiranje

III. PROIZVODNI PROGRAM ORODJA ZA USKLAJEVANJE PROIZVODNJE IN MARKETINGA - gantogram Začetek 3 6 9 12 15 18 21 24 tednov A - Izbira nove lokacije B - Izdelava organ. in fin. načrta C - Določitev kadrovskih potreb D - Izdelava načrta uradov E - Oblikovanje notranjosti uradov F - Izbira osebja, ki se bo selilo G - Zaposlitev novih delavcev H - Preselitev dokument., sedanjih delavcev itd. I - Finančni aranžmaji z lokalnimi institucijami J - Usposabljanje novih delavcev

III. PROIZVODNI PROGRAM - prednosti gantograma: * kaže potreben čas za izvedbo in vrsto nalog * tretja variabla: barve črt * kovinske table z mrežo črt in magnetnimi stolpci * enostavnost * predstavljivost - pomanjkljivosti gantograma: * ne kaže zaporedne odvisnosti nalog * ne kaže katera naloge (ne) sme trajati dalj, da ne ogrozi projekta * ne omogoča diferenciacije med kritičnimi in nekritičnimi nalogami * uporaben le za enostavne projekte

III. PROIZVODNI PROGRAM - analiza kritične poti * izhodišče: opredelitev vseh potrebnih nalog v proizvodnji in trženju * povezati naloge v zaporedje opravljanja * zaporedje grafično izrazimo in iščemo najboljše zaporedje = “kritična pot” * prednosti 1. opredelitev aktivnosti in povezav med njimi 2. ovrednotenje alternativnih možnosti hitrega prodora na trg 3. določitev odgovornosti posameznih funkcijskih enot 4. spreminjanje napredovanja glede na originalni urnik 5. napoved ozkih grl 6. popravki plana, da se izognemo ozkih grl 7. zagotovitev kakovosti kljub hitremu prihodu na trg

III. PROIZVODNI PROGRAM Primer analize kritične poti Koordinacija reklame in promocije Izbira madijev oglašev. Priprava končnega vzorca za reklamo Kuponi za popuste Začetna reklama, vzorci in kuponi Dogovor z reklamno agencijo Pogajanja s sredstvi obveščanja Vzorčni načrt reklčame Izbira vodje prodaje Izbira prodajnega osebja Odločitev o začetku proizvod. Uvedba Začetne dobave Izdelava načrta proizvodnje Določitev dobaviteljev Testna proizvodnja Začetna proizvodnja Naročila surovin

III. PROIZVODNI PROGRAM SPREMLJANJE LANSIRANJA NOVEGA PROIZVODA najpogostejši nepredvideni dejavniki 1. nepričakovani politični, ekonomski ali drugi družbeni dejavniki: razpad Jugoslavije, spremembe devizne paritete... 2.sprememba želja in okusa potrošnikov: vpliv mode, belo - črno vino 3. cenovne ovire: sprememba kupne moči uporabnikov 4. distribucijski kanali: višje cen, nov monopolni distributer... 5. reagiranje konkurentov * nov proizvod navadno odvzame del tržnega deleža konkurenci * konkurenca se brani: dodatne ovire za vstop novega, znižanje cen, reklama, nagradne igre… - predvideti model spremljanja

III. PROIZVODNI PROGRAM - ob lansiranju spremljati življenjski ciklus proizvoda * rojstvo proizvoda: začetek prodaje (lahko tudi: odločitev o razvoju) stroški višji od prihodkov, prihodek šele z začetkom prodaje * rast prodaje stroški manjšajo, prihodki rastejo ali potrebna dodatna propaganda (prodaja : plan)  glavni dejavniki dolžine rasti: 1. nasičenje trga 2. nova tehnologija 3. konkurenca * zrelost (prodaja le še počasi raste, stagnira, začne upadati): podaljšati vzdrževanje ravni: propaganda, cene, promocije…. - če ni konkurenta obramba: pred konkurenčnim proizvodom inovacija * upad prodaje: prenova proizvoda ali ukinitev - življenjski ciklus specifičen za vsak proizvod

III. PROIZVODNI PROGRAM ŽIVLJENJSKI CIKLUS PROIZVODA Količina Prodaja Dobiček Rojstvo Rast Zrelost Upad Čas

IV. ZAGOTAVLJANJE PROIZVODNIH KAPACITET KAPACITETA = maksimalna možna proizvodnja nekega sistema v normalnih ali načrtovanih pogojih v določenem časovnem obdobju sestava in razmeščenost kapacitet določata proizvodno tehnologijo in stroške organizacija je vsaj kratkoročno vezana na uporabo izgrajenih kapacitet kapacitete določajo sposobnost org. glede zadovoljevanja potreb uporabnikov merjenje kapacitet: število proizvodov, strojne ure… - posameznega stroja - skupine strojev, delavnice, delovne enote - celega podjetja vrste kapacitet: - tehnična (načrtovana): maksimalna možna proizvodnja - razpoložljiva: proizvodnja ob upoštevanju dejanskega delovnega časa - dejanska (stvarna): dejanska proizvodnja z upoštevanjem vseh omejitev merjenje izkoriščenosti kapacitet: - izkoriščenost = dejanska / tehnična - učinkovitost izrabe = dejanska / razpoložljiva - neizkoriščena rezerva = razpoložljiva - dejanska

IV. ZAGOTAVLJANJE PROIZVODNIH KAPACITET najpomembnejše določilnice kapacitet: 1. načrtovanost procesa: število sestavnih delov proizvoda, ozko grlo 2. načrtovanost proizvoda: čas izdelave proizvoda 3. raznolikost proizvodov: hitrost zamenjave proizvoda 4. kakovost proizvodov: postopek kontrole vpliva na hitrost izdelave 5. časovni razpored dela: zastoji, prazni tek, enakomerna obremenitev 6. preskrbljenost z materialom: možne zaustavitve 7. vzdrževanje: zahteva prekinitev v proizvodnji 8. oblikovanje dela in kadrovska politika: usposobljenost operaterjev oblike organiziranja kapacitet 1. osredotočenost na proizvod: če različne proizvode (prašek, papir) 2. osredotočenost na proces: ekonomija obsega (avtomobili) 3. osredotočenost na trg: pomembna fizična bližina trgu dezekonomija obsega: - če vedno več raznolikih proizvodov celoten obseg raste, produktivnost pada

IV. ZAGOTAVLJANJE PROIZVODNIH KAPACITET usklajevanje povpraševanja in kapacitet: 1. kapacitete stalno presegajo povpraševanje: * omogoča hitro reagiranje na povečane potrebe * primerna za hitro rastoče ali zelo ciklične trge * slabo: presežne kapacitete 2. kapacitete sledijo povpraševanju: * prednost: polna izraba kapacitet, nizki stroški na enoto proizvoda * dodatno povpraševanje z nadurnim delom, kupci pristajajo na zamude * slabo: ne more prilagoditi povečanemu povpraševanju, izguba trga 3. sočasna rast kapacitet in trga: * najboljše, vendar zahteva natančno oceno povpraševanja 4. redno povečanje ne glede na trenutno povpraševanje

IV. ZAGOTAVLJANJE PROIZVODNIH KAPACITET donosnost dodatnih kapacitet: točka preloma (break-even point) 5 Dobiček Prihodek 4 Stroški 3 Stroški in prihodki Izguba 2 1 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 Proizvodnja Q (v 000) 166.67 Točka preloma

IV. ZAGOTAVLJANJE PROIZVODNIH KAPACITET prostorska razmestitev kapacitet: 1. dejavniki izbire regije: * bližina trga za proizvode in storitve (npr.: JIT) * razpoložljiva delovna sila a. stroški dela b. delovna in socialna zakonodaja c. razpoložljivost ustrezno usposobljene delovne sile d. produktivnost delovne sile e. stopnja sindikaliziranosti f. izobrazbena raven zaposlenih g. zakonska regulacija kvote zaposlovanja domačega prebivalstva * bližina virov * predpisi glede investicij, davkov, spodbud * kulturne razlike * stabilnost dežele

IV. ZAGOTAVLJANJE PROIZVODNIH KAPACITET 2. dejavniki izbire kraja v regiji * davki in prispevki * ekonomske spodbude * privlačnost kraja:  klima  jezik  etika  življenjski stroški  najemnine prostora * lokacija podobne dejavnosti: obstoji že usposobljena delovna sila druge organizacije so že “vzgojile” dobavitelje možna souporaba nekaterih naprav s konkurenco * razpoložljivost infrastrukture: prometne povezave telekomunikacije šolstvo, zdravstvo, kultura

IV. ZAGOTAVLJANJE PROIZVODNIH KAPACITET 3. dejavniki izbire lokacije znotraj kraja * razpoložljiva infrastruktura * možnost (kasnejšega) razširjanja kapacitet * bližina podobne dejavnosti nekatere službe (vrtec, šola, gasilci…) ne preblizu, da ne motijo če ni blizu konkurence: mikromonopol (trgovina, restavracija…) združevanje več servisnih dejavnosti na lokaciji ustreza uporabnikom - posebne (negospodarske) želje managerjev - če je kapacitete treba zgraditi so dejavniki gradbene faze: * cena zemljišča * razpoložljivost gradbene operative * priprava zemljišča * možnost kasnejše širitve * industrijske cone * predpisi glede varovanja okolja * razpoložljivost gradbenih materialov

IV. ZAGOTAVLJANJE PROIZVODNIH KAPACITET - svet kot možna lokacija * mnogo nacionalna proizvodnja (družba organizira svojo dejavnost v mnogih deželah) vse pogostejša * vzroki lociranja kapacitet v drugo državo: 1. nižji stroški: dela, materiala, energije… 2. ekonomija obsega (iz prednosti v organiziranju, financiranju… 3. diverzifikacija in zmanjševanje tvegana 4. vladna politika in tuje kulturne preference (spodbuda proizvodnje v deželi, omejitve uvoza, obvezna prodaja dela proizvodnje na lokalnem trgu.. 5. izmenjava informacij in tehnologije

IV. ZAGOTAVLJANJE PROIZVODNIH KAPACITET KVANTITATIVNE METODE ZA IZBIRO OPTIMALNE LOKACIJE 1. tehtanje selekcijskih kriterijev: a. izberemo kriterije, ki so 1. pomembni, 2 po katerih se alternative razlikujejo b. vsakemu izbranemu kriteriju pripišemo utež U, ki izraža njegov vpliv na odločitev, vsota vseh uteži = 1,00 ali 10 ali 100 c. ocenimo (O) vsako lokacijo po vseh kriterijih, na lestvici 0 - 10 d. pomnožimo U x O e. seštejemo zmnožke, izberemo lokacijo 2. analiza točke preloma a. določimo stalne in spremenljive stroške za vsako lokacijo b. da se pokaže točka preloma mora imeti neka lokacija višje spremenljive in nižje stalne stroške, kot druga c. določimo pričakovano količino proizvodnje na vsaki lokaciji d. prednost ima lokacija, kjer so celotni stroški najnižji 3. še druge kvantitativne metode

V. ORGANIZIRANJE DELOVNEGA PROCESA 1. VRSTE DELOVNIH PROCESOV dejavniki najboljšega načina: - proizvodni program podjetja - proizvodne količine in raznovrstnost izdelkov - vrste in karakteristike delovnih strojev - način razmestitve delovnih strojev - časovni potek zasedenosti delovnih sredstev - število operaterjev in njihova usposobljenost - način naročanja proizvodov (na zalogo ali za znanega kupca) štiri temeljne skupine proizvodnih procesov: a. tekoča proizvodnja b. oddelčna ali funkcijska proizvodnja c. celična proizvodnja d. projektna proizvodnja

V. ORGANIZIRANJE DELOVNEGA PROCESA a. TEKOČA PROIZVODNJA = kadar gre za relativno veliko število enakih ali zelo podobnih proizvodov, za katerih proizvodnjo je potrebno opraviti enake postopke in v enakem zaporedju en delovni proces, ki se ponavlja razstaviti delovni proces na operacije in jih razdeliti po delovnih postajah produktivnost dosežemo s specializacijo strojev, materiala, delavcev... Delovne postaje 1 Tok proizvoda Izdelek 2 3 4 5 Delovne operacije, materiali

V. ORGANIZIRANJE DELOVNEGA PROCESA neprekinjena tekoča proizvodnja - za procesno industrijo: papir, rafinerije, mlini za žito… - velike količine enakih proizvodov, vsi enake operacije v enakem zaporedju - proizvod se premika od postaje do postaje, proces je neprekinjen - včasih tudi za individualno ločene proizvode, npr.: piškoti - pogosto edini možni način proizvodnje izdelka - kapitalsko intenzivna, specializirana, avtomatizirana nepovezana ali ponavljajoča se tekoča proizvodnja - izdelki fizično ločene enote, izdelavo mogoče razdeliti na ločene enote - posamezne enote izdelka obdela delovna postaja eno za drugo in se ena za drugo tudi sinhronizirano pomikajo k naslednji delovni postaji - primeri: montaža avtomobilov, računalnikov, izdelava igrač, samopostrežna restavracija…. - splošna oblika: tekoči trak - ker delovne postaje ena za drugo - linijska proizvodnja - glavni problem: porazdeliti operacije na ustrezne uravnotežene enote, da je obremenitev delovnih postaj enakomerna

V. ORGANIZIRANJE DELOVNEGA PROCESA prekinjena tekoča ali serijska proizvodnja - kot pri tekoči: za vse izdelke enake operacije v enakem zaporedju - količine enakih izdelkov zelo različne: tiskanje knjig, polnilnica vina… - serija je količina enakih izdelkov, izdelanih brez prekinitve - angažirani različni stroji z različno kapaciteto - težko sinhronizirati - priprava delovne postaje na drug proizvod zahteva veliko časa - zato v serijski proizvodnji pogosto organizirajo proizvodnjo po fazah in potem celotno serijo pošljejo na drugo fazo - proizvodi čakajo na posamezni postaji do dokončanja serije - zato drugačna razporeditev delovnih postaj

V. ORGANIZIRANJE DELOVNEGA PROCESA prednosti neprekinjene tekoče in ponavljajoče se tekoče proizvodnje - oprema je specializirana, bolj produktivna - delo je specializirano, bolj produktivno, cenejše - manipulacija z materialom je poenostavljena - majhne so zaloge v procesu - racionalna je uporaba prostora - lažje je zagotavljati kakovost - časovni razpored dela in koordinacija sta enostavna - lažje je spremljati stroške pomanjkljivosti neprekinjene in ponavljajoče se tekoče proizvodnje - nefleksibilnost: le proizvode, ki so predvideni, spremembe drage - visoki začetni stroški, posebej je draga oprema - delo lahko postane dolgočasno - proizvodni sistem je ranljiv: vsaka napaka zastoj celega sistema serijska proizvodnja ima nekatere prednosti in pomanjkljivosti drugih oblik tekoče proizvodnje, vendar ne vseh

V. ORGANIZIRANJE DELOVNEGA PROCESA b. oddelčna ali funkcijska proizvodnja če: 1. različni proizvodi v majhnih količinah, 2. zelo raznovrstni delovni procesi in 3. raznovrstno zaporedje delovnih operacij = isti tipi delovnih operacij združeni v enem delovnem centru ali oddelku prednosti: - velika fleksibilnost, mogoča izdelava zelo različnih izdelkov - relativno nizki začetni stroški (vsestranska uporabnost univerzalnih strojev) - zadovoljstvo zaposlenih zaradi raznolikosti dela pomanjkljivosti: - univerzalna oprema je manj učinkovita - potrebni so bolj usposobljeni (dražji) delavci - manj učinkovite, bolj fleksibilne metode manipuliranja z materialom - zaloge v delovnem procesu so precejšnje - potrebni so večji prostori (več materiala, manipulacije) - težje je zagotavljati visoko kakovost - zelo zahtevno je časovno planiranje proizvodnje - zaradi raznolikosti je težje spremljanje stroškov po proizvodih

V. ORGANIZIRANJE DELOVNEGA PROCESA c. celična proizvodnja: učinkovitost tekoče + fleksibilnost oddelčne razgraditev proizvodnega programa na družine, katerih proizvodnja poteka na enak način: iste delovne operacije v enakem zaporedju delovne celice: vsa oprema s katero je mogoče opraviti vse operacije Start C1 C1 D1 D1 E1 E1 center C center D center E C2 C2 D2 D2 Končan izdelek E2 E2 A  B B  C  D Delovnacelica A Delovna celica B

V. ORGANIZIRANJE DELOVNEGA PROCESA prednosti celične strukture 1. zmanjšan transport in manipuliranje z materialom 2. sestavni čas je skrajšan 3. pretočni čas je skrajšan 4. medfazne zaloge materiala so manjše 5. za proizvodnjo je potrebnega manj prostora 6.celotne investicije so nižje 7. delavci so bolj zadovoljni 8. kakovost je boljša pomanjkljivost - potrebno je veliko začetnega znanja in dela za začetno razporeditev proizvodov družine - veliko znanja potrebno za načrtovanje optimalnih delovnih celic

V. ORGANIZIRANJE DELOVNEGA PROCESA d. projektna proizvodnja projekt je celota ekonomskih, organizacijskih in tehničnih aktivnosti potrebnih za izdelavo izdelka “enkraten dogodek” značilnosti projektne proizvodnje: 1. izdelek mora biti jasno določen 2. projekt mora imeti svojega vodjo, njegove naloge: * zagotoviti potrebne vire * koordinirati aktivnost na projektu * določi časovni razpored del * spremljati potek izvajanja * odgovarjati za uspeh podjetja 3. izdelava razgrajena na posamezne aktivnosti, ki relativne celote 4. določeno mora biti zaporedje in trajanje izvajanja aktivnosti vodenje projekta zahteva posebna znanja, računalniška podpora matrična struktura organizacije, problem zaposlenih ob koncu projekta

V. ORGANIZIRANJE DELOVNEGA PROCESA glavne prednosti projektne oblike proizvodnje - omogoča racionalno uporabo virov - skrajšuje proizvodne čase - delo za delavce privlačno, spremembe - omogoča izvedbo zapletenih delovnih nalog glavne pomanjkljivosti - boj za moč in resurse - potrebna je boljša informacijska podpora - zahteva več managerskega osebja -povzroča negotovost zaposlenih ob koncu projekta ključni problem: - učinkovito načrtovanje projekta: več sto ali tisoč nalog, veliko sodelavcev pomagala za vodenje projektov 1. gantogram

V. ORGANIZIRANJE DELOVNEGA PROCESA 2. mrežno planiranje - razvili v petdesetih letih, uporaba algebre, teorije grafov, matematične statistike - omogoča ločitev strukture aktivnosti (logično zaporedje aktivnosti) in časovnega zaporedja izvajanja - izhodišče: razgraditev projekta na aktivnosti, za vsako opredeliti: * potreben čas za izvedbo * potreben denar za izvedbo * zaporedje opravljanja aktivnosti * odvisnost od drugih aktivnosti - izračunamo celoten potreben čas sredstva za izvedbo projekta - predstavimo lahko v mreži: trajanje aktivnosti, neposredno predhodna aktivnost * aktivnost na puščicah * aktivnost na vozliščih

V. ORGANIZIRANJE DELOVNEGA PROCESA 4 E C Navidezna 1 6 F 2 A D 5 7 H 1 Navidezna 2 8 B G 3 Skica 5.4: Predstavitev projekta po metodi “aktivnost na puščicah” C E A D F Navidezni začetek B H G Skica 5.5: Predstavitewv projekta po metodi “aktivnost na vozliščih”

V. ORGANIZIRANJE DELOVNEGA PROCESA ugotavljanje potrebnega časa za aktivnosti - od začetka proti koncu ES = čas naj zgodnejšega začetka izvajanja aktivnosti EF = čas najkasnejšega dokončanja aktivnosti - od dokončanja proti začetku LS = najkasnejši začetek izvajanja aktivnosti LF = najkasnejši čas dokončanja aktivnosti - rezervni čas, mrtvilo, prekinitev med dvema aktivnostima S = LF - EF = LS - ES - kritična aktivnost: nima nič mrtvega časa - kritična pot: zaporedje kritičnih aktivnosti - vsak projekt vsaj eno kritično pot

V. ORGANIZIRANJE DELOVNEGA PROCESA 0 3 5 8 8 12 12 20 20 23 A,3 D,4 E,8 J,3 0 0 10 12 18 20 8 10 14 16 5 8 H,2 Navidez. začetek 23 23 F,2 C,3 B,5 Navidez. konec G,4 0 5 5 5 10 14 16 20 Številke v oklepajih pri vsaki aktivnosti pomenijo ES, EF, LS in LF - razpored je: kritična pot I,5 ES EF LS LF 5 10 16 20 PERT/CPM diagram projekta preselitve kreditnega oddelka.

V. ORGANIZIRANJE DELOVNEGA PROCESA koristi od mrežnega planiranja - daje vidno predstavo potrebnih aktivnosti in njihovega zaporedja - daje relativno natančno oceno potrebnega časa za aktivnosti - omogoča identifikacijo kritičnih poti na projektu - je metoda vrednotenja odnosa med časom in stroški - je metoda spremljanja izvajanja projekta - je metoda vključevanja negotovih aktivnosti v projekt pomanjkljivosti mrežnega planiranja - zahteva precej časa in je zato drago - odnosi s predhodnimi aktivnostmi so lahko napačno ocenjeni - včasih je težko določiti potrebne čase za posamezne aktivnosti

V. ORGANIZIRANJE DELOVNEGA PROCESA verjetnostna ocena potrebnega časa za posamezno nalogo - ocena potrebnega časa za posamezno aktivnost pogosto negotova: ni izkušenj, nepredvidljivo trajanje inovacij, nove okoliščine… - dejanski čas lahko krajši (redko) ali daljši (praviloma) od predvidenega - uporaba beta distribucije: v desno nagnjena normalna distribucija m = najverjetnejši čas izvedbe aktivnosti a = optimistično predvideni najmanjši čas b = pesimistično predvideni najdaljši čas t = povprečni pričakovani čas izvedbe aktivnosti t = (a + 4m + b)/6 Gostota verjetnosti tj = pričakovani(povprečni) potrebni čas izvedbe aktivnosti a m tj b Potreben čas za izvedbo aktivnosti Optimistična ocena Najverjet- nejši čas Pesimistična ocena

V. ORGANIZIRANJE DELOVNEGA PROCESA 2. PROIZVODI IN STORITVE = je gospodarska dejavnost, ki ni opredmetena in vključuje sodelovanje med izvajalcem in uporabnikom storitve razlike med proizvodom in storitvijo: 1. neopredmetenost storitev - proizvod otipamo, odnesemo… 2. sočasnost proizvodnje in porabe - proizvod lahko skladiščimo 3. zahtevana stopnja stika izvajalca z uporabnikom * pri proizvodih neposrednega stika ni * pri različnih storitvah stik različno intenziven * nujnost stika poudarja pomen človeškega dejavnika (komunikacije) * za nekatere storitve skoraj enaka usposobljenost izvajalca in uporabnika (davčni svetovalec) * prostorsko odvisna dejavnost (izvajalec in uporabnik v istem prostoru)

V. ORGANIZIRANJE DELOVNEGA PROCESA 4. raznolikost storitev, tudi pri ponavljanju, zaradi: * izvajalca: ljudje!, različna pozornost, razpoloženje… * uporabnik: različno razpoložen, različno zaznavanje storitve * okoliščine: vrem na izletu, vrsta v banki… - kako zagotoviti stalno visoko kakovost: a. poudarjena kontrola kakovosti b. boljše planiranje stika med izvajalcem in uporabnikom c. standardizacija postopka (slabo: depersonalizacija storitve) d. sprememba pomanjkljivosti vprednost (individualizacija - pizza9 5. minljivost storitve * ni mogoče uskladiščiti * neenakomernost povpraševanja - čakalne vrste 6. individualizacija storitve * proizvode kupujemo, kakršni so * storitve bistveno bolj individualne * pomembno, kadar usmerjene na ljudi (osebne storitve) manj pri storitvah na opremi (avto servis)

V. ORGANIZIRANJE DELOVNEGA PROCESA KLASIFIKACIJE STORITEV 1.intenzivnost stikov in stopnja individualizacije Standardiziran Individualiziran proces proces Visoka raven stikov z uporabnikom Nizka raven stikov z uporabnikom MEDICINSKA SESTRA PSIHOTE- RAPEVT LEKARNAR NEVRO KIRURG

V. ORGANIZIRANJE DELOVNEGA PROCESA 2. klasifikacija na podlagi osredotočenja na naravo in intenzivnost stikov - vzdrževalno interaktivne storitve : dvig denarja v banki * stik s stranko kratek, standardiziran * izmenjava malo informacij, te pomembne * da se stranka počuti udobno, izvajalec ne komentira - delovno interaktivne: uporabnik - arhitekt * uporabnikovo znanje majhno, zato negotov * uporabnik ve kaj hoče, ne ve kako to doseči * interakcija intenzivna, dolga - nanaša se na nalogo - osebno interaktivne storitve: psihoterapevt * odnos negotov, medsebojna odvisnost * uporabnik išče storitev, na da bi natančno poznal svoj problem * izvajalec mora biti strokovno in komunikacijsko usposobljen * izvajalec v prevladujočem položaju * storitev ima naravo medosebnega odnosa

V. ORGANIZIRANJE DELOVNEGA PROCESA 3. storitveni trikotnik Fizična infrastruktura, materialne sestavine, procesi in postopki, vedenjske rutine FIZIČNE IN PROCESNE SESTAVINE ZNAČILNOSTI OSEBJA TEHNIČNA ZNANJA Lastnosti, motivi, samo identiteta Znanje, diagnoza in svetovanje

V. ORGANIZIRANJE DELOVNEGA PROCESA uporaba storitvenega trikotnika - vse tri sestavine morajo biti uravnotežene * preblizu vrha: učinkovita in poceni toda hladna, nezainteresirana * levi vogal: prijazna in topla toda počasna in kaotična * desno vogal: fleksibilna in dobra v diagnozi toda hladna, apatična - konkurenčna prednost: na lastnostih, ki so tipične za vogal - segmentacija organizacij: osredotočenje glede na sestavine v trikotniku - lojalnost uporabnikov: čimbolj blizu vrha tembolj so zvesti organizaciji, levi vogal posameznemu strokovnjaku, desni vogal zaposlenim - centralizacija - decentralizacija vodenja: vrh trikotnika bolj centralizirano vodenje, dno bolj decentralizirano

V. ORGANIZIRANJE DELOVNEGA PROCESA ZAGOTAVLJANJE PRIMERNIH KAPACITET STORITEV razlika napram kapacitetam za proizvodnjo izdelkov - opredelitev kapacitet z vhodnimi viri ni ustrezna -dejanske kapacitete odvisne še od mnogih dejavnikov (npr. bolniške postelje) - čas za posamezno storitev je variabilen, ozka grla lahko številna - potrebno je vključiti tudi čas za izvedbo storitev (restavracija) najprej odločitev o instaliranih kapacitetah (npr.: število blagajn), potem o uporabi obstoječih kapacitet neuravnoteženost kapacitet in povpraševanja povzroča vrste kapacitete včasih le del proizvoda: gledalci in kapaciteta stadiona stopnja zadovoljstva uporabnikov je povezana s čakalno dobo

V. ORGANIZIRANJE DELOVNEGA PROCESA planiranje storitvenih kapacitet: - stopnja zadovoljstva uporabnikov je povezana s čakalno dobo - čakalna doba poraste s stopnjo izkoriščenosti kapacitet - primer banke: 3 uslužbenci, 12 sekund čakanja, 37% izkoriščenost kapac. 2 uslužbenca, 1,4 minute čakanja, 57% izkoriščenost kapac. 1 uslužbenec, 38 minut čakanja, 95% izkoriščenost kapac. - ključno: dolžina čakanja (razlika stroški čakanja znani ali neznani) * razširitev kapacitet utemeljena če cena nižja kot stroški čakanja Celotni stroški Stroški Stroški dodatnih kapacitet Stroški ( prenizke) ravni storitve Kapacitete

V. ORGANIZIRANJE DELOVNEGA PROCESA psihologija čakanja: integralni model percepcije čakanja - sprejemljivi čas čakanja, nanj vplivajo: * dejavniki, ki so občasni in individualni, npr.: promet če se nam mudi ali ne * percepcija alternativnih možnosti: zelo kakovostno storitev pripravljeni dolgo čakati * percepcija lastne vloge: toleranca čakanja manjša, če oseba nima vpliva (npr.: izbira počasnejše vrste) * faktorji, ki vplivajo na sprejemljivost: lažje sprejmemo objektivne - posteriori napovedan čas čakanja: pričakovani čas čakanja potem, ko smo se že odločili za storitev (pošta, tabla na smučišču..) - vnaprej pričakovani čas čakanja: pogojen z izkušnjami - zaznavanje okoliščin čakanja: * ocene dolžine čakanja so navadno pretirane * čas, ko nič ne delamo, se zdi daljši, kot če smo aktivni * čakanje preden pridemo na vrsto se zdi daljše, kot v procesu * strah povzroča, da se zdi čakanje daljše * nepojasnjeno čakanje je daljše, kot pojasnjeno * čim manj je čakanje pot kontrolo čakajočega, tem večja nestrpnost * pošteno čakanje se zdi krajše * čim več je vredna storitev, dalj smo pripravljeni čakati * čakati sam se zdi daljše kot v skupini

V. ORGANIZIRANJE DELOVNEGA PROCESA 3.OBLIKOVANJE PROIZVODNEGA PROCESA globalni cilj: učinkovitost preoblikovalnega procesa, oblike različne dekompozicija: delovna naloga, opravilo, delovna operacija OBLIKOVANJE TEKOČE PROIZVODNJE dekompozicija delovne naloge - določiti potreben čas za posamezna opravila - določiti predhodno opravilo (= nujno, da mogoče opraviti opazovano) odločitev o številu delovnih postaj - pripisati opravila postajam: delovni čas delovne postaje - razporeditev postaj v linijo: uravnoteženost linije - ozka grla določajo zmogljivost linije čas proizvodnega ciklusa c: celoten čas, da linija izdela en proizvod stopnja učinkovitosti ali odstotek uravnoteženosti linije učinkovitost = 100%x [T/(Nxc)] T = celoten čas za izdelavo enega izdelka, N = število delovnih postaj na liniji

V. ORGANIZIRANJE DELOVNEGA PROCESA razdeljevanje delovnih opravil posameznim postajam = heurističen proces iterativne narave: izkušnje, modeli postanejo pri velikem številu opravil prekomplicirani postopek (potem, ko je delovna naloga razstavljena na opravila in določeno minimalno število delovnih postaj = T / cmax): 1. oblikujemo diagram odnosov predhodnosti - zaporedja med opravili 2. za vsako opravilo določimo pozicijsko težo: seštevek časa izvedbe opravila in vseh opravil,ki mu še sledijo 3. opravilo z največjo pozicijsko težo pripišemo prvi delovni postaji 4. izberemo opravilo z naslednjo pozicijsko težo in ga pripišemo najzgodnejši postaji upoštevajoč dve pravili: * celotni proizvodni čas delovnih opravil na eni postaji ne sme presegati cmax * vsa predhodna opravila morajo biti pripisana tej postaji ali kateri predhodnih, sicer oblikujemo novo delovno postajo

V. ORGANIZIRANJE DELOVNEGA PROCESA izboljšave: 1. heuristične metode prerazporejanja opravil med delovne postaje 2. spreminjanje osebja, sestave dela, tehnološke izboljšave - zaposlitev učinkovitejših delavcev na ozkih grlih - zaposlovanje dodatnih delavcev - podporna tehnologija in oprema - preverjanje povezanosti opravil 3. vzporedne delovne postaje - vzroki: - povečanje zmogljivosti linije - boljša struktura dela na delovnih postajah - večje število opravil na posamezni delovni postaji - naravne celote posameznih komponent proizvoda na liniji alternativa: vzporedne linije - prednosti: - sistem je manj občutljiv za zaustavitve procesa (se ne ustavi cel) - sistem je bolj učinkovit in fleksibilen (druga linija lahko drugačen proizvod) - učinkovitejše je prenavljanje linij - delo je bolj zanimivo

V. ORGANIZIRANJE DELOVNEGA PROCESA OBLIKOVANJE ODDELČNE ALI FUNKCIJSKE PROIZVODNJE glavni problem: kako razporediti delovne centre splošno pravilo: postaviti skupaj centre, med katerimi je tok materiala ali ljudi močan možen postopek: 1. Seznam in opis delovnih centrov: primarne funkcije, glavne sestavine (stroji) potreben prostor, morebitne omejitve (požar, voda, elektrika….) 2. opis razpoložljivega proizvodnega prostora - skica! 3. ocena medsebojne povezanosti delovnih centrov (zahtevno in pomembno!) a. matrika pretoka b. matrika stroškov c. karta bližine 4. razmestitev delovnih centrov po prostoru: začetni razpored, izboljšave - če število delovnih centrov veliko: potrebna analitična orodja * npr.: alternativno vrednotenje stroškov, itd. 5. ocena ustreznosti porazdelitve

V. ORGANIZIRANJE DELOVNEGA PROCESA OBLIKOVANJE CELIČNE PROIZVODNJE ključni problem: kakšne delovne celice in koliko jih oblikovati prostorska razmestitev podoben problem kot pri funkcijski proizvodnji delovne celice dveh vrst: - s tekočo proizvodnjo - s skupinsko tehnologijo orodje za oblikovanje razmestitve: analiza toka proizvodnje PFA: 1. zbiranje podatkov: katere proizvode združiti in katera opravila vključiti 2. razvrstitev proizvodov v skupine(pakete): - natančno ista opravila in isti stroji - zaporedje opravil pri posameznem proizvodu je lahko različno 3. izdelava PFA diagrama: kolone kode paketov, vrstice kode opravil 4. analiza PFA diagrama - preurejanje, da bi dobili smiselne delovne celice - najenostavneje: prerazporejanje kolon, da smiselne vzorce 5. podrobnejše oblikovanje delovnih celic - izboljševanje na podlagi izkušenj, še ni računalniške podpore

V. ORGANIZIRANJE DELOVNEGA PROCESA OBLIKOVANJE IZDELAVE TORITEV podobno industrijskim procesom, posebnost: stik z uporabnikom postopek: 1. opraviti podrobno analizo storitve: operacije in opravila - potem operacije in opravila pripisati posameznim izvajalcem 2. ta analiza pokaže, katere operacije in opravila bi bilo mogoče izključiti iz postopka 3. jasno opredeliti, kje je neizogiben stik z uporabnikom postopek, ki omogoča 1.- 3. je operacijska analiza - diagram toka - karta operacij s potrebnim časom za izvajanje * za vsako operacijo: kaj narediti, kdaj v procesu, kje izvesti, kako izvesti, kdo izvede risba izvajanja storitve je grafična ponazoritev, ki vsebuje: - potrebne čase za izvajanje aktivnosti - pokaže, kje je potreben stik z uporabnikom - kje so potrebni materiali - točke možnih napak posebni modeli za posamezne tipične storitve

VI. OBLIKOVANJE DELA NA DELOVNEM MESTU 1. DELO DELAVCA NA DELOVNEM MESTU delovno mesto je prostorsko, časovno, tehnično, družbeno omejeno in pogojeno področje dela posameznika v organizaciji - tehnična komponenta - družbena komponenta razvoj in pomen delitve, drobitve, specializacije dela a. prednosti: b. pomanjkljivosti - večja produktivnost - delo postane dolgočasno, monotono - manjši stroški dela - delavec izgubi kontrolo nad delom - lažje usposabljanje in nadzor - manjša fleksibilnost delavcev sodobni pristopi spreminjanja dela delavca na delovnem mestu 1. razširitev dela 2. obogatitev dela 3. kroženje na del. m. 4. neposredna odg. uporabniku 5. odgovornost za kakovost 6. avtomatizacija 7. delitev pristojnosti (empowerment)

VI. OBLIKOVANJE DELA NA DELOVNEM MESTU ŠTUDIJ DELA ŠTUDIJ METOD MERJENJE DELA Obstoječe delo Novo delo NEPOSREDNO MERJENJE POSREDNO MERJENJE Posnetek metode ŠTUDIJ VZORČENJE SINTETIČNI PTMS NALITIČNA ČASA AKTIVNOSTI ČAS OCENA Preizkušanje sedanje oz. predlagane metode Čas in elementi ocena Izračun % časa za vsako aktivnost Konstrukcija elementarnih časov Ocena in konstrukcija elementarnih časov Razvoj in definiranje metode dela Upoštevati dodatke UVEDBA IN VZDRŽEVANJE NOVE METODE IZRAČUNAJ STANDARDNI ČAS DELA

VI. OBLIKOVANJE DELA NA DELOVNEM MESTU 2.PREUČEVANJE IN IZBOLJŠEVANJE METODE DELA = analitično orodje, ki se sestoji iz sistematičnega snemanja in kritičnega preverjanja že uporabljenih in novih postopkov, kot sredstva za razvoj in uvajanje lažjih in bolj učinkovitih metod ter zmanjšanje stroškov dela postopek preučevanja in izboljševanja dela 1. izbira opravil za preučevanje in izboljševanje: - tista, ki vpliv na stroške 2. posnetek uporabljene metode dela - diagram toka procesa dela, karta opravil oz. operacij (kot pri storitvah) - karta več vzporednih aktivnosti: za preučevanje enostavnega dela več delavcev in več strojev, malo informacij - procesne karte (najpogostejše): * zaporedje dogodkov prikazano s serijo simbolov * karta načrta procesa: le ključne operacije in opravila * karta poteka procesa: podrobno, tudi pritok materialov, zamude… * uporabljeni standardni simboli - SIMO karte: za sočasno analizo gibov delavca pri delu

VI. OBLIKOVANJE DELA NA DELOVNEM MESTU postopek snemanja - neposredno opazovanje delavca pri delu * primerno, kadar gre za relativno enostavno delo z malo gibi * delavec spremeni način dela, kadar je opazovan - analiza metode dela po spominu * uporabnost odvisna od tega, koliko analitik pozna delo - analiza video posnetka * primerno, če je mogoče dobro posneti * navadno statična kamera * avtomatično, delavec se ne zaveda * analiza ločeno - postopki s pomočjo elektronike

VI. OBLIKOVANJE DELA NA DELOVNEM MESTU 3. preizkušanje metode dela: ugotoviti učinkovitost procesa dela v celoti - zakaj proces izveden - kakšnemu namenu služi - kje je bil izveden in zakaj - kdaj je bil izveden - kdo je bil vpleten - kako je bil izveden 4. razvoj najbolj učinkovite metode dela a. izločanje nepotrebnih aktivnosti b. kombinacija operacij v drugačna opravila, sprememba v kombinaciji opravil c. sprememba zaporedja operacij ali opravil d. poenostavitev aktivnosti: zmanjšanje števila operacij oz. opravil - načela izoblikovanja dobre metode dela * uporaba telesa delavca * organiziranje delovnega mesta * oblikovanje orodja in opreme

VI. OBLIKOVANJE DELA NA DELOVNEM MESTU 5. definiranje nove metode 6. uvajanje nove metode kot standardne prakse, dejavniki učenja: * dolžina postopka * kompleksnost nove metode * usposobljenost delavca * podobnost nove prejšnji metodi * motiviranost delavca * vplivi okolja * metoda učenja 7. vzdrževanje nove metode

VI. OBLIKOVANJE DELA NA DELOVNEM MESTU 3. OPAZOVANJE IN MERJENJE DELA = uporaba tehnik,s katerimi ugotovimo potreben čas, v katerem ustrezno usposobljen delavec z določeno ravnjo storilnosti opravi določeno delo vzroki merjenja dela - učinkovitost različnih metod - razdelitev dela v organizaciji - planiranje kapacitet - spremljanje stroškov - merjenje učinkovitosti - finančno predračunavanje - učinkovitost različnih načrtov delovnega procesa merjenje pogosto povzroča konflikt med delavci in managementom razlikovati merjenje dela stroja (enostavno) in delavca NEPOSREDNO MERJENJE DELA 1. zbiranje potrebnih informacij o delu in okoliščinah 2. razdelitev na elemente * elementi časovno ločeni * čim krajši, vendar dovolj dolgi za merjenje * elementi čimbolj poenoteni * ločiti elemente stroja in delavca * ločiti redne od izrednih * posebej opredeliti težko delo * stalne elemente ločiti od spremenljivih

VI. OBLIKOVANJE DELA NA DELOVNEM MESTU 3. izmeriti čas izvedbe posameznega elementa 4. število potrebnih merjenj - čas v katerem delavec naredi nek element se spreminja = ocenjevanje parametra na podlagi vzorca * variabilnost časa izvedbe elementa * zahtevana stopnja natančnosti merjenja * zahtevani interval zaupanja - dobimo: temeljni čas 5. ocena delavca - storilnost različnih delavcev je različna - ocenimo konkretnega delavca (ali in koliko odstopa od povprečja) - z oceno korigiramo temeljni čas in dobimo normalni čas 6. dodatki (10% - 20%) * za relaksacijo, počitek, higijeno * za dodatna občasna opravila * za nastavitev in kontrolo stroja * za nepredvidene spremembe pri delu 7. izračun standardnega časa = temeljni čas x ocena (v%) x dodatki (v%) / 100 * vnaprej določeni standardni časi, npr.: MTM

VI. OBLIKOVANJE DELA NA DELOVNEM MESTU VZORČENJE DELOVNIH OPRAVIL neposredno merjenje primerno, kadar gre za relativno enostavna, repetitivna dela ni primerno za dela, ki imajo dolge cikluse in vključujejo različne tudi nestandardne aktivnosti: zdravniki, policaji, poslovodje trgovin… cilj je izračunati, kolikšen proporc celotnega časa porabijo za posamezno opravilo analitik občasno, skozi daljše obdobje opazuje delavca pri delu (vzorec) navadno uporabimo metodo trenutnih opažanj število potrebnih opažanj izračunamo glede na zahtevano natančnost ocene in mejo zaupanja

VI. OBLIKOVANJE DELA NA DELOVNEM MESTU POSREDNO MERJENJE DELA sintetično določeni časi - za bolj komplicirana dela - veliko merjenj v različnih časih in različnih okoliščinah - analiza večjih odstopanj - sintetično določeni čas: sestavljen iz številnih merjenj v različnih pogojih vnaprej določeni časi gibov (PMTS) - opravilo razstavljeno na temeljne gibe, ki jih delavec uporablja - časi za izvedbo teh gibov - vrsta sistemov: MTM-1, MTM-2, MODAPTS, 4M…… analitična ocena potrebnega časa - uporabimo, kadar ni drugih možnosti - analitik mora dobro poznati delo in imeti izkušnje

VII. KAKOVOST PROIZVODOV IN STORITEV 1. POMEN KAKOVOSTI najpogostejša konkurenčna prednost 1. kupci so lojalni kakovostnim proizvodom 2. slaba kakovost je v celoti vzeto, dražja 3. proizvajalci imajo lahko zelo velike stroške zaradi nekakovosti definicij veliko = izdelek ali storitev je kakovosten, če ustreza pričakovanjem uporabnika pričakovanja uporabnika označujemo kot specifikacijo - kakovost je skladnost s specifikacijo -ugotavljanje specifikacije: * neposredno spraševanje * sodelovanje uporabnikov v razvojnih skupinah * razvoj funkcije kakovosti specifikacija se nanaša na načrt izdelka ali storitve (= kakovost načrta) - metode za izboljšanje kakovosti načrta * čim manj delov * skupne sestavine za več proizvodov * uporaba standardnih sestavin * poenostavitev montaže * ne pretiravati z zahtevanimi karakteristikami proizvoda

VII. KAKOVOST PROIZVODOV IN STORITEV skladnost s specifikacijo zagotavlja proizvodni proces pripomočki za izboljšanje kakovosti procesa: - poka yoke: oblikovati proces tako, da pomote niso možne, npr.: kontejner z vsemi sestavnimi deli - robustnost procesa in Tagouchi metoda - oblikovanje dela in ergonomija - organizacija in odgovornost delavcev, npr. krožki za kakovost - priprava in zagon strojev - ravno ob pravem času (JIT) kakovost obsega vse poslovne funkcije = kakovost podjetja!!!!! vidik proizvajalca: - proizvajalec je zadovoljen, če proizvod ravno dosega specifikacijo in jo ne presega

VII. KAKOVOST PROIZVODOV IN STORITEV dimenzije kakovosti za uporabnika: 1. koristne funkcije za uporabnika 2. raznovrstnost lastnosti 3. zanesljivost in trajnost 4. vzdrževanje in popravila 5. uporabljivost (varnost) 6. senzorne značilnosti 7. etični profil in podoba 8. simbolične lastnosti funkcionalne dimenzije: kako proizvod opravlja svojo temeljno funkcijo nefunkcionalne dimenzije: izgled in druge senzorne karakteristike

VII. KAKOVOST PROIZVODOV IN STORITEV 2. STROŠKI KAKOVOSTI a. stroški proizvodnega sistema 1. investicijski stroški: zagotavljanje naprav, razvoj proizvoda, zaposlenih… ki sposobni izdelati kakovosten proizvod ali storitev 2. stroški preventive: zagotavljanje sposobnosti sistema, da proizvaja kakovostne proizvode, dokler sistem deluje (vzdrževanje, izboljševanje…) b. stroški izvajanja kontrole (inšpekcije) kakovosti 3. stroški ocenjevanja kakovosti: kontrola dobav, procesa, zalog, benchmarkinga…. 4. stroški popravljanja odkritih napak = notranji stroški nekakovosti: kaj narediti s proizvodom z napako, varnostne zaloge, presežne kapacitete… c. stroški posledic nekakovostne proizvodnje proizvodov in storitev 5. stroški zaradi uporabe proizvodov z napako = zunanji stroki nekakovosti: reklamacije, garancije, odgovornost za poškodbe… 6. splošni stroški (vodilnih in drugih) 7. stroški trženja: kakovost vpliva na ugled na trgu (image) zaporednost učinka stroškov: čim večji sistema, tem nižji izvajanja itd.

VII. KAKOVOST PROIZVODOV IN STORITEV razmerja med stroški in ravnijo kakovosti 1. višji stroški investiranja prispevajo k višji kakovosti, vendar : ceneje je slab sistem narediti dober, kot dober sistem odločnega 2. preventivni stroški prispevajo h kakovosti: tudi nižji pri slabšem sistemu 3. večji stroški ocenjevanja prispevajo k višji kakovosti, če je sistem nestabilen in do določene ravni, potem ne več 4. stroški popravljanja odkritih napak navadno do določene mere povečujejo kakovost proizvodov in kakovost sistema 5. stroški napak zaradi nekakovosti so negativno povezani z ravnijo kakovosti 6. splošni stroški so višji, če bo kakovost nižja 7. stroški trženja tem višji, čim nižja je kakovost primerna raven kakovosti je dosežena, kadar skupni stroški minimalno vrednost: 1. pomembno je razmerje med stroški in kakovostjo, ne splošna raven stroškov 2. če se raven stroškov odkritih napak hitro znižuje z višanjem kakovosti, potem je visoka kakovost smiselna

VII. KAKOVOST PROIZVODOV IN STORITEV primerna raven kakovosti je dosežena, kadar skupni stroški minimalno vrednost: 1. pomembno je razmerje med stroški in kakovostjo, ne splošna raven stroškov 2. če se raven stroškov odkritih napak hitro znižuje z višanjem kakovosti, potem je visoka kakovost smiselna višina posameznih vrst stroškov: velike razlike med organizacijami!!!! - skupni stroški kakovosti ca 20% celotnega prihodka - stroški odpravljanja napak: 50% - 80% - stroški izvajanja kontrole: 15% - 40% - stroški preventive 5% - 10% nekatere stroške je težko oceniti oz. izmeriti kjer so stroški visoki so lahko tudi prihranki visoki

VII. KAKOVOST PROIZVODOV IN STORITEV 3. CELOVITO OBVLADOVANJE KAKOVOSTI razvoj kakovosti tri stopnje: 1. kontrola kakovosti kot posebna poslovna funkcija (do 1950) - poseben oddelek za inšpekcijo kakovosti - ugotavljanje kakovosti na končnih izdelkih - delavci niso bili vzpodbujeni za kakovost, skrb za kakovost zniževala plačo - “igra” med delavci in kontrolorji 2. integralno zagotavljanje kakovosti (med 1950 in 1970) - za kakovost morajo skrbeti vsi - ni posebna poslovna funkcija ampak del vsake 3. celovito obvladovanje kakovosti (po 1970) - teoretične osnove že v šestdesetih: Deming, Juran, Crosby - kakovost je ključna naloga vodstva, nadrejena ostalim - kakovost procesa, zasnove proizvoda, kakovost dela …. kakovost podjetja - kaj je kakovost definira uporabnik - višja kakovost prinaša tudi višjo produktivnost in nižje stroške popravljanja nekakovosti ključni problem kakovosti je kakovostno vodenje sodelavcev

VII. KAKOVOST PROIZVODOV IN STORITEV DEMINGOVA NAČELA CELOVITEGA OBVLADOVANJA KAKOVOSTI 1. stabilen cilj podjetja (soglasje, naravnanost na kakovost) 2. nova filozofija vodenja 3. ne biti odvisen od masovne kontrole končnih proizvodov 4. pri nabavi niso pomembni samo stroški 5. stalno izboljševanje procesov 6. uvesti usposabljanje na delu 7. izboljšanje nadzora 8. izboljšati komunikacije 9. odpraviti pregrade med področji 10. izogibati se gesel in opominjanj 11. preveriti delovne standarde na vseh hierarhičnih ravneh 12. omogočiti delavcem, da so ponosni na svoje delo 13. stalno učenje in izpopolnjevanje 14. ustvariti strukturo managementa, ki bo sposobna uresničiti ta program