Η Διοίκηση της Ζήτησης Μάθημα: Ειδικά Θέματα Διοίκησης Δικτύων Ανεφοδιασμού.

Παρουσίαση με θέμα: "Η Διοίκηση της Ζήτησης Μάθημα: Ειδικά Θέματα Διοίκησης Δικτύων Ανεφοδιασμού."— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Η Διοίκηση της Ζήτησης Μάθημα: Ειδικά Θέματα Διοίκησης Δικτύων Ανεφοδιασμού

2 Εισαγωγή Ο προγραμματισμός των αγοραστικών διαδικασιών εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τη ζήτηση. Έτσι, οι αγοραστές κατά τις διαπραγματεύσεις με τους προμηθευτές πρέπει να γνωρίζουν τις ποσότητες των απαιτουμένων ειδών και τα χρονοδιαγράμματα παραδόσεών τους. Οι αποφάσεις που σχετίζονται με τον έλεγχο των αποθεμάτων (ποσότητες, χρόνος έκδοσης εντολών παραγγελίας ή παραγωγής, αποθέματα ασφάλειας κ.α.), βασίζονται σε προγράμματα ζήτησης των πωλήσεων. Και τούτο διότι... – Η υπερεκτίμηση της ζήτησης μπορεί να οδηγήσει στη διατήρηση υψηλών αποθεμάτων για μεγάλα χρονικά διαστήματα και στην αναποτελεσματική διαχείριση των ταμειακών ροών. – Η υποεκτίμηση της ζήτησης προκαλεί ελλείψεις, κακή εξυπηρέτηση των πελατών και πιθανώς χαμένες πωλήσεις.

3 Εισαγωγή Θεωρητικά, η πρόβλεψη της μελλοντικής ζήτησης αποτελεί μια σχετικά εύκολη υπόθεση εάν πρόκειται για ένα προϊόν και έναν πελάτη. Στην πράξη όμως, ο προγραμματισμός μπορεί να αφορά εκατοντάδες ή χιλιάδες προϊόντα και πελάτες. Σε πολλές περιπτώσεις τα στοιχεία των προβλέψεων δεν είναι αξιόπιστα. Ενόψει των παραπάνω δεδομένων: – η πραγματικότητα της αγοράς δημιουργεί σφάλματα στις προβλέψεις με επιπτώσεις στους στόχους του εφοδιασμού. – Αν τα σφάλματα δεν εξαλειφθούν ολοσχερώς, θα πρέπει να επιδιώκεται η μείωσή τους μέσω μιας διαδικασίας συνεργασίας για εξισορρόπηση ζήτησης και εφοδιασμού.

4 Εισαγωγή Αυτή η διαδικασία συνεργασίας λειτουργεί προληπτικά για τη διόρθωση των προβλέψεων και επιδιώκει να προσαρμόσει τη ζήτηση στις δυνατότητες της αλυσίδας εφοδιασμού. Πολλές επιχειρήσεις βασίζονται σε ποσοτικές μεθόδους που συμπληρώνουν τις υποκειμενικές εκτιμήσεις και αυξάνουν την ακρίβεια των προβλέψεων πωλήσεων. – Οι ποσοτικές μέθοδοι επιτρέπουν την πρόβλεψη τoυ μέλλοντος με τη βοήθεια των ιστορικών στοιχείων που διαθέτει μια επιχείρηση. – Με όπλο τα στοιχεία αυτά, συντάσσετε μια πρόβλεψη και κατόπιν την προσαρμόζουν, εάν είναι απαραίτητο, ανάλογα με την επίδραση παραγόντων πoυ δημιουργούν αποκλίσεις από τις ιστορικές τάσεις.

5 Η ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΗΣ ΖΗΤΗΣΗΣ Ορισμός της Διοίκησης της Ζήτησης κατά τo ISM (Institute of Supply Management): Ως διοίκηση της ζήτησης ορίζει: την προγραμματισμένη ανάλυση πληροφοριών που σχετίζονται με τη ζήτηση (π.χ. πελάτες, πωλήσεις, μάρκετινγκ, οικονομικές υπηρεσίες) σε συνδυασμό με τις δυνατότητες της επιχείρησης από την πλευρά του εφοδιασμού, την κατάληξη σε συναίνεση σχετικά με την κατάσταση ισορροπίας απαιτήσεων – δυνατοτήτων, τη συμφωνία σε ένα πρόγραμμα για την αντιμετώπιση με τον πλέον αποτελεσματικό τρόπο τις απαιτήσεις των πελατών υπό τους περιορισμούς που τίθενται από τις δυνατότητες της αλυσίδας εφοδιασμού.

6 Η ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΗΣ ΖΗΤΗΣΗΣ Παράδειγμα: Έστω ότι για πελάτη έχει υπολογιστεί πρόβλεψη τριμήνου για 15,000 χαρτοκιβώτια με προγραμματισμό για παράδοση σε 2 εβδομάδες. Το μάρκετιγκ γνωρίζει ότι ο πελάτης προτίθεται το επόμενο τρίμηνο να αποσύρει το προϊόν για το οποίο προορίζεται η συσκευασία. Η πληροφορία αυτή δε μεταβιβάζεται στον εφοδιασμό με αποτέλεσμα ένα δαπανηρό σφάλμα λόγω ακριβώς ανακριβούς πρόβλεψης και κυρίως απουσίας επικοινωνίας. Εξετάζοντας το ίδιο σενάριο από την πλευρά της διοίκησης της ζήτησης: – ο εφοδιασμός καταρτίζει ένα πρόγραμμα εφοδιασμού για τα χαρτοκιβώτια εξασφαλίζοντας ότι ο προμηθευτής διαθέτει τα απαραίτητα υλικά. – οι πωλήσεις καταρτίζουν ένα πρόγραμμα ζήτησης με βάση τα στοιχεία που διαθέτουν και την επικοινωνία με τους πελάτες. – Ακολουθεί συνάντηση που φέρνει σε επαφή τις δύο πλευρές (εφοδιασμού και ζήτησης). – Εξετάζεται κατά πόσο τα δύο προγράμματα βρίσκονται σε ισορροπία.

7 Η ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΤΗΣ ΖΗΤΗΣΗΣ Παράδειγμα (συνέχεια): Περαιτέρω και εφόσον η επιχείρηση δεν έχει επαρκή δυναμικότητα είναι δυνατόν να επακολουθήσουν διερευνητικές συζητήσεις με τους πελάτες προκειμένου οι ποσότητες και οι ημερομηνίες παραδόσεων να μετατοπιστούν χρονικά. Ίσως να πρέπει να δοθούν κάποια ανταλλάγματα στους πελάτες προκειμένου να αποδεχθούν τις αλλαγές αυτές. Αποτέλεσμα των διαδικασιών μπορεί να είναι μια αναθεωρημένη πρόβλεψη που θα αποτελέσει τη βάση για το MRP και το χρονοπρογραμματισμό της παραγωγής. Κατόπιν ο εφοδιασμός επικοινωνεί με τον προμηθευτή και υποβάλλει παραγγελίες με τον κατάλληλο αριθμό χαρτοκιβωτίων.  Είναι φανερό ότι για την επιτυχή διαχείριση της ζήτησης είναι απαραίτητη μια συναινετική προσέγγιση που αξιολογεί τις επιπτώσεις των αλλαγών καταλήγοντας σε ένα συμβιβαστικό πρόγραμμα το οποίο τελικά και θα εφαρμοστεί.

8 Ο προγραμματισμός της ζήτησης Σκοπός της διοίκησης των αλυσίδων εφοδιασμού είναι η ικανοποίηση της πραγματικής ζήτησης όπου και όταν αυτή εμφανίζεται. Αυτό καθίσταται δυνατόν μέσω μιας σειράς δραστηριοτήτων και αποφάσεων που πραγματοποιούνται προτού γίνει γνωστή η πραγματική ζήτηση (π.χ. η ανανέωση του αποθέματος σε ένα κατάστημα λιανικής πραγματοποιείται πριν από την άφιξη των πελατών). Οι εντολές για παραγωγή και οι παραγγελίες υλικών προς τους προμηθευτές αποστέλλονται πριν από την υποβολή παραγγελιών από τους πελάτες. Όλες οι ανωτέρω αποφάσεις στηρίζονται σε προβλέψεις ζήτησης των προϊόντων μιας εταιρίας. Κατά συνέπεια, ως προγραμματισμό ζήτησης μπορούμε να ονομάσουμε τη διαδικασία για την προετοιμασία μιας συναινετικής πρόβλεψης της μελλοντικής ζήτησης των προϊόντων μιας επιχείρησης έτσι ώστε να ικανοποιούνται οι ανάγκες των πελατών όπου και όταν αυτές εμφανίζονται.

9 Η δομή του προγραμματισμού της ζήτησης Ο σκοπός του προγραμματισμού της ζήτησης είναι η πρόβλεψη της ζήτησης (μελλοντικές πωλήσεις) για ένα σύνολο ειδών αποτελούμενο από εκατοντάδες ή χιλιάδες μεμονωμένα είδη και πελάτες. Για κάθε είδος υπολογίζεται ένας αριθμός χρονολογικών σειρών (π.χ. ιστορικά στοιχεία, στατιστικές προβλέψεις, σφάλματα προβλέψεων).  Γι αυτό και είναι απαραίτητο όλη αυτή η διασπαρμένη πληροφόρηση να περιληφθεί σε μία συγκεντρωτική πρόβλεψη που να καλύπτει όλη τη ζήτηση η οποία εξυπηρετείται από την αλυσίδα εφοδιασμού.

10 Η δομή του προγραμματισμού της ζήτησης Επίσης, πρέπει να εξάγονται συγκεντρωτικές προβλέψεις για ειδικούς σκοπούς, όπως στοιχεία ζήτησης που αφορούν ομάδες προϊόντων και εβδομάδες για λόγους λειτουργικού προγραμματισμού. Γι’ αυτό η βάση πληροφοριών του προγραμματισμού ζήτησης πρέπει να υποστηρίζει κατ’ ελάχιστον τρεις διαστάσεις με διαφορετικά επίπεδα ανάλυσης: – Προϊόν: Προϊόν - Ομάδα Προϊόντων - Οικογένεια Προϊόντων -Γραμμή Προϊόντων – Γεωγραφία: Πελάτης - Περιοχή Πωλήσεων - Περιφέρεια Κέντρου Διανομής – Χρόνος: Διαφορετικό επίπεδο - μέγεθος ανάλυσης (ημέρες- εβδομάδες-έτη) και Χρονικός Ορίζοντας.

11 Η δομή του προγραμματισμού της ζήτησης Η επιλογή της μεθόδου πρόβλεψης εξαρτάται από το χρονικό ορίζονται αλλά και τα επιθυμητό επίπεδο λεπτομέρειας. Για παράδειγμα: – Στο μεσοπρόθεσμο προγραμματισμό απαιτούνται μεσοπρόθεσμες προβλέψεις ζήτησης για κάθε ομάδα προϊόντων, γεωγραφική περιοχή πωλήσεων ανά εβδομάδα ή μήνα και τα αποθέματα ασφαλείας (ελάχιστες ποσότητες) για κάθε κέντρο διανομής ή εργοστάσιο. – Αντιθέτως, στις βραχυπρόθεσμες αποφάσεις ανανέωσης του αποθέματος τελικών προϊόντων απαιτούνται ημερήσιες προβλέψεις αποστολών για κάθε προϊόν ανά ημέρα ομαδοποιημένες ανά κέντρο διανομής.

12 Η Διάσταση «Προϊόν» Είναι δομημένη ιεραρχικά συσχετίζοντας προϊόντα με ομάδες, ομάδες με οικογένειες και οικογένειες με γραμμές παραγωγής προϊόντων. Η ιεραρχία προϊόντων ξεκινά από το υψηλότερο επίπεδο που αντιπροσωπεύει το σύνολο των προϊόντων μιας επιχείρησης έως το χαμηλότερο επίπεδο (δηλ. τα μεμονωμένα προϊόντα - stock keeping units - για τα οποία δημιουργείται πρόβλεψη. Στην πράξη πάντως, λόγω του μεγάλου αριθμού προϊόντων και της υψηλής μεταβλητότητας της ζήτησης, δεν είναι πάντα εφικτές οι προβλέψεις σε επίπεδο μεμονωμένων προϊόντων, γι’ αυτό είναι προτιμότερο να καταρτίζονται προβλέψεις σε επίπεδο ομάδων.

13 Η Διάσταση «Προϊόν» ΟΛΑ ΤΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ  ΠΟΤΑ ΟΜΑΔΑ- Μη αλκοολούχα  Χυμοί Φρούτων  Παγωμένο Τσάι  Νερά  Cola ΥΠΟΟΜΑΔΑ - Χυμοί Χυμός Πορτοκάλι Χυμός Μύλο Χυμός Ροδάκινο ΣΥΣΚΕΥΑΣΙΑ  Χάρτινη  Αλουμινίου  Πλαστική ΜΕΓΕΘΟΣ 1lit 0,5lit 0,25lit ΠΡΟΪΟΝ-Χυμός Πορτοκάλι Πορτοκάλι - Χάρτινη 1 lt Πορτοκάλι - Χάρτινη 0,5 lt Πορτοκάλι - Χάρτινη 0,25lt

14 Η Διάσταση «Προϊόν» Αποσύνθεση: Πρόβλεψη Ποσότητα: 500,000 μονάδες Προηγούμενο έτος Πωλήσεις: 452,000 μονάδες Συσκευασίες Χάρτινες: 168,000 Αλουμίνιο: 225,000 Γυαλί: 59,000 Σύνολο: 452,000 Πρόβλεψη: Συσκευασίες Χάρτινες: 186,000 Αλουμίνιο: 249,000 Γυαλί: 65,000 Σύνολο: 500,000

15 Η διάσταση «Γεωγραφία» Και η διάσταση αυτή έχει ιεραρχική οργάνωση. Περιγράφει τη δομή της αγοράς (π.χ. περιφέρειες, χώρες, κέντρα διανομής, βιομηχανικοί κλάδοι και σημαντικοί λογαριασμοί). – Η ομαδοποίηση κατά περιφέρειες υποστηρίζει τον αντίστοιχο προγραμματισμό της ζήτησης. – Αντίστοιχα, η ομαδοποίηση κατά κέντρα διανομής μπορεί να αναδείξει προβλήματα επάρκειας της δυναμικότητάς τους. – Η ομαδοποίηση κατά σημαντικούς λογαριασμούς αφορά μεγάλους διεθνοποιημένους πελάτες με πολλές εγκαταστάσεις για τους οποίους είναι ανάγκη να γίνονται συγκεντρωτικές προβλέψεις (π.χ. για λόγους τιμολογιακής πολιτικής).

16 Η διάσταση «Γεωγραφία» ΣΥΝΟΛΟ ΓΕΩΓΡΑΦΙΑΣ - Όλες οι χώρες ΟΜΑΔΑ- Περιφέρειες - Ευρώπη, Μέση Ανατολή & Αφρική - Ασία και Ειρηνικός - Βόρεια και Νότια Αμερική ΥΠΟΟΜΑΔΑ – Ευρώπη κλπ - Ευρώπη - Μέση Ανατολή - Αφρική ΣΗΜΑΝΤΙΚΟΙ ΠΕΛΑΤΕΣ Σημαντικός Πελάτης 1 Σημαντικός Πελάτης 2 Σημαντικός Πελάτης 3 ΕΡΓΟΣΤΑΣΙΟ - Εργοστάσιο 1 - Εργοστάσιο 2 ΠΕΛΑΤΕΣ - Πελάτης 1 - Πελάτης 2 - Πελάτης 3 - Πελάτης 4 ΚΕΝΤΡΟ ΔΙΑΝΟΜΗΣ - Κέντρο Διανομής 1 - Κέντρο Διανομής 2 - Κέντρο Διανομής 3

17 Η διάσταση «Χρόνος» Η βασική μονάδα χρόνου στον προγραμματισμό ζήτησης ονομάζεται time bucket (π.χ. 1 ημέρα, 1 βδομάδα, 1 μήνας ή 1 έτος). Είναι η ελάχιστη διακριτή μονάδα εντός του οποίου συλλέγονται και αθροίζονται τα δεδομένα προγραμματισμού (π.χ. ποσότητες προβλέψεων, πραγματικά στοιχεία, υπολογιζόμενα στοιχεία). Ο χρονικός ορίζοντας του προγραμματισμού ζήτησης αποτελείται από πολλά time buckets. Το μέγεθος του time bucket προσδιορίζεται από τις απαιτήσεις του προγραμματισμού ζήτησης.

18 Η διάσταση «Χρόνος» Παραδείγματα: Στο κλάδο των ταχέως κινούμενων καταναλωτικών αγαθών (π.χ. τρόφιμα), ο χρονικός ορίζοντας προγραμματισμού ζήτησης είναι λίγες εβδομάδες και το time bucket είναι μεγέθους 1 μέρας. Στα βραδέως κινούμενα αγαθά (π.χ. ηλεκτρικές συσκευές, υπολογιστές) ο χρονικός ορίζοντας προγραμματισμού ζήτησης ανέρχεται σε λίγους μήνες και το time bucket μπορεί να είναι μεγέθους 1 μήνα. Γενικά πρέπει να έχει μέγεθος που να μπορεί να ανιχνεύει τις τάσεις και τις αλλαγές της ζήτησης (π.χ. εποχιακή διακύμανση) που απαιτούνται για την στήριξη των αποφάσεων που παίρνονται σε μια αλυσίδα εφοδιασμού, χωρίς όμως να είναι υπερβολικά μικρό διότι δυσχεραίνεται το έργο του προγραμματισμού λόγω πληροφοριακής υπερφόρτωσης.

19 Διαδικασία Προγραμματισμού της Ζήτησης Η διαδικασία προγραμματισμού της ζήτησης αποτελείται από ποικίλες δραστηριότητες που περιλαμβάνουν: συλλογή στοιχείων, κατάρτιση στατιστικών προβλέψεων, συζητήσεις με στελέχη της επιχείρησης που διαθέτουν πρόσθετη πληροφόρηση που βελτιώνει την αξιοπιστία των προβλέψεων και αποστολή των προβλέψεων για την υποστήριξη του προγραμματισμού και της υλοποίησης άλλων λειτουργιών όπως είναι ο εφοδιασμός, η παραγωγή και γενικά ο προγραμματισμός κατανομής των επιχειρησιακών πόρων Προετοιμασία Στατιστικές Προβλέψεις Ζήτησης Προβλέψεις από Πωλήσεις & Μάρκετινγκ Πρόγραμμα Εφοδιασμού Τελική Έγκριση

20 Φάσεις Προγραμματισμού της Ζήτησης 1 η Φάση: Προετοιμασία – Επικαιροποίηση στοιχείων (π.χ. εισαγωγής νέων προϊόντων, κατάργησης άλλων, επέκτασης σε νέες αγορές κ.α.). – Υπάρχοντα ιστορικά στοιχεία ζήτησης (π.χ. αποστολές προϊόντων και παραγγελίες από πελάτες κ.α.). – Ανανέωση σε συνεχή βάση (π.χ. κάθε μήνα) για να μειώθούν τα σφάλματα και να αυξηθεί η ακρίβεια των προβλέψεων τουλάχιστον βραχυπρόθεσμα. – Διορθώσεις στα ιστορικά στοιχεία (π.χ. εάν κατά την διάρκεια των αποστολών ενός προϊόντος συνέβησαν εξαντλήσεις, αυτές πρέπει να συνυπολογιστούν ώστε να αυξηθεί αναλόγως η ποσότητα ζήτησης). Όσο αυξάνει ο όγκος των διαθέσιμων δεδομένων τόσο αυξάνει η ακρίβεια των προβλέψεων υπό την προϋπόθεση ότι τα δεδομένα είναι καθαρά και δεν επισύρουν στρεβλώσεις.

21 Φάσεις Προγραμματισμού της Ζήτησης 2 η Φάση: Στατιστικές Προβλέψεις της Ζήτησης – Επιλογή της κατάλληλης μεθόδου πρόβλεψης (π.χ. χρονοσειρές, αναλύσεις παλινδρόμησης κ.α.) εξαρτάται από το χρονικό ορίζοντα και από το επιθυμητό επίπεδο λεπτομέρειας. – Ανάλυση των στοιχείων με στόχο το ξεκαθάρισμα και την επιλογή εκείνων που διαστρεβλώνουν λιγότερο και αποτυπώνουν καλύτερα την ζήτηση των προηγούμενων περιόδων. – Παραγωγή μιας προκαταρκτικής στατιστικής πρόβλεψης της ζήτησης (base statistical forecast) χρησιμοποιώντας τη τεχνική πρόβλεψης που ταιριάζει καλύτερα (best forecasting fit) με το προφίλ και τα χαρακτηριστικά της ζήτησης. – Εμπλουτισμό των προβλέψεων με όλες τις διαθέσιμες πρόσθετες πληροφορίες (π.χ. προγράμματα προώθησης προϊόντων, εκστρατείες μάρκετινγκ, αλλαγές στον αριθμό των καταστημάτων λιανικών πωλήσεων κ.α.) προκειμένου να περιληφθεί η περιστασιακή επίδραση των τυχόν προγραμματισμένων δράσεων των τμημάτων μάρκετινγκ και πωλήσεων. Οι αλλαγές αυτές αφορούν τόσο την ποσότητα όσο και τον χρόνο που λαμβάνουν χώρα (π.χ. προώθηση πωλήσεων στην περιοχή Χ την περίοδο Υ).

22 Φάσεις Προγραμματισμού της Ζήτησης 3 η Φάση: Προβλέψεις από τις Πωλήσεις και το Μάρκετινγκ – Μελέτη, αξιολόγηση και προσθήκη παραγόντων είτε εξωτερικών είτε εσωτερικών που πιθανώς επηρεάζουν τη ζήτηση (π.χ. το πλήθος των ανταγωνιστών, τα νέα προϊόντα, η διαφήμιση, οι τεχνολογικές αλλαγές, ο τρόπος διάθεσης, η τιμή, η στρατηγική προώθησης, ο τρόπος παρουσίασης των ιδιαίτερων χαρακτηριστικών και η ποιότητα των προϊόντων κ.α.) – Ενοποίηση των στατιστικών προβλέψεων και των προβλέψεων που βασίζονται στην κρίση των στελεχών. Η ενοποίηση των προβλέψεων καθίσταται πιο αποτελεσματική όταν ακολουθούνται δομημένες διαδικασίες. Το μέγεθος της αναθεώρησης δεν ακολουθεί προκαθορισμένους κανόνες. Μεγαλύτερη βαρύτητα δίδεται στις απόψεις των τμημάτων τα οποίων οι προηγούμενες προβλέψεις είχαν αποδειχθεί περισσότερο ακριβείς. Η τελική συναινετική πρόβλεψη είναι αποτέλεσμα συνεργασίας και συγκερασμού απόψεων και αποτελεί την βάση για τον προγραμματισμό των δραστηριοτήτων της αλυσίδας εφοδιασμού.

23 Φάσεις Προγραμματισμού της Ζήτησης 4 η Φάση: Δημιουργία Προγράμματος Εφοδιασμού – Διαβιβάζεται στο τμήμα εφοδιασμού η τελική «συναινετική» πρόβλεψη ζήτησης, η οποία αναφέρεται κυρίως σε τελικά προϊόντα ή σε ομάδες τελικών προϊόντων. – Προσδιορίζεται η εξαρτημένη ζήτηση για κάθε επιμέρους εξάρτημα και δημιουργείτε ένα πρόγραμμα εφοδιασμού που καλύπτει τον χρονικό ορίζοντα της πρόβλεψης. – Εξετάζεται κατά πόσο το πρόγραμμα εφοδιασμού είναι συμβατό με την τελική πρόβλεψη. Εάν το πρόγραμμα εφοδιασμού δεν βρίσκεται σε ισορροπία με την τελική πρόβλεψη ζήτησης το τμήμα εφοδιασμού επικοινωνεί με τον φορέα που έχει την ευθύνη για τον προγραμματισμό της ζήτησης και προτείνει εναλλακτικά σενάρια για την εξισορρόπηση εφοδιασμού και ζήτησης. Σε μερικές περιπτώσεις, όταν η δυνατότητα εφοδιασμού ενός εξαρτήματος είναι περιορισμένη, τότε η τελική πρόβλεψη ζήτησης πρέπει να αναθεωρηθεί και να προσαρμοστεί ανάλογα.

24 Φάσεις Προγραμματισμού της Ζήτησης 5 η Φάση: Τελική Έγκριση της Πρόβλεψης – Η πρόβλεψη που συμφωνήθηκε ή τα διαφορετικά σενάρια διαβιβάζονται στις οικονομικές υπηρεσίες προκειμένου να διεξαχθεί οικονομική ανάλυση. – Το εγκεκριμένο πρόγραμμα αποστέλλεται για υλοποίηση σε όλα τα εμπλεκόμενα τμήματα. Η διαδικασία προγραμματισμού είναι διαρκής για αυτό το λόγο πρέπει ο χρονικός ορίζοντας να είναι αρκετά μεγάλος, ώστε η διοίκηση να δύναται να αντιδρά στις αλλαγές. Στις περισσότερες επιχειρήσεις ο χρονικός ορίζοντας προγραμματισμού πρέπει να εκτείνεται κατ΄ ελάχιστο στους 18 μήνες. Οι βραχείς ορίζοντες προγραμματισμού δεν επιτρέπουν διοίκηση της ζήτησης να ανταποκριθεί σε σημαντικές αλλαγές που επηρεάζουν σημαντικά δυνατότητα εφοδιασμού της επιχείρησης.

25 Αξιολόγηση του προγράμματος Ζήτησης Στόχος της αξιολόγησης είναι ο έλεγχος της ποιότητας των προβλέψεων (ακρίβεια και αποκλίσεις από την πραγματική ζήτηση) αλλά και της συνολικής διαδικασίας προγραμματισμού. Προς τούτο, τα στελέχη που συμμετέχουν στην διαδικασία προγραμματισμού της ζήτησης πρέπει να ενημερώνονται για την ποιότητα της συνεισφοράς τους. Η αξιοπιστία της πρόβλεψης μπορεί να βελτιωθεί θεαματικά μέσα από την κατανόηση των αίτιων που ενδεχομένως οδήγησαν σε μεγάλα σφάλματα ή λανθασμένες εκτιμήσεις. Επίσης, δίνεται η δυνατότητα στην επιχείρηση να κάνει διορθωτικές κινήσεις και να πάρει αποφάσεις που θα αυξήσουν την αποδοτικότητα και την ανταγωνιστικότητα της (π.χ. μείωση των αποθεμάτων). Ανάγκη για διατμηματική συνεργασία!!!