ΠΑΝΕΠΙΣΤΉΜΙΟ ΠΑΤΡΩΝ Τμήμα: Μηχανολόγων και Αεροναυπηγών Μηχανικών Τομέας: Διοίκησης και Οργάνωσης Μεταπτυχιακό Μάθημα: ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΕΣ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗΣ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ.

Παρουσίαση με θέμα: "ΠΑΝΕΠΙΣΤΉΜΙΟ ΠΑΤΡΩΝ Τμήμα: Μηχανολόγων και Αεροναυπηγών Μηχανικών Τομέας: Διοίκησης και Οργάνωσης Μεταπτυχιακό Μάθημα: ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΕΣ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗΣ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ."— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 ΠΑΝΕΠΙΣΤΉΜΙΟ ΠΑΤΡΩΝ Τμήμα: Μηχανολόγων και Αεροναυπηγών Μηχανικών Τομέας: Διοίκησης και Οργάνωσης Μεταπτυχιακό Μάθημα: ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΕΣ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗΣ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ Διδάσκων: Καρακαπιλίδης Νίκος Εργασία: Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΓΝΩΣΗΣ ΣΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ Σοφιανός Αριστοτέλης: Μηχανολόγος Μηχανικός Σοφιανός Αριστοτέλης

2 Αντικείμενο Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα-Μηχανισμοί ανάπτυξης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Συνοπτική παρουσίαση της θεωρίας του Porter και της θεωρίας των πόρων και των ικανοτήτων Θεμελιώδης ικανότητες και γνώση Θεωρίες γνώσης Διαχείριση γνώσης και η σχέση της με το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα Κύκλοι ζωής Παραγωγή γνώσης Μελέτη περίπτωσης Wal-mart Σοφιανός Αριστοτέλης

3 Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα
έχει μια επιχείρηση όταν κατέχει ηγετική θέση στην αγορά που την ενδιαφέρει Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα: αναφέρεται συνήθως από τις εταιρίες στις δηλώσεις τους για το όραμα ή την αποστολή τους Σοφιανός Αριστοτέλης

4 Θεωρίες για την ανάπτυξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος
Α) Διαμόρφωση στρατηγικής με βάση το εξωτερικό περιβάλλον Τοποθέτηση της εταιρείας στον κατάλληλο χώρο (niche) του περιβάλλοντος της με σκοπό την ηγεσία σε αυτόν τον χώρο. (Εξωστρεφής επιχείρηση) Β) Διαμόρφωση στρατηγικής με βάση το εσωτερικό περιβάλλον Συντονισμός θεμελιωδών ικανοτήτων με απώτερο στόχο διαφοροποίηση και την ηγεσία στην αγορά. (Εσωστρεφής επιχείρηση) Σοφιανός Αριστοτέλης

5 Μηχανισμός Ανάπτυξης Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος
Σύμφωνα με την θεωρία του Porter Ανάπτυξη Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος Σύμφωνα με την θεωρία των πόρων και των ικανοτήτων Σοφιανός Αριστοτέλης

6 Σύμφωνα με την θεωρία του Porter
Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα επιτυγχάνει μια εταιρεία μέσα από την ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος Η ανάλυση αυτή μπορεί να γίνει με τις μεθόδους: PEST-DG SWOT Scenario planning Σοφιανός Αριστοτέλης

7 Σύμφωνα με την θεωρία των Πόρων και των ικανοτήτων
Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα επιτυγχάνει μια εταιρεία μέσα από την ανάλυση του εσωτερικού περιβάλλοντος Στην ανάλυση του εσωτερικού λαμβάνει χώρα : α) ο εντοπισμός των πόρων β) ο συντονισμός των πόρων για την παραγωγή των ικανοτήτων γ) ο εντοπισμός των θεμελιωδών ικανοτήτων δ) ο συντονισμός των θεμελιωδών ικανοτήτων για την παραγωγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος ε) η δημιουργία διατηρήσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Σοφιανός Αριστοτέλης

8 Σχηματική απόδοση της θεωρίας Πόρων και ικανοτήτων
Σχηματική απόδοση της θεωρίας Πόρων και ικανοτήτων Πόροι (Resources) Υλικοί Άϋλοι Πηγή: Hit M.R.D Ireland and R.E. Hoskisson, «Strategic Management Competitiveness and Globalization», West Publishing Company,2001, fourth edition Ικανότητες (Capabilities) Ομάδες Πόρων Θεμελιώδης Ικανότητες (Core Competences) Πηγές ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Διατηρήσιμο Ανταγωνιστικό Πλεονέκτημα (Sustainable Competitive Advantage Στρατηγική Ανταγωνιστικότητα (Strategic Competitiveness) Σοφιανός Αριστοτέλης

9 Δομή θεμελιώδους ικανότητας
Το κύριο χαρακτηριστικό μιας θεμελιώδους ικανότητας είναι η δυσκολία ή καλύτερα η αδυναμία αποκωδικοποίησης και μίμησης της από τους ανταγωνιστές. Αυτό εξασφαλίζεται από την πολύπλοκη δομή της και από την φύση των συστατικών της. Συνήθως ορίζεται ως σύνολο γνώσεων με τέσσερις διαστάσεις. Πηγή: Leonard-Barton «Core Capabilities and Core Rigidities: a paradox in managing new product development» Strategic management journal (1992) Σοφιανός Αριστοτέλης

10 Γνώση (Boisot) Κατά Boisot ( 1987) όπου αναγνωρίζει δύο κρίσιμα χαρακτηριστικά της γνώσης: την Διάχυση (Diffusion) και την κωδικοποίηση (Codification). Με αυτόν τον τρόπο αναπτύσσονται τέσσερις τύποι γνώσης: Ιδιόκτητη (Proprietary) Προσωπική (Personal) Δημόσια (Public Knowledge) Κοινή Λογική ( Common Sense). Σοφιανός Αριστοτέλης

11 Γνώση (Hahn and Sudramani)
Σοφιανός Αριστοτέλης

12 Γνώση (Nonaka and Takeuchi)
Οι Nonaka and Takeuchi (Nonaka 1994; Nonaka and Takeuchi 1995) δίνουν την παραδοσιακή πλέον διάκριση της tacit και explicit γνώσης. Η διάκριση αυτή είναι πολύ σημαντική επειδή αναδεικνύει την σημασία της κρυφής γνώσης που πολλές φορές μένει ανεκμετάλλευτη στο μυαλό των ανθρώπων Σοφιανός Αριστοτέλης

13 Διαχείριση Γνώσης Διαχείριση Γνώσης βελτιστοποιεί μια σειρά από γνωστικούς πόρους που δεν είναι πάντα σαφής αλλά συχνά περιλαμβάνουν και άλλα στοιχεία που σχετίζονται με πολλούς και αστάθμητους παράγοντες (πχ συμπεριφορά). η Διαχείριση της Γνώσης υποστηρίζει τόσο την βραχυπρόθεσμη επιχειρηματική λειτουργία (operation) όσο και την επίτευξη η προώθηση μακροχρόνιων στρατηγικών στόχων (strategy). Σοφιανός Αριστοτέλης

14 Στρατηγική θεώρηση Διαχείρισης Γνώσης
για να ειδωθεί στρατηγικά η Διαχείριση της Γνώσης πρέπει να υποστηρίζει σε λειτουργικό επίπεδο μια σειρά από διαδικασίες όπως: η δημιουργία, η συγκέντρωση, η κατανομή, η διάχυση, η εκμετάλλευση, η πρόσβαση, η χρήση, η προστασία και η αναπαραγωγή της γνώσης. Στο στρατηγικό επίπεδο η Διαχείριση της Γνώσης θεωρείται σημαντική αρωγή στην Διαρκή Ανάπτυξη (Continuous Improvement),στην οικοδόμηση Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος (Competitive Advantage), στην κοινωνικοποίηση της πληροφορίας (Humanization of Information), στην ανάπτυξη των ικανοτήτων (Development of Competencies) και στην Πολυσυλλεκτική Ευφυΐα (Collective Intelligence) Σοφιανός Αριστοτέλης

15 Τεχνολογίες διαχείρισης γνώσης
Πηγή: Διαχείριση Γνώσης και Μάθησης Μιλτιάδης Λύτρας Σοφιανός Αριστοτέλης

16 Κύκλοι ζωής Με τον όρο κύκλο ζωής εννοούμε μια αλληλουχία δραστηριοτήτων οι οποίες είναι εν γένει επαναλαμβανόμενες και όχι περιστασιακές. Τα μοντέλα κύκλων ζωής γνώσης που αναλύονται είναι αυτά των (Nissen 1999), (Despres 1999), (Gartner Group 1999), (Davenport & Prusak 1998) τα οποία και εμφανίζουν αρκετές ομοιότητες Σοφιανός Αριστοτέλης

17 Ομοιότητες-Διαφορές μοντέλων
Τα περισσότερα ξεκινούν με πρώτο στάδιο στον κύκλο ζωής την Δημιουργία (create). Μόνο ο Nissen προτείνει την διαδικασία της Δέσμευσης (capture) στο αρχικό στάδιο. Η διαδικασία αυτή εμφανίζεται και στο μοντέλο του Gartner Group αλλά στο τρίτο στάδιο. Η δεύτερη φάση αναφέρεται στην οργάνωση της γνώσης και είναι κοινή σε όλα τα μοντέλα εκτός από αυτό των Davenport & Prusak το οποίο δεν εμφανίζει δεύτερη φάση. Η τρίτη φάση που εμφανίζεται με διαφορετική ονομασία σε όλα σχεδόν τα μοντέλα αποτελεί στην ουσία την διαδικασία συγκεκριμενοποίησης της γνώσης ή μετασχηματισμού της σε explicit μορφή (Nonaka and Takeuchi 1995). Η τέταρτη φάση ανεξάρτητα από την ονομασία που έχει σε κάθε περίπτωση είναι η φάση της διανομής της explicit πλέον γνώσης. Στην πέμπτη φάση όλα τα μοντέλα εκτός από αυτό των Davenport & Prusak (που είναι και το παλαιότερο χρονικά) προτείνουν την εφαρμογή. Αυτό γίνεται για λόγους υποστήριξης λήψης αποφάσεως ή επίλυσης κάποιου προβλήματος. Τέλος στο μοντέλο των Despres and Chuvel περιλαμβάνεται και η φάση της εξέλιξης. Σοφιανός Αριστοτέλης

18 Διαχείρισης γνώσης στο οργανωσιακό επίπεδο
Πηγή: Διαχείριση Γνώσης και Μάθησης Μιλτιάδης Λύτρας Σοφιανός Αριστοτέλης

19 Κύκλος ζωής των Lee and Hong
με τους προηγούμενους που παρουσιάστηκαν είναι κλειστός κύκλος, αυτό γίνεται διότι από το τέταρτο στάδιο του κύκλου ανατροφοδοτεί το πρώτο Σοφιανός Αριστοτέλης

20 Κύκλος ροής της γνώσης Σοφιανός Αριστοτέλης

21 Παραγωγή Γνώσης Οι φάσεις παραγωγής της γνώσης είναι ίδιες σε όλα τα επίπεδα της επιχείρησης. Συγκεκριμένα οι φάσεις αυτές ιεραρχικά είναι: Create: Δημιουργία γνώσης -Organize: Οργάνωση της γνώσης- Formalize: Μετατροπή της γνώσης από tacit σε explicit-Apply: εφαρμογή της γνώσης η οποία εμπεριέχει και την μάθηση-Distribute: Διανομή της γνώσης-Capture: δέσμευση έτοιμης γνώσης Βεβαίως σε κάθε επίπεδο υπάρχει ένα σύστημα διαχείρισης γνώσης ο ρόλος του οποίου είναι διττός. Από την μια αξιολογεί την παρεχόμενη γνώση και από την άλλη την διανέμει όπου απαιτείται. Συγκεκριμένα στην φάση Distribute έχουμε την διανομή της γνώσης προς τον διαχειριστή ο οποίος την αξιολογεί και την αποθηκεύει. Η φάση αυτή έπεται της φάσης Apply όπου έχουμε την εφαρμογή της νέας γνώσης από την οποία προκύπτει φυσικά και η χρησιμότητα της. στην φάση Capture έχουμε την δέσμευση της έτοιμης γνώσης, δηλαδή εδώ ο διαχειριστής προσφέρει έτοιμη προς εφαρμογή γνώση η οποία προέρχεται η από αλλά επίπεδα ή ακόμα και από το εξωτερικό επίπεδο της επιχείρησης. Σε αυτήν την περίπτωση βεβαίως παρακάμπτονται όλες οι υπόλοιπες φάσεις παραγωγής της γνώσης έως την φάση της εφαρμογής. Σοφιανός Αριστοτέλης

22 Μελέτη Περίπτωσης : Wal-Mart
Από το 2001 η Wal-Mart αποτελεί τον ηγέτη στο χώρο του λιανεμπορίου στις USA απασχολώντας περίπου εκ των οποίων οι σε δραστηριότητες εκτός USA. H επιτυχία αυτή οφείλεται σε μια πλειάδα παραγόντων. Μεταξύ αυτών είναι η ευφυΐα του ιδρυτή της (Sam Walton), ο θεσμός των υπαλλήλων υποδοχής (greeters) οι οποίοι καλωσόριζαν τους πελάτες στα διάφορα καταστήματα, η διάθεση των υπαλλήλων να συμμετάσχουν στο ιδιοκτησιακό καθεστώς, η στρατηγική των καθημερινών χαμηλών τιμών (everyday low prices) καθώς και τα μεγάλα καταστήματα της εταιρίας που προσέφεραν σημαντικές οικονομίες κλίμακας Σοφιανός Αριστοτέλης

23 Βαθύτερες αιτίες επιτυχίας
Το κλειδί για να επιτύχει τους στόχους της η Wal-Mart ήταν ο τρόπος με τον οποίο ανανέωνε τα αποθέματα της. Ο τρόπος αυτός έγινε το επίκεντρο της ανταγωνιστικής στρατηγικής της. Η στρατηγική αυτή τέθηκε σε εφαρμογή μάσα από μια πρωτοποριακή τεχνική εφοδιαστικής διαχείρισης (logistics) γνωστή ως «cross-docking». Με την μέθοδο αυτή τα προϊόντα μεταφέρονται σε συνεχή ροή στις αποθήκες της Wal-Mart, όπου διαλέγονται, επανασυσκευάζονται και διανέμονται στα καταστήματα, συχνά χωρίς να δημιουργούν ποτέ απόθεμα. Με το σύστημα αυτό έχουμε την αποφυγή του κόστους διαχείρισης των αποθεμάτων. Η Wal-Mart στα μέσα της δεκαετίας του 90 διακινούσε το 85% των προϊόντων της μέσω των αποθηκών της ενώ η Kmart μόλις το 50%. Αυτό μείωνε το κόστος των πωλήσεων για την Wal-Mart κατά 2 έως 3% σε σχέση με το μέσο όρο του κλάδου, γεγονός που καθιστούσε εφικτές τις καθημερινές τιμές. Σοφιανός Αριστοτέλης

24 cross-docking το cross-docking είναι μια πολύ δύσκολη σε εφαρμογή και μίμηση πρακτική διότι απαιτεί στρατηγικές επενδύσεις σε διάφορα αλληλοσυνδεόμενα συστήματα. Ουσιαστικά, απαιτεί συνεχή επαφή ανάμεσα στα κέντρα διανομής, τους προμηθευτές και τα σημεία πώλησης, ώστε να εξασφαλιστεί η αδιάκοπη ροή των παραγγελιών σε λίγες ώρες. Έτσι η Wal-Mart δημιούργησε ένα σύστημα δορυφορικής επικοινωνίας το οποίο σε καθημερινή βάση λαμβάνει δεδομένα από τα σημεία πώλησης τα οποία και αξιολογεί και αναδιανέμει στα υπόλοιπα επίπεδα της επιχείρησης. Σοφιανός Αριστοτέλης

25 Τα συστήματα πληροφόρησης της Wal-Mart
Τα συστήματα πληροφόρησης, για παράδειγμα, παρέχουν στους τελευταίους αναλυτικές πληροφορίες σχετικά με την συμπεριφορά των πελατών, ενώ έχουν καθιερωθεί και τακτικές συναντήσεις των διευθυντών των καταστημάτων για την παράθεση απόψεων πάνω σε τάσεις της αγοράς και merchandising. Όσο μάλιστα τα καταστήματα της Wal-Mart πολλαπλασιάζονταν και τα αεροπλάνα της εταιρείας δεν αρκούσαν για τις τακτικές συναντήσεις των διευθυντών καταστημάτων, η εταιρεία εγκατέστησε ένα σύστημα σύνδεσης μέσω τηλεδιάσκεψης, το οποίο έφερνε σε επαφή τα καταστήματα με τα κεντρικά όσο και μεταξύ τους. Όλα αυτά διευκολύνουν τους διευθυντές των καταστημάτων να διοικούν όλο και πιο αποτελεσματικά σε σχέση με τους ανταγωνιστές και να επιτυγχάνουν μεγαλύτερα κόστη. Σοφιανός Αριστοτέλης

26 management information systems and control systems της Wal-Mart
Η Wal-Mart -με την βοήθεια των ολοένα και βελτιωμένων πληροφοριακών συστημάτων (management information systems and control systems)- συλλέγει δεδομένα, τα αναλύει και τα μεταδίδει ηλεκτρονικά για να αξιολογείται η απόδοση κάθε περιοχής, καταστήματος ή τμήματος καταστήματος. Εκτός των πλεονεκτημάτων για τον τομέα των αποθεμάτων, σημαντικό είναι ότι δημιουργείται μια κοινή βάση πληροφόρησης κατά μήκος των τμημάτων έτσι ώστε να υποβοηθούνται τα «προβληματικά» καταστήματα. Σύμφωνα με την Wall Street Journal το πληροφοριακό σύστημα της Wal-Mart είναι το δεύτερο σε μέγεθος μετά από αυτό της κυβέρνησης των Ηνωμένων Πολιτειών. Έτσι η Wal-Mart κατάφερε στην δεκαετία του ’80 εκμεταλλευομένη όλες αυτές τις ικανότητες, από μια τοπική αλυσίδα λιανεμπορίου να αποκτήσει ηγετική παρουσία σε όλη την αγορά των ΗΠΑ. Σοφιανός Αριστοτέλης

27 Πηγές Zellner, W.,K.A. Schmidt, M Ihlwan, and H Dawley, «How Well Does Wal-Mart Wal-Mart Travel?» Business Weak, (Sept. 3, 2001) pp Tomlinson R., «Who’s afraid of Wal-Mart?» Fortune, (2000), June 26, p 1-4 Govindarajan V. and Gupta A.K., «Taking Wal-Mart Global- Lessons From Retailing’s Giants», Strategy and Bussines, (1999), Forth Quarter, p. 1-5 Camerius A.James, «Wal-Mart Stores Inc. (1998): Rapid Growth in the 1990s» Harvard Business Rewiew, (March-April, 1992) Βασίλης Μ. Παπαδάκης «Στρατηγική των Επιχειρήσεων: Ελληνική και Διεθνής εμπειρία» Εκδόσεις Μπένου 2002, 4η έκδοση. Σοφιανός Αριστοτέλης