Οργανωσιακή Συμπεριφορά

Παρουσίαση με θέμα: "Οργανωσιακή Συμπεριφορά"— Μεταγράφημα παρουσίασης:

1 Οργανωσιακή Συμπεριφορά
26/11/2018 Οργανωσιακή Συμπεριφορά Δρ. Δ. Μπελιάς

2 Εισαγωγή στην Οργανωσιακή Συμπεριφορά (ΟΣ)
26/11/2018 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Εισαγωγή στην Οργανωσιακή Συμπεριφορά (ΟΣ)

3 Το πεδίο της ΟΣ Η ΟΣ ερευνά την επιρροή που έχουν τα άτομα, οι ομάδες και η δομή στη συμπεριφορά στο πλαίσιο των οργανισμών. Στόχος της ΟΣ είναι η εφαρμογή της γνώσης αυτής για την αύξηση της αποδοτικότητας ενός οργανισμού. Μερικά θεμελιώδη σημεία της ΟΣ: Παρακίνηση, Ηγετική συμπεριφορά & Εξουσία, Διαπροσωπική Επικοινωνία, Προσωπικότητα, Στάσεις, Μάνατζμεντ, Συγκρούσεις & Διαπραγμάτευση, Σχεδιασμός αλλαγής και Εργασίας.

4 Συστηματική Μελέτη Η μέθοδος που επιτρέπει να γίνονται αρκετά ακριβείς προβλέψεις ονομάζεται Συστηματική Μελέτη. Υπάρχουν θεμελιώδεις σταθερές της συμπεριφοράς. Πιο συγκεκριμένα: Μελετά τις σχέσεις Επιδιώκει να αποδώσει αίτια και αποτέλεσμα Θεμελιώνει τα συμπεράσματα σε επιστημονικά στοιχεία

5 Βασισμένο σε τεκμήρια μάνατζμεντ
Συμπληρώνει τη συστηματική μελέτη Οι αποφάσεις των μάνατζερ βασίζονται σε διαθέσιμα επιστημονικά στοιχεία Οδηγεί τους μάνατζερ να υιοθετήσουν έναν πιο επιστημονικό τρόπο σκέψης Ωστόσο, αρκετές από τις διοικητικές αποφάσεις λαμβάνονται αυτοστιγμή, με ελλιπή πολλές φορές διαθέσιμα στοιχεία

6 Διαίσθηση Αναφέρεται στην «Εσωτερική Φωνή» και στο «Ποιο είναι το κουμπί του άλλου». Η Διαίσθηση δεν αποτελεί από μόνη της καλό «οδηγό» στις αποφάσεις μας. Ύπαρξη πιθανότητας να λαμβάνονται αποφάσεις με ελλιπείς πληροφορίες

7 Επιστημονικοί κλάδοι που συμβάλλουν στο πεδίο της ΟΣ

8 Λίγες σταθερές στην ΟΣ Η Ανθρώπινη ετερογένεια περιορίζει τη δυνατότητα για απλές & ακριβείς γενικεύσεις. Η ΟΣ αποτυπώνει καταστασιακές ή ενδεχομενικές μεταβλητές.

9 Προκλήσεις και ευκαιρίες για την ΟΣ
Αντίδραση στις οικονομικές πιέσεις Αντίδραση στην παγκοσμιοποίηση Διαχείριση της ποικιλομορφίας στο χώρο εργασίας Βελτίωση της εξυπηρέτησης πελατών Βελτίωση των ανθρώπινων δεξιοτήτων Τόνωση της καινοτομίας και της αλλαγής Αντιμετώπιση της «προσωρινότητας» Εργασία σε δικτυωμένους οργανισμούς Στήριξη των υπαλλήλων στις συγκρούσεις εργασίας-ζωής Βελτίωση της ηθικής συμπεριφοράς

10 Συμβολή της ΟΣ στους μάνατζερ
Συμβάλλει στην: Βελτίωση των επικοινωνιακών δεξιοτήτων του Συνειδητοποίηση της αξίας της ποικιλομορφίας του εργατικού δυναμικού Ενίσχυση των υπαλλήλων και την ανάπτυξη ενός θετικού εργασιακού περιβάλλοντος Προσαρμογή των αλλαγών στο χώρο εργασίας Ανάπτυξη καινοτομικών δυνατοτήτων και αντιμετώπισης της προσωρινότητας

11 Εργασιακή Ικανοποίηση
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 Εργασιακή Ικανοποίηση

12 Μέτρηση της εργασιακής ικανοποίησης
Μέσο επίπεδο εργασιακής ικανοποίησης ανά πτυχή Μέθοδος μεμονωμένης καθολικής αξιολόγησης Μόνο μερικές γενικές ερωτήσεις Αξιοσημείωτα ακριβής Μέθοδος αποτελέσματος άθροισης Εντοπίζει τα στοιχεία-κλειδί σε μια δουλειά και αναζητά το συγκεκριμένο αίσθημα για αυτά

13 Τι δημιουργεί εργασιακή ικανοποίηση;
Η ίδια η δουλειά – η πιο ισχυρή συσχέτιση με τη συνολική ικανοποίηση Η κοινωνική συνιστώσα – υπάρχει στενή συσχέτιση με το πώς βλέπουν οι άνθρωποι το κοινωνικό πλαίσιο της εργασίας τους Μισθός – δεν σχετίζεται αφότου το άτομο κατακτήσει ένα επίπεδο άνετης διαβίωσης Προαγωγή Προϊστάμενος Συνάδελφοι

14 Τα οφέλη της ικανοποίησης
Καλύτερη εργασιακή και οργανωσιακή απόδοση Καλύτερες συμπεριφορές οργανωσιακής ιθαγένειας (ΣΟΙ - Προαιρετικές συμπεριφορές που συμβάλλουν στην οργανωσιακή αποτελεσματικότητα αλλά δεν αποτελούν μέρος των τυπικών καθηκόντων του υπαλλήλου) Υψηλότερα επίπεδα ικανοποίησης πελατών Γενικά μικρότερη συστηματική αποχή από τα καθήκοντα και κινητικότητα Μειωμένα περιστατικά παρέκκλισης στο χώρο εργασίας

15 Παγκόσμιες προεκτάσεις
Είναι η εργασιακή ικανοποίηση αμερικανική έννοια; Διαπολιτισμικές διαφορές υπάρχουν, αλλά η εργασιακή ικανοποίηση δείχνει να απασχολεί σε παγκόσμιο επίπεδο Είναι οι υπάλληλοι στους δυτικούς πολιτισμούς πιο ικανοποιημένοι με την εργασία τους; Ναι, αλλά αυτό ίσως οφείλεται στην υψηλότερη αξία που αποδίδουν οι δυτικοί στα θετικά συναισθήματα και στην ευτυχία

16 Προεκτάσεις για τους μάνατζερ
Οι στάσεις των υπαλλήλων προειδοποιούν για τυχόν προβλήματα και επηρεάζουν τη συμπεριφορά Οι ικανοποιημένοι και αφοσιωμένοι υπάλληλοι επιδεικνύουν συμπεριφορές που αυξάνουν τα οργανωσιακά αποτελέσματα Οι μάνατζερ πρέπει να μετρούν τις εργασιακές στάσεις, προκειμένου να τις βελτιώνουν Τα πιο σημαντικά στοιχεία στα οποία μπορεί να επικεντρωθεί ένας μάνατζερ είναι τα ενδογενή κομμάτια της εργασίας: να κάνει τη δουλειά απαιτητική και ενδιαφέρουσα Η υψηλή αμοιβή δεν αρκεί για να δημιουργήσει ικανοποίηση

17 Κεφάλαιο 3 Έννοιες παρακίνησης

18 Παρακίνηση: ορισμός, διαστάσεις, θεωρητικό πλαίσιο
Παρακίνηση: Η διεργασία που ευθύνεται για την ένταση, την κατεύθυνση και την επιμονή των προσπαθειών ενός ατόμου για την κατάκτηση ενός οργανωσιακού στόχου Ένταση – η προσπάθεια που καταβάλλει κανείς για την επίτευξη ενός στόχου Κατεύθυνση – οι προσπάθειες διοχετεύονται προς οργανωσιακούς στόχους Επιμονή – για πόσο διάστημα διατηρείται η προσπάθεια Διαστάσεις παρακίνησης: α) Εσωτερική: πηγάζει μέσα από τον άνθρωπο β) Εξωτερική: πηγάζει από εξωτερικές πηγές Ομάδες θεωριών: α) Παραδοσιακή: κύριο κίνητρο είναι οι οικονομικές απολαβές β) Ανθρωπίνων Σχέσεων: δεσπόζει η ανάγκη ταυτότητας και αυτοσεβασμού γ) Αναγκών ή περιεχομένου: επικέντρωση στις ατομικές ανάγκες δ) Διαδικασιών: επικέντρωση στις νοητικές διεργασίες του μυαλού που επηρεάζουν τη συμπεριφορά

19 Θεωρίες παρακίνησης Πρώιμες θεωρίες παρακίνησης
Θεωρία της ιεράρχησης αναγκών του Maslow. Θεωρία Χ και Θεωρία Ψ του McGregor. Θεωρία δύο παραγόντων (Παρακίνησης-Υγιεινής) του Herzberg. Θεωρία των αναγκών του McClelland Σύχρονες Θεωρίες Παρακίνησης Θεωρία της αυτοδιάθεσης Θεωρία της στοχοθέτησης- Διοίκηση βάσει στόχων Θεωρία αυτοαποτελεσματικότητας Θεωρία της ισότητας Θεωρία της προσδοκίας

20 Θεωρία της ιεράρχησης αναγκών του Maslow
Αυτοπραγμάτωσης Εκτίμησης Κοινωνική Ασφάλειας Βιολογικές Υψηλότερες Χαμηλότερες

21 Θεωρία Χ και Θεωρία Ψ του McGregor
Θεωρούν την εργασία εξίσου φυσιολογική με την ξεκούραση ή το παιχνίδι. Θα επιδείξουν αυτοδιεύθυνση και αυτοέλεγχο αν είναι αφοσιωμένοι στους στόχους Εγγενής αντιπάθεια προς την εργασία και θα προσπαθήσουν να την αποφύγουν. Πρέπει να εξαναγκάζονται, να ελέγχονται ή να απειλούνται με τιμωρία

22 Παράγοντες παρακίνησης
Θεωρία δύο παραγόντων του Herzberg Ποιότητα επίβλεψης Μισθός Εταιρικές πολιτικές Εργασιακές συνθήκες Σχέσεις Εργασιακή ασφάλεια Παράγοντες υγιεινής Δυσαρεστημένος Μη ικανοποιημένος Ευκαιρίες προαγωγής Ευκαιρίες για προσωπική εξέλιξη Αναγνώριση Ευθύνη Επίτευγμα Παράγοντες παρακίνησης Ικανοποιημένος Μη ικανοποιημένος

23 Θεωρία των αναγκών του McClelland
Ανάγκη για επίτευξη Η ενόρμηση για αριστεία Ανάγκη για εξουσία Η ανάγκη να κάνετε τους άλλους να συμπεριφερθούν με τρόπο που διαφορετικά δεν θα συμπεριφέρονταν Ανάγκη για δημιουργία κοινωνικών δεσμών Η ανάγκη για φιλικές και στενές διαπροσωπικές σχέσεις

24 Θεωρία της αυτοδιάθεσης
Οι άνθρωποι προτιμούν να αισθάνονται ότι έχουν τον έλεγχο των ενεργειών τους, οπότε, όταν εξαναγκάζονται να κάνουν κάτι που μέχρι πρότινος απολάμβαναν, η παρακίνηση θα μειωθεί. Ένα παράδειγμα είναι η θεωρία γνωστικής αξιολόγησης, που προτείνει ότι η εισαγωγή εξωγενών ανταμοιβών για κάποια δουλειά (μισθός) που μέχρι πρότινος προσέφερε ενδογενή ανταμοιβή συνήθως μειώνει τη συνολική παρακίνηση Οι λεκτικές ανταμοιβές αυξάνουν την ενδογενή παρακίνηση, ενώ οι υλικές ανταμοιβές την υπονομεύουν

25 Θεωρία στοχοθέτησης & Διοίκηση βάσει στόχων
Θεωρία στοχοθέτησης: Οι στόχοι αυξάνουν την απόδοση όταν είναι: Συγκεκριμένοι Δύσκολοι, αλλά αποδεκτοί Συνοδευμένοι από ανατροφοδότηση (ιδιαίτερα αυτοπαραγόμενη ανατροφοδότηση) Απρόοπτα στη θεωρία στοχοθέτησης: Αφοσίωση στο στόχο – καλύτερα δημοσιοποιημένοι στόχοι! Χαρακτηριστικά του έργου – καλύτερα απλοί και οικείοι! Διοίκηση βάσει στόχων Οι συνολικοί στόχοι του οργανισμού μεταφράζονται σε συγκεκριμένους στόχους για τις μονάδες και τα άτομα Κοινά συστατικά: Συγκεκριμενοποίηση των στόχων Σαφές χρονικό πλαίσιο Ανατροφοδότηση ως προς την απόδοση Συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων

26 Θεωρία αυτοαποτελεσματικότητας ή θεωρία κοινωνικής μάθησης
Η πεποίθηση ενός ατόμου ότι είναι ικανό να διεκπεραιώσει μια ανάθεση Η αυτοαποτελεσματικότητα αυξάνεται μέσα από την: Πραξιακή γνώση – απόκτηση πείρας Έμμεση μοντελοποίηση – βλέπετε κάποιον άλλο να διεκπεραιώνει την εργασία Λεκτική πειθώ – κάποιος σας πείθει ότι διαθέτετε τα απαραίτητα προσόντα Διέγερση – ενεργοποιείστε

27 Θεωρία της ισότητας Οι εργαζόμενοι σταθμίζουν τι καταθέτουν σε μια συγκεκριμένη δουλειά (εισροή) σε σχέση με αυτό που παίρνουν από αυτή (αποτέλεσμα). Συγκρίνουν το λόγο αποτελέσματος-εισροής με αυτόν παρόμοιων άλλων Το αποτέλεσμά σου Η εισροή σου Το αποτέλεσμά μου Η εισροή μου

28 Θεωρία ισότητας και αντιδράσεις στην άνιση αμοιβή
Αντιδράσεις υπαλλήλων σε σύγκριση με δίκαια αμειβόμενους υπαλλήλους Οι υπάλληλοι είναι: Πληρωμή με βάση το: Κομμάτι Χρόνο Υπερ-αμοιβόμενοι Θα παραγάγουν λιγότερες, αλλά υψηλότερης ποιότητας μονάδες Θα παραγάγουν περισσότερο Υπο-αμοιβόμενοι Παράγουν μεγάλο αριθμό χαμηλής ποιότητας μονάδων Παραγουν λιγότερο έργό ή έργο χαμηλότερης ποιότητας

29 Θεωρία ισότητας: Μορφές δικαιοσύνης

30 Τρεις βασικές σχέσεις:
Θεωρία της προσδοκίας Τρεις βασικές σχέσεις: Προσπάθειας-απόδοσης: η πιθανότητα, κατά το άτομο, η καταβολή ενός δεδομένου βαθμού προσπάθειας να οδηγήσει σε επιτυχή απόδοση Απόδοσης-ανταμοιβής: η πεποίθηση ότι η επιτυχής απόδοση οδηγεί στο επιθυμητό αποτελέσμα Ανταμοιβών - προσωπικών στόχων: η ελκυστικότητα του οργανωσιακού αποτελέσματος (ανταμοιβή) για το άτομο

31 Συμμετοχική διοίκηση Οι υφιστάμενοι μοιράζονται έναν σημαντικό βαθμό της εξουσίας λήψης αποφάσεων με τους ανωτέρους τους Απαιτούμενες συνθήκες: Τα θέματα πρέπει να είναι σχετικά Οι υπάλληλοι πρέπει να έχουν ικανότητες και γνώση Όλα τα μέρη πρέπει να ενεργούν καλή τη πίστει Περιορισμένη επιρροή στην παραγωγικότητα, την παρακίνηση και την εργασιακή ικανοποίηση

32 Αντιπροσωπευτική συμμετοχή
Οι εργαζόμενοι εκπροσωπούνται από μια μικρή ομάδα υπαλλήλων που συμμετέχουν στις αποφάσεις οι οποίες επηρεάζουν το προσωπικό Εργασιακά συμβούλια Αντιπρόσωποι σε διοικητικά συμβούλια των εταιρειών Επιθυμεί την αναδιανομή της εξουσίας στο πλαίσιο ενός οργανισμού Δεν δείχνει να είναι ιδιαίτερα παρακινητική

33 Ανταμοιβή υπαλλήλων Πόσο θα πληρωθούν οι υπάλληλοι;
Σημαντικές στρατηγικές αποφάσεις σε σχέση με τις ανταμοιβές: Πόσο θα πληρωθούν οι υπάλληλοι; Πόσο θα πληρωθούν οι μεμονωμένοι υπάλληλοι; Ποιες παροχές θα προσφερθούν; Πώς δομούνται τα προγράμματα αναγνώρισης υπαλλήλων;

34 26/11/2018 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 Ηγεσία

35 Διοίκηση Η διοίκηση έχει να κάνει με τον χειρισμό σύνθετων καταστάσεων. Η καλή διοίκηση επιφέρει την τάξη και τη σταθερότητα καταρτίζοντας επίσημα προγράμματα, σχεδιάζοντας αυστηρές δομές οργανισμών και παρακολουθώντας τα αποτελέσματα σε σχέση με τα προγράμματα.

36 Ηγεσία Η ηγεσία, αντίθετα, έχει να κάνει με το χειρισμό των αλλαγών.
Η ηγεσία, αντίθετα, έχει να κάνει με το χειρισμό των αλλαγών. Οι ηγέτες προσδιορίζουν την κατεύθυνση αναπτύσσοντας ένα όραμα για το μέλλον· στη συνέχεια συντάσσουν τα άτομα μεταδίδοντας το όραμα και εμπνέοντάς τα να ξεπεράσουν τα εμπόδια.

37 Δεν είναι όμως όλοι οι ηγέτες μάνατζερ, αλλά ούτε και όλοι οι μάνατζερ ηγέτες.
Το γεγονός ότι ένας οργανισμός παραχωρεί στους μάνατζερ κάποια τυπικά δικαιώματα δεν συνιστά εγγύηση ότι θα ηγηθούν του οργανισμού αποτελεσματικά. Οι ηγέτες μπορούν να αναδειχθούν τόσο από το εσωτερικό της ομάδας όσο και μέσω επίσημου διορισμού..

38 Οι οργανισμοί χρειάζονται ισχυρή ηγεσία και ισχυρή διοίκηση για να επιτύχουν το βέλτιστο αποτέλεσμα.
Στις μέρες μας χρειαζόμαστε ηγέτες που θα αμφισβητήσουν το κατεστημένο, θα δημιουργήσουν οράματα για το μέλλον και θα αποτελέσουν έμπνευση για τα μέλη των οργανισμών, ώστε να θέλουν να υλοποιήσουν αυτά τα οράματα.

39 Χρειαζόμαστε επίσης μάνατζερ που θα καταρτίσουν λεπτομερή προγράμματα, θα δημιουργήσουν αποδοτικές δομές οργανισμών και θα επιβλέπουν τις καθημερινές λειτουργίες.

40 Διαφορές Ηγεσίας/ διοίκησης
Διοίκηση Συντάσσει το δυναμικό και εμπνέει τους εργαζομένους να ολοκληρώσουν το όραμα και να ξεπεράσουν τα εμπόδια Προσδιορίζει μια κατεύθυνση με όραμα Χειρισμός των αλλαγών Χειρίζεται πολύπλοκα ζητήματα Επιφέρει την τάξη και τη σταθερότητα Σχεδιάζει προγράμματα, δομές, και παρακολουθεί τα αποτελέσματα Ηγεσία είναι η ικανότητα άσκησης επιρροής σε μια ομάδα με στόχο την υλοποίηση ενός οράματος ή μιας σειράς στόχων

41 Παραδοσιακές θεωρίες ηγεσίας: Θεωρίες χαρακτηριστικών
Παραδοσιακές θεωρίες ηγεσίας: Θεωρίες χαρακτηριστικών Η θεωρία χαρακτηριστικών της ηγεσίας εστιάζεται στα προσωπικά γνωρίσματα και χαρακτηριστικά Πλαίσιο των Πέντε Μεγάλων παραγόντων Η εξωστρέφεια έχει την πιο στενή σχέση με την ηγεσία Η ευσυνειδησία και η δεκτικότητα στις εμπειρίες σχετίζονται επίσης στενά με την ηγεσία Η προσήνεια και η συναισθηματική σταθερότητα δεν σχετίζονται με την ηγεσία Η συναισθηματική νοημοσύνη σχετίζεται με την ηγεσία, εντούτοις ο δεσμός αυτός δεν έχει διερευνηθεί επαρκώς

42 Παραδοσιακές θεωρίες ηγεσίας: συμπεριφορικές θεωρίες
Οι συμπεριφορές μπορούν να διδαχθούν – τα χαρακτηριστικά όχι Οι ηγέτες εκπαιδεύονται – δεν γεννιούνται

43 Συμπεριφορικές θεωρίες: Μελέτες του Ohio State University
Ανέπτυξαν δύο κατηγορίες ηγετικής συμπεριφοράς: Δόμηση του έργου Μέριμνα για το άτομο Επιχειρεί να οργανώσει τη δουλειά, τις εργασιακές σχέσεις και τους στόχους Μέριμνα για την ευμάρεια, την ευημερία, το κύρος και την ικανοποίηση των υφισταμένων

44 Συμπεριφορικές θεωρίες: μελέτες του Πανεπιστημίου του Μίσιγκαν
Ανέπτυξαν δύο κατηγορίες ηγετικής συμπεριφοράς: Προσανατολισμένος στην παραγωγή στο άτομο Initiating Structure Consideration Έμφαση στις τεχνικές πτυχές της δουλειάς ή στις εργασίες: οι άνθρωποι είναι το μέσο για κάποιο στόχο Έμφαση στις διαπροσωπικές σχέσεις και αποδοχή των ατομικών διαφορών

45 Ενδεχομενικές θεωρίες
Επιχειρούν να συνταιριάξουν το στιλ ηγεσίας με το εργασιακό πλαίσιο, καθώς ένα στιλ ηγεσίας δεν λειτουργεί σε όλες τις περιπτώσεις. Το μοντέλο του Fiedler Θεωρία συναλλαγής ηγέτη-μέλους

46 Το μοντέλο ηγεσίας του Fiedler
Το μοντέλο αυτό προτείνει ότι η αποτελεσματική απόδοση μιας ομάδας εξαρτάται από το συνταίριασμα ανάμεσα στο στιλ του ηγέτη και στο βαθμό στον οποίο ο ηγέτης ελέγχει την κατάσταση Προσδιορισμός του στιλ ηγεσίας: Ο λιγότερο προτιμώμενος συνάδελφος καθορίζει το στιλ ηγεσίας (σταθερό χαρακτηριστικό) Προσανατολισμένος στη σχέση Προσανατολισμένος στην εργασία Συνταίριασμα του στιλ ηγεσίας με το βαθμό καταστασιακού ελέγχου: Σχέσεις ηγέτη-μέλους Δόμηση των καθηκόντων Εξουσία της θέσης

47 Θεωρία συναλλαγής ηγέτη-μέλους
Οι ηγέτες φέρονται στους υφισταμένους διαφορετικά Μέλη της εσω-ομάδας: Κοντά στον ηγέτη σε στάση ή προσωπικότητα Λαμβάνουν μεγαλύτερο μέρος της προσοχής του ηγέτη Λαμβάνουν ιδιαίτερα προνόμια Έχουν υψηλότερους δείκτες απόδοσης Χαμηλότερη κινητικότητα Μεγαλύτερη ικανοποίηση

48 Χαρισματική ηγεσία Όραμα Ανάληψη προσωπικών κινδύνων
Απόδοση επικών ηγετικών ικανοτήτων όταν οι υφιστάμενοι παρατηρούν ορισμένες συμπεριφορές: Όραμα Ανάληψη προσωπικών κινδύνων Ευαισθησία απέναντι στους υφισταμένους Εντυπωσιακές συμπεριφορές

49 Οι χαρισματικοί ηγέτες είναι εκείνοι που θεωρούνται ότι διαθέτουν επικές ή εξαιρετικές ηγετικές ικανότητας όταν επιδεικνύουν συγκεκριμένες συμπεριφορές.

50 Οι χαρισματικοί ηγέτες
έχουν ένα όραμα, είναι πρόθυμοι να αναλάβουν προσωπικούς κινδύνους προκειμένου να επιτύχουν αυτό το όραμα, επιδεικνύουν ευαισθησία στις ανάγκες των υφισταμένων καθώς και μη συμβατικές συμπεριφορές.

51 Μετασχηματιστική ηγεσία
Συναλλακτικοί ηγέτες – κατευθύνουν τους υφισταμένους τους προς καθιερωμένους στόχους διευκρινίζοντας τις απαιτήσεις ως προς το ρόλο και τα καθήκοντα Μετασχηματιστικοί ηγέτες – εμπνέουν τους υφισταμένους τους να υπερβούν το ίδιον συμφέρον τους για το καλό του οργανισμού

52 Οι συναλλακτικοί ηγέτες
Οι συναλλακτικοί ηγέτες παρέχουν έμπνευση στους υφισταμένους τους με το να ενδιαφέρονται για τις ανησυχίες τους, να τους βοηθούν να επανεξετάσουν προηγούμενα προβλήματα με νέους τρόπους και να τους ενθαρρύνουν να επιτύχουν τους στόχους ως ομάδα..

53 Μπορούν να έχουν εξαιρετική επίδραση στους υφισταμένους τους, εμπνέοντάς τους προς ανιδιοτελείς στόχους που ωφελούν τον οργανισμό

54 Οι αυθεντικοί ηγέτες Οι αυθεντικοί ηγέτες γνωρίζουν ποιοι είναι, γνωρίζουν τα πιστεύω τους και ενεργούν με βάση τις αξίες και τις πεποιθήσεις τους ανοιχτά και ειλικρινά. Οι υφιστάμενοί τους τους θεωρούν ηθικά άτομα. Το βασικό χαρακτηριστικό που προκύπτει, λοιπόν, από την αυθεντική ηγεσία είναι η εμπιστοσύνη.

55 Οι αυθεντικοί ηγέτες μοιράζονται πληροφορίες, ενθαρρύνουν την ανοιχτή επικοινωνία και μένουν πιστοί στα ιδανικά τους. Το αποτέλεσμα: οι άνθρωποι καταλήγουν να έχουν πίστη σε αυτούς. Κάποιοι ερευνητές, όπως ο Robert House, πιστεύουν ότι η χαρισματική και η συναλλακτική ηγεσία είναι ουσιαστικά συνώνυμες

56 Ο ηγέτες που επιδεικνύει υψηλή μετασχηματικές ηγετικές ιδιότητες είναι πιθανό ότι θα έχει υψηλό δείκτη χαρισματικότητας. Και οι χαρισματικοί και οι μετασχηματιστικοί ηγέτες μπορούν να επιδείξουν τις ιδιότητες της αυθεντικής ηγεσίας και να εμπνεύσουν εμπιστοσύνη στους υφισταμένους τους.

57 Ουσιαστικά, οι ερευνητές έχουν προσπαθήσει να ενώσουν την ηθική με τη χαρισματική ηγεσία προωθώντας την ιδέα της κοινωνικοποιημένης χαρισματικής ηγεσίας - της ηγεσίας που φέρει αλλοκεντρικές αξίες μέσω των ηγετών που διαμορφώνουν τη χρηστή συμπεριφορά.

58 Γιατί λειτουργεί η μετασχηματιστική ηγεσία
Δημιουργικότητα Οι υφιστάμενοι ενθαρρύνονται να είναι πιο καινοτόμοι και δημιουργικοί Στόχοι Οι υφιστάμενοι επιδιώκουν πιο φιλόδοξους στόχους και έχουν μεγαλύτερη προσωπική δέσμευση σε αυτούς Όραμα Γεννά αφοσίωση από την πλευρά των υφισταμένων και μεγαλύτερη εμπιστοσύνη

59 Αυθεντική ηγεσία: η ηθική ως θεμέλιο για την ηγεσία;
Οι αυθεντικοί ηγέτες γνωρίζουν ποιοι είναι, γνωρίζουν τα πιστεύω και τις αξίες τους, και ενεργούν με βάση αυτά τα πιστεύω και τις αξίες ανοιχτά και ειλικρινά Δημιουργούν εμπιστοσύνη Ενθαρρύνουν την ανοιχτή επικοινωνία

60 Διαδικτυακοί ηγέτες Η δικτυακή επικοινωνία αποτελεί ένα ισχυρό κανάλι
Η δικτυακή επικοινωνία αποτελεί ένα ισχυρό κανάλι Οι προκλήσεις περιλαμβάνουν την εμπιστοσύνη με βάση την ταύτιση Η ηγεσία μπορεί να είναι αποτελεσματική σε ένα διαδικτυακό περιβάλλον και ισχύουν πολλές από τις θεωρίες Η ηλεκτρονική επικοινωνία και οι δεξιότητες στη γραφή πρέπει να αποτελούν προέκταση των διαπροσωπικών δεξιοτήτων

61 Οργανωσιακή κουλτούρα
26/11/2018 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 Οργανωσιακή κουλτούρα

62 Οργανωσιακή κουλτούρα
«Δεν μπορώ να την ορίσω, αλλά την αναγνωρίζω όταν την βλέπω» Ορισμός: Ένα σύστημα κοινού νοήματος που διαθέτουν τα μέλη, το οποίο διακρίνει έναν οργανισμό από τους άλλους.

63 Χαρακτηριστικά της Οργανωσιακής κουλτούρας
Καινοτομία και ανάληψη κινδύνων Προσοχή στη λεπτομέρεια Προσανατολισμός στο αποτέλεσμα Προσανατολισμός στον άνθρωπο Προσανατολισμός στην ομάδα Επιθετικότητα Σταθερότητα

64 Έχουν οι οργανισμοί ενιαίες κουλτούρες;
Κυρίαρχη κουλτούρα: θεμελιώδεις αξίες που είναι αποδεκτές από την πλειονότητα των μελών ενός οργανισμού Υποκουλτούρες: αναπτύσσονται ως επί το πλείστον σε μεγάλους οργανισμούς προκειμένου να αποτυπωθούν κοινά προβλήματα, καταστάσεις ή εμπειρίες των μελών (π.χ τμήμα Προμηθειών) Ενδεχομένως οι υποκουλτούρες να τροποποιούν την κυρίαρχη κουλτούρα προσθέτοντας ή τροποποιώντας τις βασικές αξίες

65 Ισχυρές κουλτούρες Σε μια ισχυρή κουλτούρα, οι θεμελιώδεις αξίες του οργανισμού και υποστηρίζονται ένθερμα και χαίρουν ευρείας αποδοχής Η Ισχυρή Κουλτούρα: Ασκεί αξιόλογη επιρροή στη συμπεριφορά των μελών Μείωση της κινητικότητας καθώς αυξάνεται η συνεκτικότητα των μελών

66 Οι Λειτουργίες της κουλτούρας
Ρόλο Οριοθέτησης (δημιουργεί χαρακτηριστικά που διαφοροποιούν το οργανισμό) Αίσθηση ταυτότητας στα μέλη του Ευνοεί την αφοσίωση των μελών πέρα από το ίδιον συμφέρον Λειτουργεί ως συνδετικός κρίκος συμβάλλοντας στη διατήρηση της σταθερότητας του κοινωνικού συστήματος Μηχανισμός πρόσδοσης νοήματος και ελέγχου

67 Η κουλτούρα ως τροχοπέδη
Θεσμοποίηση Οι αποδεκτές μορφές συμπεριφοράς θα πρέπει να αμφισβητούνται καθώς μπορούν να πνίξουν την καινοτομία Φραγμός για την αλλαγή Η μεταστροφή της κουλτούρας γίνεται με αργό ρυθμό – ακόμα και σε περιβάλλον που υφίσταται ραγδαίες αλλαγές Φραγμός για την ποικιλομορφία Η κουλτούρα επιδιώκει να ελαχιστοποιήσει την ποικιλομορφία Ενδεχόμενη εισαγωγή μεροληψίας και προκατάληψης Φραγμός για τις συγχωνεύσεις και τις εξαγορές Οι αντικρουόμενες οργανωσιακές κουλτούρες αποτελούν πρωταρχικό λόγο αποτυχίας συγχωνεύσεων

68 Η δημιουργία κουλτούρας
Οι ιδρυτές αποτελούν την θεμελιώδη πηγή της Οργανωσιακής κουλτούρας Τρεις τρόποι δημιουργίας Οργανωσιακής κουλτούρας: Πρόσληψη και διατήρηση υπαλλήλων που σκέφτονται παρόμοια με τους ιδρυτές Κατηχούν και κοινωνικοποιούν τους υπαλλήλους με τον τρόπο σκέψης και αίσθησης των ιδρυτών Οι ιδρυτές δρουν ως πρότυπο ενθαρρύνοντας τα μέλη με τη συμπεριφορά τους να ταυτιστούν μαζί τους

69 Συντήρηση μιας κουλτούρας
Η Επιλογή προσωπικού που ταιριάζουν Τα Υψηλόβαθμα στελέχη συντάσσουν νόρμες συμπεριφοράς των μελών του οργανισμού Η Κοινωνικοποίηση αποτελεί διαδικασία προσαρμογής των νέων μελών στην υπάρχουσα κουλτούρα

70 Μορφές μάθησης της Κουλτούρας
Τέσσερις μορφές μετάδοσης της κουλτούρας στο προσωπικό: Ιστορίες – παρέχουν εξηγήσεις Τελετουργικά – αποτελούν επαναλαμβανόμενες αλληλουχίες δραστηριοτήτων όπου ενισχύουν τις βασικές αξίες του οργανισμού Υλικά σύμβολα – αναδεικνύουν σπουδαιότητα Γλώσσα – προσδιορίζει και διαχωρίζει τα μέλη

71 Δημιουργία μιας ηθικής Οργανωσιακής κουλτούρας
Τρόποι με τους οποίους οι μάνατζερ συμβάλλουν στην ηθική κουλτούρα: Να αποτελούν παράδειγμα προς μίμηση – θετικό μήνυμα στους υπαλλήλους Να κοινωνούν ηθικές προσδοκίες συντάσσοντας Οργανωσιακό κώδικα δεοντολογίας Εκπαίδευση σε θέματα ηθικής π.χ. σεμινάρια Επιβράβευση με εμφανή τρόπο ηθικών συμπεριφορών και τιμωρία των ανήθικων Να παρέχουν μηχανισμούς προστασίας προκειμένου να δημιουργηθεί δίαυλος επικοινωνίας για ανήθικες συμπεριφορές

72 Δημιουργία μιας θετικής Οργανωσιακής κουλτούρας
Θετική οργανωσιακή κουλτούρα είναι η κουλτούρα που δίνει έμφαση στα ακόλουθα: Στήριξη στα θετικά χαρακτηριστικά των υπαλλήλων Περισσότερη ανταμοιβή από τιμωρία Δυναμικότητα και ανάπτυξη του υπαλλήλου

73 Δημιουργία ηθικής κουλτούρας
Η διοίκηση μπορεί να αποτελέσει ορατό πρότυπο. Η διοίκηση μπορεί επίσης να επικοινωνεί τις ηθικές προσδοκίες. Η διοίκηση μπορεί επίσης να παρέχει και ηθική εκπαίδευση. Η διοίκηση μπορεί εμφανώς να ανταμείψει τις ηθικές πράξεις και να τιμωρήσει τις ανήθικες. Εντέλει, ο οργανισμός χρειάζεται να παρέχει τυπικούς μηχανισμούς έτσι ώστε οι υπάλληλοι να μπορούν να συζητήσουν τα ηθικά διλήμματα και να αναφέρουν την ανήθικη συμπεριφορά χωρίς τον φόβο της επίπληξης.

74 Μετάδοση της οργανωσιακής κουλτούρα
Ιστορίες: Οι ιστορίες περιλαμβάνουν την αφήγηση γεγονότων. Αυτές οι ιστορίες ενώνουν το παρόν με το παρελθόν και παρέχουν εξηγήσεις και νομιμότητα για τις τρέχουσες πρακτικές. Τελετουργικά: Τα τελετουργικά είναι επαναλαμβανόμενες αλληλουχίες δραστηριοτήτων που εκφράζουν και ενισχύουν τις βασικές αξίες του οργανισμού (σημαντικοί στόχοι).

75 Υλικά σύμβολα: μέγεθος των γραφείων, κομψότητα της επίπλωσης, τα προνόμια των διευθυντικών στελεχών, η ένδυση. Αυτά τα υλικά σύμβολα μεταφέρουν στους υπαλλήλους το ποιος είναι σημαντικός, τον βαθμό ισότητας που επιθυμεί η ανώτατη διοίκηση και τα είδη συμπεριφοράς που είναι κατάλληλα.

76 Γλώσσα: Οι νέοι υπάλληλοι συχνά κατακλύζονται από ακρωνύμια και από την ιδιωματική γλώσσα, η οποία, όμως, εφόσον αφομοιωθεί, θα λειτουργήσει ως παρονομαστής ενώνοντας τα μέλη μιας κουλτούρας ή υποκουλτούρας.

77 Οργανωσιακή αλλαγή και διαχείριση άγχους
26/11/2018 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 Οργανωσιακή αλλαγή και διαχείριση άγχους

78 Δυνάμεις που υποκινούν την αλλαγή
Οι οργανισμοί/επιχειρήσεις δεν είναι ποτέ στατικοί. Αλληλεπιδρούν ασταμάτητα με το περιβάλλον στο οποίο λειτουργούν. Η αλλαγή είναι τρόπος ζωής στις σύγχρονες επιχειρήσεις. Οργανισμοί, εφαρμόζουν τεχνικές Οργανωσιακής Ανάπτυξης για να είναι περισσότερο αποτελεσματικοί και για να μπορούν να προσαρμοστούν στις ολοένα αυξανόμενες αλλαγές του περιβάλλοντος

79 Δυνάμεις που υποκινούν την αλλαγή
Δύναμη Παραδείγματα Φύση εργατικού δυναμικού Μεγαλύτερη πολιτισμική ποικιλομορφία Πληθυσμός που γερνάει Πολλοί νεοεισερχόμενοι με ανεπαρκείς δεξιότητες Τεχνολογία Πιο γρήγοροι, φθηνοί και φορητοί υπολογιστές Ανταλλαγή μουσικής στο διαδίκτυο Αποκωδικοποίηση του γενετικού κώδικα του ανθρώπου Οικονομικά σοκ Αστάθεια χρηματιστηρίου Μετανάστευση σε εργασίες υψηλών και χαμηλών δεξιοτήτων Ενεργειακό κόστος στα ύψη Ανταγωνισμός Παγκόσμιοι ανταγωνιστές Συγχωνεύσεις και ενοποιήσεις Ανάπτυξη ηλεκτρονικού εμπορίου Κοινωνικές τάσεις Ιδεατές αίθουσες συζητήσεων στο διαδίκτυο Συνταξιοδότηση της γενιάς baby boom Αύξηση αλυσίδων μεγάλων εκπτώσεων και πολυκαταστημάτων Παγκόσμιο πολιτικό σκηνικό Πόλεμος Ιράκ-ΗΠΑ Άνοιγμα αγορών στις χώρες του Ειρηνικού Πόλεμος κατά της τρομοκρατίας

80 Πηγές αντίστασης στην αλλαγή
της Ατομικές Οργανωσιακές Συνήθεια Ασφάλεια Οικονομικοί παράγοντες Φόβος του αγνώστου Επιλεκτική επεξεργασία πληροφοριών Δομική αδράνεια Περιορισμένο εύρος αλλαγών Αδράνεια της ομάδας Απειλή για την εμπειρογνωσία Απειλή για τις εδραιωμένες σχέσεις εξουσίας και την εδραιωμένη κατανομή πόρων

81 Προσεγγίσεις για τη διαχείριση της οργανωσιακής αλλαγής
Το μοντέλο αλλαγής τριών βημάτων του Lewin Το σχέδιο οκτώ βημάτων του Kotter για την εφαρμογή της αλλαγής Οργανωσιακή ανάπτυξη

82 Το μοντέλο αλλαγής τριών βημάτων του Lewin
Η αποπαγιοποίηση μπορεί να επιτευχθεί με: Την αύξηση των κινητήριων δυνάμεων, που κατευθύνουν τη συμπεριφορά να αποκλίνει από την ισχύουσα κατάσταση Τη μείωση των δυνάμεων συγκράτησης, που εμποδίζουν την απομάκρυνση από την ισορροπία. Το συνδυασμό των δύο ανωτέρω προσεγγίσεων

83 Το σχέδιο οχτώ βημάτων του Kotter
Δημιουργήστε μια αίσθηση επείγοντος Σχηματίστε μια συμμαχία Δημιουργήστε ένα νέο όραμα Κάντε γνωστό το όραμα Ενδυναμώστε τους άλλους Ανταμείψτε τις επιτυχίες Εδραιώστε τις βελτιώσεις Ενισχύστε την αλλαγή Αποπαγιοποίηση Αλλαγή Επαναπαγιοποίηση

84 Οργανωσιακή ανάπτυξη (ΟΑ)
Η διεργασία που χρησιμοποιείται για να ενισχύσει και να εμπλουτίσει τόσο την αποτελεσματικότητα του οργανισμού αλλά και την ποιότητα ζωής των υπαλλήλων της μέσα από σχεδιασμένες παρεμβάσεις. Βασίζεται σε ανθρωπιστικές-δημοκρατικές αξίες: Σεβασμός προς τους ανθρώπους Εμπιστοσύνη και υποστήριξη Εξίσωση εξουσίας Ανοιχτή αντιμετώπιση Συμμετοχή

85 Προώθηση μιας κουλτούρας αλλαγών και καινοτομίας
Η καινοτομία είναι μια νέα ιδέα, που βρίσκει εφαρμογή στην εισαγωγή ή βελτίωση ενός προϊόντος, μιας διαδικασίας ή μιας υπηρεσίας. Πηγές καινοτομίας που περιλαμβάνονται: δομή, κουλτούρα, ανθρώπινοι πόροι

86 Πρωτεργάτες ιδεών Οι μάνατζερ που δραστήρια και με ενθουσιασμό προωθούν μια ιδέα, δημιουργούν στήριξη, υπερνικούν την αντίσταση και διασφαλίζουν την υλοποίηση της καινοτομίας Διαθέτουν εξαιρετικά υψηλή αυτοπεποίθηση, επιμονή, ενεργητικότητα και την προδιάθεση ανάληψης κινδύνων Χρησιμοποιούν την έμπνευση και το όραμα για να εξασφαλίσουν την αφοσίωση των άλλων Διαθέτουν ελευθερία λήψης αποφάσεων

87 Εργασιακό άγχος Δυναμική κατάσταση στην οποία ένα άτομο βρίσκεται αντιμέτωπο με μια ευκαιρία, απαίτηση ή κάποιο πόρο που σχετίζεται με αυτό που επιθυμεί το άτομο, και για την οποία το αποτέλεσμα θεωρείται τόσο αβέβαιο όσο και σημαντικό. Τύποι: Άγχος πρόκλησης – μπορεί να βελτιώσει την απόδοση Άγχος παρεμπόδισης –προκύπτει από τα εμπόδια για την επίτευξη στόχων– κυρίως αρνητικό

88 Διαχείριση άγχους Οργανωσιακά Ατομικά Επιλογή υπαλλήλου Οργανωσιακή επικοινωνία Προγράμματα στοχοθέτησης Επανασχεδιασμός εργασίας Συμβουλευτική Διαχείριση χρόνου Φυσική άσκηση Οι μάνατζερ δεν έχουν άμεσο έλεγχο στο ατομικό άγχος, και υπάρχουν ηθικά ζητήματα όσον αφορά την εισβολή στην προσωπική ζωή των υπαλλήλων