11. Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΩΣ ΜΙΑ ΣΥΝΕΧΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ – ΔΙΑΡΚΗΣ ΕΝΗΜΕΡΩΣΗ ΚΑΙ ΜΕΤΑΒΟΛΕΣ Ι. ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΙΙ. ΓΙΑΤΙ ΟΙ ΠΡΟΣΠΑΘΕΙΕΣ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΜΟΥ ΚΑΙ ΑΛΛΑΓΩΝ.

Παρουσίαση με θέμα: "11. Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΩΣ ΜΙΑ ΣΥΝΕΧΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ – ΔΙΑΡΚΗΣ ΕΝΗΜΕΡΩΣΗ ΚΑΙ ΜΕΤΑΒΟΛΕΣ Ι. ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΙΙ. ΓΙΑΤΙ ΟΙ ΠΡΟΣΠΑΘΕΙΕΣ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΜΟΥ ΚΑΙ ΑΛΛΑΓΩΝ."— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1

2 11. Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΩΣ ΜΙΑ ΣΥΝΕΧΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ – ΔΙΑΡΚΗΣ ΕΝΗΜΕΡΩΣΗ ΚΑΙ ΜΕΤΑΒΟΛΕΣ Ι. ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΙΙ. ΓΙΑΤΙ ΟΙ ΠΡΟΣΠΑΘΕΙΕΣ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΜΟΥ ΚΑΙ ΑΛΛΑΓΩΝ ΑΠΟΤΥΓΧΑΝΟΥΝ Πρόταση Kotter για καλύτερα αποτελέσματα στις προσπάθειες μετασχηματισμού: 1. Δημιουργία ατμόσφαιρας επείγοντος 2.Δημιουργία μιας δυνατής ηγετικής ομάδας 3.Δημιουργία οράματος 4.Γνωστοποίηση του οράματος 5.Ενδυνάμωση οράματος με περιορισμό εμποδίων, αλλαγές δομών, ενθάρρυνση νέων ιδεών 6.Σχεδιασμός για δημιουργία βραχυπρόθεσμων αποτελεσμάτων, βελτιώσεις, αμοιβή σε αυτούς που συμβάλλουν στις βελτιώσεις 7.Εδραίωση των βελτιώσεων και παραγωγή – δημιουργία περισσοτέρων αλλαγών 8.Θεσμοθέτηση των νέων προγραμμάτων

3 ΙΙΙ. Η ΠΡΟΣΑΡΜΟΓΗ Ή ΘΑΝΑΤΟΣ – ΑΛΛΑΓΗ Ή ΕΞΑΦΑΝΙΣΗ (Α.Furnham) Οι επικεφαλής των επιχειρήσεων χρησιμοποιούν διάφορες στρατηγικές, οι οποίες έχουν διαφορετικά αποτελέσματα: Η συναδελφική στρατηγική (fellowship strategy) H πολιτική στρατηγική (political strategy) Η οικονομική στρατηγική (economic strategy) Η ακαδημαική στρατηγική (academic strategy) Η μηχανική στρατηγική (engineering strategy) Η στρατιωτική στρατηγική (military strategy) Η συγκρουσιακή στρατηγική (confrontetional strategy) Μια ακατάλληλη στρατηγική μπορεί να οδηγήσει σε χειρότερα αποτελέσματα από την αιτία που την προκάλεσε.

4 IV. ΕΛΕΓΧΟΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Η στρατηγική πρέπει να έχει πέντε διακεκριμένες ιδιότητες (Steiner, Miner, Gray) Να είναι επίκαιρη και να βασίζεται σε τεκμηριωμένα στοιχεία. Να είναι κατανοητή και σαφής. Να είναι εύρωστη και να αντέχει στις μεταβολές περιβάλλοντος και δεδομένων. Να είναι πραγματοποιήσιμη. Να είναι περιβεβλημένη με την απαραίτητη δύναμη και εξουσία για να μπορεί να πραγματοποιηθεί. Με βάση τις ιδιότητες αυτές εξετάζεται η ποιότητα της στρατηγικής κατά τακτά χρονικά διαστήματα από το διοικητικό συμβούλιο, τον διευθύνοντα σύμβουλο, την ηγετική ομάδα της επιχείρησης και τα στελέχη της.

5 Έλεγχος του συστήματος στρατηγικού προγραμματισμού Στις μεγάλες επιχειρήσεις συνηθίζεται ο έλεγχος της ποιότητας και της αποτελεσματικότητας με τη χρήση ενός εκτεταμένου ερωτηματολογίου. Το εγχειρίδιο του στρατηγικού προγραμματισμού Σε πολλές επιχειρήσεις υπάρχει οδηγός δημιουργίας στρατηγικών προγραμμάτων ο οποίος κατά διαστήματα ανανεώνεται.

6 Αρχή 1η: Ο στρατηγικός σχεδιασμός δεν είναι πάντα στρατηγικός. Είναι συνήθως τελετουργικός, αφαιρετικός, ελιτίστικος ενώ πρέπει να είναι αναζητητικός, επεκτατικός, επινοητικός. Αρχή 2η: Η στρατηγική πρέπει να έχει ανατρεπτική. διάσταση.Αναζητήστε τα είκοσι μεγαλύτερα ζητήματα που εμποδίζουν την ανάπτυξη της επιχείρησης. Αρχή 3η: Το ψάρι βρωμάει από το κεφάλι. Αρχή 4η: Επαναστάτες υπάρχουν σε όλες τις εταιρείες. Αρχή 5η: Το πρόβλημα δεν είναι η αλλαγή αλλά η εμπλοκή σε αυτήν. Αρχή 6η: Η στρατηγική διαδικασία πρέπει να είναι δημοκρατική. Αρχή 7η: Ο καθένας μπορεί να έχει στρατηγική δράση. Αρχή 8η: Η προοπτική ισοδυναμεί με το ρόλο της Αναγέννησης. Αρχή 9η: Το τέλος δε φαίνεται από την αρχή. V. Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΩΣ ΕΠΑΝΑΣΤΑΣΗ

7 VI. ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΔΙΑΔΙΚΤΥΟΥ Τα στρατηγικά προγράμματα της επιχείρησης στην εποχή του Internet κερδίζουν σε χρόνο, ποιότητα και περιεχόμενο.Η χρήση του διαδικτύου περιορίζει τα ενδιάμεσα στάδια και τα ενδιάμεσα πρόσωπα (disintermediation). Αρκεί τα πληροφοριακά συστήματα και η δικτύωση να είναι προτεραιότητα της διοίκησης και των ηγετικών στελεχών της επιχείρησης. «Πληροφοριακοί περιορισμοί» του επιχειρησιακού πλούτου της εποχής μας: 1. Παράδοση αυστηρού ελέγχου της πληροφορίας στις περισσότερες επιχειρήσεις 2.«Μυωπία» της αποτελεσματικότητας, της καλής εκτέλεσης των προγραμμάτων, τεράστιος όγκος στοιχείων, δύσκολα αξιοποιήσιμος 3. Σε περιόδους δυσκολιών και κρίσεων η ανάγκη συλλογής και επεξεργασίας πληροφοριών μεγαλώνει, γεγονός που δεν ωφελεί την επιχείρηση αν δεν υπάρξουν αλλαγές που βελτιώνουν την κατάσταση 4.Οι πληροφορίες που συλλέγονται από τις επιχειρήσεις έχουν εσωτερικό προσανατολισμό.

8

9 12.ΟΙ ΣΧΟΛΕΣ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΕΙΝΑΙ ΠΟΛΛΕΣ I.ΕΙΣΑΓΩΓΗ Η Στρατηγική διοίκηση έχει τεράστια έκταση διότι καλύπτει το εσωτερικό και το εξωτερικό περιβάλλον των επιχειρήσεων και σχετίζεται με οικονομικές, κοινωνικές και τεχνολογικές εξελίξεις.Οι εργαζόμενοι και τα στελέχη των επιχειρήσεων είναι υποχρεωμένοι να έχουν διαρκή επικοινωνία και γνώση των αλλαγών που πραγματοποιούνται με ταχύτητα. Η στρατηγική διοίκηση καλύπτει μερικώς και άλλα γνωστικά αντικείμενα. Έχει ανάγκες από αναφορές σε ευρύτερα συστήματα αρχών και κανόνων βάσει των οποίων οικοδομούνται οι συλλογισμοί αντιμετώπισης ζητημάτων

10

11

12 Όχι συνταγές! Η ευρύτερη αυτή αντίληψη στρατηγικής διοίκησης αξιοποιεί τις μέχρι σήμερα εμπειρίες: Μετά το τέλος του Β΄Παγκοσμίου πολέμου οι επιστημονικές προβλέψεις για το μέλλον του κόσμου είχαν εξέχουσα θέση στα στρατηγικά σχέδια των μεγάλων επιχειρήσεων μέχρι που τα κατά καιρούς γεγονότα διέψευσαν τις προσδοκίες πολλών στρατηγικών αναλυτών (πετρελαϊκές κρίσεις’70). Ακολούθησε μια άλλη περίοδος κατά τη διάρκεια της οποίας οι μεγάλες επιχειρήσεις υποκατέστησαν τα μοντέλα των επιστημονικών προβλέψεων με τεχνικές που υπαγόρευαν τρόπους και μεθόδους επιρροής του μέλλοντος με σκοπό τα πιθανά οφέλη να αποβούν υπέρ των καλύτερα προετοιμασμένων (κατάρρευση των καθεστώτων των ανατολικών χωρών, πόλεμος στον Περσικό κόλπο, ΗΠΑ 11.9.01). Η εποχή μας επιβάλλει νέους τρόπους ανάλυσης και σύνθεσης προβλημάτων.

13 Mη γραμμικά δυναμικά συστήματα «Το όριο του χάους είναι εκεί όπου η τάξη μετατρέπεται σε πολυπλοκότητα» (Μπάτραμ 2000).Έχουν καταγραφεί τέσσερις κλάσεις συμπεριφοράς, οι οποίες προέρχονται από μελέτες στα μη γραμμικά δυναμικά συστήματα: σταθερότητα, τάξη, πολυπλοκότητα, χάος Η επιχειρηματική συμπεριφορά μπορεί να βρει πολλές απαντήσεις από την εμπειρία που καταγράφεται στα δυναμικά συστήματα γιατί και η επιχείρηση είναι ένα δυναμικό σύστημα.

14 ΙΙ. ΑΙΡΕΤΙΚΕΣ ΑΠΟΨΕΙΣ (Strategy Safari, Mintzberg, Ahlstrand, Lampel, Financial times 1999) Δέκα σχολές σκέψεις στα ζητήματα στρατηγικής: Η σχολή των σχεδίων (design school) Η σχολή του σχεδιασμού (planning school) Η σχολή της τοποθέτησης της επιχείρησης (positioning school) Η επιχειρηματική σχολή (entrepreneurial school) Η σχολή της αναγνώρισης (cognitive school) Η σχολή της μάθησης ( learning school) Η σχολή της δύναμης (power school) Η σχολή της κουλτούρας (culture school) Η σχολή του περιβάλλοντος (environmental school) Η σχολή της διαμόρφωσης (configuration school)

15 Τυπικός και άτυπος προγραμματισμός Από μελέτες και έρευνες σε επιχειρήσεις επιβεβαιώθηκε η βελτίωση των αποτελεσμάτων τους μετά την εισαγωγή διαδικασιών τυπικού προγραμματισμού. ΙΙΙ. Η ΗΓΕΣΙΑ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Στη σύγχρονη επιχειρηματική πραγματικότητα τα ζητήματα ποιότητας της ηγεσίας (leadership) και των εργαζομένων αναδεικνύονται σε ζητήματα με μεγάλο ενδιαφέρον. Δεν είναι όμως καθόλου εύκολο να προσδιοριστούν τα ποιοτικά χαρακτηριστικά της ηγεσίας της επιχείρησης αλλά κυρίως ο τρόπος με τον οποίο κάθε ηγεσία αντιμετωπίζει τα ζητήματα και ο βαθμός συμμετοχής της ευρείας πλειοψηφίας των εργαζομένων. Επικοινωνείτε, επικοινωνείτε, επικοινωνείτε !!!