ΑΝΑΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ ΚΑΙ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ

Παρουσίαση με θέμα: "ΑΝΑΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ ΚΑΙ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 ΑΝΑΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ ΚΑΙ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ
Ανάλυση διαδικασιών σε συγκεκριμένες δραστηριότητες (activities) - τυποποίησή τους = Βάση της Ποιότητας (μάθημα 3) Ανάγκες σε πόρους: ανθρώπινος παράγοντας Εγκατάσταση συστημάτων μέτρησης απόδοσης διαδικασιών (διαδικασία reporting – μάθημα 3) Ουσιαστικά με τον ανασχεδιασμό θεμελιώνεται ο τρόπος λειτουργίας μέσω τυποποίησης των διαδικασιών που στοιχειοθετούν την λειτουργία και στη συνέχεια με τον μηχανισμό ανατροφοδότησης (Διαδικασία reporting, Διαδικασία Εσωτερικού Ελέγχου) διαπιστώνονται οι απαραίτητες ενέργειες για την βελτίωση της κατάστασης…

2 ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΣΤO ANΘΡΩΠΙΝΟ ΔΥΝΑΜΙΚΟ

3 ΟΙ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ ΣΥΝΟΔΕΥΟΝΤΑΙ ΑΠO ΘΕΣΕΙΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΟΙ ΟΠΟΙΕΣ ΑΝΑΛΥΟΝΤΑΙ ΜΕ ΤΗΝ ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΤΟΥΣ (JOB DESCRIPTION) ΑΥΤΈΣ ΜΑΖΙ ΜΕ ΤΗΝ ΑΝΑΛΥΤΙΚΗ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΩΝ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ ΑΠΟΤΕΛΟΥΝ ΤΗ ΒΑΣΗ ΤΗΣ ΤΥΠΟΠΟΙΗΣΗΣ – ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ 3

4 4

5 Τι είναι μάνατζερ ;

6 ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Διαδικασία επιλογής στόχων, καταμερισμού πόρων στις διάφορες δραστηριότητες που συμβάλλουν στην επίτευξη των στόχων και διαδικασία συντονισμού της δράσης για τη μεγιστοποίηση της αποδοστικότητας των πόρων... ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗ Καθορισμός λειτουργικών στόχων Σχεδιασμός Δράσης ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ Κατανομή πόρων και διαμόρφωση δομών Ανάθεση καθηκόντων, συντονισμός εργασιών ΕΛΕΓΧΟΣ Αξιολόγηση, βελτιωτικές-διορθωτικές ενέργειες

7

8

9

10 Μεσαία Διοικητικά Στελέχη Κατώτερα Διοικητικά Στελέχη
Τρία Επίπεδα Διοίκησης Κορυφαία Στελέχη Μεσαία Διοικητικά Στελέχη Κατώτερα Διοικητικά Στελέχη Μη Διοικητικά Στελέχη

11 Επίπεδα Διοίκησης Οι επιχειρήσεις έχουν συνήθως 3 επίπεδα Διοίκησης:
Κατώτερα Στελέχη (First-line Managers): υπεύθυνα για την καθημερινή λειτουργία. Επιβλέπουν τους υπαλλήλους κατά την εκτέλεση των καθηκόντων τους ώστε να παραχθεί το αγαθό ή η υπηρεσία. Μεσαία Στελέχη (Middle Managers): Επιβλέπουν τα κατώτερα στελέχη. Είναι επίσης υπεύθυνοι για τον καταλληλότερο τρόπο διαχείρισης των επιχειρησιακών πόρων για να επιτευχθούν οι επιχειρησιακοί στόχοι. Ανώτερα Στελέχη(Top Managers): Υπεύθυνοι για την απόδοση όλων των τμημάτων, επίσης έχουν διατμηματική ευθύνη. Καθορίζουν τους επιχειρησιακούς στόχους και επιβλέπουν τα μεσαία στελέχη.

12 Διοικητικές Δεξιότητες
Υπάρχουν 3 είδη ομάδων-δεξιοτήτων που τα διοικητικά στελέχη πρέπει να εκτελούν αποτελεσματικά. 1. Νοητικές Δεξιότητες (Conceptual skills): αναφέρεται στην ικανότητα του διοικητικού στελέχους να αναλύει μια κατάσταση και να βρίσκει την αιτία και το αποτέλεσμα. 2. Ανθρώπινες Δεξιότητες (Human skills): αναφέρεται στην ικανότητα του διοικητικού στελέχους να αντιλαμβάνεται, να τροποποιεί, να καθοδηγεί και να ελέγχει την ανθρώπινη συμπεριφορά. 3. Τεχνικές Δεξιότητες (Technical skills): αναφέρεται στην ικανότητα του διοικητικού στελέχους να κατέχει τις απαιτούμενες γνώσεις για να εκτελέσει μια συγκεκριμένη δουλειά. Οι δεξιότητες βελτιώνονται μέσω της εκπαίδευσης, και της εμπειρίας.

13 ΗΓΕΣΙΑ Το μάνατζμεντ ουσιαστικά περιλαμβάνει δραστηριότητες συντονισμού για να επιτευχθούν οι σκοποί των οργανώσεων...για να υλοποιηθούν οι καθορισμένες από την ηγεσία στρατηγικές.... Η ηγεσία καθορίζει τον σκοπό, την αποστολή της οργάνωσης, αναπτύσσει όραμα καθορίζει τη στρατηγική προς την πραγματοποίησή του και συνεπαγόμενα και τους στρατηγικούς στόχους... Σε αντίθεση με το διοικητικό στέλεχος που επιβάλλει την εξουσία του λόγω της (ανώτερης) ιεραρχικά θέσης του, ο ηγέτης «κερδίζει» την δέσμευση και αφοσίωση των υφισταμένων του Ο μάνατζερ κάνει τα πράγματα σωστά, ο ηγέτης κάνει τα σωστά πράγματα

14 EIΔΗ ΗΓΕΣΙΑΣ Καθηγητές R. Lippit και Κ. White ΣΤΥΛ ΗΓΕΣΙΑΣ
ΑΥΤΑΡΧΙΚΟ: καθορισμός από τον ηγέτη τι πρέπει να γίνει και εντολή στους υφισταμένους ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΚΟ: συμμετοχή και των μελών της ομάδας στις λήψεις αποφάσεων ΦΙΛΕΛΕΥΘΕΡΟ: τα μέλη της ομάδας αποφασίζουν μόνοι τους, ο ηγέτης σχολιάζει απόδοση και αποτελέσματα

15 Η ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΠΡΟΫΠΟΘΕΤΕΙ
ΠΛΗΡΟΦΟΡΗΣΗΣ & ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ

16 ΑΝΑΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ ΚΑΙ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ
Ανάλυση διαδικασιών σε συγκεκριμένες δραστηριότητες (activities) - τυποποίησή τους = Βάση της Ποιότητας (μάθημα 3) Ανάγκες σε πόρους: τεχνολογία Ουσιαστικά με τον ανασχεδιασμό θεμελιώνεται ο τρόπος λειτουργίας μέσω τυποποίησης των διαδικασιών που στοιχειοθετούν την λειτουργία και στη συνέχεια με τον μηχανισμό ανατροφοδότησης (Διαδικασία reporting, Διαδικασία Εσωτερικού Ελέγχου) διαπιστώνονται οι απαραίτητες ενέργειες για την βελτίωση της κατάστασης…

17 ΠΩΣ ΣΥΜΒΑΛΛΕΙ Η ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ ΣΤΗΝ ΠΟΙΟΤΗΤΑ ?
Η τεχνολογία δεν θα πρέπει να εκλαμβάνεται ως αυτοσκοπός, όπως συμβαίνει όχι σπάνια, αλλά ως μέσο υποστήριξης του έργου της επιχειρηματικής προσαρμογής (ΕΡΓΑΛΕΙΟ ΓΙΑ ΚΑΛΥΤΕΡΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ – ΔΙΕΚΠΕΡΑΙΩΣΗ ΤΩΝ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ). Η επιλογή της κατάλληλης τεχνολογίας θα πρέπει να γίνεται βάσει των πραγματικών αναγκών της επιχείρησης (προσαρμογή των συστημάτων στις ανάγκες λειτουργίας - customization). Ξεκαθάρισμα διαδικασιών  δημιουργία προδιαγραφών (απαιτήσεων) τεχνολογίας υποστήριξης των διαδικασιών  επιλογή τεχνολογίας Ποτέ δεν πρέπει να ξεκινάμε από την επιλογή της τεχνολογίας, ακριβώς ίδιες τεχνολογίες έχουν διαφορετικά αποτελέσματα σε διαφορετικές επιχειρήσεις του ίδιου ακόμα κλάδου…

18 ΕΠΙΛΟΓΗ πληροφοριακών συστημάτων
ΕΝΔΕΙΚΤΙΚΑ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ : Ηλεκτρονικοποίηση διαδικασιών (www εφαρμογές) Συστήματα ERP Συστήματα Διαχείρισης Αποθεμάτων - Αποθηκευτικών Κέντρων, κτλ. Eμπορολογιστικά πακέτα (λογιστική παρακολούθηση) ΕΝΙΑΙΟ ΚΡΙΤΗΡΙΟ: η απόλυτη εφαρμογή τους στις ανάγκες της επιχείρησης, στις διαδικασίες που έχουν σχεδιαστεί. Πολύ μεγάλα ποσά έχουν δαπανηθεί σε «τεχνολογίες αιχμής» που έχουν προκαλέσει την κατάρρευση επιχειρήσεων , επειδή δεν ανταποκρινόντουσαν στις πραγματικές τους ανάγκες.

19 Είσοδος (Input) Επεξεργασία (Processing) Έξοδος (Output)
Η ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΗΣΗΣ ΜΕΣΩ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ Το Πληροφοριακό σύστημα συμβάλλει στο συντονισμό, στον έλεγχο, στην ανάλυση προβλημάτων, στη λήψη αποφάσεων. Είσοδος (Input) Επεξεργασία (Processing) data Έξοδος (Output) info Feedback - επανατροφοδότηση Συλλογή δεδομένων από το ενδο/εξω επιχειρησιακό περιβάλλον Μεταφορά και διανομή της πληροφορίας σε ανθρώπους ή σε διαδικασίες Μετατροπή δεδομένων σε κατανοητή μορφή

20 ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING)
ΣΥΣΤΗΜΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΠΟΡΩΝ Τί κάνει; Αυτοματοποίηση και ολοκλήρωση επιχειρησιακών διαδικασιών Ενδοεπιχειρησιακή διαχείριση και ρύθμιση ροής δεδομένων/πληροφοριών Προσανατολίζεται σε επιχειρησιακές διαδικασίες και όχι σε επιχειρησιακά τμήματα Συντονισμό επιχειρησιακών δραστηριοτήτων και πρακτικών

21 Η ΔΙΕΥΡΥΜΕΝΗ ΕΠΙΧΕΙΡΙΣΗ
Προμηθευτές Πελάτες Internet Intranet Extranet Διαχείριση Εφοδιαστικής Αλυσίδας (SCM) Διαχείριση Σχέσεων Πελατών (CRM) Internet Intranet Extranet Η ΕΠΙΧΕΙΡΙΣΗ Προμηθευτές Πελάτες Προμηθευτές Πελάτες Συστήματα Διαχείρισης Επιχειρησιακών Πόρων (ERP) Συστήματα Επαφής με Προμηθευτές/Εμπόρους Βελτιστοποιούν τις σχέσεις με τους επιχειρηματικούς συνεργάτες. Μειώνουν το κόστος πωληθέντων αγαθών Συστήματα Επαφής με τους Πελάτες Βελτιστοποιούν τις επιχειρησιακές σχέσεις με τους πελάτες. Αυξάνουν την αποτελεσματικότητα των προσφερόμενων υπηρεσιών Εσωτερικά Συστήματα Διευκολύνουν τις εσωτερικές λειτουργίες και αυξάνουν την παραγωγικότητα

22 Ενέργειες προετοιμασίας της εταιρείας
για την διαδικασία επιλογής συστήματος ERP ΠΡΟΫΠΟΘΕΣΕΙΣ ΕΝΕΡΓΕΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ Γνώση της Επιχείρησης Αποτύπωση Διαδικασιών Υποστήριξη Διοίκησης Εμπειρία Στελεχών / Συμβούλων Ανασχεδιασμός Επιχειρηματικών Διαδικασιών (BPR) Προσανατολισμός στις διαδικασίες Επανακαθορισμός καθηκόντων - αναγκών Κατανόηση Διαδικασιών & Αλληλεξαρτήσεων Ύπαρξη Ικανών Στελεχών Απόφαση Διοίκησης Ομογενοποίηση Διαδικασιών στις Μονάδες της Εταιρείας Επιβολή κοινού τρόπου λειτουργίας Εξάλειψη “προσωπικού χαρακτήρα” ενοτήτων Θέσπιση προδιαγραφών Hardware,Software Καθορισμός απαιτούμενης πληροφορίας Καθορισμός πρόσβασης στην πληροφορία Γνώση Πληροφοριακών Αναγκών διοίκησης Γνώση Δυνατοτήτων Πληρ/κων Συστ/των Σχεδιασμός Συστήματος Διοικητικής Πληροφόρησης

23 Από τι αποτελείται; Βασικά δομημένα λειτουργικά υποσυστήματα
Οικονομική διαχείριση Πωλήσεις μάρκετινγκ Παραγωγή Προμήθειες Aποθήκη – Logistics Πληροφόρηση διοίκησης (διαδικασία reporting) Βάση δεδομένων

24 Η σημασία της ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ ΔΟΜΗΣ
Πρέπει να εξυπηρετεί τους στρατηγικούς στόχους και τις λειτουργικές ανάγκες της επιχείρησης (να προκύπτει ουσιαστικά από τον τρόπο λειτουργίας (διαδικασίες) για να προσφέρει βέλτιστα αποτελέσματα όσον αφορά τον συντονισμό των ενεργειών και τη γρήγορη επίλυση των προβλημάτων… Είναι περισσότερο εσωστρεφής, δίνει δηλαδή έμφαση στην ιεράρχηση της εξουσίας, γι’ αυτό πρέπει αρχικά να σχεδιάζονται οι διαδικασίες που επικεντρώνονται στην παροχή αξίας στον πελάτη (εξωστρέφεια) και στη συνέχεια να διαμορφώνεται το οργανόγραμμα, βάσει των αρμοδιοτήτων του καθενός Όπως και στο θέμα της επιλογής τεχνολογίας έτσι και η οργανωτική δομή προκύπτει από τις διαδικασίες που έχουν σχεδιαστεί προσεκτικά …βάσει των πραγματικών αναγκών των πελατών…

25 ΤΥΠΟΙ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ ΔΟΜΗΣ
ΤΥΠΟΙ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ ΔΟΜΗΣ Που στηρίζεται στο προϊόν (η πιο συνήθης). π.χ Philip Morris (Malboro, Toblerone, κτλ.) + εμπειρία και εξειδίκευση στις ιδιαιτερότητες των προϊόντων σε σχέση με τη ζήτηση, διάθεση στην αγορά, κτλ. Επανάληψη εργασιών για τις διάφορες ομάδες προϊόντων  μείωση οικονομιών κλίμακας Συντονισμός ανάμεσα στις διάφορες ομάδες προϊόντων Παραβλέπονται πιθανώς, στο πλαίσιο της συνολικής εικόνας για όλες τις περιοχές, πληροφορίες σχετικά με τοπικές ιδιαιτερότητες Που στηρίζεται στην γεωγραφική περιοχή (συνήθης σε πολυτοπικές στρατηγικές) π.χ. Cadburry – 5 γεωγραφικά τμήματα + καλύτερη εξυπηρέτηση των τοπικών ιδιαιτεροτήτων (προϊόντα, εξυπηρέτηση, κτλ.), καλύτερος συντονισμός σε τοπικό επίπεδο - ενδεχόμενο παραγωγής ίδιου προϊόντος σε διαφορετικές περιοχές  μείωση οικονομιών κλίμακας, δυσκολία συντονισμού σε επίπεδο χωρών, η μεταφορά γνώσης δεν γίνεται εύκολα (μένει τοπικά)

26 Γεωγραφική Οργανωτική Δομή
ΓΕΝΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ Γενικός Διευθυντής Δυτικής Περιοχής Γενικός Διευθυντής Νότιας Περιοχής Γενικός Διευθυντής Κεντρικής Περιοχής Γενικός Διευθυντής Βόρειας Περιοχής Πωλήσεις Παραγωγή Μάρκετινγκ

27 ΤΥΠΟΙ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ ΔΟΜΗΣ
ΤΥΠΟΙ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ ΔΟΜΗΣ Που στηρίζεται στο λειτουργικό τμήμα (συνήθης όταν πρόκειται για μικρό αριθμό προϊόντων) – π.χ. Tμήμα Marketing, Παραγωγής, κτλ. + εύκολη μεταφορά γνώσης ανάμεσα στις λειτουργίες διότι υπάρχει συνολικότερη συσχέτιση προϊόντων και περιοχών + Συνολικότερη εικόνα λειτουργιών  ευκρινέστερη εικόνα για εκμετάλλευση οικονομιών κλίμακας Παραβλέπονται πιθανώς, στο πλαίσιο της συνολικής θεώρησης της λειτουργίας για όλα τα προϊόντα και όλες τις περιοχές, πληροφορίες σχετικά με τοπικές ιδιαιτερότητες ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΝΙΚΑΣ

28 Η οργανωτική δομή της εταιρίας Νίκας - 1999
Διοικητικό συμβούλιο Αντιπρόεδρος και Διευθύνων Σύμβουλος Συμπράττων Διευθύνων Σύμβουλος Οικονομική Διεύθυνση Διεύθυνση Πωλήσεων Διεύθυνση Marketing Διεύθυνση Εργοστασίου Μηχανογρά- φηση Εξαγωγές Διαφήμιση Παραγωγή Τεχνική Υπηρεσία Προϊόντα Catering Ανάπτυξη Νέων Προϊόντων Λογιστήριο Ποιοτικός Έλεγχος Προμήθειες Key Accounts

29 ΤΥΠΟΙ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ ΔΟΜΗΣ
ΤΥΠΟΙ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ ΔΟΜΗΣ Με βάση τον πελάτη (όταν έχουμε έντονα διαφορετικές ομάδες πελατών, π.χ. Πελάτες μεγάλους-μικρούς, πελάτες επιχειρήσεις-καταναλωτές). Π.χ. Bridgestone με βάση τις αυτοκινητοβιομηχανίες + επικέντρωση στους πελάτες και στις ανάγκες του  καλύτερο service και δίνουμε καλύτερη εικόνα στους πελάτες - απαίτηση συντονισμού για να μην επαναλαμβάνονται ενέργειες και χάνονται οικονομίες κλίμακας (π.χ. στη διανομή)

30 ΤΥΠΟΙ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ ΔΟΜΗΣ
ΤΥΠΟΙ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ ΔΟΜΗΣ Τύπου Μήτρας (matrix)  o πιο περίπλοκος τύπος οργάνωσης Π.χ. Οργάνωση ανά προϊόν σε γεωγραφική περιοχή + συνδυασμός πλεονεκτημάτων ανά προϊόν και γεωγραφική περιοχής συντονισμός πολλών στελεχών απαιτείται Παράδειγμα ΟΤΕ...

31 ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΔΟΜΗ ΤΟΥ ΟΜΙΛΟΥ ΟΤΕ

32 Δεν υπάρχει τέλειος τύπος οργάνωσης…
Κάθε επιχείρηση επιλέγει τον τύπο εκείνο (ή συνδυασμό) που εξυπηρετεί τους στρατηγικούς της στόχους. Η οργανωτική δομή που στηρίζεται στο λειτουργικό τμήμα εξυπηρετεί επιχειρήσεις που παράγουν μικρό σχετικά αριθμό προϊόντων. Η οργανωτική δομή που επιτρέπει στους μάνατζερ να αποκτούν εμπειρία και εξειδίκευση σε κάθε πτυχή των προϊόντων που διαχειρίζονται είναι μάλλον η δομή ανά προϊόν και όχι η δομή ανά περιοχή. Το συνηθέστερο πρόβλημα της οργάνωσης τύπου μήτρας είναι ότι οι υφιστάμενοι πρέπει να αναφέρονται σε περισσότερους του ενός προϊσταμένους (π.χ. στον προϊστάμενο περιοχής και στον προϊστάμενο προϊόντος).