ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ

Παρουσίαση με θέμα: "ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ
ΤΜΗΜΑ ΕΦΑΡΜΟΣΜΕΝΗΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ Διοίκηση Αλλαγών σε έργα υλοποίησης Πληροφοριακών Συστημάτων (Change Management in Information System Projects) Κίτσιου Σπύρος, Υποψήφιος Διδάκτορας Τμήματος Εφαρμοσμένης Πληροφορικής

2 Τι σημαίνουν οι όροι: Αλλαγή και Διαχείριση Αλλαγής;
Αλλαγή ονομάζεται οποιαδήποτε μετατροπή μιας υπάρχουσας κατάστασης. (π.χ. Μετατροπή του τρόπου εργασίας, μετατροπή διεξαγωγής διαδικασιών, αλλαγή στρατηγικών στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης κτλ.) Διαχείριση αλλαγής ονομάζεται κάθε στρατηγική ενέργεια ή δραστηριότητα που έχει σαν στόχο την αξιοποίηση αποδοτικών και επιβοηθητικών μεθόδων που συντελούν στην ομαλή και αποτελεσματική μετάβαση μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού από μια υπάρχουσα σε μια νέα επιθυμητή κατάσταση.

3 Διασύνδεση «Στρατηγικής Διοίκησης και Διοίκησης Αλλαγής»
Ενώ η Στρατηγική Διοίκηση αναφέρεται στη δυναμική και συνεχή δραστηριότητα λήψης στρατηγικών αποφάσεων σχετικά με τους στόχους σκοπούς και ενέργειες μιας επιχείρησης για την απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, η Διοίκηση Αλλαγής, υποσύνολο της Στρατηγικής Διοίκησης, έχει ως κύριο σκοπό την αποτελεσματική διαχείριση των αλλαγών αυτών που προκύπτουν από την επιχειρησιακή στρατηγική με τέτοιο τρόπο ώστε η αλλαγή να γίνει ανώδυνα και αποτελεσματικά με όσο το δυνατόν λιγότερες καταστροφικές παρενέργειες για την επιχείρηση ως προς την επίτευξη του επιθυμητού αποτελέσματος

4 Είδη Επιχειρησιακών Αλλαγών
Στρατηγικές Αλλαγές – είναι οι αλλαγές οι οποίες αναφέρονται στην στρατηγική κατεύθυνση μιας επιχείρησης και τον τρόπο με τον οποίο ανταγωνίζεται στον κλάδο (π.χ. συγχωνεύσεις, ανάπτυξη και εστίαση νέων υπηρεσιών κ προϊόντων, αγορές, κτλ.) Λειτουργικές Αλλαγές – επηρεάζουν τον τρόπο με τον οποίο διεξάγονται οι διάφορες επιχειρηματικές διαδικασίες (Αυτοματισμός, Συστήματα συναλλαγών, κτλ.) Αλλαγές Επιχειρησιακής Κουλτούρας – επηρεάζουν την βασική οργανωτική φιλοσοφία και κουλτούρα μιας επιχείρησης καθώς και τον τρόπο και ποιότητα εργασίας (π.χ. Εγκατάσταση συστημάτων και μηχανισμών CQI – Continuous Quality Improvement – Συνεχής Βελτίωση Ποιότητας) Πολιτικές Αλλαγές - περιλαμβάνουν όλες τις τυχόν νομοθετικές και κυβερνητικές αλλαγές που επηρεάζουν άμεσα την επιχείρηση καθώς επίσης και αλλαγές διοίκησης και συμβουλίων της επιχείρησης.

5 Κατηγοριοποίηση Αλλαγών
Κριτήρια Κατηγορίες Αλλαγών Σημαντικότητα Ριζική (γενική περίκαμψη του εργασιακού πλαισίου, δραματική αλλαγή) vs Συγκλίνων (Δευτερεύων αλλαγές, Βελτιώσεις) Κλίμακα/Ρυθμός Επαναστατική (Σφοδρή, ακραία, ταχύς ρυθμός ) Εξελικτική (Αυξητική, συνέχεια) Φύση Αλλαγής  Σχεδιασμένη Αναδυόμενη Διαδικασία Επίσημη Ανεπίσημη * Σημαντικό: Ακόμα και σε μια πολύ καλά προσχεδιασμένη αλλαγή υπάρχουν πάντοτε αναδυόμενες αντιδράσεις και προκλήσεις στις οποίες η Διοίκηση οφείλει να αντιδράσει αποτελεσματικά

6 Στρατηγική Διάγνωση Ανάγκης για Αλλαγή

7 Προβλήματα Υλοποιήσεως Αλλαγών σε Επιχειρήσεις
70% Αποτυχία σε τεχνολογικές υλοποιήσεις ΠΣ/ΠΤ 60 – 67% Αποτυχία σε υλοποιήσεις προγραμμάτων TQM/CQI (Total Quality Management – Διοίκηση Ολικής Ποιότητας /Continuous Quality Improvement – Συνεχής Βελτίωση Ποιότητας) BPR (Business Process Reengineering – Ανασχεδιασμός Επιχειρηματικών Διαδικασιών)

8 ΠΡΟΣΟΧΗ: Τα έργα είναι πάντοτε μεγαλύτερα απ’ ό,τι εμφανίζονται!!!

9 Προσδιορισμός «Αποτυχίας Αλλαγών»
Ο χαρακτηρισμός Αποτυχία είναι σαφώς ένας γενικός χαρακτηρισμός Ειδικότερα αρκετές υλοποιήσεις δεν μπορούν να χαρακτηριστούν ως ολοσχερείς αποτυχίες αφού ως ένα σημείο οι νέες αλλαγές και υλοποιήσεις έχουν αποπερατωθεί και εφαρμόζονται σε συγκεκριμένα επίπεδα λειτουργικότητας, απόδοσης και ικανοποίησης των χρηστών

10 …Παρόλα αυτά… Επιτυχής Υλοποίηση Αλλαγών Θεωρείται…
Μια υλοποίηση η οποία ικανοποιεί και είναι συνεπής έναντι των προϋποθέσεων και των προκαθορισμένων προτύπων του προγράμματος αλλαγής με βάση: Τα χρονοδιαγράμματα Τον προϋπολογισμό και Τα τεχνικά χαρακτηριστικά Μια υλοποίηση αλλαγών κρίνεται πλήρως επιτυχής όταν ικανοποιεί τα προκαθορισμένα χαρακτηριστικά και τις ανάγκες των χρηστών τουλάχιστον σε βαθμό 90% έναντι των αρχικών απαιτήσεων (χρησιμοποιώντας την ερευνητική στατιστική μέθοδο της «τυχαίας» προσπέλασης)

11 Κύριοι Λόγοι Αποτυχίας Επιχειρησιακών Αλλαγών σε Τεχνολογικές Υλοποιήσεις
Αδυναμίες Ανθρωπίνων Πόρων κ Οργανωτικές Διοικητικές Αδυναμίες Τεχνολογικές Αδυναμίες Ασαφής ή ελλιπής προκαθορισμός οράματος αλλαγής Ανεπάρκεια πόρων Εχθρική επιχειρησιακή κουλτούρα ως προς την εγκατάσταση ΠΣ/ΠΤ Αντίσταση προς τις νέες αλλαγές Αβεβαιότητα - Αστάθεια Διαμάχες κ Αμφισβήτηση Ασθενής διοικητική ικανότητα Έλλειψη Γνώσης Αποτυχία δοκιμασίας επιδόσεων υπαρχόντων μεθόδων κ τεχνασμάτων “Ψευδής’’ υποσχέσεις για επιτυχή λήψη αρχικής επιδοκιμασίας Αποτυχία απόκτησης δέσμευσης και ενεργητικής συμμετοχής στην προσπάθεια αλλαγής Αποτυχία αποτελεσματικής προετοιμασίας του προσωπικού για την αποδοχή του νέου ΠΣ Παλαιότερα Συστήματα Πολυπλοκότητα νέων συστημάτων και δυσκολία εναρμόνισης τους με τις επιχειρηματικές διαδικασίες Ανεπαρκής Δοκιμασίες (Testing) πριν την εγκατάστασή τους Υπερβάσεις χρονοδιαγραμμάτων και υπέρβαση προϋπολογισμού Μέγεθος Έργου Τεχνική Εμπειρία Η Επιτυχής Διοίκηση Αλλαγών Προϋποθέτει συνδυασμό γνώσεων και των 3 κατηγοριών

12 Έλλειψη Γνώσης σε Θέματα Διοίκησης Αλλαγών
«Ο Φαύλος Κύκλος»

13 Η Επίδραση της Μη-Ευθυγράμμισης σε Υλοποιήσεις ΠΣ/ΠΤ

14 Ποια είναι η γενικότερη ανταπόκριση ως προς την Αλλαγή;
Σωστό η Λάθος; Οι άνθρωποι αντιμετωπίζουν εκ φύσεως με αντίσταση οποιαδήποτε νέα επαγγελματική αλλαγή Οι άνθρωποι πλήττουν με την ρουτίνα και συνεχώς αναζητούν νέες επαγγελματικές εμπειρίες

15 Πλέγμα Ανταπόκρισης προς την Αλλαγή

16 Πλέγμα Ανταπόκρισης - Άρνηση
Η πρώτη κύρια ανθρώπινη ανταπόκριση τις περισσότερες φορές σε μια σημαντική και απρόοπτη αλλαγή είναι ο αιφνιδιασμός και το σοκ – μια γενικότερη άρνηση της αναγκαιότητας για την αλλαγή – ως μέσο ατομικής επαγγελματικής προστασίας και άμυνας ως προς το ενδεχόμενο δυνητικών ανατροπών. Γενικές αντιδράσεις συμπεριλαμβάνουν Απάρνηση ‘‘Δεν μπορεί να συμβεί’’ Αδιαφορία ‘‘Δεν με ενδιαφέρει’’ Ελαχιστοποίηση ‘‘Φαντάζομαι πως οι αλλαγές δεν θα είναι μεγάλης ισχύος’’ Η άρνηση είναι δυνατόν να συνεχιστεί σε ατομικό επίπεδο όμως αργά η γρήγορα η προσωπική ενεργητική ανταπόκριση των άμεσα επηρεαζόμενων από την αλλαγή είναι αναπόφευκτη

17 Πλέγμα Ανταπόκρισης - Αντίσταση
Αντίσταση ως προς την αλλαγή; Αντίσταση σε αυτούς που επιφέρουν την αλλαγή; Ένταση Αντίστασης Τρόποι Αντίστασης Κατακρίσεις – Διαμαρτυρίες Σαμποτάζ του όλου έργου κ αρνητική συμμετοχή Κλίκες, αρνητικά σχόλια και μείωση απόδοσης Μη συμμετοχή στη διαδικασία αλλαγής

18 Κοινή Αποδοχή «ΟΙ ΑΝΘΡΩΠΟΙ ΔΕΝ ΑΝΤΙΣΤΕΚΟΝΤΑΙ
ΣΤΗΝ ΑΛΛΑΓΗ ΑΛΛΑ ΑΝΤΙΣΤΕΚΟΝΤΑΙ ΣΤΙΣ ΤΥΧΟΝ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΕΣ ΑΠΩΛΕΙΕΣ ΚΑΙ ΑΝΑΣΦΑΛΕΙΕΣ ΠΟΥ ΕΠΙΦΕΡΕΙ ΜΙΑ ΟΠΟΙΑΔΗΠΟΤΕ ΑΛΛΑΓΗ»

19 Κατηγορίες Απωλειών που Οδηγούν στην Αντίσταση Κατά της Αλλαγής
Ασφάλεια – όταν το έμψυχο δυναμικό μιας επιχείρησης νιώθει πως πλέον χάνει την επαγγελματική του δύναμη και υπόσταση ή έλεγχο των επαγγελματικών του αρμοδιοτήτων λόγω των νέων αλλαγών Ικανότητα – όταν οι απαιτούμενες ικανότητες και αναγκαίες προϋποθέσεις για την υιοθέτηση των νέων αλλαγών είναι παραπάνω σε σχέση με τις υπάρχουσες ατομικές δυνατότητες και ικανότητες του προσωπικού υπάρχει ο φόβος για την αποτυχία ως προς τους νέους ρόλους. Δυσκολία αποδοχής του ‘‘Δεν γνωρίζω πως γίνεται’’, φόβος μείωσης της επαγγελματικής υπόστασης λόγω έλλειψης ικανοτήτων Επαγγελματικές Σχέσεις – η απώλεια επαγγελματικών σχέσεων λόγω αλλαγής ομάδων, σχέσεων με τους πελάτες, κτλ. Αίσθηση Κατεύθυνσης – συχνά μια αλλαγή μπορεί να προκαλέσει λανθασμένες αντιλήψεις στο προσωπικό μιας επιχείρησης όταν ο στόχος και ο σκοπός της αλλαγής δεν είναι ξεκάθαρα διατυπωμένος. Με αποτέλεσμα το προσωπικό να έχει μια λανθασμένη αντίληψη του όλου project αλλαγής.

20 Πλέγμα Ανταπόκρισης – Εξερεύνηση
Ενδιαφέρον Ανταπόκριση Παρακίνηση Αισιοδοξία

21 Πλέγμα Ανταπόκρισης – Συμμετοχή
Συνήθως μετά το στάδιο της εξερεύνησης και της σωστής πληροφόρησης ως προς το σκοπό και το περιεχόμενο της αλλαγής, ακολουθεί το στάδιο της συμμετοχής ως μια αντίδραση κοινής επαγγελματικής αποδοχής. Ενεργητική Συμμετοχή Παθητική Συμμετοχή

22 Διοίκηση της Καμπύλης Αλλαγής

23 Διοίκηση Αλλαγής και η Σημαντικότητα της Πληροφόρησης κ Επικοινωνίας
Έχω πλήρη πληροφόρηση κ πεποίθηση για την αναγκαιότητα της προτεινόμενης αλλαγής Δεν κατανοώ τις αλλαγές αλλά έχω αυτοπεποίθηση ως προς τον υπάρχον τρόπο εργασίας Έχω πληροφορίες για την αλλαγή αλλά αμφιβολίες ως προς την αναγκαιότητά της Έχω αρκετές πληροφορίες για την αλλαγή αλλά ακόμη κάποιες αμφιβολίες και σκεπτικισμούς

24 Στόχος της Διοίκησης Τεχνολογικής Αλλαγής
Αποτελεσματική διαχείριση και μείωση του χάσματος μεταξύ Τεχνολογίας Πληροφορικής (ICT) Ανθρώπινου παράγοντα στις Επιχειρήσεις

25 Συμμετέχοντες Ομάδες στην Αλλαγή
Διευθυντικά Στελέχη τις Επιχείρησης – τα άτομα τα οποία διοικούν και παίρνουν τις αποφάσεις κατεύθυνσης της επιχείρησης Διοικητικά Στελέχη Τμημάτων – Προϊστάμενοι Τμημάτων Επιχείρησης – υπεύθυνοι managers του κάθε τμήματος ή τις κάθε ομάδας μέσα στην επιχείρηση Διοικητικά Στελέχη Αλλαγής – εξειδικευμένα στελέχη τα οποία διοικούν και καθοδηγούν την εξέλιξη αλλαγής (change agents) Αναλυτές Συστημάτων – εξειδικευμένοι αναλυτές γνώστες των πληροφοριακών συστημάτων και της οργανωτικής δομής της επιχείρησης, ικανοί και έμπειροι ώστε να μπορούν να επιβλέψουν παράγοντες απόδοσης, βελτίωσης και να εκπαιδεύσουν το προσωπικό ως προς την χρήση των νέων συστημάτων Τμήμα Ανθρωπίνων Πόρων – ομάδα ατόμων υπεύθυνη για την διαχείριση τυχόν προβλημάτων ανθρώπινου προσωπικού της επιχείρησης, καθώς και αναγκών σε ανθρώπινους πόρους που προκύπτουν από τα νέα συστήματα Προσωπικό – εργαζόμενο προσωπικό της επιχείρησης το οποίο επηρεάζεται άμεσα από την αλλαγή Διοικητές / Σύμβουλοι ΠΣ/ΠΤ – μέλη της ομάδας που επιβλέπει την τεχνική υποδομή της επιχείρησης Οικονομικοί Αναλυτές – ομάδα ατόμων που εξειδικεύεται σε θέματα προϋπολογισμού, κόστους, οικονομικού σχεδιασμού και οικονομικών προβλέψεων (ROI).

26 Ολοκληρωμένο Πλέγμα Τεχνολογικής Αλλαγής Επικοινωνία κ Πληροφόρηση
Συμμετέχοντες Ομάδες Διάχυση Πληροφοριών Συλλογή Πληροφοριών Προγραμματισμός Καθορισμός Ανάλυση Σχεδιασμός Ανάπτυξη Υλοποίηση Αξιολόγηση Διευθυντικά Στελέχη Στελέχη Τμημάτων Διοικητικά Στελέχη Αλλαγών Αναλυτές Συστημάτων Τμ. Ανθρωπίνων Πόρων Προσωπικό Σύμβουλοι ΠΤ/ΠΣ Οικονομικοί Αναλυτές Φάσεις Διαδικασίας Επικοινωνία κ Πληροφόρηση

27 Φάσεις Διαδικασίας Τεχνολογικής Αλλαγής
Πρώτη σύνοψη έργου (στόχοι, ορόσημα, κτλ) Σύνταξη ομάδων κ βασικών στελεχών Προγραμματισμός κ συντονισμός συναντήσεων Απόδοση ρόλων κ υπευθυνοτήτων Μελέτη προϋπολογισμού κ κόστος έργου Μελέτη αναγκών εκπαίδευσης προσωπικού Χρονοδιαγράμματα Προγραμματισμός

28 Φάσεις Διαδικασίας Τεχνολογικής Αλλαγής
Επίσημος καθορισμός στόχου και κριτήρια επιτυχίας Εγκαθίδρυση χρονοδιαγραμμάτων Εφοδιασμός υπαρχόντων δεδομένων, πόρων, ικανοτήτων κ μετρήσεις τεχνολογικού χαρακτήρα στην ομάδα ΠΣ/ΠΤ για ανάλυση Επιλογή χρήσιμων ΙΤ αναλυτικών εργαλείων για αποτελεσματική εκτίμηση Αναγνώριση του χάσματος ανάμεσα στην πάγια και επιθυμητή κατάσταση Συνάντηση με τα άμεσα επηρεαζόμενα τμήματα για συλλογή πληροφοριών και διάχυση πληροφοριών Καθορισμός Προγραμματισμός

29 Φάσεις Διαδικασίας Τεχνολογικής Αλλαγής
Έγκριση εκτιμώμενου προϋπολογισμού έργου Έγγραφη αναφορά αποτελεσμάτων ανάλυσης κι εν συνεχεία αποδοχή αναλογίας κόστους και οφέλους Συνεντεύξεις, ανασκοπήσεις και αποτίμηση της κατάστασης Ολοκλήρωση της τεχνολογικής ανάλυσης (προαπαιτήσεις, τεχνικά χαρακτηριστικά, απαιτήσεις χρηστών, κτλ.) Προσδιορισμός κριτηρίων αξιολόγησης αποτελεσματικότητας αλλαγής Ανάλυση Καθορισμός Προγραμματισμός

30 Φάσεις Διαδικασίας Τεχνολογικής Αλλαγής
Σχεδιασμός Συντονισμός φάσεων και δραστηριοτήτων σχεδιασμού Ολοκλήρωση πλάνου αξιολόγησης αλλαγής Σχεδιασμός ευθυγράμμισης επιχειρηματικών διαδικασιών και συστημάτων Σχεδιασμός συστημάτων Ανάδραση πληροφοριών από τους χρήστες του συστήματος Ανάλυση Καθορισμός Προγραμματισμός

31 Φάσεις Διαδικασίας Τεχνολογικής Αλλαγής
Ανάπτυξη Ανάπτυξη νέων συστημάτων και ενοποίηση αυτών (legacy systems) Ανάπτυξη διαγραμμάτων και προγραμμάτων εκπαίδευσης Πληροφόρηση εξέλιξης έργου προς το προσωπικό Ανάπτυξη έκθεσης αναφοράς τυχόν αναγκών για νέες προσλήψεις που απαιτεί το σύστημα Σχεδιασμός Ανάλυση Καθορισμός Προγραμματισμός

32 Φάσεις Διαδικασίας Τεχνολογικής Αλλαγής
Υλοποίηση Ανάπτυξη Εγκατάσταση πιλοτικών εφαρμογών και συντονισμός Έλεγχος χρονοδιαγραμμάτων κ εγκατάστασης συστημάτων Καθοδήγηση και βοήθεια προσωπικού σε θέματα χρήσης του συστήματος Μηχανισμοί ανάδρασης (feedbacks) αποτελεσματικότητας και ευχρηστίας του συστήματος Σχεδιασμός Ανάλυση Καθορισμός Προγραμματισμός

33 Φάσεις Διαδικασίας Τεχνολογικής Αλλαγής
Αξιολόγηση Υλοποίηση Ανάπτυξη Παρακολούθηση προόδου συστήματος Αποτελέσματα αξιολογήσεων Ανάλυση αποτελεσμάτων Παρατηρήσεις Μελέτη ROI Ανάπτυξη προτάσεων για μελλοντικές βελτιώσεις, αναβαθμίσεις και ανάγκες επέκτασης Σχεδιασμός Ανάλυση Καθορισμός Προγραμματισμός

34 Διάσταση Διαδικασίας Τεχνολογικής Αλλαγής
Μάκρο Αρχές Διοίκησης Ηγεσία Διαχείριση Ρίσκου Διευθυντικά Στελέχη Διοίκηση Συμμετεχόντων Ανάπτυξη Ηγεσίας Σχεδιασμός Αλλαγής Διοικητικά Στελέχη Αλλαγής Αποτελεσματικές Μετρήσεις Αντιμετώπιση Διαμαχών κ Αντικρούσεων Διαχείριση Κόστους Ανάπτυξη Σεναρίων, Σχεδιασμός Αναλυτές κ Σύμβουλοι ΠΣ/ΠΤ Επιχειρησιακή Απόδοση Ώθηση για Αλλαγή Ευθυγράμμιση ΠΣ/ΠΤ κ Επιχειρηματικής Στρατηγικής Επίλυση Τεχνολογικών Προβλημάτων κ Φραγμών Ανασχεδιασμός Διαδικασιών Ενθάρρυνση για Δημιουργικότητα Εργαλεία Πληροφορικής (Soft) Εκπαίδευση Στελεχών Αλλαγής Εκπαιδευτική Υποστήριξη Δημιουργία Αποτελεσματικών Ομάδων Επικοινωνία, Ενημέρωση ( s, logos, φυλλάδια, κτλ.) Χρήση των best practices Μηχανισμοί Επιβράβευσης Συμμετοχή των άμεσα επηρεα-ζόμενων από την αλλαγή Ενδυναμωτές Χρονοδιαγράμματα Gantt Κυριότητα ΔΡΔ, (E-Rs, Pert, κτλ) «Ζήτηση» Μίκρο «Προσφορά»